CAPITULO XIII: PAGO POR DESEMPEO E INCENTIVOS FINANCIEROS

XIII. EL DINERO Y LA MOTIVACIN: ANTECEDENTES Frederick Taylor Padre del movimiento de administracin cientfica, segn el cual un da de trabajo justo depende de un proceso cuidadoso y formal de inspeccin y observacin. y Da De Trabajo Justo Observacin de Frederick Taylor de que la determinacin al azar de los requerimientos de trabajo a destajo y los salarios por parte de los supervisores no era suficiente y que se requera un estudio cuidadoso para definir cuotas aceptables de produccin para cada puesto. y Administracin Cientfica Implica un estudio cuidadoso, "cientfico", de todos los factores que intervienen en el trabajo. Tambin incluye la motivacin y satisfaccin en el puesto de los trabajadores, as como una produccin ptima. y Tipos de planes de incentivos Se utilizan muchos planes de incentivos y hay varias formas de categorizarlos. Para simplificar el anlisis, se clasificarn los siguientes planes de incentivos: incentivos para los empleados de produccin, para los gerentes y ejecutivos, para los vendedores, pago por mrito como incentivo (primordialmente para los empleados de oficina y profesionales) e incentivos a nivel de toda la organizacin. XIII.I PLANES DE TRABAJO A DESTAJO y Trabajo a destajo Sistema de pago basado en el nmero de elementos procesados por cada trabajador individual en una unidad de tiempo, como pueden ser artculos por hora o por da.

Plan de destajo directo En este sistema de pago, cada trabajador recibe una cantidad por pieza producida o procesada en una fbrica o taller.

Plan de destajo garantizado El salario mnimo por hora ms un incentivo por cada pieza producida por encima de un nmero determinado de piezas por hora.

XIII.II VENTAJAS Y DESVENTAJAS Los planes de incentivos por trabajo a destajo tiene varias ventajas. Son sencillos de calcular y fciles de entender para el personal. Los planes por piezas parecen equitativos en principio y su valor como incentivo puede ser poderoso debido a que las recompensas estn directamente vinculadas con el desempeo. XIII.III PLAN DE PRODUCCIN POR HORA y Plan de produccin por hora Plan mediante el cual se paga a un trabajador una tarifa bsica por hora y tambin un porcentaje extra de su tarifa base por la produccin que exceda la norma por hora o por da. Es similar al pago por piezas pero est basado en un porcentaje extra. XIII.IV PLANES DE INCENTIVOS POR EQUIPO O GRUPO y Plan de incentivo por grupo o equipo Plan en el que se establece un criterio de produccin para un grupo de trabajo especfico y se pagan incentivos a los miembros si el grupo excede ese criterio. y Incentivos para gerentes y ejecutivos

Debido al papel que los gerentes desempean en la determinacin de la rentabilidad divisional y corporativa, la mayora de las empresas pagan a sus gerentes y ejecutivos algn tipo de bono o incentivo.12 Por ejemplo, una encuesta reciente revel que aproximadamente el 90% de las grandes compaas estadounidenses paga a sus gerentes y ejecutivos bonos anuales ("de corto plazo"),13 en tanto que otro estudio revel que aproximadamente 70% de las empresas pequeas cuentan con ese tipo de planes.14 En el mismo sentido, los planes de incentivos a largo plazo (como las opciones de acciones), dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la

corporacin en el largo plazo, son utilizados por ms del 50% de las empresas estadounidenses. y Incentivos de corto plazo: el bono anual

