Guia 11

Guías sobre Gobierno XI
75 preguntas clave sobre gobierno

de fundaciones
I Javier Martín Cavanna

Introducción 3
I. Naturaleza y marco legal 8
II. La misión 12
III. Responsabilidades y funciones del patronato 15
IV. Órganos y estructura 18
V. Selección y renovación 22
VI. Evaluación del patronato 25
VII. Gestión y captación de fondos 27
VIII. Conflicto de intereses 39
IX. Transparencia y rendición de cuentas 42
X. Evaluación de resultados 47
75 preguntas clave sobre gobierno de fundaciones

 Fundación Compromiso y Transparencia 2014
D. L. M-48244-2011
ISBN-13: 978-84-614-18565
Introducción
La Guía 75 preguntas clave sobre gobierno de fundaciones nace con el propósito de ofrecer orientación y
criterio sobre algunas de las principales cuestiones relacionadas con el gobierno de las fundaciones.
En realidad esta Guía se ha limitado a ordenar temáticamente la mayoría de los contenidos que se
encuentran desarrollados con más profundidad y extensión en cada una de las guías de la colección
Guías sobre Gobierno editadas por la Fundación Compromiso y Transparencia
El texto se ha estructurado en diez grandes capítulos. El primero de ellos, Naturaleza y marco legal,
pretende ofrecer una explicación de los diferentes términos que se utilizan para designar a las
fundaciones: organizaciones no lucrativas, organizaciones no gubernamentales y organizaciones
del tercer sector. La utilización de estas expresiones no es arbitraria, y cada una de ellas subraya
algún aspecto o elemento esencial de la naturaleza de las fundaciones. El apartado termina con
una breve explicación de la configuración jurídica fundacional y su diferencia con la asociación. La
misión constituye uno de los elementos diferenciadores de las fundaciones y de ahí que el capítulo
segundo esté dedicado a aclarar este concepto. El tercer capítulo, Responsabilidad y funciones del
patronato, contesta a algunas de las cuestiones relacionadas con el trabajo propio del órgano de
gobierno (patronato) y los deberes de los patronos. En el cuarto capítulo, Órganos y estructura,
se intenta responder a las diferentes dudas relacionadas con las funciones y competencias de
cada uno de los órganos, personales y colegiados, dependientes del patronato. Los capítulos
cinco y seis, Selección y renovación y Evaluación del patronato, ofrecen algunas respuestas sobre la
manera más adecuada de abordar las políticas relacionadas con el nombramiento y evaluación
de los miembros del patronato. Las cuestiones relacionadas con la Gestión y captación de fondos,
desarrolladas en el capítulo siete, buscan ofrecer criterio sobre una de las áreas más críticas e
importantes del órgano de gobierno. No es una casualidad que este capítulo sea el más extenso
de todos, pues los interrogantes relacionados con la gestión y captación de fondos ocupan buena
parte del tiempo de estas organizaciones. El capítulo ocho, Conflicto de interés, analiza las cuestio-
nes relacionados con las colisiones de intereses que pueden surgir en las organizaciones, cuáles
son los más frecuentes y cuál es el procedimiento más adecuado para resolverlas. El capítulo
36 principios de transparencia y buen gobierno
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nueve, Transparencia y rendición de cuentas, aborda extensamente una de las áreas más críticas
del gobierno de las fundaciones. Las prácticas de transparencia, el nuevo entorno de la web, la
información relevante y la rendición de cuentas son algunas de las cuestiones que se abordan
con detalle en este apartado. El último capítulo, como era de esperar, está reservado para abordar
la Evaluación de resultados: cuál es la razón última de evaluar, cómo se puede llevar a cabo, etc.
Con el fin de facilitar que las personas interesadas puedan profundizar en alguna de las res-
puestas a las cuestiones planteadas, se ha incluido al final de cada una de las preguntas una
referencia al ejemplar de la colección de las Guías sobre Gobierno donde se desarrollan con
más extensión cada uno de los temas tratados.
I. Naturaleza y marco legal

1. ¿Qué significado tiene la expresión “tercer sector”?
2. ¿Qué significado tiene la expresión “organizaciones de voluntariado”?
3. ¿Qué significado tiene el término “organización no lucrativa” o “sin ánimo de lucro”?
4. ¿Qué significado tiene el término “organización no gubernamental”?
5. ¿Qué diferencias existen entre una asociación y una fundación?
II. La misión
6. ¿Por qué es tan importante la misión en las fundaciones?
7. ¿Por qué es aconsejable formular explícitamente la misión?
8. ¿Qué elementos debería contener la declaración de la misión?
9. ¿Cómo hacer operativa la misión?
Iii. Responsabilidades y funciones del patronato

10. ¿Cuáles son las responsabilidades básicas del patronato de una fundación?
11. ¿Cuáles son los deberes de diligencia y lealtad de los patronos?
12. ¿Quién nombra al director ejecutivo?
IV. Órganos y estructura

13. ¿Cuál es el papel del presidente del patronato?
14. ¿Cuál es el papel del vicepresidente del patronato?
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15. ¿Cuál es el papel del secretario del patronato?
16. ¿Cuál es el papel de las comisiones o comités del patronato?
17. ¿Cuáles son las comisiones más frecuentes?
18. ¿Cuál es el número óptimo de miembros del patronato?
V. Selección y renovación
19. ¿Es aconsejable la renovación de los cargos?
20. ¿Con qué frecuencia es aconsejable renovar los cargos?
21. ¿Qué condiciones debe reunir una persona para formar parte de un patronato?
22. ¿Cómo se seleccionan los miembros del patronato?
23. ¿Cómo se selecciona al director ejecutivo?
VI. Evaluación del patronato

24. ¿Es conveniente evaluar al patronato?
25. ¿Quién debe evaluar al patronato?
26. ¿En qué consiste el proceso de autoevaluación del patronato?
VII. Gestión y captación de fondos

27. ¿Cuáles son los ingresos más frecuentes en las organizaciones no lucrativas?
28. ¿Cuál es la fuente de ingresos más recomendable?
29. ¿Qué características tienen los donativos?
30. ¿Qué características tienen los donativos de particulares?
31. ¿Qué características tiene la gestión de pequeños donantes?
32. ¿Qué características tiene la gestión de grandes donantes?
33. ¿Qué característica tienen las fundaciones cuando actúan como donantes de fondos?
34. ¿Qué características tiene la colaboración con las empresas?
35. ¿Qué modalidades de colaboración con la empresa existen?
36. ¿Cuáles son las características de las subvenciones públicas?
37. ¿Qué criterios hay que tener en cuenta en la gestión de subvenciones públicas?
38. ¿Qué características tienen la venta de servicios como fuente de recursos?
39. ¿Qué características tienen los rendimientos del fondo patrimonial como fuente de recursos?
40. ¿Qué significado tiene la expresión mission investing?
41. ¿Cuáles son las responsabilidades del patronato en relación con la captación de fondos?
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42. ¿Deben realizar todos los patronos una contribución económica a la organización?
43. ¿Quién debe encargarse de la recaudación de fondos en el patronato?
44. ¿Cuáles son las funciones del Comité de Desarrollo?
45. ¿Cuál es la dimensión más adecuada para un Comité de Desarrollo?
46. ¿Quién debería presidir el Comité de Desarrollo?
47. ¿Hay que formar a los patronos en la captación de fondos?
48. ¿Cuáles son los medios más efectivos para solicitar donaciones?
49. ¿Qué son los derechos de los donantes?
50. ¿Cómo agradecer la contribución a un gran donante?
51. ¿Hay algún límite o porcentaje recomendado de gastos generales?
52. ¿Qué deberes tiene la fundación en relación con el destino de los fondos?
53. ¿Qué medidas de buen gobierno deben tomarse en relación con el patrimonio fundacional?
VIII. Conflicto de intereses

54. ¿Qué es un conflicto de intereses?
55. ¿Cuáles son los conflictos de intereses más frecuentes?
56. ¿Cómo se gestionan los conflictos de intereses?
57. ¿Se puede reembolsar gastos a los patronos?
58. ¿Es recomendable que la fundación otorgue ayudas o préstamos a los patronos y directivos?
59. ¿Es importante que la fundación tenga un código de buen gobierno?
IX. Transparencia y rendición de cuentas

