| Planeacion | de equipos humanos | CAPITULO E primer elemento del proceso administrativo comesponde a la planeacién, ‘que busca definir lo que es el equipo en un momento determinado y lo que pretende concretar en el futuro. La planeacién sirve como norte, es un horizonte para determinar qué lograr, cb mo hacerlo en plazos establecidos y con cuéles recursos. Para efectos de este texto, cuyo tema central son los equipos humanos, trataremos de contextualizar de manera simulada el anélisis estratégico colo- cando como centro 0 ee al equipo en sf (véase la figura 2.1). En ese sentido, el contexto interno aludiré a las variables o los factores presentes dentro del equipo, mientras que el contexto extemo se referiré a las variables 0 los factores que se ubican fuera de él, ya sea al interior o al exterior de una empresa. Figura 2.1 Planeacién del equipo Gronograma VA Policas A gle” Fuente: Elaboracién del autor 2.1 Misién, visién y objetivos del equipo La misién busca definir cual es la raz6n de ser de un equipo, por qué y para qué existe, cudl es su cometido esencial; asimismo, debe establecer qué ventajas com- petitivas diferenciadoras ofrece para satisfacer a sus diversos stafeholders internos Planeecién de equipos humanos‘Administracién de equipos humanos x 8 y externos y cumplir asf su misién. Entiéndase como stakeholders a los grupos de interés que serfan afectados de manera positiva o negativa por los éxitos y los fracasos del equipo. Por ejemplo, son stakeholders los accionistas, otras unidades organizacionales u ottos equipos internos, los colegas de trabajo, los pravee- dores que le dan el soporte logistico y los clientes a quienes la empresa destina sus productos 0 servicios finales. De este modo, un ejemplo de la misi6n de un ‘equipo de recursos humanos podifa ser la siguiente: ‘Ofrecer apoyo técnico especializado basado en la aplicacién del modelo por competencias a las diversas unidades organizacionales de la empresa, a fin de que sea posible alcanzar los estandares de eficacia y eficiencia en el disefio y la ejecucién de los distintos procesos del 4rea de Personal, para beneficio de Jos clientes internos y extemnos de la empresa” La visi6n es la proyeccién de la misiOn para el futuro, es decir, para un tiempo posterior a la creaci6n o el origen de la empresa. Si bien algunos equipos conservan la misma misi6n a lo largo del tiempo, hay otros que pueden mo- dificarla, ya sea ampliéndola o reduciéndola. La ampliaci6n de una mision significa proyectarse hacia une actividad més diversificada que incluya varios frentes de acci6n. En cambio, una reduccién de la misién implica que el equi- po, aunque inicialmente podia actuar en varios frentes, proyecta concentrarse en una sola actividad o un frente Gnico de accién. Por ejemplo, en el caso del equipo de Recursos Humanos que se cité anteriormente, la misién podria proyectarse hacia el futuro si se le agrega una actividad; de este modo, la Visién de equipo quedarfa como sigue: “Oftecer apoyo técnico especializado basado en la aplicacién del modelo por competencias a las diversas unidades organizacionales de la empresa, asf como administrar las relaciones piblicas y corporativas, a fin de que sea posible alcanzar los esténdares de eficacia y eficiencia en el diseio ya ejecucién de los distintos procesos del érea de Personal y de responsabilidad social empresarial, para beneficio de los clientes internos y extemos de la empresa" Por su parte, el objetivo busca definir de forma concreta y cuantificada aquello que debe lograr el equipo en un periodo que por lo general se relaciona con cl largo plazo, para un planeamiento estratégico; con el mediano plazo, para un planeamiento téctico, y con el corto plazo, para un planeamiento operati- vo (quincenal, mensual, bimestral, cuatrimestral, semestral o anual). Queda a criterio de cada empresa o sector determinar qué plazo le comesponde; por ejemplo, en los sectores de alta tecnologfa y volatilidad los plazos estratégicos podrfan ser més breves que en los sectores tiadicionales. Antes los objetivos se definfan de forma lirica, agradable, con las mejores intenciones pero con mucha ingenuidad y falta de claridad, mientras que la ten- dencia moderna de planteamiento de objetivos busca ser més concreta, directa y “objetiva’; especifica niimeros, plazos y metas que se convierten en un desafio claro y directo asi como en una fuente de motivacién para su cumplimiento posterior. Todo objetivo debe basarse en la misién previamente establecida,En el caso del equipo de Recursos Humanos, podrian plantearse los objetivos de la siguiente manera: “Para el presente afo labaral el equipo de Recursos Humanos establece como objetivos: © Hacer compatibles al 100% las competencias del personal con los diversos puestos de la organizacién * Alcanzar como minimo un nivel de satisfaccién laboral de 80%. © Patrocinar y desarrollar tres proyectos de responsabilidad social en la comunidad.” 