Unidad 3

3. Análisis de puestos

3.1 concepto y utilidad del análisis de puestos (Idalberto Chiavenato administración de

recursos humanos quinta edición)

Después de la descripción, sigue el análisis del cargo. Una vez identificado el contenido del
cargo (aspectos intrínsecos), se analiza el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es
decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

Aunque la descripción y el análisis de cargos están estrechamente relacionados en sus

finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí: la descripción se
orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo hace, cómo lo hace y por qué
lo hace), en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación,
las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de
manera adecuada. Este análisis es la base para evaluar y clasificar los cargos, con el propósito
de compararlos.

La figura 8.3 muestra el desdoblamiento de la descripción y del análisis del cargo.

Figura 8.3 contenido de la descripción del análisis de cargos.

-------------------------------------------------

Descripción del cargo=aspectos intrínsecos

1. -------------------------------------------------

Nombre del cargo

2. -------------------------------------------------

Posición del cargo en el organigrama

A. -------------------------------------------------

Nivel del cargo

B. -------------------------------------------------

Subordinación

C. -------------------------------------------------

Supervisión
 D. -------------------------------------------------

Comunicaciones colaterales

-------------------------------------------------

3. -------------------------------------------------

Contenido del cargo {tareas o funciones}

-------------------------------------------------

Diarias

-------------------------------------------------

Semanales

-------------------------------------------------

Mensuales

-------------------------------------------------

Anuales

-------------------------------------------------

Esporádicas

-------------------------------------------------

…………………………………………………………………………………………………………….........

-------------------------------------------------

-------------------------------------------------

-------------------------------------------------

Análisis del cargo=aspectos extrínsecos

-------------------------------------------------

Factores de especificaciones

1. -------------------------------------------------
Requisitos intelectuales

A. -------------------------------------------------

Instrucción básica necesaria

B. -------------------------------------------------

Experiencia necesaria

C. -------------------------------------------------

Iniciativa necesaria

D. -------------------------------------------------

Aptitudes necesarias

2. -------------------------------------------------

Requisitos físicos

A. -------------------------------------------------

Esfuerzo físico necesario

B. -------------------------------------------------

Concentración necesaria

C. -------------------------------------------------

Constitución física necesaria

-------------------------------------------------

3. -------------------------------------------------

Responsabilidades implícitas

A. -------------------------------------------------

Por supervisión de personal

B. -------------------------------------------------

Por materiales u equipos

C. -------------------------------------------------

Por métodos y procesos

 D. -------------------------------------------------

Por dinero, títulos valores o documentos

E. -------------------------------------------------

Por información confidencial

F. -------------------------------------------------

Por seguridad de terceros

-------------------------------------------------

4. -------------------------------------------------

Condiciones de trabajo

A. -------------------------------------------------

Ambiente de trabajo

B. -------------------------------------------------

Riesgos inherentes

3.2 necesidad legal y sindical

De administración de recursos humanos de Fernando arias Galicia página 175

Necesidad legal

La ley federal del trabajo, en su artículo 25, fracción III, establece que deberá tenerse por
escrito “el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor
precisión posible”. Asimismo, el artículo 47, fracción xi, nos dice que el patrón podrá rescindir
el contrato de trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al “desobedecer el trabajador al patrón
o a sus representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado “por
último, el artículo 134 en su fracción IV marca como obligación de los trabajadores “ejecutar el
trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar
convenidos”.

Las tres disposiciones señaladas requieren que se estipule con toda claridad y precisión cuál es
el trabajo a desarrollar en cada puesto y las modalidades del mismo, ya que de otra forma se
carecería de base para regular entre contratante y contratado.

A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los que se da escasa

importancia a la definición de funciones, ocupándose más bien de aspectos que regulen la
relación, olvidando la esencia de está; es decir, se atiende a posibles causas de conflicto, en
detrimento de la verdadera materia de trabajo.