60. ¿Cómo ha cambiado la web la práctica de transparencia y la rendición de cuentas?
61. ¿Cuáles son los principales retos de la transparencia y la rendición de cuentas en la web?
62. ¿Qué información se considera relevante en la rendición de cuentas en la web?
63. ¿Qué información relevante debe proporcionarse en relación con los programas y actividades?
64. ¿Qué información se debe proporcionar en relación con el órgano de gobierno?
65. ¿Qué información deben proporcionar las fundaciones sobre sus políticas generales y de
gobierno?
66. ¿Qué información económica debe proporcionar la fundación en la web?
67. ¿Qué información debe proporcionar la fundación sobre los fondos recaudados?
68. ¿Qué información debe darse sobre los gastos generales de la organización?
69. ¿Qué información deben proporcionar las fundaciones sobre el resultado de sus actividades?
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X. Evaluación de resultados
70. ¿Qué es la evaluación?
71. ¿Por qué es necesario evaluar?
72. ¿Qué se necesita para evaluar?
73. ¿Cuáles son los principales indicadores utilizados para medir los logros de la organización?
74. ¿Cuáles son las principales metodologías de evaluación existentes?
75. ¿Cómo se debe evaluar?
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I. Naturaleza y marco legal
Una de las dificultades más importantes a las que se enfrentan los integrantes de los
patronatos y juntas directivas es comprender las características peculiares de este tipo
de organizaciones. La dificultad de encerrar en un concepto su riqueza ha provocado
que se utilicen diversos términos para acentuar alguno de sus elementos característicos.
Igualmente es importante distinguir las diferentes configuraciones jurídicas que pueden
adoptar las organizaciones no lucrativas.
1. ¿Qué significado tiene la expresión “tercer sector”?

Por tercer sector se entiende el conjunto de organizaciones que no se incluyen dentro del sector
público y del sector privado. Es decir, se acepta convencionalmente la existencia de dos secto-
res, el público y el privado, cuyos contornos son más o menos claros, aun cuando en la práctica
los perfiles de sus organizaciones no sean tan nítidos. El sector público se identifica con todas
las instituciones que pertenecen a la estructura del Estado (central, regional y local). El sector
privado comprendería a las empresas lucrativas. Todas las organizaciones que no se incluyen
en esas dos categorías formarían parte del denominado tercer sector. Como consecuencia de lo
anterior, se tiende a incluir dentro del tercer sector un conjunto de organizaciones que incluyen
entidades tan diversas como las cooperativas, organizaciones religiosas, asociaciones, clubes,
museos, fundaciones, ONG, etc. Como se puede apreciar, el término “tercer secto” expresa lo
que este sector no es, pero no lo que lo constituye o diferencia. Por eso, en la práctica, se han
utilizado otros términos para intentar definir la naturaleza propia de estas organizaciones. Las
expresiones o términos más utilizados son tres: organizaciones no lucrativas, organizaciones no
gubernamentales y organizaciones de voluntariado. Cada uno de los términos anteriores intenta
subrayar alguna característica especial de este tipo de organizaciones.
Fuente: Cuaderno. El tercer sector: una categoría residual. [+]
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2. ¿Qué significado tiene la expresión “organizaciones de voluntariado”?
Esta expresión pretende subrayar que las organizaciones que forman parte del mismo tienen la
capacidad de movilizar una modalidad peculiar de recursos: las donaciones. Las donaciones son
recursos voluntarios, es decir no motivados por incentivos económicos ni imperativos legales
(impuestos). Lo específico, en este caso, es el rasgo de gratuidad de las acciones. Esas acciones
desinteresadas pueden consistir en dinero, bienes o tiempo. En sentido estricto se habla de vo-
luntariado para referirse a la donación de tiempo (sin contraprestación) a una organización.
3. ¿Qué significado tiene el término “organización no lucrativa” o “sin ánimo de lucro”?

El concepto “no lucrativo” o “sin ánimo de lucro” expresa que la finalidad de estas organizaciones
no consiste principalmente en la obtención de beneficios. Esta noción es la más utilizada en los
Estados Unidos, donde el concepto de tercer sector es de uso infrecuente y se utiliza mayorita-
riamente el de sector no lucrativo (nonprofit sector). Que este tipo de instituciones no persiga la
obtención de beneficios quiere decir que los eventuales beneficios que se obtengan están sujetos
a un límite legal en su disposición (distribution constraint) que prohíbe distribuirlos entre sus
miembros, directores, patronos, ejecutivos, etc. Es importante resaltar que a las organizaciones
no lucrativas no se les impide obtener beneficios sino repartirlos. Los beneficios generados –in-
dispensables para la sostenibilidad de la misión de la organización– deben destinarlos a financiar
sus actividades o, lo que es lo mismo, distribuirlos entre sus beneficiarios.
4. ¿Qué significado tiene el término “organización no gubernamental”?

El término de “organización no gubernamental” (ONG) es relativamente nuevo. Su uso procede
originariamente de las organizaciones que trabajaban en los países en vías de desarrollo promo-
viendo el desarrollo económico y social de los sectores más desfavorecidos. Tiene su origen en
el debate ideológico entre los principales actores del desarrollo económico: Gobierno y orga-
nizaciones de la sociedad civil. Estas organizaciones se presentaron en la escena pública como
representantes y defensoras de una nueva filosofía del desarrollo que enfatizaba de una parte su
agilidad y eficacia, frente a la burocracia estatal, para movilizar recursos con rapidez, y de otra
su capacidad de llegar a los sectores más necesitados frente a un Gobierno más preocupado en
financiar grandes proyectos de infraestructuras. Es el término más utilizado por los organismos
internacionales (Unión Europea, Banco Mundial, Naciones Unidas, etc.) para referirse a aquellas
instituciones privadas que trabajan en el campo del desarrollo económico y que no pertenecen
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a la estructura gubernamental (pública). Resultaba lógico que a esas instituciones privadas se
las calificase como organizaciones no gubernamentales, ya que históricamente la cooperación al
desarrollo se articuló fundamentalmente a través de los gobiernos. Este término ha terminado
extendiéndose para abarcar a todas las organizaciones que trabajan en el sector social, no solo
las que operan en el sector de la cooperación internacional. Resumiendo, fue un concepto que
se utilizó inicialmente para referirse a las entidades del tercer sector dedicadas a la cooperación
al desarrollo y, posteriormente, se extendió a todas organizaciones del sector social.
5. ¿Qué diferencias existen entre una asociación y una fundación?

Tanto las asociaciones como las fundaciones persiguen fines de interés general y carecen de
ánimo de lucro. La diferencia principal entre ambas organizaciones estriba en su naturaleza.
Así, la asociación se caracteriza por ser “una agrupación de personas con intereses comunes”.
Mientras que la fundación consiste en un “patrimonio del que se desprende el fundador y se ads-
cribe a un fin”. Esto es, se caracterizan, respectivamente, por su elemento personal (asociación)
y patrimonial (fundación).
Cada organización tiene una estructura propia, con unos órganos de gobierno característicos,
mas el diferente carácter personal o patrimonial implica unos efectos divergentes para cada
organización.
1. En el orden de la organización. El elemento personal predominante en la asociación implica

