Tema 02 Evaluación y Rendimiento

Expositor:
CURSO: MBA. Kurt Goldman Zuloaga

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
DURANTE TIEMPOS DE CRISIS
UNIDAD: Evaluación y Rendimiento
Todos los derechos reservados © 2020 - v1.3

01
TEMARIO
01 Introducción
A la unidad del curso 05 Gestión del Cambio
Y del conocimiento
02 Técnicas Asertivas
Desarrollo e importancia 06 Equipos de Trabajo
Adaptación
03 Equipo de Trabajo
Diagnóstico
07 Conclusiones
Reflexiones y recomendaciones
04 Mejora del Rendimiento

Estrategias principales
08 Referencias
Identificación de fuentes
02
OBJETIVO DEL CURSO
Analizar distintas técnicas que

permitan realizar un correcto
diagnóstico del funcionamiento
de los equipos para aplicar
mejoras en su rendimiento
durante su proceso de
transformarse en equipos de alto
desempeño.
Tema 01
Introducción
A la unidad del curso
01 04
Introducción
A la unidad del curso Equipo R: de alto rendimiento
Equipo con relaciones y resultados
extraordinarios. La suma de el conjunto
multiplica el resultado..
Equipo verdadero
Repercusión en el desempeño
Personas con competencias complementarias,

se sienten mutuamente responsables.
Grupo de trabajo
No existe un
propósito común Pseudoequipo
La suma de el conjunto es
menor que el resultado Equipo potencial
individual Existe la necesidad de mejorar pero no hay
claridad en los objetivos y responsables.
Efectividad del equipo

01 05
Introducción
A la unidad del curso
Tipos de equipos en el mundo organizacional
Equipos profesionales a cargo
de servicios staff.
Equipos directivos y profesionales a

cargo de implementar innovaciones
y proyectos a nivel organizacional.
Equipo técnico profesionales

encargados de procesos estables.
+ +
Equipos y fuerzas de tarea
Grado en que los dedicados a generar/implementar
miembros deben Grado de variabilidad mejora en procesos.
requerida en los
interactuar en otros
equipos y unidades - - procesos de trabajo
Tema 02
Técnicas Asertivas
Desarrollo e Importancia
02 07
Técnicas Asertivas
¿Qué significa ser asertivos?
EXPRESI ÓN
CON SCIENTE
IDEA SENTIMIENTOS
DESEOS DERECHOS
OPINIONES
02 08
Técnicas Asertivas
Desarrollo e Importancia Defiendo tus
derechos
PASIVO ASERTIVO
Dejo que los derechos de los Respeto tus derechos,
demás se antepongan a los pero defiendo también
míos. No me atrevo a defender los míos, y si tengo que
mis derechos. decirte que “no” a algo,
lo hago.
No defiendo Defiendo mis

mis derechos derechos
AGRESIVO
PASIVO-AGRESIVO
No me interesan tus
No me atrevo a defender mis
derechos y los míos se
derechos, pero no quiero que
anteponen a los tuyos.
abuses de mí, por eso evito
Yo consigo lo que
encontrarme contigo, aunque
No defiendo quiero.
por detrás te critico.
tus derechos
02 09
Técnicas Asertivas
LAS NECESIDADES
TUS NECESIDADES
A DE OTROS
S
E
R
No respetar los Sumisión, pasividad y
derechos,
T acomodamiento,
sentimientos e I relegando sus propios
intereses de los V intereses, sentimientos,
demás. AGRESIVO I PASIVO derechos, opiniones y
D deseos.
A
D
02 10
Técnicas Asertivas
COMUNICACIÓN ASERTIVA
Útil Funcional
Favorecerá el proceso de tomar

decisiones, ser directo con lo
que se quiere expresar sin
ofender y asumir riesgos
calculados.
02 11
Técnicas Asertivas
Derechos asertivos 09 Derecho a ignorar a los demás
01 Derecho a cometer errores y a equivocarnos