2.2 Estrategias del equipo La estrategia determina y analiza cuéles son las opciones, las alterativas los caminos posibles para consolidar y hacer realidad la misién, la visién y los, objetivos previstos. Estas opciones, evidentemente, deberén ser evaluadas y ponderadas a efecto de encontrar sus respectivos pros y contras. Para determi- nar la mejor opcién estratégica se acostumbra desarrollar un proceso estratégico que incluye el disefio de cuatro matrices de planeacién (David, 2008) que se explican a continuaci6n 2.2.1 Matriz de evaluaci6n de factores externos (matriz EFE) Esta matriz permite realizar un anéliss del entomno del equipo y/o de la empresa ala cual éste pertenece, con el fin de detectar las oportunidades y las amena- zas latentes. Entiéndase como amenazas aquellas variables o aquellos factores negativos que estorban o impiden un desempefio excelente. Por su parte, las ‘oportunidades son las variables 0 los factores positivos que fomentan el desem- pefio excelente del equipo. Aunque las amenazas y las oportunidades son de origen exégeno (es decir, no son decisiones o participaciones originadas dentro del equipo o la empresa a la cual éste pertenece sino fuera de él) en el ambiente © contexto donde actiia el equipo, necesariamente tienen que ser tomadas en cuenta. Para el andlisis es posible distinguir dos niveles: el macroambiente y el microambiente. Dentro del macroambiente se consideran los siguientes factores: a) Econémicos: en el contexto de un pafs, comprenden las medidas destinadas a ofrecer las mejores condiciones posibles para el bienestar econdmico de las personas juridicas y naturales; por ejemplo, en el Pert la remuneraci6n basica es de 750 soles; esta medida debe ser acatada por toclo empleador formal, y ningin trabajador (incluyendo los del equipo) puede ganar un monto menor. En el contexto de la empresa, estos factores incluyen las medidas econémicas destinadas a ofrecer las mejores condiciones labora- les para los miembros del equipo, como asignarle el presupuesto necesa- rio para su funcionamiento adecuado. Politicos/legales: en el contexto de un pais hacen referencia a las medidas legales que velan por la vigencia del Estado de derecho y la legalidad de las acciones, tanto de las personas juridicas como de las naturales; por ejemplo, la aprobacién de una nueva ley del trabajo que busque el retorno 6) Planeacién de equipos humanos x 8 Jistraci6n de equipos humanos de la estabilidad laboral. En el contexto de la empresa, los factores polt- ticos/legales pueden referirse, por ejemplo, a una politica normativa que exija alos integrantes del equipo contar con un minimo de cuatro afios de experiencia en la empresa ©) Sociales: en el contexto de un pafs, comprenden las medidas que intentan reducir o eliminar los conflictos sociales que puedan romper el equilibrio en las condiciones de vida de los ciudadanos; como la promulgacién de una ley de participacién ciudadana que permita al Estado llegar a resolu- clones consensuadas con los pueblos afectados por alguna disposicién gubernamental. En el contexto de la empresa podrfan referirse a las po- liticas y/o directivas sobre responsabilidad social y ética empresarial que fomenten una cultura de respeto por la diversidad de la poblacién laboral y rechacen las discriminaciones y los prejuicios por causa de género, edad, clase social, credo religioso © politico, entre otros. 4) Tecnolégics: en el contexto de un pais se refieren al nivel de avance del conocitniento que permite obtener nuevos productos y servicios basados en tecnologias més répidas, modemas e innovadoras, las cuales influyen a su vez sobre el disefio y la aplicacién de nuevas metodologias o formas de trabajo y operaciones, as{ como sobre la preparaci6n de nuevas com- petencias para el personal que hagan posible la generacién de valor; por ejemplo, la introduccién de sistemas de produccién o servicios de punta En el contexto de la empresa los factores tecnol6gicos aluden a las modi ficaciones en las metodologias de trabajo o en la utilizacién de méquinas que pueden ocasionar incluso los conocidos desempleos tecnol6gicos, es decir, la obsolescencia del trabajador