que esta se rija por la voluntad de los asociados en cada momento. Es decir, son los asociados
quienes deciden sobre el futuro y gobierno de la asociación; en definitiva, quienes la organizan
en cada momento. El carácter democrático, la pluralidad de personas y la sucesión de asociados
en el tiempo, dota a las asociaciones de mayor autonomía de decisión, escapando al control de
los constituyentes originarios. Por el contrario, la fundación se rige en todo momento conforme
a la voluntad inicial del fundador, que adquiere carácter permanente. Esto es, la voluntad de
quien dota el patrimonio constituye ley de vida para la fundación, sin que los administradores
de cada momento (patronos) puedan alterarla esencialmente. Respecto del gobierno de las or-
ganizaciones, la asociación está gobernada por quienes decidan los asociados en cada momento,
mediante voto. La fundación, será gobernada por las personas que el fundador decida y se elegirá
a los patronos conforme a los criterios establecidos en los estatutos.
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2. En el orden económico y fiscal. La asociación se financia por las cuotas periódicas de sus
miembros sin perjuicio de la obtención de otros ingresos. La fundación debe contar con una
dotación mínima del fundador o fundadores, sin perjuicio de otros ingresos que pueda obtener.
En España, la Ley 49/2002, de 23 de diciembre, de Régimen Fiscal de las Entidades sin Fines
Lucrativos y de los Incentivos Fiscales al Mecenazgo, otorga un tratamiento fiscal semejante
a las fundaciones y a las asociaciones de utilidad pública, pero excluye de este tratamiento a
las asociaciones que no hayan sido declaradas de utilidad pública.
3. En conclusión, lo propio de las asociaciones, reside en estar constituidas por un grupo de per-
sonas con un interés común, financiarse principalmente mediante cuotas, “independizarse” de
la voluntad de los constituyentes y la autonomía en el gobierno. Lo propio de las fundaciones
estriba en contar con un patrimonio adscrito a un fin, recibir una dotación patrimonial inicial,
respetar la voluntad de los constituyentes, y gobernarse conforme a los criterios de la misión
formulada por los fundadores.
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II. La misión
Una de las principales características de las organizaciones sin ánimo de lucro es que estas
ponen en primer término de su actuación el cumplimiento de su misión. La rentabilidad
tiene su importancia pero no es el criterio determinante de estas organizaciones. En las
organizaciones sin ánimo de lucro los indicadores tradicionales para medir los resultados
de sus actividades, como el beneficio o la rentabilidad sobre la inversión, no tienen el
mismo peso que en las organizaciones lucrativas. Los órganos de gobierno deben dedicar
gran parte de su tiempo a desarrollar su misión, adaptarla a los cambios y alinear todos
los objetivos y actividades de la organización para poder cumplirla.
6. ¿Por qué es tan importante la misión en las fundaciones?

Una de las principales características de las fundaciones es el enorme peso que tiene la misión en
toda la organización. La misión expresa el propósito o razón de ser de la organización y, también,
el principal criterio para evaluar sus resultados. La rentabilidad tiene su importancia pero no es
el criterio determinante de estas instituciones. Las buenas fundaciones dedican gran parte de su
tiempo a formular y desarrollar su misión, adaptarla a los cambios y alinear todos los objetivos
y actividades de la organización para poder cumplirla. En las organizaciones sin ánimo de lucro,
como las fundaciones, la utilidad de los indicadores tradicionales para medir los resultados de
sus actividades, tales como el beneficio o la rentabilidad sobre la inversión, no es la misma que en
las empresas. La misión de las fundaciones no es un asunto secundario. Lo que la sociedad confía
a las entidades sin ánimo de lucro tiene mucha importancia: educar las mentes, procurar la salud
física o espiritual, canalizar las buenas intenciones, etc. Esta circunstancia les hace acreedoras
de un régimen tributario especial y les permite recaudar ingentes sumas de dinero para cumplir
su propósito, a la vez que les obliga a ser exquisitamente escrupulosas en el cumplimiento del
mismo, demostrando que la confianza (misión) en ellas depositada está siendo bien administrada.
Fuente: Guía sobre Gobierno I. Cómo proporcionar luz y calor a las organizaciones lucrativas: misión, foco y resultados; y
Guía sobre Gobierno X. 36 principios de transparencia y buen gobierno. [+]
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7. ¿Por qué es aconsejable formular explícitamente la misión?
Las razones que aconsejan formular explícitamente la misión, resumiendo en una frase (mission
statement) el propósito general de la organización, son fundamentalmente tres. 1) Evita equívocos
y malentendidos entre los integrantes de la fundación al hacer público el propósito general de la
organización; 2) Ayuda a identificar y sintetizar los fines y valores esenciales de la organización, y 3)
Fortalece el foco en la organización coordinando las actividades y mejorando la asignación de recursos.
Fuente: Guía sobre Gobierno I. Cómo proporcionar luz y calor a las organizaciones lucrativas: misión, foco y resultados;
y Guía sobre Gobierno X. 36 principios de transparencia y buen gobierno. [+]
8. ¿Qué elementos debería contener la declaración de la misión?

Una misión bien formulada debería incluir los siguientes contenidos: a) El propósito general
de la organización; b) Los valores y principios de la institución, y c) Sus principales clientes
y/o beneficiarios. La declaración de la misión (mission statement) suele responder, por tanto,
a las siguientes tres preguntas: ¿Por qué existimos? ¿Qué hacemos? ¿Quiénes son nuestros
principales beneficiarios?
Guía sobre Gobierno VIII. Cómo comunicar la misión; y Guía sobre Gobierno X. 36 principios de transparencia y buen
gobierno. [+]
9. ¿Cómo hacer operativa la misión?

Con el fin de que la misión tenga consecuencias prácticas y no se quede en una simple declaración
de buenas intenciones es importante que:
1. Pueda motivar. La misión es la razón de ser que guía a toda la organización, el principal
reclamo para conseguir el apoyo de los diferentes grupos de interés. La misión ha de ser un
propósito ambicioso capaz de concitar la ayuda de muchas personas e inspirarles en su trabajo.
2. Se pueda memorizar. La declaración o propósito de la organización debe orientar la acción
de cada uno de los integrantes y por esa razón debe ser fácil de recordar. Como acertadamente
señala Peter F. Drucker, las misiones bien formuladas “evitan las sentencias majestuosas y
llenas de buena voluntad, para centrarse, en su lugar, en objetivos de claras implicaciones
para el trabajo”.
3. Se pueda medir. La misión debe traducirse en resultados y objetivos concretos. Si la misión no
se puede medir, las actividades de la organización no pasarán de ser un conjunto de esfuerzos
inútiles.
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4. Se pueda manejar. La misión debe orientar la toma de decisiones. La parte más importante
de la gestión de la misión es hacerla operativa en la actividad ordinaria. Algunas organiza-
ciones tienen formulada explícitamente la misión, pero luego esta no tiene consecuencias
prácticas en la actividad diaria: no es compartida ni conocida por la mayoría de los miembros
de la organización, no está presente en la toma de decisiones y no se menciona nunca.
Guía sobre Gobierno VIII. Cómo comunicar la misión; y Guía sobre Gobierno X. 36 principios de transparencia y buen
gobierno. [+]
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III. Responsabilidades y funciones del patronato
La función de gobierno, propia del patronato, es una de las tareas más complejas y peor
comprendidas. Con mucha frecuencia los patronos distraen su atención en actividades
periféricas o accesorias en las que su aporte no es diferencial, confundiendo la labor de
gobierno con la de gestión, propia del director ejecutivo. Para que el patronato pueda
realizar con eficacia su función es preciso que conozca sus responsabilidades básicas y
dónde debe priorizar su atención.
10. ¿Cuáles son las responsabilidades básicas del patronato de una fundación?
Las responsabilidades básicas del patronato de una fundación son las siguientes:
1. Determinar la misión y objetivos de la organización. La definición de la misión de la fun-

