Por qué es importante contratar

correctamente
Limitación de responsabilidades: Este tema provee información de naturaleza general en
relación con las prácticas de contratación. No tiene el propósito de utilizarse como
asesoramiento legal en relación a tales prácticas. Además, no debe tomarse como sustituto
de una consulta legal en relación con los procesos de contratación, tanto en situaciones
generales como específicas.
Contratar a buenos empleados es una de las contribuciones más importantes que puede
hacer para su organización. Cuando toma decisiones de contratación inteligentes:
 Sienta las bases para un desempeño excepcional por parte de usted, de su equipo y de su
organización.
 Apoya los planes de crecimiento de su organización.
 Ayuda a su organización a diferenciarse de la competencia contratando a personas que
aportan a su trabajo unas destrezas valiosas.
Por el contrario, las malas decisiones de contratación arruinan el desempeño. Tales
decisiones surgen de errores demasiado comunes en el proceso de contratación que salen
caros y son difíciles de corregir.
EJEMPLO

Una empresa de compra estaba impaciente por sustituir a un gerente de la división que se había
marchado inesperadamente y realizó a toda prisa el reclutamiento y el proceso de contratación. El
gerente recién contratado trajo con él seis empleados de su empresa anterior. Su equipo rindió poco y
desencadenó una serie de conflictos en la organización que conllevaron la pérdida de nuevas
oportunidades de negocio y afectó a los acuerdos de una división asociada. Después de un año, se
sustituyó a seis de los siete nuevos miembros del equipo con un costo de $19,4 millones, 23 veces el
sueldo anual del gerente de la división. *

Contratar a un equipo de primera

 ACERCA DE 
 BIOGRAFÍA 
 TRANSCRIPCIÓN
Pace atravesaba momentos difíciles cuando yo llegué a la empresa. La empresa estaba en crisis. Por un
lado, tratábamos de gestionar las finanzas de la empresa y asegurarnosde que teníamos suficiente
efectivopara seguir con el negocio y pagar nóminas. Por otro, debía crear un nuevo equipo.
Ahí es cuando se empezó a ganar dinero. Había que gestionar los problemas además de vender la visión
al personal accionistas, clientes y proveedores. Cuando una empresa pretende contratar a grandes
talentos, ¿cómo lo hace con ese telón de fondo? Había que dejar claro que mi visión era seria y la gente a
la que contrataradebía entender esa oportunidad.
En cuanto a formar un equipo, no tiene sentido contar con personas que son peores que uno mismo.
Debe buscar a personas mejores, mejores en sus disciplinas, que aporten una nueva visión al grupo y
supongan un beneficio para el equipo. En eso consiste un equipo, en aportar y aprovecharse del talento
para lograr mejores resultados y mejores decisiones.
Así que me puse manos a la obra. Hay que buscar talento, pero se trata deun equipo, así que busque
personalidades que le permitan expandirse. Contar con personalidades como la suya sería más de lo
mismo, no tiene sentido.Necesita a gente que piense diferente, que piense de manera lateral y
vertical,personas que sean más humanas y personas que sean más operativas. Necesita ese tipo de
mezcla.
Así que me puse a buscar esos talentos y me di cuenta de que solía toparme con buenos líderes, personas
fuertes y obstinadas, lo cual es bueno y muy sano.La clave es utilizar esto en el equipo para poder
trabajar y luchar juntos. Así que todos deben apoyar la misma visión, cultura y dirección para que todo
pueda empezar a funcionar.
Pero no piense que es una tarea fácil. Como director ejecutivo, a veces debe tomar decisiones difíciles
para asegurarante todo la armonía del equipo y su capacidad de lograr objetivos, por encima de cualquier
ego individual que altere al grupo. Una vez, dos de las personas en las que más confiaba no se llevaban
muy bien. Se peleaban. Uno decía que el otro no era talentoso yel otro decía que el uno ansiaba poder.
¿Qué se hace ante una situación así? Yo los senté y les dije: "Así está la cosa. Valoro completamente a
ambos. La empresa es mejor con los dos aquí. Pero uno deberá irse a menos que entre los dos hagan que
esto funcione.
Necesito un equipo, y ambos me encantan,así que deben solucionarlo".
Y lo hicieron. Y no solo lo hicieron, sino que ahora trabajan extremadamente bien juntos, porque los dos
se dieron cuenta de que estaban equivocados sobre lo que pensaban del otro. Y ahora tenemos un equipo
muy fuerte.
También es cierto que una persona a la que contraté no estuvo a la altura.Resultó que no tenía talento.
Algunos directores ejecutivos piensan: "Bueno, ahora que lo he contratado, puede parecer ridículo que lo
despida". Pero hay que hacerlo para dar el mensajea la empresa de que lo más importante es el equipo y
que solo podemos contar con los mejores profesionales.
Los resultados que obtuvimos después, al motivar al personal, fueron realmente buenos. Y en las
encuestas de satisfacción, la puntuación más alta suele llevársela el equipo directivo, porque se confía en
su pasión y en su sólido liderazgo.
Evite los obstáculos comunes de la contratación
 *
Para aumentar las probabilidades de acertar en la contratación, entienda y evite estos errores comunes:

 Error

Causas

Cómo evitarlo

 No crear un perfil de éxito para el trabajo

Enfocarse en las tareas necesarias para realizar un trabajo en vez de en las destrezas y comportamientos
necesarios para hacerlo correctamente.

 Realice una lista de las destrezas necesarias para alcanzar el éxito antes de
publicar la oferta de trabajo.
 Haga partícipe a los compañeros y subordinados directos en las entrevistas de
trabajo y después pida que compartan sus evaluaciones de las destrezas de los
candidatos.

 Dar a las entrevistas el enfoque equivocado

Dedicar demasiado tiempo a temas que no revelan las destrezas de un candidato.

  Haga preguntas de comportamiento específicas ("¿Qué hizo cuando se enfrentó a
un cliente enfadado?"), no generales ("¿Cuáles son sus fortalezas?").
 Pregunte a los candidatos cómo afrontarían un dilema al que se enfrenta su grupo.

 Contratar a personas que se parezcan a usted

Asumir que solo porque el candidato se parece a usted, está cualificado para el puesto.

 Busque activamente candidatos que piensen diferente a usted y que al mismo

tiempo encajen en la cultura de su grupo.

 Ofrecer un salario insuficiente

Asumir que no puede pagar a un nuevo empleado mucho más que a sus compañeros.

 Recuerde que, aunque el dinero pocas veces es el factor más importante en la

decisión de los candidatos a la hora de aceptar un empleo, sí es significativo.

 Buscar al candidato
"perfecto"

Desear encontrar a alguien con más cualificaciones de las que exige el puesto

 Acepte que todo el mundo tiene debilidades que se pueden abordar una vez se les
haya contratado.
 Entienda que las personas consiguen ser buenas en su trabajo a base de práctica.
DE LA COLECCIÓN

The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad

Incluso las empresas establecidas pueden cometer grandes equivocaciones durante el proceso de contratación.
Conozca algunos tropiezos comunes y cómo evitarlos.
Más información

Elaborar una descripción del puesto de

trabajo
Si está contratando para cubrir un nuevo cargo, tendrá que elaborar una descripción del
puesto. Para ello, dedique tiempo a conocer las funciones que se desempeñan en él. Hable
con las personas que interactuarán con el empleado que finalmente ocupe la posición
abierta y que tendrán que confiar en él.
Incluya la siguiente información en la descripción:
 Puesto de trabajo, unidad de negocio y organización
 Resumen de las funciones del puesto de trabajo, responsabilidades y objetivos
 Gerente contratante y gerente al que reporta
 Compensación, horario y ubicación
 Historial (estudios, experiencia) requerido
 Características personales requeridas
Si su organización requiere un formato o descripción estándar del puesto, utilícelo como
modelo. Averigüe también si el departamento de Recursos Humanos de su empresa debe
aprobar ciertos aspectos de la descripción del puesto, como el salario.
EJEMPLO

Usted quiere contratar a un contador sénior y prepara la siguiente descripción:

Fecha: 1 de octubre de 2014
Título del cargo: Contador sénior
Horario/ubicación: Lunes a viernes de 9:00 a 17:00. Oficina de Shanghái
Compensación: Sueldo anual de $75.000 a $85.000
Departamento: Financiero
Reporta a: Director Financiero Adjunto
Resumen: (resumen/breve descripción del puesto)
Como miembro del equipo de contabilidad, apoya de la gestión de la empresa mediante informes
puntuales y precisos de información financiera y un análisis del estado de nuestro inventario.
Responsabilidades clave: (funciones clave específicas/responsabilidades del puesto)
 Contribuir a un cierre preciso y rápido llevando a cabo las conciliaciones de cuentas y otras
acciones según sea necesario.
 Colaborar con grupos comerciales de productos y socios distribuidores para analizar la
información operativa. Crear hojas de trabajo para publicar registros del diario en el libro
mayor.
 Garantizar que los datos del sistema del inventario se trasladan de forma precisa al libro
mayor, determinar si el sistema funciona adecuadamente y recomendar mejoras del sistema.
Implementar los procedimientos de los ciclos contables durante estos para determinar el
grado de corrección y recomendar mejoras.
 Ayudar con el procesamiento de licencias según sea necesario.
 Colaborar entre los distribuidores externos y los departamentos internos para los datos de
ventas. Analizar los datos para garantizar una información precisa y fiable.
 Conciliar las cuentas seleccionadas con los libros auxiliares apropiados. Analizar las cuentas
para asegurarse de que se registran los ajustes adecuados.
 Preparar los segmentos de la auditoría anual que se le asignen.
 Realizar los proyectos especiales que se le asignen.
Requisitos: (estudios, experiencia, destrezas de comunicación/organización, entorno de trabajo, entre
otros.)
 Grado universitario, preferiblemente en Contabilidad o Administración de empresas.
 Dominio de los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados y de la Ley Sarbanes
Oxley de los EE. UU.
 3 a 6 años de responsabilidad progresiva en contabilidad general.
 Excelentes destrezas interpersonales y buena aptitud de comunicación verbal y escrita.
H E RR A M I E N T A

