INDAGACIOìN APRECIATIVA-Un Enfoque Innovador-Subirana y Cooperrider

Miriam Subirana David Cooperrider INDAGACION APRECIATIVA Un enfoque innovador para la transformaci6n personal y de las organizaciones Inspirémonos para disefiar nuestro futuro editorial JK airésMiriam Subirana David Cooperrider INDAGACION APRECIATIVA Un enfoque innovador para la transformacién personal y de las organizaciones Inspirémonos para disefar nuestro futuro editorial JK airdésCambiemos a la velocidad de la imaginacién. oe Sms aio Convierte el potencial creativo en poder postvo. no pea in te gt i ree ra ee Caen ee er cr roneeom a ne Es posible y podemos. om aR ISee aetna erate. ea we Eds a put de incr eva co meni oman Sa ee ha 89 “usin (0 eon de on tent expending lca Migr Prlo, Mart Oe Say Zale Cos © den dics om catllanes 2013 by Edtorial Kaitos, ‘Numan 11-12 64029 Baro, spe ‘radon om Primer edicin: Septembre 2013, ISBN. 978-84.9988-9085 Dept legal B 16078-2013 Fovocomposii: Grafime, Mallores 1.08014 Barcelona “Tiperafia: Times, cuerpo 1. inelnead 128 ‘seo cube: Kren van Steen Inmpresidn y encusdermncid: Romany Valls, Veedague, 108786 Caples Ee i sims som pap cnitea SC, ovine de fates rexpcus con soa ye edo sere yea con os eaursion Conquer forma ep, etc, emunacn pi cotamsfoacn ets ure sr einen le rain es Dine « CEDRO (Conte ul de Bac pore, we eo)SUMARIO Introduccién Parte I: LA IMAGINACION AL PODER 1, La imaginacién al poder... . El poder de la imaginacion Cambiar a la velocidad de la imaginacién. 2. Origen y raices . . . Historia de la Indagscién Apreciativa ‘Transparencia y libertad . Premisas . : Uapostividad ys la icologta positiva PERMA . Apreciar es avanzar . . . . La imagen como impulsora del cambio . Principios . . El poder transformador de las preguntas 3. La fuerza singular del yo Singularidad personal Liderazgo apreciativo Thinking partner ‘Coaching apreciativo Facilitar el cambio: la cumbre de Indagacién Apreciativa més diminuta del mundo 4, Nuevos rumbos Las metéforas generativas. Superar los sistemas divididos y en conflicto ‘Cambio de discurso u 7 ERB SASRIRSE 152 160 160 1638 Suman 5. Innovacién y fortalezas Desstrollo organizacional positivo a pani de la innovacién El cambio inspirado en la innovaci6n, en una econo! y ecologia de fortalezas 6. La constelacién de estrellas La semilla y la savia: el nticleo positivo que enaltece Ia vida de todo sistema vivo , Las estrellas de la Indagacién Apreciativa: Definir, Descubrir, Sofiar, Disefiar y Destino La cambre: Ia fuerza creativa y transformadora del grupo, tras estrellas: Discernir, Deliberar, Despliegue, Drumming (celebrar, tocar tambores), Danzar y Actuar ahora (Do it now) Cérro una cumbre de IndagaciGn Apreciativa obtiene Io mejor de un sistema humano 7. Culturas de aprendizaje apreci 8, Encontrar lo insélito Construccionismo social La indagacién generativa 9. De competir a compartir Indagacin Estratégica. Del DAFO (FODA) al FOAR El coraz6n de la estrategia apreciativa a IndagaciGn estratégica con propésito apreciativo: la inspiracién para el FOAR. Un nuevo marco para la planificaci6n estratégica Parte Il: CONSTRUIR JUNTOS EL FUTURO. ‘6mo organizar una intervencién de Indagacién ‘Apreciativa? ;Cuales son los pasos que hay ue seguir? Qué preguntas se plantean? Organizer una cumbre de Indagacién Apreci Preguntas estratégicas sobre la practica de Indagacién Apreciativa. ........ iva 12 172 218 218 220 236 237 230 261 22 m 273 216 216 27 288 301 342 345 1, Actuar para transformar Comvsioap . Cambio soci inspréndonos y constrayendo el futuro juntos Lamada a a integridad: el naciniento de la imaginactén sobre el futuro comunitario. Imagine Chicago Despierta Argentina: una respuesta apreciativa a la crisis de 2001 Imagine Uruguay a0 ‘Afontar constructivamente situaciones trauméticas. Terremoto de Chile Salir dela pobreza y dar vo alos invisbles, Guatemala Linerazco , Formacién de liderazgo y planificaci6n estratégica para mujeres. CEPDA, USA Formar a mujeres para dirigir empresas con microcréditos. Guatemala Fortalecer las capacidades de liderazgo partspave ‘OnGaNtzactones (Animrros eMPRESARIALES, ONG, EDUCACION Y SANIDAD) Innovacién y reinvencién. Entidad financiera, Chile La integridad en las organizaciones. Fabrica de alimentos, Nutrimental, Brasil Vivir la misién y los valores. Céritas Espanola Igualdad de género Indagacién Apreciativa en el trabajo de diversidad. ‘Avon México Planificacign estratégica. . - ‘Actualizacién de la planificacién estratégica del Complejo Hospitalario San Borja-Arriardn: nuevas posibilidades para la Indagacién Apreciativa, Santiago de Chile Compaiiia editorial con presencia en Latinoamérica y Espaita. Madrid, Espana Despliegue del plan estratégico Compania de seguros DRY, Espaia 358 358 359 359 360 365 371 377 380 380 381 382 387 387 390 394 304 395 395 397 397 402 40410 Sumanio ‘Mejora del clima labora. 407 ‘Redescubriendo juntos nuestra identidad y fortaleciendo nuestros vinculos, Colegio Stella Maris, Montevideo, Uruguay... . 407 Gestién exitosa del cambio . arr 410 Laboraiorio farmactutico, Montevideo, Uruguay... 410 ‘Cambio cultural: hacia una cultura apreciativa . . . 412 Empresa de telefonia mévil, Buenos Aires, Argentina ...... 412 ‘Transformacion organizacional con el uso de la muetafora generativa a6 Consiruyendo significado compartde: uso de metéforas generativas para la transformacién organizacional de una empresa productiva. Moletto, Santiago de Chile 416 Recursos humanos: transformando los procesos en la gesti6n de personas aig CCreacién de compromiso para impulsar ta mejora del clima 1) la efectividad organizacional. Telefonica International Wholesale Services. Montevideo, Uruguay. 19 ‘Mejora de la gesti6n en el ambito educativo 424 Un caso de induecién de profesores con Indagacién Apreciativa ‘en dos colegios particulares de Chile 424 CConesién de equipos. tee an Fabrica de papel, Espata a7 Equilibrio entre la excelencia de servicio y la buena calidad de vida del trabajador : 429 Fabrica de fragancias y esencias, Argentina 429 Mepios pe CoMuNIcAcioN . ee 431 Imagenes y Voces de Esperanza 431 Glosario . . . 435 Bibliografia . . - , . 439 Agradecimientos eee 485; Sobre los autores . a 447 Notas 451 PROLOGO por David Cooperrider El cambio ocurre en todas partes, y, en ocasiones las perturbaciones, los sufrimientos y la volatiidad dan la impresi6n de ser un caos apenas con- trolado. No obstante, en el interior de esta confusién se encuentran las se~ milllas de un futuro mejor. En la naturaleza, cuando de las cenizas de lo viejo surge un sistema nuevo y a menudo mas sano, se da un proceso que los cientificos denominan “emergencia evolutiva”, que convierte el tras- tomo y Ia agitacién en oportunidad a través de nuevas combinaciones de hutrientes © materiales vivificantes. En Jos sistemas humanos, cuando la fortaleza alcanza la fortaleza, y dispara una espiral ascendente, lo denomi- ‘namos cambio basado en las fortalezas, y la pregunta que cada vez se hace mas gente es: «;Cémo podemos convertir con mas confianza y de mane- ‘a activa los desatios y épocas de agitacién en ciclos positivos basados en las fortalezas, de renovacién y avance, en oportunidades que inspiren la innovacién y la emprendeduria, el avance creativo, una prosperidad eco- n6mica més sostenible y un florecimiento o una prosperidad humanas?, y {e6mo podemos mejorar a la hora de disefiar y navegar por este tipo de ‘cambio intencional positivo adelanténdonos a los acontecimientos, es decir, antes de que el cambio se convierta en un suceso traumatico o en una experiencia paralizadora?». Este libro reine un sistema de herramientas, asf como investigacién Puntera sobre una metodologia que est cambiando el cambio, Su base de conocimientos se inspira en las nuevas y emocionantes investigaciones acerca de la psicologfa positiva de las fortalezas humanas, y en campos ‘como la biomimesis, el pensamiento de diseiio y la construccién social de la realidad. Este sistema de pensamiento y prictica -muy adecuado para transformar momentos convulsos en ocasiones Ilenos de oportunidad- se ama Indagacién Apreciativa (IA). La TA trata, sobre todo, de ver. Trata de la buisqueda rigurosa de lo mejor en las personas, en sus organizaciones, y en el universo repleto de fortalezas en el que vivimos. En su enfoque mas amplio, la [A implica un descubrimiento sistematico de todo lo que proporciona “vida” a un sistema vivo cuando este es més eficaz, esta mas vivo y es mas capaz.en términos6. LA CONSTELACION DE ESTRELLAS «Ten presente que la tragotia de la vida no se encuentra en no ‘tu meta, sino en no tener una meta que aleanzas. Noes una calamidad mori sn ealizar los sues, pero ses una calamidad no sofia. Noes un desgracia no aleanzar hs estrellas es una desgracia no tener estrellas {que sleanear El vordadere pecade no eso fseasn, sino apuntar bajo» Briann Mavs, via Pato Esenanc La SEMILLA Y LA SAVIA: EL NUCLEO POSITIVO QUE ENALTECE LA VIDA DE TODO SISTEMA VIVO E nicleo positive es uno de los mayores recursos, si bien «menos reconoci, del émbito de la gesti del cambio hoy en di. Danio Coreen El miiclev positivo es la semilla que se convierte en la savia que da vida a todo sistema vivo, es la sangre que circula por el cuerpo de! sistema. Con a TA devectamos todo lo que forma parte de la savia, de Ia sangre, y da vvida a les 6rganos del sistema, Con los didlogos fortalecemos el corazén que bombea la sangre y los érganos que la limpian, De esta manera revita- lizamos todo el sistema logrando salud y enaltecemos a vida. En toda intervencién de Indagacién Apreciativa (IA) buscamos conectar con el nicleo positivo, reforzarlo, enaltecerlo y ampliarlo. El micleo positivo se identifica en las fases de Definir y Descubrir, movilizando un dislogo de ‘odo el sistema organizacional. Se amplia a lo largo de la fase de ‘Suefos,en la que generamos una visidn clara orientada a resultados en relaciéncon el potencial descubierto. En las fases de Disefio y Destino se LA CONSTELACION DF ESTRELLAS 219 construye el futuro basado en las fortalezas del micleo positive de la or- ganizacién. ‘Veamos algunos ejemplos de factores que forman el micleo positive de tuna organizaci6n, comunidad, empresa 0 grapo: + Pensamientos elevados. + Emociones positivas. + Competencias esenciales. + Visi6n de las posibilidades. + Habilidades sociales. + Valores. + Conocimiento integrado. + Conwciniento adquisido. = Logros. + Sabiduria de la organizaci6n. + Capital social + Feosistema empresatial (proveedores. socios, competencia, clientes). + Oportunidades estratégicas. + Fortalezas de los productos. + Fortalezas de los socios y los grupos de interés, + Activos téenicos. * Activos financieros. + Ventajas financieras. + Innovaciones. + Mejores practicas empresariales. + Tradiciones, valores vitales. Momentos de colaboracién, Macrotendencias positivas. Conectar directamente la energia de este micleo con la agenda de cualquier cambio lo genera y moviliza, de manera répida y democratica. Al descubrir el micleo positivo surgen cucstiones que no hubiésemos legado ‘imaginar nunca, y las fortalezas del niicleo se amplian. El nicleo positivo se halla en el centro del proceso de la 1A. Abhi es donde toda la organi- 2aci6n tiene la oportunidad de valorar su historia y abrazar la novedad que le ofrecen las posibilidades positivas que se abren. El niicleo positivo se inserta en Ja arquitectura de la organizaciGn en la fase de Diserio. En esta etapa se crean propusstas provocadoras capaces de220 La MAGINACION AL PONE ampliar el micleo positivo. En la fase de Destino se aplica la competencia afirmativa de todo el sistema, lo cual facilita la ejecucién del nticleo positivo. El ciclo de las SD, por el que nos movemos en una intervencién de TA, es una herramienta que permite que los participantes accedan a y mo- vilicen el miicleo positivo. Para que el cambio de la organizacién esté conectado con el micleo positivo deben tenerse en cuenta los tres factores que dan vida a una or- ganizacién sana: la continuidad, Ia innovacién y la transicién. Las organizaciones positivas y con visi6n tienen la capacidad de aprender y aplicar lecciones de lo mejor del pasado (continuidad), para dejar salir y desarrollar ideas creativas (innovacién), y coneretar los cambios en sistemas y conductas que hagan avanzar hacia la situacién desea- da (transicién). Véase en el capitulo 10 cémo se facilita el proceso de continuidad, innovacién y transicién en una cumbre de Indagacién Apreciativa Las ESTRELLAS DE LA INDAGACION APRECLATIVA, La intervencién apreciativa sigue una dindmica de cinco fases. Es un ciclo de SD que se mueve como una espiral. No es un proceso lineal que empieza con Definir y termina con Destino. Es una constelacién en movimiento, ya que a medida que vamos avanzando vamos de: cubriendo nuevos temas para continuar indagando. La IA continia mientras a organizacin quiera seguir implementando sus competen- ccias afirmativas, generativas y creadoras de una cultura de aprendizaje apreciativo (véase capitulo 7, “Culturas de aprendizaje apreciativo”). Cada fase ilumina como una estrella nuevos aspectos del micleo posi tivo y de las capacidades de tas personas que, al relacionarse de for- ‘ma apreciativa, amplian sus fortalezas, su imaginacién y su capacidad creativa de innovar. Podemos ver el ciclo de las SD en la figura 6: [La CONSTELACION DE ESTRELLAS 224 Figura 6. Las cinco fases dela 1A pennies les oe ey 7 REE HCON ‘ estino DREAM SUERO) ore DeRINICION Gio pci se? Prsonas: starts 23% Tom agent Propet in biseno le ‘coconstruccion ‘Veamos cusl es el objetivo de cada fase y cémo se convierte en una estrella brillante que alumbra y nos permite ver de una manera renovada, Cooperrider, Whitney y Stavros publicaron, en 2008, la segunda edicién ampliada del Appreciative Inquiry Handbook, para \ideres del cambio. Un ‘manual muy completo acerca de cémo utilizar y organizar una TA. Este ‘manual es la fuente de algunas citas de este capitulo Los detalles que ex- plican lo que hacemos en cada fase y cémo lo hacemos se encuentran en Ja segunda parte de este libro. Definir El inicio de una intervencién con la TA consiste en seleccionar y definir el fema que abordaremos a lo largo del proceso. Normalmente, la demanda surge de un problema o una situacion que hay que abordar. ‘fenséndolo en cuenta, buscaremos enmarcarlo de forma positiva. La seleccién del tema en afirmativo es un acto decisive que nos permite indagar y orientar las222____LAIMAGINACION aL rove -conversaciones en la direccidn en la que la organizacién se quiere mover. Si, por ejemplo, se trata de un problema de comunicacién, para definir -el tema en positivo preguntaremos cémo seria si ese problema se hubie- ra resuclto. Con la pregunta incitamos al grupo a pensar en lo que quic~ re, Basiindonos en sus respuestas, vamos definiendo el tema. Por ejemplo, comunicéndonos con fluidez. los sistemas se agilizan; o bien, comunicén- donos con fluidez ereamos un clima de confianza. Estos temas nos llevan a indagar sobre qué hace que la comunicaci6n fluya, c6mo creamos cli mas de confianza, de qué manera los sistemas se agilizan. Al indagar y conversar sobre lo que queremos, nos inspiramos y movemos hacia ello, cen vez de quedarnos atascados en las causas de la mala comunicacién. No les que las ignoremos, sino que las disol vemos, o las solucionamos al cen- trarnos en lo que mas queremos. «Se trata de elegir el (Ios) aspecto(s) que cconstituird(n) el centro de la intervenciGn. La seleccién de temas positives empieza por descubrit lo que enaltece la vida de la organizacién y el relato de su historia desde una narracién afirmativa y apreciativa. Lo importante es que los temas representen lo que las personas quieren descubrir realmente, 0 aquello sobre lo que desean aprender més. Probablemente susci- tarn conversaciones sobre el futuro descado» "” ‘«Puesto que los sistemas humanos crecen en la direccién en la que las personas indagan y se interrogan, la selecci6n de temas afirmativos ani- ma a las personas a elegir temas que quieren ver crecer y prosperar en sus organizaciones».