dación habrá de establecer sus objetivos, medios y beneficiarios principales. El patronato
deberá formular la misión y revisarla periódicamente, de forma que mantenga su validez y
veracidad. Todos y cada uno de los miembros del patronato deberán comprenderla en su
totalidad y apoyarla.
2. Seleccionar al director ejecutivo. El patronato deberá definir el cometido del director eje-
cutivo, estableciendo las funciones y responsabilidades de dicho cargo. El comité ejecutivo
deberá llevar a cabo un minucioso proceso de selección, que permita presentar al patronato las
propuestas oportunas para la selección del candidato más cualificado para ocupar el puesto.
3. Apoyar al director ejecutivo y revisar su trabajo. El patronato se asegurará de prestar
apoyo moral y profesional al director ejecutivo para la consecución de los objetivos de la or-
ganización. El comité ejecutivo, junto con el patronato, deberá evaluar periódicamente el
desempeño de su cargo.
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4. Asegurar una planificación efectiva de las actividades. Como administradores de la en-
tidad, los patronos deben garantizar la existencia de una planificación de las actividades de
la fundación y ayudar en la consecución de los objetivos de la misma.
5. Asegurar la disponibilidad de recursos necesarios. Una de las responsabilidades princi-
pales del patronato es asegurar que la organización cuenta con los recursos adecuados para el
cumplimiento de su misión. Los patronos deben trabajar en la captación de fondos y recursos
para la organización, junto con el director ejecutivo y los responsables de desarrollo de la
institución.
6. Gestionar de manera eficiente los recursos disponibles. Para mantener el cumplimiento
de sus obligaciones con los donantes y salvaguardar su derecho de exención fiscal, el patronato
debe participar en la elaboración del presupuesto anual, decidir su aprobación y asegurar que
existen mecanismos de control financiero efectivos.
7. Determinar y dar seguimiento a los programas y servicios de la organización. El patro-
nato debe determinar qué programas son más idóneos respecto de la misión de la organización
y dar seguimiento a los mismos.
8. Realzar la imagen pública de la organización. El patronato constituye el principal medio de
comunicación de la fundación con sus beneficiarios, el público y los medios de comunicación.
Para que sea efectivo, los patronos desplegarán una estrategia clara de relaciones públicas, que
tendrá como elementos principales la difusión y explicación de la misión y de los resultados
obtenidos, así como el apoyo de personas, medios o instituciones importantes o significativas
de la sociedad.
9. Política de personal. La institución deberá tener una política de personal clara y sólida;
delegando en el director ejecutivo la gestión, selección y despido de personal. Para facilitar
la resolución de posibles conflictos, el director ejecutivo podrá someter sus eventuales des-
acuerdos con el comité ejecutivo ante el patronato y el resto del personal podrá hacerlo ante
el comité ejecutivo.
10. Evaluar su propio desempeño. Solo mediante la evaluación de su propio desempeño podrá
el patronato reconocer sus logros y alcanzar consenso sobre las áreas que deban mejorarse.
Las discusiones sobre los resultados de la autoevaluación podrán ayudar en la elaboración de
un plan a largo plazo.
Fuente: Guía sobre Gobierno 3. Cómo elaborar un código de buen gobierno. [+]
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11. ¿Cuáles son los deberes de diligencia y lealtad de los patronos?
Los deberes de diligencia y lealtad de los patronos son los siguientes:
1. Asistir a las reuniones del patronato, comités y demás eventos que se lleven a cabo dentro de
la actividad de la organización.
2. Mantenerse informado acerca de la misión de la organización, sus políticas y programas.
3. Estudiar el orden del día y el material de apoyo disponible antes de asistir a las reuniones del
patronato o comités.
4. Asumir compromisos de actuación, así como la realización de tareas especiales.
5. Realizar periódicamente o al menos cada año una contribución financiera a título personal a
la organización.
6. Informar a otros sobre la labor de la organización.
7. Mantenerse actualizado en los temas referentes al ámbito de actuación de la fundación.
8. Cumplir con las políticas de conflicto de intereses y confidencialidad.
9. Contribuir a que el patronato cumpla sus responsabilidades fiduciarias, analizando y revisando
los estados financieros de la entidad.
12. ¿Quién nombra al director ejecutivo?

El nombramiento del director ejecutivo es probablemente la decisión más importante que debe
tomar un patronato. Por esa razón es una decisión indelegable. Solo la junta del patronato tiene
facultad en el nombramiento del director ejecutivo. Lo habitual será que la comisión de nom-
bramientos proponga al candidato o, caso de no existir, el comité ejecutivo o el presidente de la
junta del patronato.
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IV. Órganos y estructura
En esta sección se pretende dar respuesta a las cuestiones sobre cuáles son los principales
órganos, unipersonales y colegiados, que conforman el órgano de gobierno, identificando
sus principales funciones y competencias
13. ¿Cuál es el papel del presidente del patronato?

A la cabeza de la junta del patronato se encuentra el presidente. El presidente no solo ha de ocu-
parse de convocar, formular el orden del día y dirigir las reuniones, sino que también ha de velar
para que los miembros del patronato y de los diferentes Comités reciban la información nece-
saria, participen de manera activa y se comprometan en sus tareas. Sobre el presidente recae la
responsabilidad de promover el buen funcionamiento del patronato. Sus funciones comprenden:
1. Supervisar el funcionamiento del patronato y el de los diferentes comités.
2. Convocar la junta del patronato cuando sea necesario.
3. Nombrar a los presidentes de los diferentes comités y, conjuntamente con el director ejecutivo,
qué patronos son los más idóneos para formar parte de los comités.
4. Prestar ayuda al director ejecutivo para preparar el orden del día de las reuniones del patro-
nato.
5. Prestar ayuda al director ejecutivo en el proceso de orientación de los nuevos patronos.
6. Supervisar la búsqueda de un nuevo director ejecutivo.
7. Coordinar la evaluación anual del director ejecutivo.
8. Colaborar con el comité de nombramientos en la búsqueda de nuevos candidatos al patronato.
9. Escuchar, prestar ayuda y orientación a los miembros del patronato.
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10. Actuar como portavoz en aquellas materias determinadas por el patronato.
14. ¿Cuál es el papel del vicepresidente del patronato?

La función del vicepresidente consiste en sustituir al presidente en los casos de vacante, enfer-
medad o ausencia. Entre sus funciones se encuentran:
1. Atender las reuniones del patronato.
2. Formar parte del comité ejecutivo, si este existe.
3. Asumir los mandatos especiales que se le hayan encomendado por el presidente.
4. Sustituir al presidente en los casos de vacante, enfermedad o ausencia.
5. Participar activamente en el liderazgo del patronato.
15. ¿Cuál es el papel del secretario del patronato?

El secretario debe facilitar el buen desarrollo de las sesiones de la junta del patronato, ocupán-
dose muy especialmente de prestar a los patronos el asesoramiento y la información necesarios,
de conservar la documentación, de dejar constancia en los libros de actas del desarrollo de las
sesiones y de dar fe de sus resoluciones. Al mismo tiempo, debe velar por la legalidad formal y
material de las actuaciones de la junta para garantizar que sus procedimientos y reglas de gobierno
son respetados y regularmente revisados.
16. ¿Cuál es el papel de las comisiones o comités del patronato?

El ejercicio de las funciones del patronato puede aconsejar la creación de otros órganos delegados:
comisiones y comités. La función de supervisión del patronato depende en buena medida de la
creación de estos órganos de apoyo, a los que confiar el examen y seguimiento permanente en
algunas áreas de especial relevancia para el buen gobierno de la fundación: información y con-
trol contable; selección de patronos y altos directivos; determinación y revisión de la política de
personal y de retribuciones; impulso de las actividades de recaudación de fondos, y evaluación
del sistema de gobierno y de la observancia de sus reglas.
Con carácter general, el cometido de estas comisiones será fundamentalmente informativo y

consultivo. No se trata de que sustituyan en sus decisiones al patronato, sino de que le suministren
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elementos de juicio para que este pueda desarrollar con efectividad su función de supervisión.
Los miembros de estas comisiones serán siempre vocales del patronato, sin perjuicio de que a
sus reuniones puedan asistir miembros del equipo de dirección, con fines informativos.
17. ¿Cuáles son las comisiones más frecuentes?

Las más frecuentes son la Comisión de Auditoría y Control, la Comisión de Nombramientos
y Retribuciones, la Comisión de Gobierno o Cumplimiento y la Comisión de Recaudación de
Fondos o Comisión de Desarrollo:
1. La Comisión de Auditoría y Control se ocupa fundamentalmente de evaluar el sistema de
verificación contable de la sociedad, velar por la independencia del auditor externo y revisar
el sistema de control interno.
2. La función principal de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones es cuidar la inte-
gridad del proceso de selección de patronos y altos directivos de la institución, procurando
que las candidaturas recaigan en personas que se ajusten al perfil del cargo y auxiliar al pa-
tronato en la determinación y supervisión de la política de personal y de remuneración de los
principales directivos de la fundación.
3. La misión fundamental de la Comisión de Cumplimiento es vigilar la observancia de las
reglas que componen el sistema de gobierno de la institución, revisar periódicamente sus
resultados y elevar al patronato las propuestas de reforma.
4. La misión de la Comisión de Recaudación de Fondos o Comisión de Desarrollo consiste
en apoyar al director ejecutivo en la formulación e implementación de la estrategia de recau-
dación de fondos de la organización.
18. ¿Cuál es el número óptimo de miembros del patronato?