10 Derecho a decir “no”
02 Derecho a aceptar los sentimientos propios o ajenos

11 Derecho a no responsabilizarnos de los
problemas de otros
03 Derecho a tener nuestras propias opiniones, creencias y

convencimientos 12 Derecho a cambiar lo que no nos resulta
satisfactorio
04 Derecho a criticar y protestar por un trato injusto

13 Derecho a responder o no hacerlo
05 Derecho a reprochar el comportamiento de otros

14 Derecho a rechazar peticiones sin sentirse
culpable o egoísta
06 Derecho a interrumpir y pedir una aclaración

15 Derecho a no justificarnos ante los demás
07 Derecho a intentar un cambio

16
Derecho a cambiar de opinión, idea o línea de
acción
08 Derecho a pedir ayuda

17 Derecho a pedir lo que se quiere
02 12
Técnicas Asertivas
Consejos para relacionarse de manera asertiva
Enfrentar el No dar No juzgar a los demás

problema, no excesivas o a uno mismo por
a la persona. explicaciones. quien se es.
Tratar lo No disculparse Ser empático, y

específico, no más de lo saber reconocer
lo general. necesario virtudes y defectos
02 13
Técnicas Asertivas
Técnicas de comunicación asertiva
BROKEN RECORD
Muy eficaz para

resistir la
manipulación y
defender
nuestro punto
de vista o
decisión.
TÉCNICA
02 14
Técnicas Asertivas
Técnicas de comunicación asertiva
FOG BANKS
Consiste en
encontrar algún
punto de acuerdo
con lo que tu
interlocutor está
diciendo, pero sin
ceder en tu
argumento.
TÉCNICA
02 14
Técnicas Asertivas
¿Cómo brindar mensajes, instrucciones y
retroalimentación de forma asertiva?
01 “Gracias por tu sugerencia. Lo tendré en cuenta”.
02 “¿Podrías darme más información para que pueda

comprender lo que estás tratando de decir?”
03 “Tendré que volver a hablar contigo sobre eso”.
04 “Creo que entiendo lo que dices, pero no estoy

de acuerdo”.
05 “¿Cuándo es un buen momento para hablar de

algo que me ha estado molestando?”.
02 15
Técnicas Asertivas
Algunos ejemplos de comunicación asertiva
SUPUESTO
Tu jefe quiere que hagas la supervisión durante el
turno de la noche y que envíes un reporte del estado
de los nuevos equipos comprados.
Pues él, es el responsable de la capacitación en el
uso de los nuevos equipos.
RESPUESTA ASERTIVA
”Es la cuarta vez que me piden apoyar en esa área. Quiero

ayudar al equipo, pero me siento estresado cuando estoy
sobrecargado. ¿Qué podemos hacer para asegurarnos de Decir los hechos y expresar tus propios sentimientos
que esto no vuelva a pasar?" ayuda a evitar que la otra persona se defienda.
Ofrecerse a ayudar a resolver el problema expresa
tus preocupaciones.
02 16
Técnicas Asertivas
Algunos ejemplos de comunicación asertiva
SUPUESTO
Trabajas a tiempo completo, tienes 1 niño pequeño en
casa y estudias dos noches a la semana. Algunos
conocidos del trabajo te invitan a un evento que están
llevando a cabo y que requieren de tu participación.
RESPUESTA ASERTIVA
"Esto no es una prioridad para mí. Ayudaré en el
próximo evento“. Las personas asertivas tienen el derecho de aceptar
o no participar de actividades, comunicándolo
respetuosamente, sin necesidad de dar
explicaciones o justificaciones.
Tema 03
Equipo de Trabajo
Diagnóstico
03 18
Equipo de Trabajo
Diagnóstico
Considera los siguientes factores clave que determinan
01
el desempeño y la productividad de los equipos de
trabajo:
Los miembros que lo