“' La selecciGn prepara el escenario para que se rea~ lice la IA a través del ciclo de las 4D restantes, Esta etapa de Definir no se considera siempre como parte del ciclo, por eso se encuentran publi caciones en las que se habla del ciclo de las 4D y no de las SD. Bs la etapa previa a las 4D, ‘Alt hora de definis el tema, tenemos en cuenta que: + Lo que preguntamos determina lo que encontramos. * Lo que encontramos determina como hablamos, + Cémo hablamos determina c6mo imaginamos juntos. + Cémo imaginamos juntos determina lo que logramos. Caracteristicas de los temas adecuados Los temas pueden referirse a cualquier érea que tenga que ver con el nit cleo positivo y la eficacia de Ia organizacién. Se pueden referir por ejemplo, a los procesos técnicos, la dindmica de las relaciones humanas, la comunicacién, los sistemas, las relaciones con los clientes, los temas cul 223 turales, la planificaciGn estratégica, los valores, las tendencias externas 0 tas fuerzas det mercado. Se deben formular como afirmacicnes positivas del potencial que hay y que se pretende descubrir o ampliar, el que quieren aprender y desean Jnaterializar, Deben identificar como maximo entre tes y cinco temas, que ccumplan los siguientes criterios: «+ «Los temas son afitmaciones y estén formulados en positivo. + Los temas son deseables. Identifican los objetivos que las personas desean lograr. + El grupo siente auténtica curiosidad por ellos y desea aprender mas sobre el tema. + Los temas se mueven en la direccién en a que el grupo quiere ins.” Por ejemplo, imaginemos que el clima laboral de una escuela esté enra- recido, y los maestros se deprimen. La escucla experimenta un alto indice de absentismo laboral. Si la escuela se convierte en un lugar magnético de trabajo, todos querrin ir a trabajar y aestudiar. Si la organizaci6n o la empresa se convierten en un lugar magnético de trabajo, todos querrén ir y se fnvolucrardn con pasién, interés ¢ ilusiGn. Con lo cual, el tema que elegi- ramos serfa: “Convertimos la escuela en un lugar magnético de trabajo”; ‘ bien: “Trabajamos en un lugar magnético”; o bien: “Involucréndonos en crear un lugar magnético de trabajo”. En este ejemplo observamos: + Un verbo de accidn: “convertimos”, “trabajamos”, “involucréndo- nos”. Es una propuesta a estar haciéndolo ya, es en presente. No deci- mos “convertiremos”, “trabajaremos” o “nos involucraremos”, sino quc el tiempo verbal es en presente. Utilizamos el principio de actuar como si ya estuviera ocurriendo. + Un lugar magnético, que es el futuro deseado, y ademas sentimos curiosidad por comprender cémo es un lugar magnético y cémo crear- lo; es decir, queremos indagar e1 ello. Algunos temas que se han utilizaco en intervenciones de IA sor + Incrementar el impacto de nuestra presencia para servir mejor. + Desarrollar excelencia educativa basada en los valores. + Clarificar fa vision y la direccién mejorando la comunicacién y la confianza,224 [La tisainacion AL pope + Esforzarse en hacer un mundo mejor estando realmente interesados ent + Redescubrir juntos nuestra identidad y fortalecer nuestros vinculos. Estos temas se trataron en intervenciones en empresas, diferentes ONG. y escuclas, y exponemos las experiencias coneretas relacionadas con ellos cen la parte II: “Construir juntos el futuro”. En algunas ocasiones suele haber un problema o conflicto central que invita a una participacién apreciativa para cambiar las cosas. En estas ocasiones procuraremos no centrar el didlogo en el problema, sino en las aspiraciones que tienen las personas, en la direccién en la que quieren ir. Por ejemplo, en British Airways (BA) tenfan una situacién de pérdida excesi- va de cquipajes y querfan solucionarla. Invitaron a una intervencién de [A en BA de los Estados Unidos, Al principio, las conversaciones para elegir cl tema giraban en tomo a disminuir la pérdida de equipajes 0 acelerar la recuperaciGn de equipajes perdidos. Dos objetivos que comparten la perspectiva de que seguiremos perdiendo los equipajes y sencillamente tenemos que disminuir la cantidad de pérdidas o acelerar el proceso para recuperarlos. En el didlogo con BA ~explica Cooperrider- tuvimos que cuestionar estas suposiciones para que pensaran “fuera de la caja”. Asf Ile- gamos al tema: “Experiencias de llegada excepcionales” Se trata de cambiar la visi6n, de “quejas de los clientes” a “respuestas revolucionarias de los clientes”, de “obstéculos en el camino” a “vivien- ‘do momentos de confianza imparables”. Otros ejemplos de temas son: + Forjar colaboraciones improbables, + Impulsar un consenso rapido, + Innovar con disefio. + Catalizar fa ejecucién de Iaestrategia + Crear una nueva unidad de negocios. + Bjecutar intuitivamente. + Lograr liderazgo auténtico, + Ampliar las ventajas financieras. + Ser puentes, unir esperanzas. * Convertirnos en depositarics de la sabiduria. * Celebrar sociedades generosas. + Expresar la sabidurfa de la juventud, + Abrazar la diversidad de nuestra comunidad. + Crear alianzas revolucionatias. LA CONSTELACION DE ESTRELLAS + Experiencias de retiro extraordinarias, + Vivir la misién y los valores + Actualizar la planificacién estratégica, + Anticiparse es construir futuros: definimos Iineas de accién. + Energizar el espiritu de servicio, ‘+ Mejorar el clima laboral * Gestionar el cambio con éxito, * Descubrir los caminos escondidos de nuestra fortaleza interior. + Afrontar constructivamente situaciones traumsticas: construir comu- nidades de cuidado. + Construir significado compartido. Salir de la pobreza dando voz a los invisibles. Fortalecer las capacidades ée liderazgo participativo. La definicién del tema es crucial y en este mismo capitulo, en su tilt ‘mo apartado, David Cooperrider expone varios casos practicos y el impac- to positivo y generativo que la definicidn de los temas tuvo en esas organizaciones. Una vez que hemos definido el tema que enmarea la tarea de la intervencién, pasamos a la fase de Descubrir. Descubrir Identificar lo que da vida y aprec'ar lo mejor de “lo que es”. “Bl acto real del descubrimiento no consiste en encontrar nuevas tera, sino en vers con nuevos ojos. Marci Proust En la fase de descubrir, los participantes se centran en descubrir y encontrar: *+ Los momentos cumbre a nivel personal y de la organizaci6n. + Lo que da vida a la organizacién, sentido al equipo y motivacién a Ia persona, *+ Los factores que posibilitaron los momentos cumbre. Estos factores pueden relacionarse con el liderazgo, las relaciones internas, la comunicaci6n, la tecnologts, los procesos basicos, las estructuras, los valores, los procesos de aprendizaje, las relaciones externas y los métodos de planificacién, entre otros.26 [La iacitacton AL PODER + Los logros excepcionales relacionados con el tema elegide y conec- tados con las personas, el equipo y la orgaaizacin. En esta fase creamos conversaciones por parejas que se inician con entrevistas preparadas en relacién con el tema elegido para la intervencién. El cuando, dénde y cémo las personas se entrevistan afecta el proceso “generativo. Si en vez de tener pocas personas realizando todas las entre- ‘vistas, involucramos @ un mayor niimero de personas y logramos que todas participen en el proceso, se incrementa la generatividad de esta etapa. ‘Cuantas mas personas conectadas con la organizaci6n y los grupos de in- terés se involucren en entrevistar y en ser entrevistados, se compartiré més informacién y conocimiento, y mejores sersin los resultados, En toda la intervencién de IA se tienen en cuenta estos cuatro ambitos: El personal. El de las relaciones. La organizacién. El entorno, la comunidad donde se inserta y trabaja la organiza el grupo, el equipo. PERE De esta manera, a través de los dislogos se tratan las aspiraciones per~ sonales, las experiencias relacionales, el impacto en la organizacién y la influencia de esta en su entorno. ‘Compartiendo vivencias, ideas y aspiraciores, los participantes descu- bren cundo vivieron la organizacién en sus momentos mas dinimicos y ceficaces, y las posibilidades de planificar su faturo aumentan. Si las per~ sonas saben, en el seno de una organizaci6n, caiindo han actuado con éxi- to, es probable que deseen repetir esos momentos en el futuro