No existe una cifra óptima de patronos. El Código Unificado para las empresas cotizadas reco-
mienda que el número de consejeros miembros del consejo de administración no sea inferior
a cinco ni sobrepase la cifra de quince miembros, con el fin de lograr un funcionamiento eficaz
y participativo. Esta recomendación no es válida para una institución no lucrativa que, por la
naturaleza de su actividad, puede requerir patronatos de grandes dimensiones. Por ejemplo, la
actividad de recaudación de fondos de algunas instituciones culturales, como los museos, necesitan
de muchos patronos que se vinculen o impulsen esta actividad; en los casos de una fundación de
20
ámbito nacional o internacional también puede ser conveniente que los diferentes comités locales
o regionales estén representados en el patronato por algún miembro. Lo habitual será que los
patronos estén distribuidos en estructuras más operativas (comisiones o comités), reservándose
las reuniones del patronato para la aprobación de actos muy concretos (como la aprobación de
los presupuestos generales). Cuando el patronato supera un cierto número de miembros suele
ser aconsejable constituir un comité ejecutivo que se ocupe de supervisar más de cerca el día a
día de la organización, sin que ello suponga sustituir al patronato en sus funciones de gobierno.
21
V. Selección y renovación
La fortaleza del órgano de gobierno va a depender en gran medida de la correcta selec-

ción de sus miembros, de ahí que todas las cuestiones relativas a los procedimientos de
selección de los candidatos y las medidas para asegurar la renovación periódica de los
mismos tengan una importancia crítica.
19. ¿Es aconsejable la renovación de los cargos?

La renovación de los cargos es muy recomendable y constituye un principio básico de buen go-
bierno que evita que los patronos se perpetúen en los cargos; facilita que la organización pueda
incorporar periódicamente a personas que respondan a las necesidades cambiantes de la orga-
nización sin sobredimensionar el órgano de gobierno y favorece una evaluación de los patronos
en función de su desempeño.
Fuente: Guía sobre Gobierno III. Cómo elaborar un código de buen gobierno; y Guía sobre Gobierno II. Cómo buscar y
mantener un patronato eficaz. [+]
20. ¿Con qué frecuencia es aconsejable renovar los cargos?

Se considera como una práctica recomendable renovar a los patronos que hayan cumplido uno
o dos mandatos en la organización que sumados superen los nueve años.
Fuente: Guía sobre Gobierno II. Cómo buscar y mantener un patronato eficaz. [+]
21. ¿Qué condiciones debe reunir una persona para formar parte de un patronato?
Existen una serie de rasgos comunes que hacen referencia a cualidades exigibles a cualquier
candidato, como la buena reputación, la integridad, etc. Otras están más relacionadas con la com-
22
petencia específica o las necesidades que se pretenden cubrir al invitar a un candidato concreto a
formar parte de la organización. Por ejemplo, sus relaciones, su conocimiento especial en algún
campo, o su capacidad de realizar una contribución económica importante. En cualquier caso,
una condición que debe reunir cualquier candidato es la disponibilidad, contar con el tiempo
necesario para atender las obligaciones que conlleva el cargo de patrono.
22. ¿Cómo se seleccionan los miembros del patronato?

La selección de los patronos es una de las actividades más importantes que debe realizar el
patronato. Lo primero que debe llevarse a cabo es un diagnóstico de las necesidades de la organi-
zación. Ese análisis dibujará el perfil de las personas que necesita la organización. Solo después
de ese ejercicio debe iniciarse la búsqueda de candidatos, actividad que puede encomendarse
a varios patronos o a una comisión específica (la Comisión de Nombramientos). Los patronos
encargados de la búsqueda de candidatos o la Comisión de Nombramientos propondrán a la
junta del patronato los candidatos para su elección. Es importante destacar que el nombra-
miento de patronos es una facultad indelegable de la junta del patronato. El presidente debe
supervisar el proceso, pero sin sustituir el papel de los patronos o comisiones encargados de
la búsqueda ni arrogarse la facultad de nombramientos, que debe corresponder a la junta del
patronato en su conjunto.
23. ¿Cómo se selecciona al director ejecutivo?

El proceso de selección del director ejecutivo debe de comenzar por la definición de las caracte-
rísticas y condiciones requeridas para el puesto. Lo habitual es que esa descripción la realice la
Comisión de Nombramientos o, caso de no existir, el comité ejecutivo de la organización o las
personas del patronato a quien se haya delegado esta función por la junta del patronato. Una vez
descrito el perfil, puede iniciarse la búsqueda de candidatos. Esta búsqueda debe coordinarse
por la Comisión de Nombramientos (o el órgano o personas que cumplan esas funciones). La
Comisión de Nombramientos puede realizar la búsqueda directamente o contratarla con una
instancia externa (una empresa de cazatalentos). No hay inconveniente en que cualquier patrono
proponga candidatos. Si existe una instancia externa encargada de seleccionar a los candidatos,
lo recomendable será hacerle llegar las propuestas directamente a esa instancia para evitar que
la Comisión de Nombramientos pueda verse influenciada por la propuesta de algún miembro del
23
patronato. La prudencia exige que la Comisión de Nombramientos examine varias candidaturas
antes de presentar la propuesta del candidato seleccionado a la junta del patronato, que es el
único órgano competente para aprobar la designación.
Fuente: Guía sobre Gobierno IX. Selección, evaluación y sucesión del director. [+]
24
VI. Evaluación del patronato
La evaluación del órgano de gobierno constituye uno de los retos más importantes en el
sector de las organizaciones no lucrativas. En esta sección se contestan algunas cuestio-
nes relacionadas con la razones para llevarla a cabo y los procedimientos o metodologías
más adecuadas.
24. ¿Es conveniente evaluar al patronato?

Son muchas las razones que aconsejan que los patronatos se sometan periódicamente (cada dos
o tres años) a un proceso de autoevaluación. Entre ellas:
1. Reflexionar sobre sus responsabilidades individuales y orgánicas.
2. Identificar áreas de mejora.
3. Asegurar que la atención está centrada en los objetivos prioritarios.
4. Aclarar el reparto de competencias con los directivos de la organización.
5. Revisar el funcionamiento y la naturaleza de las diferentes comisiones.
6. Mejorar el conocimiento mutuo de los patronos y el trabajo en equipo.
7. Mostrar que la institución rinde cuentas y se preocupa por mejorar su desempeño.
Fuente: Guía sobre Gobierno IV. Examine su patronato. Luces y sombras. [+]
25. ¿Quién debe evaluar al patronato?

Existen dos opciones a la hora de decidir quién debe llevar a cabo la tarea de evaluación del des-
empeño del patronato:
1. El propio patronato. En este caso lo más habitual es encomendar esta actividad a una de las
comisiones del patronato (la de Nombramientos o la de Gobierno) o al comité ejecutivo, en
25
aquellos patronatos en los que el número de miembros es elevado. Habitualmente el proceso
consiste en que los propios patronos evalúan a sus pares mediante un cuestionario previamente
consensuado.
2. Un consultor externo. La mayoría de las instituciones se decantan por buscar un facilitador
o consultor que acompañe al patronato en el proceso de autoevaluación que se suele llevar
a cabo cada dos o tres años. La experiencia muestra que un consultor externo con experien-
cia puede crear un clima propicio, al tiempo que asegura la independencia y objetividad de
todo el proceso. La evaluación del patronato debe ser realizada por una instancia externa a
la organización (una empresa o un consultor con experiencia) para asegurar la objetividad e
independencia de todo el proceso.
26. ¿En qué consiste el proceso de autoevaluación del patronato?

El proceso de autoevaluación suele constar de las siguientes fases:
1. Selección de un facilitador externo para dirigir el proceso de evaluación en colaboración con
los miembros del patronato.
2. Elaboración de unos cuestionarios, que pueden ir acompañados o no de entrevistas personales
con todos o algunos de los miembros del patronato.
3. Preparación de un informe cuantitativo y cualitativo con la información recogida. Es impor-
tante asegurar a los patronos que se respetará la confidencialidad de sus respuestas.
4. Desarrollo de un taller de trabajo conjunto con los patronos en el que se discuten los resulta-
dos del cuestionario y las entrevistas realizadas, y se proponen las iniciativas oportunas para
el mejor desempeño futuro del patronato.
5. Redacción de un documento que recoja las conclusiones del taller con los objetivos de mejora
y un plan de acción que responda a las siguientes cuestiones: ¿Qué es preciso hacer o cambiar?
¿En qué plazo? ¿Quién es el responsable?
26
VII. Gestión y captación de fondos
No es casual que esta sección ocupe la parte más extensa de la Guía. Una de las respon-
sabilidades principales del patronato es asegurar que la organización cuenta con los re-
cursos adecuados para el cumplimiento de su misión. Los patronos deben trabajar en la
captación de fondos y recursos para la organización, junto con el director ejecutivo y los
responsables de desarrollo de la institución. Entender las diferentes fuentes de recursos,
las capacidades que se requieren para gestionarlas adecuadamente y cómo puede afectar
a la misión, constituyen algunas de las cuestiones que se abordan en esta sección.
27. ¿Cuáles son los ingresos más frecuentes en las organizaciones no lucrativas?
Una de las principales diferencias de las organizaciones no lucrativas (ONL) respecto de las
instituciones lucrativas consiste precisamente en la naturaleza peculiar de sus fuentes de fi-
nanciación. En una empresa lucrativa la única fuente de ingreso es la que procede del pago de
los bienes y servicios consumidos por el cliente. En las organizaciones no lucrativas, como las
fundaciones, el que paga por los bienes y servicios habitualmente no es el mismo que los con-
sume. Las ONL actúan como intermediarias entre un cliente que paga un servicio o producto
(donante) y un tercero (beneficiario) que va a consumirlo o disfrutarlo. Esto no significa que
los donativos constituyan la única fuente de ingresos de las organizaciones no lucrativas, sino
que estas son las únicas organizaciones que reciben ese tipo de ingresos. La mayoría de las ONL
gestionan una cesta de ingresos económicos de diferente naturaleza: subvenciones, donativos,
pago por servicios y rendimientos del patrimonio fundacional.
Fuente: Guía sobre Gobierno VI. La misión y el modelo de financiación. [+]
28. ¿Cuál es la fuente de ingresos más recomendable?