Casi todas las compaas cuentan con planes de bono anual dirigidos a motivar el desempeo inmediato de sus gerentes y ejecutivos. A diferencia de los salarios (que pocas veces se reducen para reflejar un descenso en el desempeo), los bonos de incentivos de corto plazo fcilmente pueden producir ajustes superiores o inferiores de 25% o ms en la compensacin total. Son tres los elementos bsicos que se deben tener en consideracin al otorgar incentivos de corto plazo: elegibilidad, determinacin del tamao del fondo y recompensas individuales. La elegibilidad generalmente se decide en una de tres maneras. El primer criterio es la posicin clave, en el que se realiza una revisin puesto por puesto para identificar las posiciones clave (normalmente slo puestos de lnea) que tienen un impacto medible en la rentabilidad. El segundo enfoque consiste en establecer un punto crtico del nivel del salario; en este caso, todos los empleados que ganen ms de una cantidad predeterminada automticamente son elegibles para los incentivos de corto plazo. Finalmente, la elegibilidad puede determinarse mediante el grado salarial. Este es un perfeccionamiento del enfoque del salario crtico y supone que todos los empleados por arriba de cierto grado deben ser elegibles para el programa de incentivos a corto plazo. XIII.V DETERMINACIN DE LAS RECOMPENSAS INDIVIDUALES El tercer elemento es decidir las recompensas individuales que se pagarn. Normalmente se establece un bono meta para cada posicin elegible y se realizan ajustes segn el desempeo superior o inferior a lo proyectado. Podra establecerse una cantidad mxima, quizs el doble del bono meta. Se obtienen las calificaciones de desempeo de cada gerente y se calculan los estimados preliminares de bonos. Con ello, se hacen los clculos de la cantidad total de dinero que se utilizar para los incentivos de corto plazo y se compara con el fondo para bonos disponible. Si es necesario, se ajustan los estimados individuales.

XIII.VI INCENTIVOS DE LARGO PLAZO Estos incentivos estn dirigidos a motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporacin en el largo plazo y dar a las decisiones ejecutivas una perspectiva ms amplia. Si solamente se utilizaran los criterios de corto plazo, un gerente, por ejemplo, podra aumentar la rentabilidad mediante reducciones en el mantenimiento de la planta, tctica que, por supuesto, podra resultar contraproducente para la compaa en dos o tres aos. Otro propsito de estos planes es alentar a los ejecutivos a quedarse en la compaa al proporcionarles la oportunidad de acumular capital (como acciones de la compaa), de acuerdo con el xito a largo plazo de la empresa. XIII.VII OPCIONES DE ACCIONES Una opcin de acciones es el derecho a comprar un nmero determinado de acciones de la compaa a un precio definido durante un periodo especfico. De esta forma, el ejecutivo espera obtener ganancias mediante el ejercicio de su opcin en el futuro pero a precios actuales. Se supone que el precio de las acciones subir, en lugar de mantenerse o bajar de precio. XIII.VIII OTROS PLANES Existen muchos otros tipos de planes de incentivos a largo plazo. Los derechos de apreciacin de acciones (DAA) generalmente se combinan con las opciones de acciones; stos permiten que quien los recibe ejerza la accin (mediante la compra de valores) o que por el contrario simplemente obtenga una tasa sobre el precio de la accin ya sea en efectivo, en valores o en alguna combinacin de ambos. XIII.IX PLANES POR DESEMPEO La necesidad de vincular el pago de ejecutivos ms claramente con el desempeo de la empresa, si bien es ms riesgoso, ha llevado a muchas empresas a instituir los planes por desempeo, que "son planes cuyo pago o valor est determinado por el desempeo financiero medido contra los objetivos establecidos al inicio de un periodo de varios aos". XIII.X APLICACIN DE LOS INCENTIVOS DE LARGO PLAZO Los resultados de un estudio elaborado por la empresa de asesores McKinsey and Company, Inc., indican que el esquema ms sencillo para proporcionar a los gerentesopciones de acciones podra ser la simple y til va de ofrecer incentivos de largo plazo a los ejecutivos de alto nivel.