por Ia importancia que adquieren, En Una enciclopedia de preguntas positivas, Coopertider y sus cola borudores destacan que una guia tipica para una entrevista consta de tres partes: preguntas para crear el campo o escenario, preguntas en relacién con el tema y preguntas para concluir la entrevista. Esta no es la tinica forma de plantear una entrevista exitosa, ya que It Aes una disciplina que contintia creciendo a medida que descubrimos nuevas formas de hacer lo que funciona Las entrevistas facilitan que las personas dejen de lado el andlisis de las, carencias y los conflictos, y que aprendan a detectar hasta los logros mis pequefios. Una vez finalizadas las entrevistas, se mantienen conversacio~ nes por grupos; en este momento se comparte la narracién de historias. En LA CONSTELACION DE ESTRELLAS 2 estos dislogos esté viva la capacidad de apreciar y reconocer lo positivo {que ha surgido en las entrevistas por parejas. "A veces es en Ia recoleccién y dislogo sobre las historias cuando entran nuevas ideas e imagenes en la narrativa de la organizacién, y este es uno de los muchos potenciales transformadores de ta 1A. Las partes implicadas de toda la organizacion y de la comunidad estan conectadas mediante un didlogo de descubrimiento: crece la esperanza y se enriqucce la capacidad organizacional. «El factor distntivo de la 1A en esta etapa es que todas las preguntas de laseleccién de temas, cuidadosamente formuladas, son incondicional: mente positivas y buscan indagar en profundidad alli donde la eleccién Gel tema afirmativo puede ayudar a mover la organizaci6n en la direccién aque quiere ir». ‘Las entrevistas, la narracién de historias y los dislogos erean el clima Sptimo para iniciar la etapa de Swefios. Las personas sienten emociones positivas que les abren mentalmente y les permiten crear suefios y creer en ellos. Softar: la visi6n compartida Identificar “lo que podrfa ser”. Visualizar los resultados de la llamada que sentimos que nos impulsa a avanzar. «Si quieres constuir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas 0 distribu el trabajo, sino que primero has de evocar cn las ‘personas el ane de mar libre y acho». Axon oe Sancr-ExuPeny “A jzgar por lo que he aprendido acerca de hombres y mujeres, estoy convencido de que exstenaspiraciones mucho mis idealists de fo que es ‘evidente. Ast como los os que vemos son mucho ren0s numerosos que fos eaucessublerneos el idealismo visible es menor compara con lo {que hombres y mujeres Hevan en sus corazones, que permanece inédito ‘oa lo que se leds may poca dfusién. La humanidad espera y anhela & ‘aguellos que pueden cumplir la tare de liberar lo que estéatrapado para llevar las aguas subterréncas ala superficie» Aunt Scnwerrz28 La IMAGINACION AL 800 En esta etapa se crea una visién que marcard Ja direccién hacia la cual orientar Jos esfuerzos de la organizaci6n. «La vision se refiere a la direccidn en la que quiere ir la persona, el grupo y la organizaciGn. Es lo que {a organizacién “quiere set”. Expresa el deseo de la organizacién de ser mas de “lo que es”. Se trata de un aspecto estratégico que ofrece un pun- to focal a la direccién y al movimiento de dicha organizaci6n. Fs decisivo ara definir lo que més importa a la organizacién y para motivar las maneras de lograrlo».” «Las organizaciones tienen éxito cuando las personas que la forman, participan y trabajan teniendo una visién compartida que gufa las accio. nes y decisiones y ofrece un sentido de cémo seguir en momentos de cambio. La visién compartida inspira a las personas a contribuir con lo mejor de si mismas y a colaborar para el buen trabajo de la organizacién entera. Cuando las personas estén en consonancia con la visién compartida, ti nen clara la direcci6n hacia la cual se dirige la compaiia u organizacién ¥y cOmo contribuird a sus clientes 0 usuarios. Comprenden que su traba- Jo sirve al gran “cuadro” y sienten que su contribucién es significativay.” En esta fase de intervencién se estimula la creatividad de los partici pantes para que puedan imaginar su futuro personal, del equipo y de la or: ganizacién. Seguimos, como en la fase de Descubrir, teniendo en cuenta los cuatro niveles: desde el individual, equipo y organizacién, hasta el impacto en el entorno en el que se mueve la organizacién, Los participantes “suefian” con cémo podrfa ser una organizacién mejor y un mundo mejor. y como estarfan y serian ellos en ese entorno, qué estarian haciendo y cémo se sentirfan. La visién se fundamenta en la historia de la organizaci6n y en las historias de éxito que se han compartido en la fase de Descubrir. Con la imaginacién individual y colectiva logramos identificar cémo ampliar el nuicleo posirivo viendo las posibilidades de futuro. En el didlogo se generan sinergias y motivacién a medida que el gru po entra en cl espiritu y reconoce Ia posibilidad de la grandeza, del “gran sucfio”. Se promueve un compartir centrado en el miicleo positivo. El nicleo servird para disenar cémo sera lo que queremos, y asf crearemos el destino de los suefios que se han visualizado. En la etapa de Suefios tenemos varios objetivos: + Compartir historias positivas generando sinergia y entusiasmo. + Crear una visién individual y, luego, compartida de lo que queremos y lo que podria ser (la organizaci6n, en relacién al tema que se ha ele- ido para la intervencién), + Identificar los temas comunes que se utilizarén para disefiar propuestas en la fase de Diseno. Conseguir estos objetivos ayuda a los participantes a imaginar de for- ‘ma més concreta cémo les gustarfa que fuera la organizacién. Para crear la visién compartida se facilita un diflogo entre los grupos de interés implicados,en el que empiecen a compartir historias positivas de manera que se genere sinergia y entusiesmo. «Un objetivo de la etapa de Suefios es permitir que los participantes empiecen a ver temas comunes que aparezcan en sus visiones compart das. Los temas positivos constituyen los bloques que construyen el resto del proceso de la IA. Son les respuestas cortas a la pregunta: ,qué contes- tan las personas en las entrevistas cuando se les pregunta sobre las fuerzas que enaltecen la vida de la organizacién?» ”* Al construir juntos, compartir emocién, dejar fluir la energia y crear sinergia, extrayendo temas comunes y fuerzas revigorizantes, los participantes empiezan a visualizar la organizacién del futuro, una organizacién 4que personifique las imagenes, esperanzas y visiones de su gente. La etapa de Sweftos es ef momento de llevar al limite la creatividad de las posibilidades positivas y de preguntarse acerca del maximo potencial de la or- ganizacién, La elaboracién de preguntas y actividades durante las etapas de Descubrir y de Suefios tiene el significado estratégico de obtener la infor ‘maci6n necesaria para identificar los temas que constituirdn el punto de partida de la etapa siguiente de Diseio. Evolucién del diélogo para generar tuna visién consensuada Uno de los aspectos diferenciales de la IA es que la visién no la formu- Ja solo el equipo directivo para luego trasladarla a los empleados. Cuando es0 ocurre, los trabajadores no se sienten participes de la visi6n, les vie- ne impuesta y, en el mejor de los casos, reciben una buena transmisién de aquello en lo que consiste la visién. En el peor de los casos, la vi- sin se queda en papel mojado, sin importancia para las partes implicadas, Durante el proceso de TA, la visidn se consenstia con todos los representantes del sistema y los grupos de interés implicados, con lo cual se sienten Participes, escuchados y valorados. Esto, sin duda, fortalece el compromiso de todos para levar la visién a la realidad. El proceso participativo aporta valor y sentido al dfaa dia de Ia organizacién.230 La @wciNACieN At PODER EL equipo directivo puede sentir que abrir el proceso a la participacién del maximo niimero posible de representantes de los diferentes departa mentos, agentes sociales, accionistas, clientes y grupos de interés puede quitarles poder. Sin embargo, la experiencia nos dice que ganan respeto, comprenden mejor a sus gentes y