No existen ingresos mejores que otros. La selección adecuada de estos dependerá de múltiples
factores: la causa elegida, la población atendida, el tipo de servicios prestados, etc. Lo que resulta
27
crítico es conocer la naturaleza y características de cada una de las fuentes de ingresos, para decidir
en qué medida y proporción pueden contribuir a hacer económicamente viable a la organización
sin desviarla de su misión original.
29. ¿Qué características tienen los donativos?

Los ingresos procedentes de donativos suelen ser una de las fuentes más frecuentes y que más
peso tiene en la financiación de las ONL. No obstante, los donativos ofrecen una gran variedad,
tanto atendiendo a quién los realiza (particulares, empresas y fundaciones) como a las condi-
ciones sujetas al acto de donar (la donación puede ser genérica, restrictiva, condicionada, etc.).
En función de quién realiza los donativos se pueden clasificar en tres grandes grupos: donativos
de particulares, donativos de fundaciones y donativos de empresas.
30. ¿Qué características tienen los donativos de particulares?

Las personas individuales constituyen una importante fuente de recursos de fondos para las
ONL, no solamente en términos económicos (en EEUU representan el 80% del total de las dona-
ciones recaudadas), sino sobre todo porque aseguran una mayor estabilidad y diversificación en
las fuentes de financiación. En efecto, cuantos más donantes individuales tenga una institución
más diversificado tendrá su riesgo y rebajará su dependencia de un número limitado de fuentes.
Los donativos de particulares se suelen clasificar en dos grandes categorías: pequeños donantes
y grandes donantes.
31. ¿Qué características tiene la gestión de pequeños donantes?

Las organizaciones que cuentan con una base importante de colaboradores y socios suelen ser
instituciones que apoyan “causas” susceptibles de generar un amplio apoyo por parte de la so-
ciedad: medio ambiente, lucha contra el cáncer, ayuda humanitaria, etc. Las acciones para captar
este tipo de donaciones requieren invertir en medios de publicidad masivos (radio, prensa y tele-
visión), aunque Internet ha disminuido considerablemente el coste de las campañas y mejorado
la posibilidad de segmentar el público al que se dirigen, ampliando las posibilidades de captación
de muchas organizaciones que hace unos años carecían de recursos para financiar campañas
masivas. Es importante prestar atención a este grupo de donantes, pues proporcionan una gran
28
solidez y estabilidad a la organización. Además, los pequeños donantes no suelen vincular su
donativo a una actividad o proyecto concreto, y eso otorga un mayor margen de maniobra a la
organización en el uso de los fondos.
32. ¿Qué características tiene la gestión de grandes donantes?

Algunas ONL suelen contar con grandes donantes que realizan importantes aportaciones de dinero
a la organización. La gestión de este tipo de donantes difiere mucho de la estrategia para captar
pequeñas aportaciones de personas individuales. Normalmente un gran donante buscará vincular
su aportación a un proyecto o iniciativa concreta, es decir su donación estará, por regla general,
más condicionada. El elemento crítico con este grupo es cómo llegar hasta ellos. Precisamente,
los miembros del patronato están llamados a realizar una importante función en la búsqueda,
selección y trato con este tipo de donantes. No hay que pensar que las grandes fortunas están
reservadas exclusivamente a las grandes ONL; esas personas suelen buscar una organización o
“causa” a la que asociar su nombre y evitar que este quede diluido con el resto de financiadores.
Por otra parte, la organización tiene que ser consciente de que contar con uno o varios grandes
donantes tiene también sus riesgos; el principal es que la institución puede hacerse demasiado
dependiente de esa fuente de financiación o llegar a desviarse de su misión original.
Fuente: Guía sobre Gobierno VI. La misión y el modelo de financiación; y Guía sobre Gobierno V. El patronato y la
captación de fondos. [+]
33. ¿Qué característica tienen las fundaciones cuando actúan como donantes de fondos?
Algunas fundaciones tienen entre sus fines ayudar a programas y actividades de otras ONL. En
España no es muy frecuente entre las fundaciones privadas esta modalidad (salvo el caso de las
fundaciones pertenecientes a las cajas de ahorro), pero en países como Estados Unidos, con una
gran tradición en temas filantrópicos, las aportaciones del sector fundacional suponen más del
10% del total de donativos obtenidos por las ONL.
Estas fundaciones “financiadoras”, también llamadas de “segundo piso” por contraste con las
fundaciones ejecutoras, pueden focalizar sus actividades filantrópicas en un abanico de programas
o, por el contrario, especializarse en un área concreta. Algunas programan convocatorias abiertas
de financiación y otras estudian las propuestas caso por caso. Las cantidades que otorgan suelen
oscilar entre los 10.000 y los 100.000 euros en las fundaciones españolas (en Estados Unidos
29
las cantidades pueden superar el millón de euros en las grandes fundaciones). Las fundaciones
españolas financiadoras suelen destinar sus fondos a apoyar programas o proyectos específicos.
En España no existen fundaciones que ayuden a las ONL en la financiación de sus gastos generales
o en el fortalecimiento institucional de la organización. Esta es una de las grandes diferencias con
las fundaciones de los Estados Unidos, en donde este tipo de ayudas es cada vez más frecuente
y una manifestación de la madurez del sector.
34. ¿Qué características tiene la colaboración con las empresas?

Los convenios de colaboración entre las ONL y las empresas son cada vez más frecuentes y las
relaciones que surgen de esos acuerdos son más complejas y sofisticadas. Las empresas, hoy
en día, no se limitan a dar un donativo genérico a una ONL. Suelen buscar un retorno, ya sea en
términos de imagen o de mejora de las relaciones con alguno de sus grupos de interés (stake-
holders): clientes, empleados, proveedores, comunidad, etc. En la medida en que la ayuda que
proporcionen a las ONL esté muy condicionada a la realización de determinadas actividades o
consecución de resultados (tangibles e intangibles), aquella se asimilará más a un contrato de
servicios y se alejará del concepto estricto de donación.
Los miembros del patronato han de tener en cuenta dos importantes factores cuando aborden
la relación con las empresas. El primero es que la relación entre las empresas y la ONL se va cons-
truyendo poco a poco, admite grados y, si funciona, se va incrementando y consolidando con el
tiempo. El segundo es que la colaboración con las empresas admite muchas modalidades.
35. ¿Qué modalidades de colaboración con la empresa existen?

