UNIDAD IV.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

4.1. Análisis y Diagnostico

El análisis estratégico es el proceso que se lleva a cabo para investigar sobre el entorno de negocios
dentro del cual opera una organización y el estudio de la propia organización, con el fin de formular
una estrategia para la toma de decisiones y el cumplimiento de los objetivos.

Una de las principales funciones de este análisis es dar lugar a los elementos claves acerca de
acontecimientos futuros, es decir, predecir lo que podrá o no suceder, así como la consideración de
escenarios alternativos, o diversas condiciones favorables o desfavorables relacionados con los
productos o servicios de la empresa.

Para lograrlo, las empresas recurren a diferentes tipos de análisis estratégicos:

Análisis estratégico interno: Mediante este análisis las empresas determinan lo que pueden hacer, por
lo que tiene que ver hacia adentro e identificar los puntos positivos y negativos, y establecer el
conjunto de recursos que pueden utilizarse para mejorar la imagen de la empresa dentro del mercado.

El análisis interno parte de una evaluación del desempeño de la empresa u organización, pero debe
incluir una pequeña evaluación del potencial (¿Qué capacidad de crecimiento tengo?, ¿cuáles son las
ventajas y desventajas para satisfacer las necesidades del mercado objetivo?)

Cualquier análisis de los puntos fuertes de la empresa deben orientarse al mercado, centrarse en el
cliente, porque las fortalezas sólo tienen sentido cuando ayudan a la empresa en el cumplimiento de
las necesidades del cliente.

Al hacer un análisis estratégico interno se conocen también las debilidades, las limitaciones a las que se
enfrenta una empresa, pero hay que buscar conocer también lo que opina el cliente sobre nuestras
propias debilidades y que muchas veces no vemos.
Análisis estratégico externo: Una vez realizado el análisis interno, la empresa necesita saber más sobre
su mercado e identificar lo que podrían hacer mejor, para ello se necesita conocer a las personas que
utilizan el producto o servicio.

Medir la satisfacción del cliente es el análisis externo más común que existe, gracias a este análisis una
empresa u organización puede lograr cambios positivos considerables.

El análisis estratégico debe de ser parte fundamental de las actividades de una empresa cada
determinado tiempo, saber las cosas que está haciendo bien y aquellas que no están funcionando es
muy importante para mantener su buen funcionamiento y organización.

Se debe analizar a los clientes, sus motivaciones y necesidades insatisfechas. También se requiere
identificar a la competencia, evaluar su desempeño, imagen, objetivos, estrategias, estructura,
fortalezas y debilidades.

Hay que estar atentos a todos los factores externos que afectan una empresa, analizar el mercado, el
crecimiento proyectado, tendencias, barreras, amenazas, áreas de oportunidades, y factores clave del
éxito, etc.

Fortalezas y debilidades del análisis estratégico

Existen diversas ventajas al hacer un análisis estratégico, la principal utilidad es comprender el entorno
de la empresa para identificar los orígenes de una evolución, las oportunidades de desarrollo y así
tomar las decisiones correctas.

Estas son algunas otras fortalezas y debilidades que debes de considerar:

Fortalezas del análisis estratégico

 Te permite tener claridad de los atributos positivos internos de la organización y que están bajo
control.

 Conocer las fortalezas de los recursos con los que cuentan, las ventajas competitivas de tu
organización y fuerza de trabajo.

 Te ofrece los componentes internos que añaden valor u ofrecen una ventaja competitiva a tu
negocio.

Debilidades del análisis estratégico

  Se basa en los puntos que están bajo el control de la empresa, limitándose sólo al grado de su
propia experiencia, que en ocasiones es limitada.

 Al centrarse en los aspectos negativos internos, muchas veces no se toma en cuenta cómo
repercute en los servicios o productos que proporciona la empresa. Hay que trabajar todo en
conjunto.

Análisis FODA o DAFO

No hay mejor manera de beneficiarse de un análisis realizado estratégicamente que utilizarlo para
detectar las fortalezas, oportunidades, debilidades y las amenazas que puede sufrir tu proyecto.

Sin duda realizar un análisis DAFO o análisis FODA te ayuda a tener una visión completamente
diferente y realizar una estrategia.