Necesidad social

El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado al trabajo. Si a esto
agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un 50% de la vida que pasa en
estado de vigilia, se hará necesario reflexionar que durante ese tiempo no puede renunciar a
su personalidad, intereses, sentimiento, etcétera, hay que, por tanto, requerirá que su trabajo
constituya una forma de realización de sus potencialidades. Si, por el contrario, las labores que
desempeña le causan ansiedad, monotonía o simplemente le disgustan, se tendrá a un
hombre que ha sido rebajado a la categoría de componente de la maquinaria productiva. Así,
urge determinar el contenido de cada puesto, sus características y los requerimientos
deseables de quien vaya a ser su titular, a fin de conjugar los intereses de éste con el trabajo a
realizar.

3.3 métodos para la elaboración del análisis del puesto

(Idalberto Chiavenato administración de recursos humanos quinta edición)

La descripción y el análisis de cargos son responsabilidad de línea y función del staff, es decir,
la línea responde por las informaciones ofrecidas, en tanto que la prestación de servicios de
obtención y manejo de información es responsabilidad del staff, representado en primera
instancia por el analista de cargos, quien puede ser un empleado especializado del staff, el jefe
del departamento en que está localizado el cargo que va a describirse y analizarse, o el propio
ocupante del cargo.

Los métodos que más se utilizan en la descripción y el análisis del cargo son:

1. Observación directa

2. Cuestionario

3. Entrevista directa

4. Métodos mixtos

Método de observación directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo históricamente como por
su eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios de micro
movimientos, y de tiempos y métodos. El análisis del cargo se efectúa observando al ocupante
del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el
analista de cargos anota los datos clave de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es
más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que
sean sencillos y repetitivos. Algunos cargos rutinarios permiten la observación directa, pues el
volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad mediante la observación. Dado
que no en todos los casos la observación responde todas las preguntas ni disipa todas las
dudas, por lo general va acompañada de entrevista y análisis con el ocupante del cargo o con
el supervisor.

Características:

A. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la observación de las
actividades que realiza el ocupante de éste.

B. La participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa; la del

ocupante es pasiva.

Ventajas:

A. Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente (analista de
cargos) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

B. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.

C. Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

D. Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de
cargos (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).

Desventajas:

A. Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para que el
método sea completo.

B. La simple observación sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo, no
permite obtener datos importantes para el análisis.

C. No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.

Se aconseja que este método se aplique en combinación con otros para que el análisis sea más
completo y preciso.

Método de cuestionario

Para realizar el análisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que será
analizado, o sus fejes o supervisores) que diligencie un cuestionario de análisis de cargos y
registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.

Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y

burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los
ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener
respuestas correctas e información útil. Antes de aplicarla, deben conocerlo al menos un
ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia y adecuación de las preguntas,
y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles
ambigüedades de las preguntas.

Características:

A. La recolección de datos sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de análisis de

cargo, que llena el ocupante o su superior.

B. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva (recibe el

cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Ventajas:

A. Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o
secuencialmente; de esta manera se proporciona a una versión más amplia de su contenido y
de sus características, además de que participan varias instancias jerárquicas.

B. Este método es el más económico para el análisis de cargos.

C. También es el que más personas abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos
los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan respondido.
Esto no ocurre con los demás métodos de análisis de cargos.

D. Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni las actividades
de los ejecutivos.

Desventajas:

a. No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante tiene

dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.

b. Exige que se planee y se elabore con cuidado.

c. Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las respuestas

escritas.

Método de la entrevista

El enfoque más flexible y productivo en el análisis de cargos es la entrevista que el analista

hace al ocupante del cargo. Si está bien estructurada, puede obtenerse información acerca de
todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende
el cargo, y de los porqués y el cuándo. Puede hacerse con relación a las habilidades requeridas
para ocupar el cargo, permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros
cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar al
supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son válidos.
Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite la
eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados obstructores y
obstinados. En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de análisis de cargos
prefieren este método basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboración y
participación.

El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con el

cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o
con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

Características:

a. La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con el
ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

b. La participación del analista y del ocupante del cargo es activa.

Ventajas:

A. Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.

B. Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

C. Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el análisis,

debido a la manera racional de reunir los datos.