no pierden poder, sino que su poder es ‘compartido y enriquecido con el conocimiento y la voz de todos. El proce- ‘so abre vias a la creatividad y a la innovacién. Al compartir conocimiento y visi6n, el resultado es mas global, integral y representativo. Una fase de Suefios generativa ayudara a las personas a descubrir va~ lores y aspiraciones de los que quiz no eran conscientes. Al verbalizarlos ¥y manifestarlos de forma colectiva sentiran que su voz. ha sido escuchada. La fase de Diseiio trataré de la arquitectura social, y actualizard los valores y las aspiraciones en declaraciones de posibilidades y propuestas provocadoras. Diseio La fase de Suefios articula el enfoque estratégico, un propésito 0 una afir- ‘macién de una intenciGn estratégica. En la fase de Dise/io, la atencién se centra en disefiar la organizacién ideal para lograr sus suefios».” Se defi- ne la estructura bésiea que permitira que la vision se haga realidad. Se empieza el proceso necesario para concretar el ideal. Al igual que en las fases previas, se sigue con el método de las entrevistas y didlogos en pequefios frupos en los que se plantean conversaciones acerca de la naturaleza de la estructura y de los procesos necesarios para plasmar la visiGn en la vida de las personas y de la organizacién. Después de visualizar los suefios colectivos, prestamos atencién al hecho de seguir conversando con la pauta de expresar lo que se quicre. Es fé- cil caer en la tendencia adquirida de utilizar el lenguaje de déficit y hablar de lo que no se quiere y de lo que nos falta o no nos gusta. Es necesario re- ccalcar esta pauta en la que el didlogo se centra en Jo que se quiere, y no en To que no se quiere. Son conversaciones cuyo objetivo es co-construir el futuro de la organizacién ideal. Los participantes integran sus valores y las aspiraciones colectivas en la arquitectura social de la organizacién. Esto es importante, ya que, aunque la transformacién personal es necesaria para impulsar la transformacién de la organizacién, es en la misma fabrica de Ia organizacién, en su arquitectura social, donde se requieren los cambios. La CONSTELACION 16 ESTRELLAS 21 Arquitectura social y la evolucién de la fase disenio En esta etapa identificamos cinco pasos que consisten en: 1. Seleccionar los elementos de disefio. 2, Identificar los temas sobre los que se disefiarén propuestas. 3, Involucrar al grupo en un didlogo sobre el tema que se considere priortario, 4. Crear y escribir las propuestas provocadoras 0 declaraciones de posibilidad. ‘5. Identificar las relaciones internas y externas que facilitarén su pues- taen marcha La seleccidn de los elementos de Disefo se realiza baséndose en la vi- sién eteada en la fase de Suerios. Los temas se seleccionan por consenso por votacion. P ene en cuenta cusiles son los prioritarios, en los {que dirigir la atencidn del grupo para dar los primeros pasos hacia la organizacion ideal. Una vez que se han identificado los temas, se erean gru- ‘os para que cada uno de ellos se centre en una de las dreas seleccionadas. Reflexionan sobre las dos oes ideas en as que realmente quieren taba jar. Una vez.que se ha seleccionado la idea prioritaria o las ideas prioritarias (Ge recomienda maximo tres, segsn el tiempo disponible) el siguiente paso es crear una propuesta 0 declaracién de posibilidad, denominada también “propuesta provocadora”. Los grupos realizan una lluvia de ideas sobre su riorizan las ideas y seleccionan aquellas sobre las que van a trabajar. En ese momento, el grupo eseribe las propuestas provocadoras, que son declaraciones o afirmaciones en las cuales se indica lo que se quiere y {emo se quiere. Suponen una afirmaci6n 0 declaracién que hace de puen- te entre lo mejor de lo “que es” y de lo “que podria ser”. Veamos slgunos criterios para crear unas buenas propuestas provocadoras. Una propuesta 8 provocadora cuando: + Amplia los limites del statu quo. + Desafia suposiciones 0 ratinas comunes. + Esté fundamentada en lo que ha funcionado en el pasado. + Transmite las imagenes positvas (de la fase de Suefos) de la orga nizacién ideal Es decir, es “provocadora” en la medida que «fuerza los limitesdel statu quo, cuestiona lo que se da por supuesto y las rutinas corrientes y ayu~232 La IMAGINACION AL. PODER da a sugerir posibilidades deseadas para Ia organizacién y para su gente. Al mismo tiempo, se fundamenta en lo que ha funcionado en el pasado, ‘Transmite imagenes positivas (procedentes de la fase de Sueftos) de la or ganizaciGn ideal. Las propuestas provocadoras ofrecen tna visién clara y ‘compartida del destino de la organizacién». Con ellas nos preparamos para entrar en la fase Destino Para llevar las propuestas provocadoras a la prictica, es necesario identificar qué relaciones ayudan a construir y a potenciar el micleo positivo relacionado con el tema que estén tratando. Pueden ser relaciones inter. has 0 bien externas. Es decir, relaciones con personal de Ia organizacién © del departamento, o bien relaciones con los grupos de interés, por ejemplo, o relaciones con estudiantes (en el caso de ser una institucién educa tiva) o clientes y proveedores. «AL igual que en las etapas anteriores, también en la de Destino hay un didlogo permanente. Tienen que revisarse y actualizarse las propuestas provocadoras. Tal vez se realicen més entrevistas de IA con nuevos miembros de la organizacién, o se formulen preguntas nuevas a persona yaentrevistadas. »La etapa de Destino representa ala vez la conclusién de las etapas de Descubrimiento, Suenos y Disefio, y €l inicio de la creacién permanente e una “cultura de aprendizaje apreciativo"».”24 La macinacios AL Hoven Para pasar de tna imagen potente del futuro deseado al diseiio de op- cones de cémo vivir ese futuro se pueden adoptar muchas formas. Se trata fundamentalmente de tomar las declaraciones de posiblidad y convertir- Jas en elementos, ya sean sistemas, relaciones o conversaciones, que ma- {erialicen esas afirmaciones. El reto podrfa ser inventar un proceso de re- disefio propio de la persona de la cultura de la organizacién que continte ‘ampliando y fundamentando lo mejor de la experiencia de la persona 0 de Ja organizacidn, tal como se ha subrayadocn la fase de Descubrimiento. Se pueden centrat en perspectivas individusles y en perspeetivas colectivas. "En esta etapa se revisan las propuestas provocadoras y e realizan com promisos, peticiones y ofertas. Los compromisos suelen ser individuales ¥ de equipo. Las peticiones y las ofertas también pueden ser a nivel personal y de grupos. En la fase de Desting, la clave para mantener el impulso es incorporar tuna “mirada apreciativa” a todos Ios sistemas, procedimientos y modos de trabajo de la organizacién, Se puede sugerir un didlogo sobre esta pregun ta: ;dénde y cémo podéis introducir una mirada apreciativa en aspectos clave de la realizacién de vuestro futuro o en un proyecto conereto que es ‘importante para vosotros en este momento? ‘Como resultado de la participacidn extensiva a un gran mimero de personas en las fases de Descubrir, Sueios y Disefo, la perspectiva colectiva en la fase Destino se centra en las acciones que se van a realizat ‘A menudo, et gran nimero de personas involucradas en las entrevistas en reuniones de grandes grupos y en la toma de decisiones eriticas ayudan a Jos participantes a sentir con fuerza de qué se trata la organizacién y eémo pueden contribuir a su futuro a través de sus acciones personales, Es un tiempo de innovacién ¢ indagacién constante, que continiian en la fase de Ja implementacion dentro de la nueva arquitectura social creada».” La capacidad de improvisar para crear el destino deseado ‘Se trata de crear las condiciones para un cambio positivo répido. No siempre podemos planificar todos los pasos y acciones para lograr el destino {que queremos. Intervienen muchos factores, algunos imprevisibles y cam- biantes, con lo cual es bueno crear el clima de confianza, empoderamicn- to y una clara visién compartida que permita improvisar y agilizar el pro- cceso de toma de decisiones. ‘La [A ha cosechado resultados extraordinarios en las éreas de me- jjora de la productividad, de la eficiencia y cl rendimiento, No obstante, LA CONSTELACION DE ESTRELLAS. 