El Diagnóstico Estratégico es el punto de partida de todo el proceso de planeación estratégico y esto

se debe a que en las organizaciones es imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y
su manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores de
los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y
lograr la visión y en relación con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos
sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de los integrantes de la
organización.

Asimismo, si desde el inicio se conoce la posición estratégica de la organización se puede garantizar la

pro-actividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El análisis se realiza con el objetivo de
establecer fehacientemente la posición en que se encuentra la organización, es decir, sus capacidades
internas y los hechos o eventos que tendrá que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los
efectos de dichos impactos.
El diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico del macroentorno o global, el del
microentorno o local y, finalmente, el diagnóstico interno de la organización.

El paso del diagnóstico es esencial por cuanto propicia el conocimiento de las amenazas,
oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se ha estandarizado el empleo de las matrices de
evaluación de factores internos y externos (matriz DOFA), no obstante, las variables y procedimientos
de estas matrices no son suficientes para definir una posición estratégica fiable. Por esta razón el
diagnóstico estratégico no se limitará a la construcción y análisis de esta matriz.

Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan de manera diferente
para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza para una, para otra puede ser una
oportunidad, de ahí que se define como primera variable la forma de manifestación de esa fuerza
externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se
evalúa el impacto que tiene para la organización dicha forma de manifestación y luego la capacidad de
respuesta para aprovechar o mitigar dicho impacto; sólo cuando se conocen estos tres elementos es
cuando está en condiciones para determinar si se está en presencia de amenaza, oportunidad,
fortaleza o debilidad.

Para lograr una mejor determinación de éstos factores se propone realizar el diagnóstico del macro,
microentorno e interno.

Diagnóstico del macroentorno

Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas del
macroentorno, es decir, las fuerzas político-legales, económicas, tecnológicas y sociales.
Siempre las empresas intentarán ocasionalmente influir en la legislación o cambios para fortalecer su
posición estratégica o descubrir nuevas oportunidades.

Las fuerzas del macroentorno generalmente no están bajo el control directo de las empresas, por lo
tanto, el propósito de la dirección estratégica es facilitar a la organización actuar con efectividad ante
las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del mismo.
Usted no puede evitar que llueva, pero sí puede llevar paraguas. Para lograr este propósito los líderes
estratégicos deben identificar y analizar la forma de manifestación de estas fuerzas del macroentorno
en relación con la empresa.

El análisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro. Para el análisis del
macroentorno actual se valora lo que está sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los
pronósticos y los escenarios.

Los pronósticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos pueden mostrar las
principales tendencias y son útiles con cierta reserva. Sin embargo, aunque la dirección estratégica los
utiliza, ésta no debe basarse sólo en los pronósticos, sino también en los escenarios futuros para hacer
una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro.
Las Técnicas más comúnmente utilizadas para realizar pronósticos se encuentran en la tabla 3.

Las fuerzas del macroentorno que deben ser sujeto de análisis son:

 Fuerzas político-legales. Generalmente están dadas por tendencias de leyes, regulaciones,

disposiciones gubernamentales etc, ejemplo de ello es el conjunto de leyes y regulaciones del
gobierno de Los Estados Unidos contra nuestro país.

 Fuerzas económicas. Tienen un impacto significativo en las operaciones de una empresa.

o Producto Interno Bruto. Se refiere al valor total anual de producción de bienes y
servicios de una nación. Un crecimiento moderado sostenido del Producto Interno
Bruto, generalmente, produce una economía saludable en la que los negocios
encuentran una demanda creciente de sus producciones debido al crecimiento de los
gastos de los consumidores, las oportunidades abundarán tanto para negocios ya
establecidos, como para los nuevos; un decrecimiento del Producto Interno Bruto
normalmente refleja la reducción de los gastos del consumidor y, por ende, baja la
demanda de las producciones. Cuando el Producto Interno Bruto decrece en dos
trimestres consecutivos, la economía nacional se considera en recesión. Durante esos
periodos la competencia se incrementa dramáticamente, la rentabilidad sufre y los
negocios pierden las tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas estas
situaciones ofrecen oportunidades.