D. No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

Desventajas:

a. Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo negativo,
no la comprenda ni acepte sus objetivos.

b. Puede generar confusión entre opiniones y hechos.

c. Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para realizarla.

d. Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parálisis del trabajo del ocupante del
cargo.

Métodos mixtos

Es evidente que cada uno de los métodos de análisis posee ciertas características, ventajas y
desventajas. Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones eclécticas de dos o más
métodos de análisis. Los más utilizados son:
 a. Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo. Primero el ocupante responde
el cuestionario y después presenta una entrevista rápida; el cuestionario se tendrá como
referencia.

b. Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior para profundizar y aclarar los
datos obtenidos.

c. Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.

d. Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.

e. Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante del cargo.

f. Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, del cargo, etc.

La elección de estas combinaciones dependerá de las particularidades de cada empresa, como

objetivos del análisis y descripción de cargos, personal disponible para esta tarea, etc.

3.4 elementos que integran el análisis de puesto

Estructura del análisis de cargos

La descripción de cargos es una simple exposición de las tareas o funciones que desempeña el
ocupante de un cargo, en tanto que el análisis de cargos es una verificación comparativa de las
exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. En otras palabras,
cuáles son los requisitos físicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeño
adecuado del cargo, cuáles son las responsabilidades que el cargo le impone y en qué
condiciones debe desempeñar el cargo.

En general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi siempre a
cualquier tipo o nivel de cargo:

1. Requisitos intelectuales

2. Requisitos físicos

3. Responsabilidades implícitas

4. Condiciones de trabajo.

Cada una de estas áreas está dividida generalmente en varios factores de especificaciones.
Más adelante, en el capítulo correspondiente a la administración de salarios, los factores de
especificaciones se transformarán en factores de evaluación de cargos mediante un
tratamiento estadístico. En el fondo, los factores de especificaciones son puntos de referencia
que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos
instrumentos de medición, elaborados de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes
en la empresa. Si varía la naturaleza de los cargos que van a analizarse, cambiarán no sólo los
factores de especificaciones considerados, sino también su amplitud de variación y sus
características de comportamiento.

Veamos por separado cada uno de los factores de especificaciones.

Requisitos intelectuales

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el
empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos
intelectuales están los siguientes factores de especificaciones:

1. Instrucción básica

2. Experiencia básica

3. Adaptabilidad al cargo

4. Iniciativa necesaria

5. Aptitudes necesarias

Requisitos físicos

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energía y de esfuerzos físicos y mentales
requeridos, y la fatiga provocada, así como con la constitución física que necesita el empleado
para desempeñar el cargo adecuadamente. Entre los requisitos físicos se encuentran los
siguientes factores de especificaciones:

1. Esfuerzo físico necesario

2. Capacidad visual

3. Destreza o habilidad

4. Constitución física necesaria

Responsabilidades implícitas

Se refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo además del trabajo normal y
de sus funciones por la supervisión directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, por el
material, por las herramientas o equipo que utiliza, por el patrimonio de la empresa, el dinero,
los títulos valores o documentos, las pérdidas o ganancias de la empresa, los contactos
internos o externos y la información confidencial.

En consecuencia, debe responsabilizarse por:

1. Supervisión de personal

2. Material, herramientas o equipo

3. Dinero, títulos valores o documentos

 4. Contactos internos o externos

5. Información confidencial.

Condiciones de trabajo

Se refieren a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo, y sus
alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo cual exige que el
ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus
funciones. Evalúan el grado de adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y
facilitan su desempeño. Comprenden los siguientes factores de especificaciones:

1. Ambiente de trabajo

2. Riesgos

Desde el punto de vista de los factores de especificaciones, el análisis de cargos puede

estructurarse mediante un esquema de estandarización que facilite, en gran parte, la
recolección de información y permita tener una base aceptable de comparación entre los
cargos.

3.5 modelos para realizar análisis de puesto

4.6 Elaboración práctica del análisis de puesto

Clave_________________

fecha________________

1. Generales

2.1 Denominación del puesto_______________________________

¿Qué otra (s) denominación (es) tiene?