Formulario de descripción del puesto

Descargar herramienta

Elegir al candidato ideal

Si necesita cubrir un puesto existente, revise la descripción actual del trabajo para
determinar quién es el candidato ideal. Considere el historial y las características personales
 que debe tener el candidato, cómo encajaría en la cultura de su organización y qué rasgos
intangibles debe tener.
La mezcla de experiencia
 ACERCA DE 
 BIOGRAFÍA 
 TRANSCRIPCIÓN
Cuando pienso en la diversidad, pienso en varios tipos de diversidad. Por ejemplo, soy una mujer y el
género se ve como un componente de diversidad. Soy una mujer hispana, y eso también se concibe como
un componente de diversidad,
Pero más allá de un país o un género, existen otros tipos de diversidad. La diversidad proviene de
experiencias previas, como el sector en que hemos trabajado, los tipos de gerentes que hemos tenido, o
las personas a las que hemos dirigido.
Al unir todo ello, obtenemos la diversidad. Cuando contrato a alguien, intento crear o reestructurar
equipos. Busco la diversidad de todo tipo: por países, por género, por experiencias en el sector o en
proyectos que hayan realizado. Al unirlo todo, considero que crear un equipo con diferentes experiencias
ayuda mucho a que el equipo alcance mayores éxitos.
Historial
Para evaluar las características del historial esenciales para el trabajo, céntrese en los
estudios y en la experiencia laboral. Determine si es absolutamente necesario contar con un
historial educativo específico para este empleo. A veces, se puede sustituir la experiencia
laboral relevante por un historial educativo o un título determinado.
Para definir los requisitos de experiencia del candidato ideal:
 Analice las tareas y responsabilidades específicas que implica el puesto.
 Distinga entre el tipo y el nivel de experiencia imprescindibles frente al deseable.
 Determine si la organización puede dedicar el tiempo necesario a ofrecer capacitación in
situ a un candidato sólido que carece de algunos requisitos de experiencia.
Considere si quiere a alguien con experiencia en el sector, con experiencia funcional y con
experiencia en empresas grandes o pequeñas. (Nota: La experiencia funcional y en el sector
cobran especial importancia en los puestos que requieren conocer los productos y la
competencia).
Características personales
Las características personales indican cómo abordará el empleo y se relacionará con sus
colegas el candidato ideal. Evalúe las siguientes características personales relativas a las
tareas y responsabilidades del trabajo:
 Aptitudes analíticas y creativas. Las capacidades de un candidato en estas dos áreas
determinan cómo afronta los problemas y propone nuevos enfoques para resolverlos.
Determine si su posición abierta necesita a alguien que solucione los problemas o a una
persona que se sienta cómoda trabajando con procesos establecidos.
 Estilo de toma de decisiones. Algunas personas son extremadamente analíticas y
confían en los hechos para tomar decisiones, y otras se basan más en la intuición;
algunas toman decisiones rápidamente y otras reflexionan durante mucho tiempo;
algunas dependen del consenso y otras buscan su propio consejo. Determine si es
necesario un estilo de toma de decisiones concreto para alcanzar el éxito en el trabajo y,
de ser así, cuál.
 Destrezas interpersonales. Piense en las tareas que se realizarán en el puesto e
identifique qué rasgos se traducirían en un correcto desempeño. Por ejemplo, el contralor
ideal deberá ser paciente y formal, y comportarse de forma cautelosa y enfocada en los
 detalles. En el caso del Gerente de Ventas ideal, tendría que ser muy extrovertido y
probablemente presentar cierto grado de informalidad.
 Motivación. Las metas, los intereses, el nivel de energía y el progreso laboral de un
candidato a menudo demuestran su grado de motivación. Si el puesto requiere un alto
grado de independencia, debe buscar candidatos orientados a las metas, enérgicos o que
sean autodidactas.
Contrate por personalidad
 ACERCA DE 
 BIOGRAFÍA 
 TRANSCRIPCIÓN
A la hora de contratar, en Hermès, buscamos gente con sentido del humor, gente que pueda sonreír. Me
encanta decir que podemos enseñar a las personas a hacer casi todo. Puede enseñarles cosas acerca del
cuero.Puede enseñarles cosas sobre bufandas. Puede enseñarles a vender, Puede enseñarles a cobrar en
caja, y todos los sistemas de la empresa. Pero no puede enseñarles a sonreír.
Si no les sale de manera natural, no puede enseñarles a sonreír. Hay que averiguar qué les gusta hacer.
Yo siempre les pregunto qué hacen cuando no están trabajando.
Una de mis preguntas favoritas es: "¿Qué es importante para usted?" Si dicen: "¿A nivel personal o
laboral?"yo les digo: "Lo que usted quiera". Eso ya me está diciendo algo. Hay veces que, cuando hago
esa pregunta,alguien responde: "Mi hijo, mi familia". En ese momento, uno sabe que esa personatiene
algo importante fuera deltrabajo. Creo que eso es un elemento fundamental.
Una historia que me encanta fue cuando,hace muchos años, estaba entrevistando a una persona y todo
era como muy serio.Esta persona era muy seria. De repente, en mitad de la entrevista, escucho a un perro
ladrar. Y no paraba de ladrar, ladrar y ladrar. Finalmente, le pregunté qué era eso, y se inclinó y me dijo:
"Lo siento, es mi celular". Solté una carcajada.
Él estaba hecho un manojo de nervios. Luego me enteré de que dijo que estaba seguro de que no
conseguiría el puesto. Lo contraté, porque cualquier persona que tenga de tono en el celular a un perro
ladrando pertenece a Hermès. Y, desde entonces, su trabajo ha sido impecable.
Adaptación cultural
La cultura se percibe en cómo una organización o grupo hace las cosas, cuáles son sus
valores principales y cómo se relacionan las personas entre sí. Para identificarla, analice
aspectos como los siguientes:
 Quién reporta a quién, por ejemplo, a través de un organigrama formal o mediante
estructuras menos formales de línea discontinua de subordinación 
 Cómo viste la persona, por ejemplo, de manera formal o informal 
 De qué hablan, por ejemplo, de cuestiones profesionales, preocupaciones personales o
ambas 
 Cómo trabajan las personas, por ejemplo, en equipos o de forma independiente 
Al evaluar la cultura de su organización o grupo, puede obtener información de los
atributos que tendrá que tener el candidato ideal para encajar en una posición abierta.
Por ejemplo, si la cultura de su organización o grupo es jerárquica y formal, el candidato
ideal será alguien que trabaje bien en un entorno de ese estilo, que probablemente se sienta
cómodo adhiriéndose a la estructura jerárquica establecida.
Por el contrario, si la cultura es menos estructurada e informal, el candidato ideal será
alguien que se sienta cómodo con una estructura jerárquica más flexible.
La contratación adecuada
 ACERCA DE 
 BIOGRAFÍA 
 TRANSCRIPCIÓN
Si contrata a la persona adecuada, es probable que se quede en la empresa. Tiene todo el sentido. Y por
"persona adecuada" no me refiero a un clon de usted, el gerente, sino a la persona con las destrezas, la
cultura, etc. que el puesto requiera.
Un ejemplo sería Southwest Airlines. Son conocidos por cómo seleccionan y entrevistan a los
candidatos. Hablé con un piloto de esa aerolínea que da fe de lo interesante que es el proceso de
selección de la empresa.
Tuvo que pasar varias entrevistas, por llamarlas de alguna manera. El personal se fijaba en sus actitudes,
creencias e interacciones con la gente. Querían saber incluso si era divertido, si era gracioso. Pero,
¿necesitamos a un piloto gracioso?No lo sé. Pero eso es algo que buscan para que el candidato encaje en
la cultura.
Pasemos rápidamente a 6 meses después. Viajaba en un vuelo de esa aerolínea. Una pareja subió al
avión delante de mí y justo se percataron de que se habían dejado el biberón de su bebé. Ambos entraron
en pánico.
Miraron a la pista y vieron que allá estaba su maleta azul. Dijeron: "¡Allá están los biberones!" El piloto
les oyó. Bajó corriendo las escaleras, se dirigióal portaequipajes y señaló una maleta. Ellos apuntaban
con el dedo hacia la maleta y decían: "¡Sí, sí, es esa!" En ese momento, abrió la maleta, encontró los
biberones y corrió de vuelta hacia al avión. Todo el mundo estalló en un aplauso.
¿Cuántos pilotos bajarían corriendo a la pista para recuperar un biberón? Eso es lo que busca Southwest
Airlines: dejar la arrogancia atrás, ser capaz de interactuar así con la gente.
Por eso, es muy importante saber a quiénse contrata, a quién abre las puertas.