componen
MODELO
TRADICIONAL
El equipo en sí
El contexto organizacional
02 03
03 19
Equipo de Trabajo
Diagnóstico
EL PROPÓSITO 1 4 LA CONFIANZA
MODELO
EL PROCESO 2 3P y 3C 5 LA
COMUNICACIÓN
LA PARTICIPACIÓN 3 6 EL COMPROMISO
03 20
Equipo de Trabajo
Diagnóstico LOS INPUTS
01
La efectividad de los equipos de
trabajo debe ser entendida según
02
diferentes niveles de análisis y las
interacciones entre ellos
MODELO
IMO
LOS
OUTPUTS LOS
MEDIADORES
03
03 21
Equipo de Trabajo
Diagnóstico
Modelo IMO
LOS INPUTS LOS MEDIADORES LOS OUTPUTS

Organización
- Ratio de la
Equipo Organización
- Procesos de
Personas interacción - Rendimiento del
- Estados del equipo Equipo
- Compromiso (afectos)
03 22
Equipo de Trabajo
Diagnóstico
MEDIATORS
INPUT
Factores de los Procesos
Contexto Organizativo 19. Participación
1. Sistema de reconocimiento 20. Gestión de conflictos
2. Liderazgo externo 21. Toma de Resolución de
3. Ambiente de apertura o transparencia problemas
4. Coordinación multisistema 22. decisiones
5. Metas, misiones, objetivos, estrategia 23. Comunicación externa
6. Estándares, procedimientos, reglas 24. Comunicación interna
OUTCOMES
7. Sistemas de formación 25. Colaboración, cooperación
8. Sistemas o medios de información 26. Coordinación
Resultados
9. Recursos 27. Liderazgo 34. Resultados
10. Entorno 28. Feedback de los resultados relacionados con la
organización
Equipo
Estados Emergentes 35. Resultados
11. Interdependencia
29. Aprendizaje del equipo relacionados con el
12. Autonomía
30. Ambiente del equipo
13. Reglas, procedimientos, directrices
equipo/Cohesión 36. Resultados
14. Formación del equipo
31. Respeto mutuo/Confianza relacionados con los
15. Estructura del equipo
32. Motivación miembros
Miembros 33. Modelos mentales comunes
16. Conocimientos, destrezas, habilidades
17. Diversidad
18. Compromiso
03 23
Equipo de Trabajo
Diagnóstico
Modelo Hackman (2002)
1 Genera un producto o servicio

aceptable para sus clientes.
2 El equipo aumenta con el tiempo

su capacidad.
3 Cada uno de sus miembros aprende

en forma individual.
03 24
Equipo de Trabajo
Diagnóstico
Modelo Hackman CONTEXTO ORGANIZATIVO DE APOYO
(2002)
EFICIENCIA DEL EQUIPO

Superar expectativas del cliente.
Incrementar la capacidad del equipo.
Satisfacción de los miembros del equipo.
EQUIPO REAL
ENTRENAMIENTO POR EXPERTOS

Tema 04
Mejora del Rendimiento

04 26
Según Vroom, citado por Chiavenato (2009), tres son los

factores que determinan la motivación de una persona
para producir:
01 Los objetivos individuales
La relación percibida entre la alta

02 productividad y la consecución de los
objetivos individuales.
03 La percepción de la capacidad personal de

influir en el propio nivel de productividad.
04 H20 RxQ
27
Mejora del Rendimiento Metal
Mineral Proceso Presa de Relave
Relave
Desmonte
Botaderos
Desmonte ARD
La productividad puede
considerarse como la medida Mina de Tajo
Abierto Botaderos
global del desempeño de
una organización.
RxQ
H20
Metal
Mineral
Proceso Relave Presa de Relave
Desmonte
Botaderos
Desmonte ARD
Mina
Subterráneo
Botaderos
04 28
Dimensiones psicológica y psicosocial y los factores individuales, grupales y organizacionales

que impactan en la productividad.
Dimensión Psicológica Dimensión Psicosocial

Resultados
Factores
Factores Individuales Factores Grupales
Organizacionales
Motivación
Competencias
Cohesión Cultura Productividad
Satisfacción
Conflicto Liderazgo (Individual, Grupal y
Identificación,
Participación Clima Organizacional)
compromiso e
implicación
04 29
Principio de Pareto
20% 20%
80% 80%
“Pocas causas (20%) generan la mayor

cantidad de problemas (80%)
04 30
Prioridades: hacer primero lo más urgente
IMPORTANTE IMPORTANTE
URGENTE Hazlo!! Ya!! Pon fecha para hacerlo NO URGENTE
URGENTE Puede esperar… No lo hagas!! NO URGENTE
NO IMPORTANTE NO IMPORTANTE
Tema 05
Gestión del Cambio