_____________________________________________________

2.2 Localización en la organización

Elabore un organigrama que muestre la posición del puesto dentro de la organización:

2.3 Jefe inmediato superior

Nombre: _____________________________________
Puesto_______________________________________

2.4 Jornada de trabajo:

De_____________a____________. Alimentación
de_____________a__________de_____________a__________________

(Día)

Observaciones: (jornadas u horarios

extraordinarios):_____________________________________________

2.5 Localización física (señalar el edificio, piso, alineación y orientación donde se encuentre
el puesto)____________________________________________________________

____________________________________________________________

________________________________

2. Descripción analítica

Actividad | Días | Quincena | Meses | Eventuales |

|L |M |M |J |V | 1º. | 2º. |E |F |M |A
|M |J |J |A |S |O |N |D | (especificar) |

| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | |

| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | | |

3. Descripción genérica
 Función | Unidad, grupo, artículo o persona afectada | Sistema, procedimiento o
técnica utilizada | Objetivo o razón de la función | Observaciones |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

4. Requerimientos

5.6 Habilidad

5.1.1. Escolaridad

* Primaria

* Bachillerato o vocacional

* Carrera técnica o comercial

Especificar: _______________________________________________

* Profesional; especificar:___________________

* Posgrado, especificar:_____________________

5.1.2. Conocimientos especiales necesarios:

Especificar: _________________________________________________

___________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

5.1.3. Idiomas:

Idioma | Requiere leerlo | Requiere leerlo y escribirlo | Requiere hablarlo |

Requiere dominarlo (escribirlo, leerlo y hablarlo) |

| | | | |

| | | | |

| | | | |
 5.1.4. Experiencia:

Necesaria: ______________deseable_________________no necesaria_________________en

caso de ser necesaria: ________________en puesto similar___________________

En el área________________

Marcar| Grado| Especificar claramente la habilidad requerida |

| No hace falta más de un mes | |

| Es necesario más de un mes; promedio de 3 | |

| Más de 3 meses, pero menos de un año (especificar) | |

| Más de un año (especificar) | |

5.1.5. Capacidad requerida:(marcar sólo un concepto).

-menos de un mes

-más de uno, pero menos de tres meses

-tres meses, pero menos de 6

-más de seis meses (especificar) ________________________________________________

Observaciones: _____________________________________________

5.1.6. Iniciativa

* se requiere habilidad solamente para interpretar las órdenes recibidas y ejecutarlas

adecuadamente, en condiciones normales de trabajo.

* se requiere iniciativa para resolver algunos problemas sencillos que se presenten en el

trabajo.

* se requiere iniciativa para resolver problemas difíciles que se presentan eventualmente en

el trabajo.

* se requiere iniciativa para resolver problemas difíciles que se presentan constantemente en

el trabajo.

* se requiere iniciativa para resolver problemas de gran complejidad y trascendencia que se

presenten en el trabajo.
 5.1. Esfuerzo

5.2.7. Mental y/o visual

* Solo se requiere la atención normal que debe ponerse en todo trabajo.

* Requiere mucha atención, pero solo durante periodos cortos; por ejemplo, al cobrar
dinero; al recibir instrucciones, etc.

* Se requiere que se ponga atención intensa en periodos regulares; por ejemplo, al verificar
cantidades o condiciones, medidas, etc.

* Se requiere una atención constante intensa y sostenida, por la delicadeza de los asuntos
que se controlan en el puesto y el peligro que existe de cometer errores de trascendencia.

5.2.8. Físico

* El trabajo exige muy poco esfuerzo, pues es bastante variado y solo se realizan operaciones
corrientes en un puesto de esta naturaleza.

* El trabajo requiere un esfuerzo físico bastante intenso, pues las operaciones se repiten con
mucha frecuencia.

* Se realizan esfuerzos físicos intensos, pero no de manera constante.

* El trabajo exige esfuerzo físico intenso y constante, por razón del puesto.