Desarrollar un marcador del cargo

 *
Un marcador del cargo es un documento diferente a la descripción del empleo. Los equipos
de contratación utilizan el marcador para definir y priorizar lo más importante del rol.
Además, lo usan para evaluar el potencial de éxito de los candidatos.
Los marcadores normalmente muestran entre siete y diez "responsabilidades" clave que el
nuevo empleado tendrá que cumplir a corto o medio plazo. También pueden contener
preguntas que los miembros del equipo de contratación considerarán al evaluar a los
candidatos. Por ejemplo:

 Responsabilidad

Ejemplos de preguntas que debe considerar

 Aumentar los ingresos

 ¿Evolucionar de qué a qué?

 ¿Cómo? (Crecimiento orgánico, adquisiciones, entre otros.)
 ¿Qué será lo más difícil?

 Poner en práctica las iniciativas de cambio

  ¿Qué iniciativas o mejoras queremos que lidere esta persona?
 ¿Qué será lo más difícil?

 Formar/gestionar un equipo excepcional

 ¿A qué subordinados directos dirigirá esta persona?

 ¿Cuál es el estado actual del equipo?
 ¿Qué cambios o adiciones habrá que hacer?
Para crear un marcador del cargo:
1. Elabore el primer borrador sobre alguien con ese cargo o uno similar ocupado
actualmente o en el pasado. Después, añada cualquier responsabilidad que faltara en el
modelo.
2. Si el rol y el entorno laboral han evolucionado desde que se estableció el modelo, refleje
los cambios en el borrador del marcador.
Exprese cada responsabilidad de manera específica y medible. Por ejemplo, para la
responsabilidad "Aumentar los ingresos", incluya un porcentaje o una cantidad en
dólares, un plazo y las expectativas de cómo alcanzará la persona ese objetivo.
3. Incluya cualquier característica personal, como una predilección especial por un entorno
laboral cooperativo y animado; así mejorará la capacidad del candidato de lograr
responsabilidades.
4. Ordene las responsabilidades en el marcador de forma que reflejen su importancia
relativa.
5. Distribúyalo entre los interesados clave del proceso de contratación, como los
entrevistadores y otros implicados en la búsqueda, para recibir retroalimentación.
6. Analice detenidamente la retroalimentación de las partes interesadas e incorpórela.
Llegue a un acuerdo sobre las responsabilidades que ha anotado.
Distribuya los marcadores solo entre las partes interesadas internas; no lo comparta con los
candidatos.