o Tasas de interés. Las tasas de interés de términos cortos o largos afectan

significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las tasas de interés de
términos cortos, por ejemplo, son beneficiosas para los expendedores de créditos,
mientras que para otros negocios los créditos a largo plazo son los beneficiosos. Los
niveles de las tasas de interés afectan grandemente las decisiones estratégicas. Altas
tasas normalmente desalientan los planes de negocios para la obtención de créditos con
el fin de realizar transformaciones tecnológicas, mientras tanto las bajas tasas de interés
son más contributivas para obtener capital de gastos en fusiones y adquisiciones,
aunque algunas empresas y países enteros reciben fuertes amenazas de éstas.

o Tasas de inflación. Altas tasas de inflación generalmente resultan restricciones para las
empresas, las mismas estimulan la variación de los costos en los negocios. El aumento
de las tasas de inflación restringirá los planes de crecimiento de negocios. Por supuesto,
la inflación puede ofrecer oportunidades para algunas empresas, ejemplo, las
compañías petroleras se benefician durante periodos de inflación si los precios crecen
más rápido que el costo de exploración.

o Valor del dólar. Con el proceso de dolarización que ha tenido lugar en muchos países
del mundo como consecuencia de la aplicación de la política neoliberal, evidentemente
que se ha convertido en un factor clave del análisis de las fuerzas económicas del
macroentorno. Cuando el valor del dólar crece respecto a las demás monedas las
empresas tienen que enfrentar la amenaza de recibir menores ganancias que la
 planificada, ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda nacional está por encima
del dólar.

 Fuerzas sociales. Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias sociales,
sicología del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado durante décadas y hasta
por siglos. Los valores se refieren los conceptos que la sociedad mantiene en alta estima, tanto
éstos como las tendencias sociales pueden presentarse como amenazas, oportunidades o
restricciones, por ejemplo, los cambios demográficos, las expectativas sociales, etc.

Diagnóstico del microentorno

Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas las empresas en general, un
grupo más específico de fuerzas influyen directamente y afectan poderosamente la planeación
estratégica de las actividades de la organización. Para el análisis del microentorno de la empresa se
empleará las cinco fuerzas que propone el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard
(Ilustración 6).
 Amenaza de la entrada de nuevos competidores.
 Rivalidad entre competidores existentes.
 Amenaza de productos o servicios sustitutos.
 Poder de negociación de los clientes (compradores).
 Poder de negociación de los proveedores.

Estas fuerzas pueden ser más intensas en organizaciones donde el retorno de la inversión es lento y
bajo. La clave de la competencia efectiva radica en encontrar una posición estratégica para la
organización donde pueda influir sobre estas cinco fuerzas, y así aprovechar plenamente sus
oportunidades y defenderse de sus amenazas, sobre todo cuando la posición interna tiene predominio
de debilidades. Para formular adecuadamente las estrategias se requiere del conocimiento y análisis
de estas cinco fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada una.
Amenazas de entrada de nuevos competidores. Cuando un nuevo competidor entra en un mercado su
capacidad productiva se expande. Aunque el mercado está creciendo rápidamente una nueva entrada
intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razón, ofrecer bajos precios y elevar la
rentabilidad de la empresa es un gran reto. La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado
reposa en dos factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes de los
competidores.

a) Barreras de entrada. Altas barreras y claras expectativas de contragolpe reducen la amenaza de

entrada de nuevas empresas en el mercado. Se conocen 8 barreras que constituyen obstáculos
para entrar en un mercado.