XIII.XI INCENTIVOS DE LARGO PLAZO PARA EJECUTIVOS EN EL EXTRANJERO El desarrollo de incentivos eficientes a largo plazo para operaciones en el extranjero presenta algunos problemas engaosos, particularmente en relacin con la aplicacin de impuestos. XIII.XII INCENTIVOS PARA LOS VENDEDORES Los planes de compensacin para los vendedores tradicionalmente se basan en incentivos en forma de comisiones por ventas, aunque el uso de comisiones vara de acuerdo con la industria. y Plan de salario En este tipo de plan, al vendedor se le paga un salario fijo, aunque tambin es posible que haya incentivos ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros.Hay varias razones para pagar un sueldo directo. El plan funciona bien cuando el principal objetivo es el trabajo de prospectos (en trminos de encontrar nuevos clientes] o cuando el vendedor bsicamente da servicio a las cuentas, como es el desarrollo y ejecucin de las ventas y los programas de capacitacin en el producto para una fuerza de ventas del distribuidor, o la participacin en muestras comerciales nacionales y locales.40 Tales puestos con frecuencia se encuentran en industrias que venden productos tcnicos. Esta es una razn por la que las industrias de equipo espacial y de transportacin hacen un nfasis en los planes salariales para sus vendedores. y Plan por comisin En este caso, se paga a los vendedores en proporcin directa a sus ventas, por los resultados y solamente por ellos.El plan por comisin tiene varias ventajas. Los vendedores tienen el mayor incentivo posible y hay la tendencia a atraer a personal de ventas con grandes logros, que vea que el esfuerzo conducir directamente a recompensas. Los costos de las ventas son proporcionales a las mismas (y no fijos) y la inversin que hace la compaa para vender es reducida. La comisin tambin es fcil de entender y calcular. y Plan combinado La mayora de las compaas pagan a sus vendedores una combinacin de sueldo y comisiones, y la mayora de estos planes cuenta con un componente salarial importante. La divisin de porcentajes ms frecuente, de acuerdo con un estudio,

fue de 80% desalario base y 20% de incentivos, seguido de cerca por una divisin de 70/30 y en tercer lugar un plan de 60/40. y Pago por merito como incentivo El pago por mrito o aumento por mrito es cualquier incremento salarial que se otorga a un empleado fundado en su desempeo individual. Es diferente de un bono en cuanto a que representa un incremento continuo, mientras que el bono representa un pago de una sola vez. Aunque el trmino pago por mrito puede aplicarse a los aumentos que se otorgan a cualquier empleado exento o no exento, de oficina o de fabricacin, administrativo o no , el trmino se utiliza con ms frecuencia con respecto a los empleados de oficina y particularmente los profesionales, oficinistas o empleados de mostrador y secretarias. XIII.XIII EL PAGO POR MRITO: DOS NUEVAS OPCIONES Los planes tradicionales de pagos por mrito tienen dos caractersticas fundamentales: (1) los aumentos por mrito por lo general se ofrecen a empleados en un tiempo determinado del ao en forma de un salario base superior (o "aumento") y (2) el aumento por mrito por lo general se basa exclusivamente en el desempeo individual (aunque el nivel general de las ganancias de la compaa podra afectar la suma total disponible para los aumentos por mrito).49 En la actualidad se vuelven ms populares dos adaptaciones del plan de pago por mrito. Uno premia los aumentos por mrito en una cantidad total una vez al ao. El otro vincula los premios tanto con el desempeo individual como organizacional. Incentivos para empleados profesionales Los empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicacin de conocimiento adquirido a la solucin de los problemas de la empresa, incluyendo a los abogados, doctores, economistas e ingenieros. Los profesionales casi siempre llegan a sus posiciones luego de perodos prolongados de estudio formal. Planes de reparto de utilidades En un plan de reparto de utilidades, la mayora de los empleados recibe una participacin delas utilidades de la compaa. La investigacin sobre la eficacia de los planes de reparto de utilidades es escasa. En un estudio, aproximadamente la mitad de las compaas encuestadas pensaba que sus planes de reparto de utilidades haban sido benficos,55 pero estos beneficios no eran necesariamente en trminos de un mayor desempeo y