5.2. Responsabilidad

5.3.9. En la dirección de personas

Tipo de responsabilidad | Niveles |

| Total | Gerencial | Funcionarios | Empleados | Obreros calificados |

Obreros no calificados |

Directa| | | | | | |

Indirecta | | | | | | |

5.3.10. En trámites y procesos

* Los errores u omisiones en el trabajo pueden afectar la marcha de la sección.

* La marcha del departamento.

* La marcha de la división.

* La marcha de la organización.
 5.3.11. En valores y/o equipo

* Los bienes que maneja pueden producir perjuicios hasta por $1000.00

* Los perjuicios pueden ser por más de $1000.00 pero menos de $5000.00

* Por más de $5000.00, pero menos de $25000.00

* Por más de $25000.00 (especificar).

5.3. Condiciones de trabajo

5.4.12.

5.4.13. Ambiente

| Pésimo (s) | Deficiente (s) | Bueno (a) | excelente(s) |

Aspectos | | | | |

Iluminación | | | | |

Olores | | | | |

Emanaciones | | | | |

Humedad | | | | |

Resequedad | | | | |

Corrientes | | | | |

Ventilación | | | | |

Frío | | | | |

Calor | | | | |

Limpieza | | | | |

ruido | | | | |

| | | | |

| | | | |

| | | | |
 5.4.14. Tipo

| 100% | 75% | 50% | 25% | 10% | Eventual |

Interior | | | | | | |

Exterior | | | | | | |

Escritorio | | | | | | |

Máquina | | | | | | |

Restirador | | | | | | |

Mostrador | | | | | | |

Vehículo | | | | | | |

De pie | | | | | | |

Sentado | | | | | | |

Caminando | | | | | | |

manejando | | | | | | |

5.4.15. Riesgos

5.4.16.1. Accidentes de trabajo

| probabilidades |

| Elevadas | Considerables| Escasas | remotas |

Caídas | | | | |

Cortadas | | | | |

Mutilaciones | | | | |

Quemaduras | | | | |

Golpes | | | | |
Choques eléctricos | | | | |

Raspaduras | | | | |

Machucaduras | | | | |

Envenenamientos | | | | |

otros | | | | |

| | | | |

5.4.16.2. Enfermedades profesionales

| probabilidades |

Alergias | | | | |

Oído | | | | |

Vista | | | | |

Sistema respiratorio | | | | |

Sistema nervioso | | | | |

Sistema digestivo | | | | |

Saturnismo | | | | |

otros | | | | |

5. Perfil

Edad____________sexo M____________F__________no importa el sexo_______________

Estado civil (soltero)________(casado)_____no importa el estado civil________________

Rasgos físicos deseables___________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________
____________________________________________________________

____________________________________________________________

______________________________________________

Características psicológicas
deseables___________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

______________________________________________

Nombre del entrevistado________________________________________________

________________

Antigüedad en el puesto______________________________________________________

__________

Revisó:
Nombre________________________________Puesto:________________________________
_

Modificaciones hechas______________________________________________________
____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

__________________

Aprobó______________________________________________________

________________________

(Firma)

Fecha_______________________________________________________

________________________

Entrevistador: ____________________________________________________________

____________

Observaciones_______________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________
____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

__

Figura 7.1. análisis de puestos.

4.7 Perfil de alto rendimiento y competencia laboral

Perfil página 185 administración de recursos humanos de Fernando arias Galicia

Al final del análisis se busca definir el perfil de quien debe ocupar el puesto. Añadiendo a los
renglones de edad, sexo, estado civil, etcétera, los rasgos físicos deseables, y las características
psicológicas que se requieran, recomendándose que para establecer estas últimas
intervengan, de ser posible, peritos en la materia.

Por último, se solicita el nombre del entrevistado y su antigüedad en el puesto, a fin de evaluar
la confiabilidad de la información; se incluye además la revisión hecha por el jefe inmediato
superior, debiendo consignarse las modificaciones hechas, así como su aprobación definitiva y
la fecha de la misma. Como parte final deberán incluirse los comentarios del entrevistador,
sobre los puntos que juzgue conveniente.