 Economía de escala. Se refiere a la reducción del costo por unidad de un producto o servicio (o
una operación, una función para producir un producto o servicio) que ocurre con el crecimiento
del volumen absoluto de producción en un periodo de tiempo dado. Considerables economías
de escala impiden nuevas entradas forzando a producir a gran escala, bajo el riesgo de una
 fuerte reacción de los competidores, o producir a escalas pequeñas con sus consecuentes
desventajas del crecimiento de los costos.
 Diferenciación de los productos. Cuando una firma está establecida en un mercado,
generalmente, disfruta de fuertes marcas logrando la identificación y lealtad de los clientes,
basadas en las diferencias de sus productos, por lo que los nuevos entrantes deben emplear
grandes sumas de dinero y tiempo para sobrepasar esa barrera.
 Demanda de capital. La necesidad de invertir amplios capitales financieros para competir es
una tercera barrera de entrada ya que se necesitan grandes sumas de dinero para producir los
bienes o servicios, I + D, publicidad, créditos e inventarios para poder entrar en un mercado.
 Costos alternativos. Se refiere a los costos en que incurren los clientes si los mismos alternan
sus compras de una firma a otra. El cambio de un abastecedor establecido a uno nuevo implica
que el comprador deberá entrenar a los empleados, adquirir equipamiento auxiliar y la
necesidad de obtener ayuda tecnológica, por ello muchos clientes son renuentes a alternar, a
menos que el nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas con el costo.
 Acceso a los canales de distribución. Para entrar en los canales de distribución ya establecidos
empleados por firmas posesionadas, una nueva firma debe seducir a los distribuidores
aprovechando las caídas de precios, promoción cooperativa o promoción de ventas. Cada una
de estas acciones, por supuesto, reduce las ganancias. Los competidores existentes siempre
tienen un canal de distribución basado en una larga estancia o hasta exclusivo, lo cual quiere
decir que un nuevo entrante debe crear un nuevo canal de distribución para sí.
 Desventajas de los costos independientemente de la escala. Firmas establecidas deben poseer
ventajas de costos que no pueden ser superadas por nuevos entrantes, independientemente
del tamaño de su economía de escala. Estas ventajas incluyen el derecho a la propiedad de la
tecnología del producto, la ubicación geográfica y la curva de aprendizaje o experiencia.
 Política gubernamental. Los gobiernos pueden controlar la entrada a ciertos sectores con
requerimientos de licencia u otras regulaciones.

b) Expectativas de contragolpe. La nueva entrada también puede ser frenada si la expectativa de

la nueva firma entrante impulsa a los competidores a responder enérgicamente. Estas
expectativas son razonables si el sector tiene una historia de contragolpes vigorosos a nuevos
entrantes o si el crecimiento del mercado es lento. Contragolpes pueden esperarse si las firmas
establecidas son comprometidas por el sector y han fijado valores especializados que no son
transferibles a otros sectores, o si la firma tiene suficiente liquidez o capacidad de producción
para satisfacer las necesidades de los clientes en el futuro.

 Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector. La entrada puede ser

frenada cuando una o más de las firmas de un sector ve la oportunidad de mejorar su posición
o incrementarla o siente presiones de competencia de otros. Se manifiesta en forma de
recortes de precios, batallas de promoción, introducción de nuevos productos o modificación
de éstos, incremento o mejora del servicio al cliente o garantías de éste. La intensidad de los
competidores depende de un número de factores interactivos.
 Numerosos competidores iguales o balanceados. Un factor es el número de compañías en el
sector y cuan balanceadas estén en términos de tamaño y poder. En sectores que son
 dominados por una o pocas firmas, la intensidad de la competencia es menor pues la firma
dominante siempre actúa como líder de precios, pero el sector que contiene pocas firmas y son
equivalentes en tamaño y poder es más propenso a una alta competencia ya que cada firma
luchará por el dominio, la competencia es además probable a ser intensa en sectores con gran
número de firmas, siempre que algunas de esas firmas cree que puede hacer movidas sin ser
notadas por los competidores.
 Crecimiento lento del mercado. Las firmas en un mercado que crece lentamente son más
propensas a enfrentar una elevada competencia que las firmas ubicadas en un sector de rápido
crecimiento. En el sector de crecimiento lento el incremento de la cuota de mercado de una
firma depende de que se lo arrebate a otra.
 Costos fijos o de almacenaje elevados. Compañías con costos fijos altos están bajo la presión
para operar en los niveles cercanos a la capacidad para esparcir los costos fijos totales sobre
más unidades de producción. Esta presión, a menudo, conduce a los recortes de precios, por
esa razón, se intensifica la competición. Esto es válido también para firmas que tienen altos
costos de almacenaje ya que las ganancias tienden a ser bajas.
 Ausencia de diferenciación o costos alternos. Cuando los productos son diferenciados la
competencia es menos intensa porque los compradores tienen preferencias y lealtad a
vendedores particulares. Los costos alternos tienen el mismo efecto, pero cuando los productos
o servicios son menos diferenciados las decisiones de compras son tomadas en consideración
en relación con el precio y el servicio, resultando mayor la competencia.
 Capacidad de crecimiento en grandes proporciones. Si las economías de escala estipulan que la
capacidad de producción debe ser añadida sólo en grandes incrementos, entonces las adiciones
de capacidad guiará a la compañía a la sobrecapacidad en el sector y, por ende, trae consigo
caídas de precios.
 Diversos competidores. Compañías que son diversas a su origen, cultura y estrategias siempre
tendrán diferentes metas y estrategias para competir. Esas diferencias significan que los
competidores tendrán dificultades para ponerse de acuerdo en las reglas del juego. Compañías
con competidores foráneos son particularmente competitivas.
 Altos riesgos estratégicos. La rivalidad será volátil, si las firmas tienen altos riesgos en alcanzar
el éxito en un mercado particular.
 Altas barreras de salida. Las barreras de salidas pueden ser económicas, estratégicas o factores
emocionales que mantienen a las compañías en un sector, aunque estas tengan un retorno
lento de su inversión o, incluso, pérdidas. Ejemplos de barreras de salidas son los valores fijados
que no tienen usos alternativos, acuerdos de trabajo, cooperaciones estratégicas entre
Unidades estratégicas de actividades de una misma compañía, lo cual impide la salida por
orgullo o por presiones para reducir efectos económicos adversos en una región geográfica.
 Presión de productos sustitutos. Las firmas de un sector deben estar en competencia con otras
firmas de otros sectores que fabrican productos sustitutos, los cuales son productos
alternativos que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero difieren en
características específicas. Los sustitutos ponen un tope a los precios que las firmas pueden
custodiar.
 Poder de negociación de los compradores. Los compradores de las producciones de un sector
pueden bajar las ganancias de ese sector, mediante la negociación por alta calidad o más
 servicios poniendo una empresa frente a las otras. Los compradores son poderosos ante las
siguientes circunstancias.
 Los compradores están concentrados en la compra de grandes volúmenes en relación con el
total de las ventas del sector. Si un grupo de compradores adquiere una proporción sustancial
de las ventas de un sector, entonces estos esgrimirán un poder considerable sobre los precios.
 Los productos que los clientes adquieren representan un porciento significativo de los costos de
los compradores. Si los productos representan una porción grande de los costos de los
compradores, entonces el precio es un asunto importante para los compradores, por
consiguiente, estos comprarán a un precio favorable y harán compras selectivas.
 Los productos que los clientes compran son estándar o indiferenciados, en tales casos, los
compradores son propensos a poner un vendedor contra los demás.
 Los compradores enfrentan costos alternativos. Los costos alternativos atan a los compradores
a un vendedor.
 Los compradores obtienen bajas ganancias. Las ganancias bajas ejercen presión sobre los
compradores para bajar los costos de compra.
 Los compradores pueden entrar en una integración hacia atrás(se convierten en sus propios
suministradores).
 Los productos del sector no son importantes para la calidad de los productos o servicios de los
compradores. Cuando la calidad de los productos de los compradores son grandemente
afectados por los insumos que compran o adquieren, los compradores son menos propensos a
tener poder sobre los abastecedores.
 Los compradores tienen toda la información. Entre más información tienen los compradores
sobre la demanda, los precios actuales del mercado y los costos de los abastecedores, mayor es
su poder de compra.
 Poder de negociación de los proveedores. Los abastecedores pueden reducir las ganancias de
una empresa, impidiéndole recobrar los incrementos de los costos al mantenerse estables los
precios. Las condiciones que hacen a los abastecedores poderosos son:
 Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y está más concentrado que la
industria a la que vende sus productos. Vender a compradores fragmentados significa que los
abastecedores concentrados serán capaces de ejercer un control considerable sobre los
precios, la calidad y los términos de venta.
 Cuando no existen productos sustitutos. Si los compradores no tienen fuentes alternativas de
abastecimiento son débiles en relación con los abastecedores existentes.
 El que compra no es un cliente importante de los abastecedores. Si una empresa en particular
no representa un porcentaje significativo de las ventas del abastecedor, entonces el
abastecedor posee un poder considerable. Si la industria es un cliente importante el capital del
abastecedor estará estrechamente relacionado con esa industria, lo que hará que el
abastecedor ofrezca precios razonables, asesoramiento en áreas importantes como I+D, etc.
 Cuando los productos del abastecedor son insumos importantes para el negocio del comprador.
Si el producto es un elemento clave en la diferenciación, la calidad, etc, el abastecedor posee
gran poder.
  Cuando los productos del abastecedor son diferenciados o se han erigido sobre los costos
alternativos. Los productos diferenciados o costos alternativos reducen la habilidad al
comprador de enfrentar un abastecedor con otros.
 Los abastecedores enfrentan amenazas o están integrados hacia delante. (se pueden convertir
sus propios clientes). Si el abastecedor tiene la habilidad y recursos para realizar su propia
producción, canales de distribución y comercializar sus salidas obtendrán un poder
considerable sobre los compradores.