235 uno de los objetivos del proceso es crear organizaciones con gran capacidad de improvisacién, Son organizaciones que, segdin Frank Barrett, de~ smuestran ser fuertes de manera constante en cuatro tipos de competencias fundamentales: afirmativa, expansiva, generativa y colaboradora. Estas ‘cuatro reas de competencias fundamentales se amplfan mediante la apli- caci6n permanente de las habilidades que Se manifiestan en las etapas de Descubrimiento, Suefios, Disefio y Destino».” Gervase Bushe introduce el concepto del Destino Improvisado, en el cual se trata de crear las condiciones para un cambio répido y positivo. «En vez de planificar y controlar ~explica Bushe—, los ideres deben buscar cualquiera de los actos que moversin la organizacion en Ia direccién téeseada y encontrar caminos y formas para apoyar y amplificar esos esfuerzos. A esto le llamo identificacién y localizacién (racking), es decir, buscar dénde existe aquello de lo que quieres mas. Y ventilar fanning) es decir, darle oxigeno a un pequeito fuego para crear una hoguera». Véase este concepto representado en la figura 7. Se localiza aquello de lo que queremos més, hacia dénde queremos ir, se amplia abanicandolo y se crea el clima donde, gracias a la confianza, las personas no necesitan permiso para actuar, lo hacen volunta- riamente. Se obtienen los resultados porque las acciones son visibles y surgen del compromiso personal y grupal que se cre6 al vivir el proce- 0 de las SD. Figura 7. El tracking y el fanning ‘Sate done qusnos ir some (“GN \ 7 ——236 LA IMAGINACION At, PODER LA CUMBRE: LA FUERZA CREATIVA Y TRANSFORMADORA DEL GRUPO «Somos miembros de un gran cuerpo. Debemos considerar que nacimos por el bien del todo. Sextca Una cumbre de IA no es una reunién tipica de planificaci6n. En la cum: bre reunimos durante unos pocos dias, y en un mismo espacio, al maximo intimero de personas de la organizacién y de los grupos de interés 0 personas conectadas con la empresa. Tenemos en la sala a una seccién trans- versal de personas que forman parte de la organizacién, y de los grupos de interés, los usuarios, estudiantes o clientes (segtin la indole de la organi zacién), los proveedores, los socios, los familiares (en caso de tratarse de instituciones educativas o del entorno sanitario), etcétera. En definitiva, se trata de invitar a representantes de topo el sistema conectado con la orga- nizaci6n. As{ hay una mayor diversidad y una menor jerarquia de lo que acostumbra a haber en las reuniones de trabajo. En Ia cumbre se invita a las personas a vivir un proceso que sigue el ciclo de las D. Se procura que todos participen en las entrevistas, con lo ‘cual todos comparten y se sienten escuchados. Este reconocimiento y vi sibilidad que se da a cada participante es esencial para despertar su com- Promiso activo. Las personas se comprometen con mayor facilidad en los proyectos en los que han participado desde su inicio. En los dilogos logramos un buen nivel de entendimiento. Se despiertan sentimientos de participaci6n activa y de pertenencia. Las personas participan en la crea i6n de Suenos y del Diserio, con lo cual sienten que forma parte de la in Rovacién generada, y esto fortalece su afiliacién al proyecto y a la orga nizaci6n. En la fase de Destino logramos un acuerdo colectivo de lo que queremos lograr. Es un acuerdo que se alcanza como resultado de lo vivi- do en las fases de Descubrir, Sofar y Disefiar. La cumbre ofrece una oportunidad de aprender nuevas formas de mirar cl tema y la tarea que se tiene entre manos. En los dilogos se manifiestan los posibles escenarios futuros para la organizacién, la comunidad, 0 para el tema sobre el que se estd indagando. Esta apertura facilita el pensamien- to global y la actuacién local. Antes de coneretar la accién, la cumbre abre tun abanico de acciones posibles, algunas de las cuales son sorprendentes, pucs surgen del compartir de la imaginacién colectiva, Son innovadoras Hevan a la organizacién a otro nivel de mayor éxito y sostenibilidad. La CONSTHLACION DE ESTRELLAS Nuestras organizaciones son libros abiertos de donde se puede extraer mucha informacién. Podemos ial pasado y encontrar momentos de sinergia, podemos estudiar momentos de cooperacién y de éxito. El grupo nos ofrece la posibilidad de maitipls interpretaciones, y de nuevas ideas. Los dilogos son apreciativos y utlizan los principios de la TA, y no de la reso- luci6n de problemas. No intentamos solucionar problemas, sino crear una nueva realidad, y en el proceso de crearla muchos de los problemas se solu- cionarén. Nuestra atencisn esté en lo que queremos y hecia dénde vamos. Un aspecto fundamental en las cumbres es que las rersonas formulan ‘compromisos que entran en el érea en la que tienen auioridad para decidir y Hevarlos a cabo, y para los cuales no esperan a que se les pida que lo hagan ni a que se les autorice. Debemos aseguramnos de que las personas crean y sientan que estén autorizadas a realizar acciones que colaboren en sa ayuda a la organizacién para avanzar en la direccién que se han pro- puesto. No necesitan pedir permiso para actuar; no deberian estar esperan- do a que una comisisn apruebe el plan. Los ideres deben clarificar lo que est fuera de los limites y, luego, dejar via libre. Los compromisos se comparten de forma abierta y publica, esto fo- menta el apoyo mutuo y la toma de decisiones répida, Cada uno mancja su propio trabajo y la confianza impera. Se erean sinergias de manera na tural en las que wios colaboran con otros, y cada uno asume su responsabilidad. Este es el principio de la libertad de accién. Enire todos ereamos Ja organizacién que quetemos. Se respetan las visiones compartidas y las propuestas de disefio coneretadas. ‘Vease cémo organizar una cumbre en el capitulo 10. Oras esTRELLAS: Discernir, DeLIBERAR, DESPLIEGUE, DRUMMING (CELEBRAR, TOCAR TAMBORES), DANZAR Y ACTUAR AHORA (Do IT Now) En ocasiones no es posible organizar una cumbre, por cuestiones de tiempo, de agendas, econémicas 0 de otra indole. Entonces, el ciclo de las D afronta el desafio de mantener el momentum entre una fase y la siguiente. El beneficio de estar todos juntos durante (res dias es que se crea un ‘momentum y un impulso que energizan a todos los participantes y logran compromisos, transformaciones y vivencias extraordinatias,238 La IMAGINACION AL. PODER Cuando no es posible reunir un grupo grande para una eumbre de dos 0 tres dias, se pueden gestionar las diferentes fases por separado. Puede ocu- ‘rir que los que participen en una no sean los mismos que participen en la siguiente, por motivos de agenda, de lugar o de otra indole. Por eta raz6n, ces necesario encontrar maneras de comunicacién égil entre los miembros {de los grupos participantes y entre los dias que separan una reuniéa de otra En una ocasidn grupo de una comunidad religiosa con voluntarios y laicos decidis crear su plan estratégico utilizando la 1A. Solo podfan reunirse un sabado al mes, y no todos podian participar en todas las reuniones. Por este motivo se decidié afiadir algunas D entre una fase y otra para facilitar la comunicacién entre ellos y mantenerse vinculados al proyec- to, Después de compartir unas fases de Definir, Descubrir y Sofar exito- sas,el grupo estaba muy motivado. Tenfamos que conseguir que Ia energia zo bajara de nivel y afiadimos una fase intermedia, la de Discerair. Entre Ia fase de Sonar y la de Disefar, se plantearon varios ejericios y reunio- res en pequeiios grupos en los que el objetivo era discernir cusles serian Jos temas principales para la fase de ise. Las actividades consistieron cen: meditar, ponderar y dialogar, buscando claridad de ideas sobre los te- ‘mas que iban a decidir posteriormente, en la fase de Disento. Se meditaba sobre el suefio y la visién compartida, y en emo incorporarla ala vida de la comunidad. Los pequetios grupos, algunos de tres 0 cuatro participantes, tenfan ms facilidad de encontrar momentos para reunirse a Discernir. ‘Alguno