Entre las modalidades de colaboración empresarial podemos destacar las siguientes:
1. Donaciones en especie. En estos casos la empresa dona bienes o equipos, ya sean nuevos o
usados. Una de las modalidades que más está creciendo dentro de esta categoría es la donación
de servicios gratuitos o pro bono.
2. Voluntariado corporativo. El voluntariado corporativo admite dos modalidades: la empresa
puede animar y facilitar que sus empleados realicen actividades de voluntariado con ONL, o
bien impulsar un programa de voluntariado propio en colaboración con una o varias organiza-
30
ciones. Las actividades de voluntariado o servicio comunitario se han convertido en muchas
empresas en una “herramienta” para desarrollar determinadas capacidades y competencias
entre sus empleados: aumentar la motivación, mejorar el sentido de pertenencia a la empre-
sa, etc. Las ONL tienen que ser conscientes de que uno de los recursos más importantes que
pueden obtener de las empresas es, precisamente, su know-how, y normalmente este se capta
a través de los programas de voluntariado o de la donación de servicios pro bono.
3. Marketing social. En ciertos casos las empresas pueden llegar a acuerdos con deter-
minadas ONL para utilizar conjuntamente su marca, ya sea para lanzar o promocionar
un determinado producto, cediendo un porcentaje de las ventas a la ONL elegida, ya
para distinguir su marca con nuevos atributos sociales o medioambientales, o bien para
conseguir información de alguno de sus stakeholders, por ejemplo, enviando un cues-
tionario a proveedores o clientes y comunicándoles que por cada respuesta que reciba
la empresa destinará una cantidad a una ONL previamente seleccionada.
4. Obtención de fondos entre los empleados. En algunas empresas es frecuente que la
propia compañía, a iniciativa propia o a solicitud de alguna ONL, impulse campañas de
recaudación de fondos entre sus empleados para financiar algún proyecto o actividad.
En estos casos, suele ser habitual que la empresa se comprometa a donar una cantidad
similar o superior para motivar a sus empleados (matching fund).
5. Proyectos de desarrollo comunitario. En esta modalidad la empresa llega a un acuerdo
con una ONL para ejecutar un proyecto que impacte positivamente en la comunidad donde la
compañía está operando. La contribución de la empresa suele concretarse en la financiación
total o parcial de la iniciativa y se puede complementar, en ocasiones, con alguna asistencia
técnica. Esta modalidad, en realidad, se asemeja mucho a un contrato de obra o servicio.
36. ¿Cuáles son las características de las subvenciones públicas?

La subvención en sentido estricto no es un donativo, sino una ayuda de fondos públicos conce-
dida a través de un concurso o convocatoria abierta a las instituciones que cumplan una serie de
requisitos y condiciones. De acuerdo con la legislación española (Artículo 2 de la Ley 38/2003, de
17 de noviembre, General de Subvenciones) la subvención debe reunir los siguientes requisitos:
1. Que la entrega se realice sin contraprestación directa de los beneficiarios.
2. Que la entrega esté sujeta al cumplimiento de un determinado objetivo, la ejecución de un
proyecto, la realización de una actividad, la adopción de un comportamiento singular, ya rea-
31
lizados o por desarrollar, o la concurrencia de una situación, debiendo el beneficiario cumplir
las obligaciones materiales y formales que se hubieran establecido.
3. Que el proyecto, la acción, conducta o situación financiada tenga por objeto el fomento de
una actividad de utilidad pública o interés social o de promoción de una finalidad pública.
37. ¿Qué criterios hay que tener en cuenta en la gestión de subvenciones públicas?
Desde el punto de vista de la gestión, los elementos más importantes que hay que considerar en
relación con esta fuente son:
1. La enorme carga administrativa que conlleva tanto la solicitud de los fondos como la gestión y
rendición de cuentas posterior de los mismos, sin que esa gestión lleve aparejada siempre unos
márgenes (gastos administrativos o costes indirectos de gestión) suficientemente “atractivos”.
2. La vinculación de los fondos públicos a la realización de actividades muy concretas. Las
convocatorias públicas de fondos están sujetas a unas bases muy estrictas desde el punto
de vista del gasto. Los fondos solo pueden utilizarse para gastos previamente aprobados
y la autorización para modificar el destino de los mismos está generalmente sujeta a pro-
cedimientos muy rígidos y burocráticos.
38. ¿Qué características tienen la venta de servicios como fuente de recursos?

La venta de servicios, o ingresos generados por las actividades comerciales, son todos aquellos
recursos que proceden bien del pago del servicio prestado por la organización directamente rela-
cionado con su misión, o bien los que proceden de cualquier actividad comercial ajena a la misma.
Los ingresos procedentes del pago de servicios o de actividades mercantiles son los ingresos que
más han aumentado en los últimos años. Varias razones explican esta tendencia. En primer lugar,
muchas ONL se han dado cuenta de que no pueden depender excesivamente de las donaciones al ser
este un ingreso inestable que puede poner en peligro la sostenibilidad de la institución. Los ingresos
“comerciales” son más seguros y los beneficios que generan las actividades mercantiles, además,
no están sujetos a las restricciones que tienen otros fondos, pueden destinarse a las actividades
que la organización considere más conveniente. En segundo lugar, algunas empresas han entrado
a prestar servicios en áreas tradicionalmente reservadas a las ONL cobrando a los beneficiarios
por sus servicios (especialmente en el sector educativo y de salud). Este hecho ha provocado que
32
muchas ONL se cuestionen la política de gratuidad total en sus programas y servicios. En tercer
lugar, la cultura de la donación ha generado muchas críticas al acusársela de contribuir a conver-
tir a los receptores de la ayuda en personas dependientes. En cuarto lugar, la competencia por la
obtención de donativos es cada vez mayor, y eso ha forzado a algunas ONL a buscar otras vías de
ingresos alternativas. En quinto lugar, en los últimos años han surgido modelos híbridos, como el
venture philanthropy o los emprendimientos sociales, a medio camino entre modelos propios del
sector lucrativo y no lucrativo cuya principal fuente de recursos son los ingresos comerciales.
39. ¿Qué características tienen los rendimientos del fondo patrimonial como fuente de recursos?
Los ingresos derivados del fondo patrimonial son todos aquellos recursos anuales procedentes de
las decisiones de inversión del patrimonio de la institución. En realidad, si descartamos algunas
de las grandes fundaciones familiares y empresariales, que han contado desde el momento de
su constitución con una dotación patrimonial importante, lo cierto es que los rendimientos del
fondo patrimonial constituyen un ingreso muy marginal en la mayoría de las ONL españolas.
40. ¿Qué significado tiene la expresión mission investing?

En los últimos años ha surgido, sobre todo en el ámbito de las ONL de los Estados Unidos, otro
criterio a considerar en relación con la gestión del fondo patrimonial. Se trata de examinar en
qué medida la política de inversión del patrimonio de la organización es coherente y está alineada
con la misión de la organización. ¿Tiene sentido, por ejemplo, que las fundaciones que impulsan
proyectos medioambientales inviertan su patrimonio en valores o empresas que no están com-
prometidos con la causa medioambiental? La opinión generalizada es que las organizaciones
deben mantener una coherencia entre los programas o causas que apoyan y las inversiones que
realizan (mission investing).
41. ¿Cuáles son las responsabilidades del patronato en relación con la captación de fondos?
Las responsabilidades específicas del patronato relacionadas con la captación de fondos se pue-
den desglosar en los siguientes puntos:
1. Realizar una contribución económica anual.
2. Pedir apoyo y aportaciones económicas a amigos y conocidos.
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3. Apoyar la ampliación del patronato con nuevos patronos, introduciendo a personas que com-
partan el compromiso con la causa y tengan capacidad económica para apoyar financieramente
la misma.
4. Liderar los esfuerzos de captación de fondos de la organización; los patronos deben asegurarse
de que las estrategias de captación de fondos no comprometan o pongan en peligro la misión
de la organización.
Fuente: Guía sobre Gobierno VI. La misión y el modelo de financiación y Guía sobre Gobierno V. El patronato y la
42. ¿Deben realizar todos los patronos una contribución económica a la organización?
Asegurar la financiación de las necesidades económicas de la organización es una de las priorida-
des más importantes y constituye una de las responsabilidades básicas del patronato. Será muy
difícil solicitar dinero a terceros si los patronos no dan ejemplo realizando una contribución
anual a la organización. En este sentido, resulta muy conveniente que en el momento de la incor-
poración de los patronos a la organización se les transmita con claridad la obligación de realizar
una contribución anual a título personal. Como no siempre será sencillo ni aconsejable fijar una
cuota común para todos los patronos, sí puede, sin embargo, fijarse una contribución mínima.
Fuente: Guía sobre Gobierno VI. La misión y el modelo de financiación y Guía sobre Gobierno V. El patronato y la
43. ¿Quién debe encargarse de la recaudación de fondos en el patronato?

Todos los patronos sin excepción, comenzando por su presidente, deben contribuir a la obten-
ción de fondos para la organización, aportando personalmente y solicitando recursos a terceros.
No obstante, lo habitual será encargar a un comité del patronato –el Comité de Desarrollo o de
Recaudación de Fondos– el impulso de las actividades de recaudación y la coordinación con el
personal directivo (director general y director de desarrollo) de la organización.
44. ¿Cuáles son las funciones del Comité de Desarrollo?