Y del conocimiento
05 32
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Gestión de cambio como parte del
desarrollo organizacional
Implica la cristalización de nuevas posibilidades
de acción basadas en la recapitulación de los
modelos de la organización.
En un cambio real se origina pérdida, ansiedad y

lucha; puede resultar doloroso si es un cambio
real, ya que puede ser impuesto o voluntario.
CAMBIO
ORGANIZACIONAL
05 33
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Efectos de una gestión del cambio
“Hacer más
ÁNIMO manejable el
PERSONAL proceso”
AGOBIADO
ENTUSIASMO INTERÉS /
INICIAL ENTENDIMIENTO
PARTICIPACIÓN
ACTIVA /
COMPROMISO
RETIRO
DEFENSIVO
ESTADO ACTUAL / ESTADO DE TRANSICIÓN ESTADO MEJORADO /

INCERTIDUMBRE / RECONOCIMIENTO ADAPTACIÓN
TIEMPO
05 34
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Los cambios se originan por la

interacción de fuerzas
Provienen de dentro de la
organización, surgen del análisis
del comportamiento
organizacional y se presentan
como alternativas de solución.
INTERNAS EXTERNAS
Provienen de fuera de la
organización, creando la
necesidad de cambios de tipo
interno.
05 35
Gestión del Cambio
y del conocimiento
¿Cómo se desarrolla un cambio

organizacional?
Hacer participar democráticamente a los
miembros de la organización en el
proceso de la planificación.
Contar con personal adecuado.
Ir formando al personal para los cambios

nuevos.
Los directivos deberán estar al tanto de

las incidencias del cambio y de los
posibles contratiempos que podrían
surgir por una toma de decisión
errónea.
05 36
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Análisis FODA aplicado al diseño de

cambios organizacionales
Permite determinar en qué contexto real se

encuentra una organización, empresa o proyecto
en un determinado momento.
Para elaborar una matriz FODA, debemos

mantener una actitud reflexiva y objetiva, a veces
crítica, otras creativa, pero siempre siendo fieles a
la situación real de la organización.
Las conclusiones deben ser lo más simples y

concretas posibles, y un apoyo en el proceso de
toma de decisiones estratégicas.
05 37
Gestión del Cambio
y del conocimiento
POTENCIALIDADES: LIMITACIONES:
Líneas de acción más prometedoras Indican una seria advertencia.
para la organización.
05 38
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Los RIESGOS (combinación de
fortalezas y amenazas) y los
DESAFÍOS (combinación de
debilidades y oportunidades),
determinados por su
correspondiente combinación de
factores, exigirán una cuidadosa
consideración a la hora de marcar
el rumbo que la organización
deberá asumir hacia el futuro
deseable.
05 39
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Fundamentos psicológicos de la
resistencia al cambio
RESISTENCIA Oposición a la acción

de una fuerza
Según el resultado de diversas investigaciones,

las organizaciones y sus miembros se resisten al
cambio. Ello puede ser una fuente de conflicto
funcional.
05 40
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Resistencia al cambio
Puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis,
tanto individual, grupal u organizacional.
Confusión Sabotaje
NO
QUERER
Crítica inmediata Fácil acuerdo