de los ejercicis planteados fue individual y se comparteron a tra- vés de una Intranet creada para tal efecto. Después de la fase Diseio, se aiiadi6 otra fase antes de la de Destino, 1a de Deliberar. F objetivo fue que las personas participantes en el proceso lograran comprometer a todos los miembros de la comunidad en las pro- puiestas provocadoras que se generaron, en erear compromisos y en mantener el didlogo sobre los temas que se iban planteando. ‘La idea es apoyar con Discernir y Deliberar sustentando la Indagacion ¥y Dilogos Apreciativos cuando la intervencidn se prolonga en et tiempo. De esta manera se amplia la claridad, se reduce el estrés y se impulsa un didlogo reflexivo que dura en el tiempo Mac Odell afiade 3D en su ciclo de 1A: Drumming, Dancing y Doing (-Tocar os tambores”,“Danzar” y “Hacer”). La idea surgié en una cumbre ‘que se llevé a cabo en en Nepal. A través de APA (Appreciative Planning ‘Action), organiz6 una reunién en un pueblo de Nepal, con la colaboraci6n del Mountain Institute de Nepal, cuyo objetivo fue planificar,construir y ‘obtener el dinero para una escuela de educacién secundaria. Lograton sus objetivos y terminaron la cumbre danzando y tocando los tambores. par- LLA-CONSIELALION Ur ESIMHLLAS 230, tir de esa experiencia ocurris en repetidas ocasiones que,en sus talleres en Katmandii, terminaba el dia reconociendo cada presentacién y celebrando cl trabajo hecho, asf que incluy6 en su programa tres fases més, 3D: el Do it now, jhazlo ahora!, y celébralo tocando los tambores y danzando. En el ‘Do it now, se pide a los participantes que para los préximos dfas asuman cualquier accién que vean apropiada para mejorar ¢ implementa las ideas {que han surgido durante la cumbre.” (COMO UNA CUMBRE DE INDAGACION APRECIATIVA ‘OBTIENE LO MEJOR DE UN SISTEMA HUMANO Por David Cooperrider"* La Indagaci6n Apreciativa (IA) lleva la revoluciGn de as fortalezas hasta tun nuevo nivel, més allé del objetivo de gestionar el talento que suele apli- carse en las organizaciones. Presentamos qué es tina Cumbre de Diseiio TA que, tal como sefiala un informe de gestiOn reciente, es «el método apli cado a equipos mejor y mas efectivo que existe en el mundo hoy en di ‘Cuando hablamos y tratamos sobre las fortalezas positivas, as personas se sienten motivadas. Es realmente estimulante pensar que una nue~ va gestin y un sistema organizacional positivo pueden revolucionar el ‘modo en que atraemos la fuerza del equipo de una empresa, transforma mos la estrategia comercial y preparamos nuestras organizaciones para ‘un mundo de imparable innovacién, en las cuales participen clientes, pro- vveedores y las principales partes interesadas. Es mucho mis que dialogar. Cada vez hay més directivos que conocen los principios de la TA y la psi- cologia positiva de las fortalezas humanas. Casi dos millones de personas than realizado el estudio de la encuesta VIA de fortalezas humanas, y varios millones de directores han utilizado herramientas destinadas a la bas- ‘queda de fortalezas para su propio desarrollo o el desarrollo del lideraz- 420 del equipo, En este capitulo pretendo llevar la perspectiva de las fortalezas posi tivas a un nuevo nivel. Por lo general, se estudia Ia gestiGn de las fortalezas por st tendencia positiva (uno se siente bien estudiando temas sobre el optimismo y lo mejor de Ia vida), pero hay mucho més. Este capitulo se centra en la actuaci6n organizacional y en el juego de los resultados cam- biantes de una organizacién, algunos incluso en situaciones muy comple~ Jas. Es més, la perspectiva de fortalezas positivas tiene un impacto en cada240. [La MMAGINACION AL RODER aspecto de la organizacién, una vez que los directivos avanzan de la mi- crogesti6n a la macrogestién, centrandose no tanto en las fortalezas individuales, sino en las configuraciones y en la quimica que surge entre esas fuerzas. Bn Tas préximas paginas abordaré la cuestién de cémo conectar y combinar organizacién y grandes fortalezas para fomentar posibilidades estratégicas. Cuando se da ese momento en el que lo mejor de un ser humano se desvela con naturalidad, productividad y faclidad’? Nuestra respuesta, tras décadas de estudio de campo y cientos de entrevistas con diectivos de Exi- to, sin duda, la siguiente: Jo mejor en una organizacién humana sucede cuando las personas experimentan a nivel coletivo la totalidad de ese sistema ~cuando las fuerzas se conectan~ a través de sistemas globales que abarcan a las principales partes inteesadas y comprometidas,internas y externas, desde el cargo mis alto al mas bajo de Ia empresa, ,Parece com- plicado? Aunque resulte sorprendente, cede todo lo contrario. De hecho, cuando colaboramos superando las separaciones artificial y los silos que nos aislan, se libera Ia positividad de manera esponténea, La aplicacion de métodos pensados para gestionar grupos grandes, una préctica hasta ahora poco habitual, aumenta cada dia en el mundo empresaril. Este capitulo se centra en Ia dinémica onganizacional y humana positiva que todo ello implica: lo que denomino “el efecto de la concentracién de fortalezas” La historia de Jennifer El coraje de liderar como multiplicadora ‘Cuando las expectativas son elevadas y todas las miradas estén puestas sobre uno, quiza sea el momento de demostrar el potencial de liderazgo. La historia de Jennifer lo ilustra. EL 24 de junio de 2005, Jennifer Deckard, directora financiera de Fairmount Minerals, convocé por primera vez. en una sala aun grupo enorme que abarcaba todo el sistema y grupos de interés de la empresa para celebrar una cumbre organizacional. La idea surgié cuando se plan- {€6 cémo Hevar la filosofia de gestién basada en las fortalezas de la orga- nizacién a un nuevo nivel, superando el sistema de gestiGn del talento centrado en las personas a nivel individual. Tras observar la complejidad sin precedentes del mercado, Jennifer sinti6 que no iba a encontrar la veloci dad, destreza y capacidad de colaboracién éptimas en los antiguos mode- los de gestidn, trabajando con pequefios grupos por separado. Tenia que LA CONSTELACION DE ESTRELLAS 241 abrir nuevos caminos, combatir a falta de comunicacién, los feudos y las: especializaciones y crear un alineamiento de fuerzas que representase la “unidad de la firma”. Jennifer recibié el apoyo incondicional de Check Fowler, presidente y director ejecutivo de Fairmount Minerals. Su iniciativa, con cientos de participantes en la sala, tuvo un Exito in- esperado. Entre 2005 y 2007, los beneficios précticamente se duplicaron y las ganancias dieron un salto enorme, mas de un 40% anual. La investi- ‘gacién Hevada a cabo tras la cumbre evidencié que la mano de obra estaba trabajando a pleno rendimiento. Asimismo, desde su iniciativa, los planes incluyendo prototipos de nuevos productos, apertura a nuevos merca- dos y disefio de centros de producciGn de energia renovable- se lleva- ron a cabo con objetivos claros y gran rapidez. Fairmount Minerals reci- bid el Premio Nacional de Mejor Empresa Responsable de la Camara de Comercio de Estados Unidos. Todo esto fue extremadamente fécil, tal como afirma Jennifer. «Hoy en dia, clientes, socios y empleados, todos se sienten comprometidos de una ‘manera totalmente diferente ~afirma~, y soy consciente de que gestionar buenos objetivos como sistema global no es una quimera, es algo que surge de manera rapidla. Para mf ha sido mi gran momento de gestién». Imaginate como cliente Para tener una idea del macroproceso basado en las fortalezas, imagina que eres uno de los clientes de Fairmount Minerals. Eres el director de Compras de John Deere, y compras arena Fairmount para fabricar mo- tores. Recibes una carta de invitacién inesperada del director financiero. Te invitan a no ser un mero observador, sinc a colaborar plenamente en la planificacion estratégica de Fairmount. Y ahi estés, en tu primer dia, en luna cumbre de tres jornadas Entras en un saldn de baile. Hay unas 350 personas de la empresa. No hay estrado ni micr6fonos. Unas 50 mesas redondas ocupan la sala, cada una con su micréfono, un rotafolios y material que