ante un nuevo contexto laboral basado en el uso de tecnologias recientes; por ejemplo, un novedoso sis- tema de comunicacién virtual o electrénica para las reuniones intemas y extemas de los equipos Por su parte, dentro del microambiente se toma en cuenta basicamente a los stakeholders principales: los accionistas, personas que han invertido su dinero y esperan un retorno de esa inversi6n; los eecutvos con cargos dejefatura, quienes en representacién de los accionistas llevan a cabo las acciones y administran los recursos; los colegas, quienes pertenecen a la misma empresa que los integrantes del equipo pero trabajan en otras unidades organizacionales u otros equipos; los clientes, personas juridicas 0 naturales para quienes estan destinados los productos 0 servicios que el equipo brinda; los competdores, los entes juridicos © naturales con los que el equipo compite ofreciendo productos y/o servicios diferenciados para la elecci6n final del cliente, y la comunidad, que es el contexto dentro del cual acta el equipo, sea una ciudad o la empresa a la cual pertenece. La matriz EFE est constituida por los siguientes elementos: 4) Factores de evaluacidn. En esta columna se establecen las oportunidades y las amenazas; las oportunidades se escriben en la parte superior mientras que las amenazas se colocan en la inferior. En cuanto al namero de factores, se sugiere usar entre 10 y 20 distribuidos simétrica 0 asimétricamente, entre oportunidades y amenazas. 5) Peso ponderado. Es la columna donde se rea, de forma prorrateada, una:ponderacién para cada una de las oportunidades y las amenazas antes citadas, y cuya suma debe ser igual a | (100%). 9 Calificacién. En esta columna debe darse un puntaje a las oportunidades y las amenazas usando una escala valorativa de | a 4, donde | representa una amenaza mayor; 2 una amenaza menor, 3 una oportunidad menor y 4.una oportunidad mayor. 4d) Total ponderado. Es la columna que se obtiene como el producto de las co- lumnas peso ponderado por calificacién. La sumatoria de los totales pon- derados dard el resultado final, el cual tendré como punto de corte 2.5. Si el resultado es superior a esta marca, el escenario es positive y a medida que se obtenga un puntaje mayor el panorama y el contexto de actuacion serén mas favorables; en cambio, si el resultado alcanzado es menor a la marca mencionada el escenario es negativo y peligroso, y seré peor a me- dida que el puntaje disminuya. ‘A modo de ilustraci6n y recurriendo otra vez al caso hipotético del equipo de Recursos Humanos planteamos algunas variables que deben tomarse en cuenta para evaluar el entorno (véase el cuadro 2.1). Cuadro 2.1 Matriz EFE 2. Combate a toda forrna de discriminacién en la empresa, 04 3 3, Partidas presupuestales para proyectos sociales. 04 3 ‘Amenazas 1, Nueva ley del trabajo: estabilidad laboral frente a flexibilidad labora 04 i 2. Ciisis econémica mundial. on 2 3, Conflictos sociales. a4 g Total 1 Fuente: Elaboracién del autor Como se puede observar, el resultado final (2.2) indica que el contexto de ac- tuacién del equipo en su entorno no es favorable. En el conjunto de amenazas, la posible nueva ley del trabajo que pretende eliminar la flexibilidad laboral destaca como una pieza que puede poner en una situacién critica a cualquier gestién de personal en las empresas. 2.2.2 Matriz de evaluacién de factores internos (matriz EFI) Esta matriz permite realizar un andlisis del "intomio”, es decir, del contexto interno del equipo o la empresa én los que acta el equipo, con el propésito de investigar sus fortalezas y debilidades. Entiéndase como fortalezas los fac- tores o las variables que contribuyen al buen desempefio del equipo, y como debilidades, aquellos que obstaculizan su buen desempefo, La mattiz EFI est4 constituida por los siguientes elementos, equivalentes as 08 03 03 04 02 02 22 Planeacién de equipos humanos L—oAcministracién de equipos humanos y & a los de la matriz BFE: 4) Factores de evaluacién: en esta columna se establecen las fortalezas, en la parte superior, y las debilidades, en la inferior. En cuanto al ntimero de factores, se sugiere usar entre 10 y 20 distribuidos simétrica o asimétrica- mente, entre fortalezas y debilidades. eso ponderado: es la columna donde se otorga, de forma prorrateada, una ponderacién a cada una de las fortalezas y debilidades antes citadas, y cuya suma total debe ser igual a 1 (100%). ©) Calificacion: en esta columna se debe dar un puntaje a las fortalezas y de- bilidades usando una escala valorativa de | a 4 donde | representa una debilidad mayor, 2 una debilidad menor, 3 una fortaleza menor y 4 una for- taleza mayor. 