NO
PODER
Desviación o
Negación NO
distracción
CONOCER
Hipocresía Silencio
05 41
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Matriz de análisis de resistencias y estrategias de
eliminación de obstáculos
Eliyahu Goldratt propone 5 comportamientos de resistencia al
cambio:
01 El problema siempre es de otro

departamento, persona, etc.
Argumentar que no existe

solución. 02
03 No existen medios para
resolverlo.
Señalar las partes negativas

04
05 Dudar del prójimo.
05 42
Gestión del Cambio
y del conocimiento
“ Nosotros, agentes de cambio, estamos

confortablemente instalados en una
linda playa tropical (nuestra realidad
actual). De vez en cuando, en esa playa
aparecen unos cocodrilos (los
problemas de la realidad actual), pero
ya nos acostumbramos a darles un
buen golpe en el hocico, lo que es
Toda propuesta convincente de
suficiente para ahuyentarlos por algún
cambio debe considerar cuatro tiempo, a fin de que disfrutemos de la
factores clave. Con el fin de playa. De repente, visualizamos en lo
explicarlos, se presenta la siguiente alto de una montaña (la realidad futura)
ilustración realizada por Goldratt: una olla de oro (el beneficio del
cambio)…
05 43
Gestión del Cambio
y del conocimiento
…Pero infelizmente no podemos subir

a la montaña solos, y tratamos de
convencer a nuestros demás colegas
apuntando a la olla de oro en lo alto
de la montaña. Trágico error, pues
ellos dicen: “OK, allá está su olla de
oro, pero ¿ dónde está la mía?”. Y
también contraargumentan: “El
camino de subida será penoso, lleno
de riesgos; podemos caer y tener que
andar de muletas por un buen
tiempo… (los riesgos de cambiar).
Además, tenemos aquí en la playa
sirenas muy atractivas (los aspectos
positivos de la realidad actual) y
nuestras sirenas no suben montañas.
”
05 44
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Matriz de evaluación de cambio
(Eliyahu Goldratt)
El factor olla de oro
El factor muleta
El factor sirena
El factor cocodrilo
05 45
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Modelo de Kotter aplicado al diseño de estrategias de
cambio organizacional
8° Anclar el cambio en la
Implantar y cultura de la empresa
mantener la
transformación 7° Construir sobre el mismo
6° Asegurar triunfos a corto John Paul Kotter establece 8

plazo pasos repartidos en 3 etapas
Comprometer y
habilitar a toda
la organización
5° Eliminar obstáculos
4° Comunicar la visión
1 Crear un clima propicio
para el cambio
3° Desarrollar una visión clara 2 Comprometer y habilitar a

toda la organización
Crear un clima
para el cambio
2° Formar una coalición potente 3 Implantar y mantener la
transformación
1° Crear el sentido de urgencia

05 46
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Gestión del conocimiento

Lo que la Lo que la
Es el proceso constante de empresa debe empresa debe
identificar, encontrar, saber hacer
clasificar, proyectar,
presentar y usar de un Brecha de Brecha
modo más eficiente el conocimiento estratégica
conocimiento y la
experiencia del negocio, de Lo que la Lo que la
forma que mejore el empresa sabe empresa hace
alcance del empleado para
conseguir ventajas
competitivas.
05 47
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Análisis de Identificación Benchmarking
los procesos de problemas. externo.
y actividades.
Existen varias aproximaciones

que facilitan la identificación GESTIÓN
del conocimiento clave. DEL
Algunos ejemplos son los CONOCIMIENTO
siguientes:
Ideas sobre Los La consulta a

posibles sistemas de expertos en
mejoras. vigilancia. materias
concretas.
05 48
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Diversidad del conocimiento
Barreras para la integración Dispersión del conocimiento

del conocimiento Complejidad del conocimiento
Propiedad del conocimiento
Adquisición y apropiación de conocimiento

Elementos del Solución de problemas
proceso Implementación e integración de soluciones
Gestión del Experimentación y generación de prototipos
Transferencia del
conocimiento en las
conocimiento
organizaciones Integrar nuevos conocimientos
Elementos de Localización y adaptación del conocimiento
transferencia Adecuación de sistemas en la organización
Diseño de nuevos productos, servicios y procesos
Entender necesidades y oportunidades del conocimiento