motivacin. Por el contrario, los beneficios organizacionales probablemente son ms sutiles. Plan de propiedad de acciones para los empleados (ppae) En la forma ms bsica de PPAE, una corporacin contribuye con acciones propias, o dinero para comprarlas, a un fideicomiso que se establece con el fin de adquirir acciones de la compaa para los empleados.58 Estas contribuciones, por lo comn, se realizan anualmente y en proporcin a la compensacin total de los empleados, con un lmite del 15% de la compensacin. El fideicomiso retiene los valores en cuentas individuales de los empleados y luego se les entrega al tiempo de su retiro o separacin de la empresa (suponiendo que el empleado ha trabajado con la compaa el tiempo suficiente como para haber logrado acciones). Planscanlon Pocas personas negaran el hecho de que la manera ms poderosa de asegurar un compromiso es sincronizar las metas de la organizacin con las del personal; en otras palabras, asegurar que los dos conjuntos de metas se sobrepongan, y que al tratar de alcanzar sus objetivos el trabajador alcance tambin los de la empresa. Para llegar a esta situacin ideal se han propuesto muchas tcnicas, pero son pocas las que se han aplicado tan ampliamente o con tanto xito como el plan Scanlon, que es un plan de incentivos desarrollado en 1937 por Joseph Scanlon, funcionario del Sindicato de Acereros. Planes de reparto de ganancias El plan Scanlon es en realidad una primera versin de lo que hoy se conoce como Plan de reparto de ganancias, un plan de incentivos que compromete a muchos o todos los empleados en un esfuerzo comn para lograr los objetivos de productividad de la compaa. XIII.XIV PASOS EN UN PLAN DE REPARTO DE GANANCIAS La empresa deseosa de instituir su propio plan de ganancias debe seguir ocho pasos fundamentales.73 Primero, establecer los objetivos generales del plan. Esto podra incluir la necesidad de mejorar la productividad de la compaa o, por ejemplo, reforzar el trabajo en equipo. Segundo, definir las medidas especficas para el desempeo. Por lo general, consisten en medidas de productividad como la mano de obra, las horas o el costo por unidad producida, los prstamos efectuados por hora o el costo total por empleado de tiempo completo. Las posibles medidas financieras utilizables en este punto incluyen las utilidades

antes que el inters y los impuestos, y el rendimiento sobre los activos lquidos. El tercer paso es deducir una frmula, como por ejemplo: "Los gastos de la nmina dividido entre las ventas totales." Esto crea la reserva en dlares que se reparte entre los participantes. (En un estudio se encontr que el 46.7% de incremento en las ganancias fue para empleados y el resto permaneci con la compaa.)74 Cuarto, determinar un mtodo para dividir y distribuir el reparto de ganancias entre los empleados. En este punto, un mtodo tradicional comprende el porcentaje equitativo del salario o repartos iguales, aunque algunos planes tambin tratan de modificar las recompensas hasta una medida lmite basada en el desempeo individual. Quinto, la magnitud del pago debe ser lo bastante significativa para llamar la atencin de los participantes y motivar sus conductas. Un experto sugiere como combinacin eficaz un potencial de 4 o 5% de salario y un 70 u 80% de oportunidad de lograr el objetivo. El sexto componente es la forma de pago, que por lo general es en efectivo pero ocasionalmente en acciones comunes o pagos diferidos en efectivo. Sptimo, se debe decidir con qu frecuencia se pagarn los bonos. Esto a su vez depende de las medidas del desempeo utilizadas: existe la tendencia a calcular anualmente las medidas de desempeo desde el punto de vista financiero, mientras que las medidas de productividad de mano de obra a menudo se calculan trimestral o mensualmente. Por ltimo, el octavo componente es el sistema de apoyo o participativo que se va a utilizar para involucrar a los empleados. En este sentido, los sistemas que se utilizan con mayor frecuencia incluyen los comits directivos, las asambleas de actualizacin, los sistemas de sugerencias, los coordinadores, los equipos para la solucin de problemas, los comits departamentales, los programas de capacitacin, boletines, auditoras internas y auditoras externas. y Cmo hacer que el plan funcione El mtodo de reparto de ganancias como incentivo es un concepto sencillo, pero se deben explicar varios puntos para asegurar que el plan funcione en la prctica.75 Primero, en la mayora de los planes de reparto de ganancias la participacin de los empleados es el factor ms importante para su xito. Obviamente, si los empleados desconfan de los motivos para instalar el plan, no creen que sus sugerencias sern escuchadas o piensan que por alguna razn el plan fracasar, probablemente el plan no tendr xito.