4) Total ponderado: es la columna que se obtiene como el producto de la co- lumna peso ponderado por la de calificacién. La sumatoria de los totales ponderados daré el resultado final, el cual tendré como punto de corte 2.5. Siel resultado es superior a esta marca el escenario es positivo y a medida que se obtenga un puntaje mayor el equipo dispondré de mayores fortale- zas que debilidades, es decir, seré poderoso; en cambio, si el resultado es menor que la marca mencionada el escenario es negativo y peligroso, y a medida que e! puntaje sea menor el equipo exhibird mAs debilidades que fortalezas, es decir, seré frégil 5) A modo de ilustracién, al igual que en el andlisis de la matriz EFE, podemos utilizar el caso hipotético del equipo de Recursos Humanos y plantearnos algu- ‘nas variables por tomar en cuenta para evaluar su intorno (véase el cuadro 2.2). Cuadro 2.2 Matriz EFI Fortalezas 1. Los integrantes del equipo cuentan, con grads de maestria en RR. HH. (administracion, psicologia, sociologt derecho labora). 03 3 2. Los integrantes del equipe tienen un Iminime de cinco afios de experiencia laboralen el rea, 02 3 3. Los integrantes"son de la casaty se encuentran altaimente motivados y comprometidos con la empresa. 03 4 Debilidades 1. Pocos integrantes del equipo para ‘el ntimero de trabajadores de la empresa 01 1 2, Falta de integrantes nuevos’ Teclutados de manera extema, que aporten ideas y perspectives nuevas, 01 2 Total 1 Fuente: Baboraclon del autor 09 06 a 02 30El resultado final (3.0) indica que el equipo es muy fuerte, destacado y compe- titivo, y est en condiciones de enfrentarse a las turbulencias del contexto de actuacién. Las tres fortalezas sefialadas son relevantes y muestran el alto nivel de competencias de sus integrantes. 2.2.3 Matriz de evaluacién de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (matriz FODA) La matriz FODA permite realizar un andlisis "cruzado” de las matrices EFE y EFI que se han explicado antes. En primer lugar se analizan las oportunidades junto con las fortalezas, lo que da origen al primer cuadrante de opciones estraté- gicas (FO); en ellas se combinan las fortalezas y las competencias del equipo para aplicarlas en un escenario altamente afortunado que promueve y facilita su actuacién. En el segundo cuadrante se analizan las oportunidades junto con las debilidades (DO) a fin de aprovechar las condiciones externas positivas del escenario, a pesar de las posibles limitaciones internas del equipo. El tercer cuadrante surge de la combinaci6n de las amenazas con las fortalezas (FA) y pprocura sacar partido de las competencias y excelencias intemas del equipo, no cobstante situarse en un escenario negativo colmado de barreras o inconvenien- clas que puedan afectar el desempefio. Finalmente, el cuarto cuadrante muestra una situacién de alto riesgo que combina las amenazas con las debilidades (DA), es decir, un escenario donde el equipo no cuenta con capacidades o atributos destacables, es muy limitado, y ademés el ambiente externo se toma oscuro, volétil, inseguro, sin garantfas para una buena actuacién Volviendo al caso hipotético del equipo de Recursos Humanos, plantea- mos algunas opciones estratégicas que pueden tomarse en cuenta. Después de realizar un anélisis cruzado se han determinado siete opciones estratégicas distribuidas en los cuatro cuadrantes; todas son relevantes y deberén ejecu- tarse acomodando las piezas del juego de acuerdo con la contingencia (véase el cuadro 2.3) 2.2.4 Matriz de evaluacién de opciones estratégicas (matriz EOP) Esta matriz busca determinar el orden de prioridad en que deberdn aplicarse y llevarse a la prdctica las diversas opciones estratégicas previamente sefialadas en la matriz FODA. La matriz EOP consta de los siguientes elementos: 4) Factores de evaluacién. Es la columna donde se establecen las oportunidades y las amenazas junto con las fortalezas y las debilidades citadas en las matrices EFE y EFI. 6) Califcacién, En esta columna se colocan los valores antes asignados en las matrices respectivas, tanto a las oportunidades y las amenazas como 2 las fortalezas y las debilidades. 6) Opciones estratégicas. Es la columna donde se mencionan las opciones es- tratégicas que ser4n evaluadas y que constan en la matriz FODA. Esta co- lumna se subdivide en dos: la subcolumna grado de adecuacién, en la cual se debe otorgar un nuevo puntaje usando una escala valorativa de 0 a 4 PPlaneacién de equipos humanas