Construcción de conocimientos relevantes para el negocio
Acciones para una efectiva Organizar y distribuir el conocimiento relevante para la
gestión del conocimiento organización
Creación de condiciones para la aplicación del conocimiento
Explotación del conocimiento en la empresa
05 49
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Sentido de anticipación
Identificación de Exploración del entorno
Oportunidades de
Análisis de actividades
Innovación
Análisis de necesidades de
conocimiento
Necesidades
Generación de
Problemas Soluciones Innovación en las
Dificultades Sostenibles y organizaciones
Rentables
Desafíos
Conocimientos
Identificación de Experiencias
Conocimientos Habilidades
Relevantes Actitudes
Aptitudes
05 50
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Claves para el éxito
Asegurar que la recogida,

Realizar un estudio de almacenamiento y
las actividades de la recuperación del
empresa para concentrar conocimiento es Transmitir el
los esfuerzos en las que realmente lo que produce conocimiento
generan ventajas un aumento de valor en la recolectado a toda
competitivas. empresa. la organización.
Las acciones para Transformar el Comprobar que la La gerencia debe estar

desarrollar la gestión conocimiento herramienta escogida en disposición de
del conocimiento deben implícito en para el almacenamiento apoyar las iniciativas
corresponderse con la explícito. y recuperación es la que se desarrollen
estrategia de la más cercana a la ideal. como resultado del
compañía. proceso.
05 51
Gestión del Cambio
y del conocimiento
Modelos de la gestión del conocimiento
Incrementar
Construir Administración
del conocimiento
Administración
de
Convertir
información
Nonaka (1991) Gopal y Gagnon
Integrar (1995)
Transformar
Administración del
Crear aprendizaje
Tema 06
Equipos de Trabajo
Adaptación
06 53
Equipos de Trabajo
Adaptación
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA 5

Orientación Insatisfacción Resolución Producción Terminación
Modelo de
Lacoursiere
(*) Adaptado de R.B.. Lacoursiere, The life Cycle of Groups Development Stage Theory
N.Y. Human Science Press, 2006
06 54
Equipos de Trabajo
Adaptación
Proceso adaptativo del equipo
RESPETAR LAS
GENERAR
NORMAS
REUNIONES
APROVECHAS LA
ETAPA DE CONOCER A
APRENDIZAJE LAS PERSONAS
HABLAR CON EL JEFE 05

PARA DEFINIR
06
04 INFORMARSE
OBJETIVOS
07 03
ADUEÑARSE DEL
02 ESPACIO FÍSICO
01
Tema 07
Conclusiones
07 56
Conclusiones
El rendimiento de los equipos debe ser medido e intervenido en función de la variabilidad de los
procesos en que participan y del grado de interacción entre sus miembros.
El desarrollo de la asertividad al interior de los equipos permite mantener las sanas relaciones humanas
fundadas en el respeto por los derechos propios como por los ajenos. Ello facilita los procesos de
adaptación y el desarrollo de equipos verdaderos de alto desempeño.
El diagnosticar equipos requiere analizar los componentes de entrada y salida, así como los procesos
internos (mediadores), considerando el contexto y la posibilidad real de contar con apoyo externo.
Para mejorar el rendimiento del equipo, es necesario aplicar técnicas de análisis como el diagrama de
Pareto o la priorización de actividades. Asimismo, se debe considerar que existen variables humanas que
actúan como mediadores y deben ser intervenidas.
Todos los equipos se deben adaptar a las condiciones del entorno, y como en todo proceso de cambio
aparecerán resistencias que debemos detectar, analizar e intervenir. La matriz de Goldratt y el análisis
FODA permiten tener un panorama amplio respecto del entorno y las posibles resistencias.
Tema 08
Referencias
08 58
Referencias
 Franco, C. A. (2004). Modelos para el análisis y  Pucheau, A. (2018). 4 tipos de equipos y 4 tipos
diagnóstico de equipos de trabajo. Estudios de intervenciones para mejorar el desempeño.
Gerenciales, 91.  Nieves, Y. y León, M. (2001). La gestión del
 Nagles, G. (2007). La gestión del conocimiento conocimiento: una nueva perspectiva en la
como fuente de innovación. Revista Escuela gerencia de las organizaciones.
de Administración de Negocios, 61, 77-87. http://scielo.sld.cu/pdf/aci/v9n2/aci04201.p
 Viles, E., Jaca, C., Tanco, M. y Medina, A. (2011). df
Desarrollo metodológico para medir el trabajo
en equipo. Revista Venezolana de Gerencia,
16(55), 375-389.
 Marvel, M., Rodríguez, C. y Núñez, M. A. (2011).
La productividad desde una perspectiva
humana: Dimensiones y factores. Intangible
Capital, 7(2), 549-584.
 Chiavenato, I. (2009). Administración de
recursos humanos. McGraw-Hill.