Planes de pago en riesgo Un nmero creciente de empresas, que incluye a Saturn Corp., Toyota Motor Manufacturing y DuPont, estn instituyendo nuevos planes de incentivos en toda la organizacin. Estos planes suelen ser llamados planes de pagos variables pero en esencia son planes que colocan alguna porcin del pago del empleado en riesgo, sujeto al cumplimiento de las metas financieras de la empresa. Problemas de los planes de incentivos Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi todas pueden explicarse en trminos de lo que se sabe sobre la motivacin humana. Para que ocurra la motivacin, el trabajador debe creer que su esfuerzo conducir a recompensas,/ debe desear esa recompensa. En la mayora de los casos, cuando fallan los planes de incentivos se debe a que una o las dos condiciones no se cumplen.78 Los criterios injustos criterios demasiado elevados o inalcanzables son tambin una causa del fracaso de los planes de incentivos. Una segunda razn es el temor real o imaginado de que las tarifas sern reducidas o los criterios incrementados si el desempeo excede los niveles normales durante mucho tiempo. Adapte los incentivos para empleados no exentosal acta de normas de trabajo justo En particular para las compaas ms pequeas, que podran no estar relacionadas con este problema, es importante recordar que de acuerdo cor? esa Acta, slo cierto tipo de bonos son excluibles del clculo para el pago de horas extras de trabajo.91 El problema fundamental es que las tarifas de tiempo extra se deben pagar a los empleados no exentos con base en sus ingresos de la semana anterior, y a menos que los bonos de incentivos estn estructurados adecuadamente, la cantidad de los bonos viene a ser parte del salario de la semana. Considere la etapa actual de negocio de la compaa A fin de disear su plan de incentivos, considere la etapa del ciclo de vida de la empresa.94 Por ejemplo, las compaas pequeas que experimentan un crecimiento rpido, por lo general prefieren un plan de reparto de utilidades ms amplio que los ms complicados planes de incentivos individuales o del tipo de reparto de ganancias. Primero, los planes de reparto de utilidades tienden a ser ms sencillos y menos costosos de implantar y requieren de mucha menos planeacin y papeleo administrativo.

Enfatice las medidas de productividad y calidad Recuerde que la rentabilidad no es siempre lo mismo que la productividad y que, por lo general, los empleados deben ser responsables de la productividad y de la calidad, pero no de la rentabilidad. La razn es que la productividad y la calidad son controlables, en tanto que la rentabilidad podra estar influida por factores como la competencia y las regulaciones gubernamentales. Como resultado, a menos que sea un plan total de reparto de utilidades ms sencillo por el que est optando, sea cuidadoso al formular sus criterios de productividad y calidad, centrndose en medidas que los empleados realmente puedan controlar. Involucre al empleado en el diseo del sistema Suele ser un error aplicar un plan de incentivos sin recabar informacin de sus empleados. Por ello, muchas empresas utilizan un equipo de diseo del programa compuesto por empleados y supervisores seleccionados, que trabajan con los especialistas de compensaciones en el desarrollo del plan, tal vez mediante la exploracin de las idiosincrasias que necesitan tomarse en consideracin o ayudando a comprender las opiniones y actitudes en la planta.