explica el prop6sito de la cumbre, el orden det dfa de las tres jornadas, un andlisis de la estrategia previa a la cumbre y una serie de hechos. Como participante externo de la empresa, quieren que te impliques y participes en la sesi6n estratégica de- dicada enteramente al futuro de Fairmount, Te sientas en el lugar asignado y te sientes algo intimidado por el res- to de personas: el director ejecutivo de Ia compafifa, un cargador de arena,20 La acisncion AL PODER un experto en marketing, un potencial proveedor de energia solar (exter no), un disefiador de producto, un abogado de la empresa, un profesional en tecnologias de la informacién (TIC) yun operario de cargo intermedio, En breve comienza la cumbre, “todo el sistema en la sala”, Ladirectora financiera de la empresa sc levanta y habla sobre la" cin de la empresa” y la propuesta de esta sesiGn estratégica. Bl objetivo: aprovechar la capacidad de innovacién de la sostenibilidad. Habla sobre la diferencia que existe entre ser un lider de sostenibilidad o ser seguidor de la sostenibilidad ~se compromete a que a esta empresa no le pille el futuro desprevenida-. Entonces, un moderador externo hace una puntualiza- cin sobre las preguntas clave de la cumbre de TA, cada una disefiada para transformar los descubrimicntos que vayan sargicndo en fortalezas esta tégicas, oportunidades ocultas, aspiraciones y futuros escenarios impor tantes, todo ello centrado en las posibilidades de innovaci6n. Los asisten- tes haven las preguntas de LA.a la persona sentada a su lado. Transcurridos tweinta minutos, todos estén sumidos en una profunda exploracién, compartiendo y escuchando. El salén de baile bu le de actividad “Tras casi una hora, el moderador lama de nuevo la atencién de losasis- tentes y empieza a explicar el ciclo de las 4D (Deseubvir, Sonar (Dream, Disefar y Destino) de ta cumbre 1A que se desarrollaré a to largo de tos tres dias (véase figura 8). Entonces, ti, uno de los clientes de la empresa eres elegido como portavoz a fin de compartir el anilisis de vuestra mesa sobre las tendencias y las cinco oportunidades de crecimiento sostenible para innovar el producto. Es una llamada la innovacién alternativa, Una cumbre IA es una reunién de planificaci6n, disefo y puesta en mar- cca con un gran grupo que retine a todo un sistema, de 300 hasta 1.000 o mas partcipantes internos y externos, para trabajar conjuntamente de manera creativa e innovadora sobre un valor estatégico. Es una reunién en la {que cada persona se compromete a disefar, raspasando las fronteras jerér- {uicas, lo cual incrementa Jos recursos, lleva a un liderazgo compartido, ¥ @ asumir como propia la responsabilidad del éxito de esta oportunidad. ‘Al principio, la reunién puede parecer algo atrevida, pero se basa en un coneepto sencillo: cuando se trata de innova: eintegrar una empresa, part obtener lo mejor de un sistema humano ~més répida, s6lida y efieazmen: te-, no hay nada como el poder del “sistema”. Apartindose de la gestién tradicional basada en las fortalezas, la cumbre de TA defiende que en un rmundo integrado por miltiples grupos de interés, no se trata de sumar fas fortalezas por separado, sino de combinarles, configurarlas y solaparias 'Al prineipio puede parecer il6gico que un grupo de cientos de personas en una sala pueda llegar a ser efectivo y elabore estrategias para todo ita La Cons tRLACiOn 08 ESTRELLAS 243 Figura 8: Ciclo de las 4D de 1A para un disefo conjunto ‘en grupos de 300 a 1.000 personas = Pd 1seRo 1 reeracones | doa y [ Prdaigo apes ‘el sistema, tome decisiones organizacionales y diseite prototipos de forma répida, pero esto es justamente lo que pasa en las organizaciones de todo el mundo que aplican el método de Ia cumbre 1A. El ejemplo de Fairmount “Minerals no es un ejemplo aistado 0 atipico. Para los clientes de esta empresa, la experiencia fue reveladora. Primero, vieron la integridad, la energia y la capacidad de colaboracién de la empresa, Después. a medida que superaban la falta de comunicacién, vieron c6mo iban descubriendo una mucva idea de negocio tras otra. La que mas les sorprendié fue la nueva oportunidad de negocio de grandes beneficios que disefiaron para aprove char la arena vieja y gastada: desechos de las fabricas convertidos en bio- combustible limpio destinado a los grandes eamiones de la empresa. ;Y ‘c6mo se les ocurrié la idea? Bueno, un ingeniero de uno de los grupos les cexplicé que la arena usada aplicada en los terrenos agricolas aumenta et crecimiento de la biomasa. Ctra persona coment6 que las canteras de arena de la empresa estaban situadas cerca de unas granjas. Y se encendié una bombilla. :Podemos crear un nuevo negocio con la arena usada? ;Por qué no crear una nuev asociacién con granjeros, en la que el crecimiento de tiomasa a partir de24a [La IMAGINAGION AL PODER a arena usada sea la base para conseguir costes més bajos y biocombusti- bble ecol6gico para los camiones de la compafifa? Los participantes expe- rimentaron en primera persona el poder de este increible ciclo, en el que ‘una idea genera la siguiente. ‘Con otra docena de iniciativas sobre sostenibilidad en las que todos ganan, la cumbre répidamente ayud6 a duplicar los indices de crecimiento ‘de Fairmount, posicionando a la empresa en un lugar destacado de la in- ‘dustria, nnnea antes alcanzado. En un periédico de Wisconsin explicaban ‘esta historia con un titular: “EI cuento de las dos compafifas de arena”. irmount Minerals, por su agilidad y velocidad a la hora de negociar sus ‘ofertas de sostenibilidad, pudo empezar a operar y aplicar las ideas surgi- ‘das en la cumbre. Una empresa de la competencia no consiguié buenos re~ sultados con su propuesta, No tenfa una estrategia de sostenibilidad ni un zgran método que implicara a toda la comunidad en una planificacién con junta. El impacto de Fairmount Minerals, ademas de este éxito en el que todos salieron ganando, se tradujo en miles de millones de délares en valor de mercado. En este apartado hable de esta historia, y de otras, para mostrar que un ‘gran momento bien gestionado es un punto 6ptimo para ejercer el lideraz- 120, si bien hasta ahora ni se ha definido, ni se ensefia, ni se valora como tal. Explico qué es un gran momento, y qué no lo es (por ejemplo, no es tuna conferencia a gran escala con figuras mediéticas en la que lo que se anuncia ha sido previamente negociado), y puntualizo cuales son los fac~ tores y las directrices necesarios para potenciar el enfoque de la gestién basada en las fortalezas, conocido sencillamente como IA. Asimismo, explico por qué el método de la cumbre de IA, como ejemplo del rol de las ‘macrofortalezas actualmente, triunfa en miles de organizaciones, convir- tiéndose en una nueva herramienta indispensable no solo en un momento de crisis, sino en la gestién diaria. Aunque puede ser realmente facil, hay {que fijar unas condiciones de éxito, Una vez fijadas, estos elementos de éxito abren nuevas puertas para la gestién. Ya hemos visto la microges- tidn. Ahora es el momento de la macrogesti6n de las fortalezas. Lo expon- g0 a continuacién. Factor de éxito 1: invertir la regla 80/20 Prepara a tu equipo de liderazgo ensefidndoles lo mejor del pensamiento y la teorfa de las fortalezas, y después invierte esa tendencia a centrarse ten las deficiencias que demina en précticamente todas las organizaciones. Esto es lo que hizo el almirante Vernon Clark, jefe naval de Operaciones La CONSTELACION De ESTRELLAS 24s de la Marina de los Estados Unidos, como paso previo a la cumbre, antes de iniciar una serie de cumbres de LA en Ia Marina, El almirante Clark convocs a Ideres clave, reunierdo a unos veinte almirantes para visionar y crear una cumbre que instaurase un modelo de liderazgo inteligente en- focado en “forjar una cultura de liderazgo a todos los niveles”. Las cifras de contratacién mostraban una
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María Pérez
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INDAGACIOìN APRECIATIVA-Un Enfoque Innovador-Subirana y Cooperrider

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