Tema 02 Evaluación y Rendimiento

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 02 Evaluación y Rendimiento

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Expositor:

CURSO: MBA. Kurt Goldman Zuloaga

Todos los derechos reservados © 2020 - v1.3

04 Mejora del Rendimiento

OBJETIVO DEL CURSO

Analizar distintas técnicas que

Personas con competencias complementarias,

Efectividad del equipo

Equipos directivos y profesionales a

Equipo técnico profesionales

¿Qué significa ser asertivos?

No defiendo Defiendo mis

Favorecerá el proceso de tomar

01 Derecho a cometer errores y a equivocarnos

02 Derecho a aceptar los sentimientos propios o ajenos

03 Derecho a tener nuestras propias opiniones, creencias y

04 Derecho a criticar y protestar por un trato injusto

05 Derecho a reprochar el comportamiento de otros

06 Derecho a interrumpir y pedir una aclaración

07 Derecho a intentar un cambio

08 Derecho a pedir ayuda

Enfrentar el No dar No juzgar a los demás

Tratar lo No disculparse Ser empático, y

Técnicas de comunicación asertiva

Muy eficaz para

01 “Gracias por tu sugerencia. Lo tendré en cuenta”.

02 “¿Podrías darme más información para que pueda

03 “Tendré que volver a hablar contigo sobre eso”.

04 “Creo que entiendo lo que dices, pero no estoy

05 “¿Cuándo es un buen momento para hablar de

”Es la cuarta vez que me piden apoyar en esa área. Quiero

Los miembros que lo

LOS INPUTS LOS MEDIADORES LOS OUTPUTS

1 Genera un producto o servicio

2 El equipo aumenta con el tiempo

3 Cada uno de sus miembros aprende

EFICIENCIA DEL EQUIPO

ENTRENAMIENTO POR EXPERTOS

Mejora del Rendimiento

Según Vroom, citado por Chiavenato (2009), tres son los

01 Los objetivos individuales

La relación percibida entre la alta

03 La percepción de la capacidad personal de

Dimensiones psicológica y psicosocial y los factores individuales, grupales y organizacionales

Dimensión Psicológica Dimensión Psicosocial

“Pocas causas (20%) generan la mayor

URGENTE Hazlo!! Ya!! Pon fecha para hacerlo NO URGENTE

URGENTE Puede esperar… No lo hagas!! NO URGENTE

Gestión del Cambio

En un cambio real se origina pérdida, ansiedad y

ESTADO ACTUAL / ESTADO DE TRANSICIÓN ESTADO MEJORADO /

Los cambios se originan por la

¿Cómo se desarrolla un cambio

Contar con personal adecuado.

Ir formando al personal para los cambios

Los directivos deberán estar al tanto de

Análisis FODA aplicado al diseño de

Permite determinar en qué contexto real se

Para elaborar una matriz FODA, debemos

Las conclusiones deben ser lo más simples y

RESISTENCIA Oposición a la acción

Según el resultado de diversas investigaciones,

Crítica inmediata Fácil acuerdo