Como se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con ganancias en un sector con
altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre un grupo de firmas, donde no existen
productos sustitutos, compradores débiles y abastecedores endebles. Por otro lado, una empresa
haciendo negocios con bajas barreras de entrada, competencia intensa, varios productos sustitutos y
poderosos compradores o bajo una fuerte presión puede también alcanzar una ganancia adecuada. La
clave, por supuesto, está en el estudio, análisis y comprensión del sector para establecer la posición
estratégica y en consecuencia trazar las estrategias adecuadas para sacar el máximo de provecho de
las oportunidades, reducir los impactos de las amenazas y atenuar las debilidades que permita
mantener las ventajas competitivas.

4.2. Análisis ambiental

La creacion de un analisis estrategico es un proceso de planificacion en tres etapas:

1. Identificar factores: La empresa debe determinar primero que factores internos y externos
pueden afectar a una empresa. La mayoria de las veces, hay una combinacion de diferentes
elementos en juego.

Por ejemplo, Toys R Us se quedo sin negocio debido a la creciente competencia de tiendas de
descuento como Target y Amazon. Tambien fueron ensillados con la deuda de una compra en 2005.
Los dos factores ambientales que afectaron a Toys R Us fueron los problemas financieros internos y los
mercados externos competidores.

2. Recopilar informacion: La empresa recopila informacion sobre las condiciones internas y

externas identificadas que afectan a las operaciones del negocio.

Por ejemplo, algunas localidades regulan o prohiben el uso de vallas publicitarias digitales debido a
preocupaciones ambientales. Una empresa que utiliza carteles digitales para publicar anuncios en
muchas ubicaciones ha oido que las nuevas regulaciones pueden afectar su capacidad de publicar
anuncios durante ciertas horas. La compania revisaria las ordenanzas y regulaciones locales para ver si
pueden seguir ejecutando sus campanas en cada una de sus ubicaciones, o si necesitan cambiar su
estrategia publicitaria.

3. Determinar Impacto: La informacion recopilada predice como los factores ambientales

afectaran al negocio. Los procesos operativos y financieros internos deben ser revisados para
determinar como la empresa sera capaz de responder a cada riesgo.
Por ejemplo, una empresa tiene la oportunidad de vender sus productos en otro pais. Sin embargo, ese
pais esta experimentando condiciones economicas deficientes que podrian afectar a las ventas. La
empresa puede entonces determinar si el numero de ventas superaria el costo de expandir su mercado
a otra empresa y si podrian asumir el impacto financiero si la empresa fracasara.

La exploracion ambiental se utiliza con frecuencia para ayudar a las organizaciones a explorar el
panorama de competidores, clientes, condiciones economicas, condiciones del mercado, etc. antes de
la implementacion de un nuevo producto/servicio. Una herramienta de gestion de proyectos
comunmente utilizada para realizar escaneo ambiental es PESTEL, que se refiere a los factores
politicos, economicos, sociales y tecnologicos que afectan a una empresa. Estos son los diferentes
componentes de un analisis PESTEL, por carta.

 Las cuestiones politicas se refieren al nivel de intrusion del gobierno en las operaciones de una
organizacion. Los temas de especial preocupacion son los impuestos, los aranceles, las
regulaciones, las elecciones y la estabilidad politica. Por ejemplo, los diferentes partidos
politicos tienen diferentes posturas sobre el aumento del salario minimo. Las pequenas
empresas pueden prestar atencion a una eleccion en la que un candidato propone un aumento
del salario minimo porque puede afectar a sus precios de producto/servicio y a su capacidad
para mantener a los empleados actuales.

 Las empresas economicas que operan dentro de los Estados Unidos se centran primero en la
salud de la economia estadounidense en su conjunto, incluyendo el crecimiento, el empleo, la
inflacion y las tasas de interes. Las organizaciones que operan fuera de los Estados Unidos se
centraran en los tipos de cambio. Por ejemplo, una startup puede evaluar el estado actual de la
economia para determinar si podran o no mantenerse, ya que las condiciones economicas
afectan a los ingresos y gastos a largo plazo de una empresa.

 Las cuestiones sociales implican cambios en la edad, cambios demograficos, cambios en las
actitudes hacia la seguridad y la salud, preferencias de los consumidores y avances
tecnologicos, o crecimiento demografico. Por ejemplo, el 86% de los millennials utilizan las
redes sociales. Como resultado, las empresas que ven a los millennials como su publico objetivo
tienen mas probabilidades de publicar anuncios promocionales en plataformas de redes
sociales.

 Tecnologia incluye investigacion y desarrollo, robotica, automatizacion o cualquier tipo de

cambio tecnologico. La interrupcion tecnologica se refiere a innovaciones que cambian
completamente el elenco de los principales competidores. Por ejemplo, la popularidad de
Facebook fue una interrupcion tecnologica para Myspace, que era considerada una plataforma
dominante de medios sociales a principios de la decada de 2000.
  Medio ambiente. El cambio climatico, el clima, la calidad del aire y los desastres naturales son
factores ambientales. Algunas industrias estan especialmente expuestas a los cambios en el
medio ambiente, como la agricultura o el turismo. Para ilustrar, los agricultores pueden ver el
canal Meteorologico o leer el Almanaque del Agricultor porque el clima puede afectar la
aplicacion de pesticidas, la programacion de riego, las fechas de siembra o la aplicacion de
fungicidas.

 Los factores legales incluyen las politicas de empleo, salud y seguridad. Las leyes de
discriminacion y proteccion del consumidor tambien pueden afectar la capacidad de una
empresa para operar. Por ejemplo, la Ley Dodd-Frank de 2009 fue aprobada por el Congreso
despues de la Gran Recesion para imponer estrictas regulaciones a los bancos para proteger a
los consumidores. Muchos bancos mas grandes pudieron hacer frente a las regulaciones que se
les imponian, pero el 90% de los bancos pequenos afirmaron que los costos de cumplimiento
aumentaron demasiado drasticamente y el 81% dijo que Dodd-Frank era demasiado gravoso
financieramente.

4.3 Diagnóstico Organizacional

El diagnóstico organizacional, se define como el análisis que se hace para evaluar la situación de la
empresa, sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo.

Toda empresa necesita o quiere conocer como se encuentra internamente, cuales son las aspiraciones
y los problemas que los trabajadores tienen y a su vez para buscar una forma de superación de
dificultades en que la empresa se encuentre en ese momento, pero no se conocen las causas de dichos
obstáculos, por ello es necesario que toda empresa realice un diagnostico organizacional para conocer
su estado actual y las posibles alternativas de mejora tanto en productividad, finanzas, recursos
humanos, administración y demás áreas de la organización.

Orígenes del diagnostico

Debido a que dichas necesidades o factores que aquejan la situación actual de las empresas, surgen
necesidades de llevar a cabo un diagnostico debido a:

 Proceso natural de crecimiento de la empresa y la necesidad de cambio a situaciones actuales.

 Cambios organizacionales del recurso humano y material.
 Problemas en calidad o productividad.
 Cambios relevantes en su estructura organizacional o de mercado.
 Complejidad del entorno social, económico, político, etc.
 Determinar por qué adaptar esquemas de calidad y productividad.
 Deseo de mejorar el cambio y las relaciones laborales.
 Fusiones o cambios de dueño originadas por la venta de la empresa. El desarrollo y diagnóstico
de una empresa
Modelos de análisis de las organizaciones

Los modelos de diagnóstico son modelos que funcionamiento de las organizaciones, que indican las
variables consideradas claves para la mejor compresión del quehacer organizacional, es decir los
esquemas sirven como parámetros, guías de comparación y estudio de las organizaciones, particulares
entre si o como patrón para compara estas organizaciones concretas con el modelo abstracto.

Artículos Bibliográficos

https://www.eumed.net/libros-gratis/2011c/993/proceso%20de%20planeacion%20estrategica.html
https://www.questionpro.com/es/analisis-estrategico.html
https://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no70/43b-
diagnostico_organizacional_una_mirada_hacia_el_futuro_noviembre_2010_corregido.pdf