Las funciones del Comité de Desarrollo deben incluir, como mínimo, las siguientes:
1. Involucrar y comprometer a los miembros del patronato en las actividades de captación de
fondos.
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2. Ayudar a los miembros del personal directivo a desarrollar políticas y criterios en relación con
la petición de fondos y los actos de reconocimiento o agradecimiento a los diferentes donantes.
3. Ayudar a desarrollar la estrategia para captar y cultivar a los grandes donantes.
4. Ayudar a identificar potenciales donantes.
5. Participar activamente en los eventos y actividades de recaudación de fondos.
6. Diseñar y firmar las cartas solicitando y agradeciendo las donaciones.
Fuente: Guía sobre Gobierno V. El patronato y la captación de fondos. [+]
45. ¿Cuál es la dimensión más adecuada para un Comité Desarrollo?

Las dimensiones del Comité de Desarrollo suelen variar en función de las actividades de la orga-
nización y de la complejidad de sus fuentes de financiación. Las fuentes de ingresos en las organi-
zaciones no lucrativas son variadas y cada una de ellas exige desarrollar estrategias y capacidades
diferentes. Las organizaciones que cuentan con una pluralidad de fuentes de ingresos suelen
organizar el comité en función de estas. Es costumbre crear subcomités o grupos de trabajo que
centren su atención en las empresas, los donantes particulares, la campaña anual de captación,
los grandes donantes, la campaña para aumentar el fondo patrimonial, etc.
46. ¿Quién debería presidir el Comité de Desarrollo?

Lo aconsejable es que el presidente del Comité de Desarrollo sea una persona con prestigio en
la comunidad, capacidad para relacionarse, comprometido con la organización, generoso en su
contribución y con disponibilidad de tiempo. No todos los miembros del patronato reúnen con-
diciones para ser miembros del Comité de Desarrollo. Algunas de las siguientes características
son muy útiles: red de contactos, facilidad para el trato personal y confianza a la hora de pedir.
47. ¿Hay que formar a los patronos en la captación de fondos?

Antes de embarcar a los patronos en actividades de captación de fondos, se deben escuchar sus
dudas y temores, y facilitarles la información y las herramientas necesarias. Muchas veces, las per-
sonas cuando tienen que pedir dinero sienten que esa situación les pone en un estado de inferio-
ridad, provocándoles cierta ansiedad. Hay que ayudar a los patronos a entender que esa sensación
de inferioridad es imaginaria, ya que no están solicitando dinero para ellos sino para impulsar la
misión de la organización. También se contribuye a que el donante se sienta bien consigo mismo,
35
ayudándole a desarrollar una parte de su personalidad. La experiencia muestra cómo multitud de
donantes han cambiado gracias a su compromiso con la misión de la institución, han descubierto
un campo nuevo de interés o una faceta de su personalidad que no conocían previamente.
48. ¿Cuáles son los medios más efectivos para solicitar donaciones?
La mayoría de los expertos en recaudación de fondos coinciden en que los medios más efectivos
son aquellos en los que se personaliza más la petición. De acuerdo con este criterio, los medios,
ordenados de mayor a menor efectividad, serían los siguientes:
1. Solicitud “cara a cara”.
2. Carta personalizada.
3. Llamada de teléfono personal.
4. Llamada telefónica de alguien desconocido.
5. Telemarketing.
6. Correo electrónico / Carta de solicitud no personalizada.
7. Evento.
8. Puerta a puerta.
9. Anuncios.
49. ¿Qué son los derechos de los donantes?

Los derechos de los donantes (Bill of rights) es un conjunto de principios que fueron elaborados
por un grupo de expertos en recaudación de fondos en Estados Unidos con el fin de generar
confianza entre los donantes y los receptores. Los miembros del patronato deben conocer estos
principios y asegurarse de que todo el personal de la organización los conoce y los cumple.
Los derechos de los donantes son los siguientes:
1. Conocer la misión de la organización.
2. Conocer el origen y destino de los fondos.
3. Conocer los estatutos y normas de buen gobierno de la institución.
4. Conocer la identidad de los miembros del patronato, de las diferentes comisiones y de los
principales directivos.
5. Tener acceso a la información económica-financiera y al informe de la auditoría externa.
6. Tener la garantía de que las aportaciones se destinarán al fin indicado por el donante.
36
7. Disfrutar de un estricto control, legalidad y confidencialidad sobre la información de sus
donativos.
8. Recibir un trato profesional y diligente en todas las relaciones con la organización.
9. Preguntar sobre cualquier asunto relacionado con la actividad de la organización con la obli-
gación por parte de esta de dar una respuesta clara, pronta y veraz.
50. ¿Cómo agradecer la contribución a un gran donante?

Para los grandes donantes hay que ser imaginativos en el modo de agradecerles la donación –si es
lo que desean– y como parte de una estrategia de retención: dedicándoles una noticia en el boletín;
poniendo su nombre a uno de los proyectos; realizando un reconocimiento más explícito en algún
informe que publique la organización o en la página web; emitiendo un comunicado de prensa
agradeciendo su apoyo e incluyendo una frase del mismo; organizando un evento o una visita a las
oficinas de la organización; un almuerzo con los expertos del equipo, etc. No se debe olvidar que la
captación de fondos es una actividad fundamentalmente emocional, más que racional.
51. ¿Hay algún límite o porcentaje recomendado de gastos generales?

No es posible ofrecer cifras mágicas sobre esta cuestión. Como ocurre con todos los “ratios”, la utili-
zación de los mismos debe ser prudente. Comparar magnitudes nunca es fácil; no solo hay que tener
en cuenta las diferentes circunstancias de la organización (edad, tamaño, volumen de reservas, creci-
miento, servicio ofrecido, etc.) para que las valoraciones sean correctas, sino también comparar esas
cifras con otros aspectos de la organización y, de manera principal, con los resultados de la misma.
Fuente: Guía sobre Gobierno I. Cómo proporcionar luz y calor a las organizaciones lucrativas: misión, foco y resultados,
Guía sobre Gobierno VI. La misión y el modelo de financiación; y Guía sobre Gobierno X. 36 principios de transparencia y
buen gobierno [+]
52. ¿Qué deberes tiene la fundación en relación con el destino de los fondos?
La fundación respetará escrupulosamente la voluntad de sus donantes, sin que pueda modificar o
aplicar los fondos a un destino distinto al manifestado explícita o tácitamente por aquellos sin contar
con autorización expresa. Cuando una persona realiza una donación espera que su contribución sea
destinada al fin elegido, sin que la organización pueda modificar o variar el mismo sin su consentimiento
37
expreso. La organización debe ser muy clara y precisa en su solicitud de fondos, evitando dar lugar a
equívocos o confusiones. El material que se utilice, o cualquier acción que se lleve a cabo para solicitar
fondos, debe indicar con claridad si los fondos solicitados serán usados para financiar un determinado
programa, varios o si la organización tiene libertad para decidir el destino de los mismos. Tanto en el
supuesto de que la organización no haya conseguido suficientes recursos para acometer el proyecto
como si la recaudación de los recursos ha excedido el objetivo previsto, deberá solicitar a sus donan-
tes autorización para destinar los fondos a otra finalidad o proceder a la devolución de los mismos.
Fuente: Guía sobre Gobierno I. Cómo proporcionar luz y calor a las organizaciones lucrativas: misión, foco y resultados; Guía sobre
Gobierno VI. La misión y el modelo de financiación; y Guía sobre Gobierno X. 36 principios de transparencia y buen gobierno. [+]
53. ¿Qué medidas de buen gobierno deben tomarse en relación con el patrimonio
fundacional?
Si bien legalmente una fundación supone un patrimonio afecto al cumplimiento de unos fines deter-
minados, son pocas las fundaciones que se constituyen con una dotación patrimonial importante.
Ahora bien, con independencia de la cuantía, la preservación del capital fundacional constituye una
de las obligaciones fiduciarias más críticas del patronato. Las fundaciones no pueden permitirse la
descapitalización paulatina de su patrimonio derivada de una defectuosa política de inversión, de per-
mitir constantes pérdidas en sus operaciones ordinarias o de una combinación de las dos anteriores.
Las recetas para corregir estas patologías son diferentes en uno u otro caso. En el primero, habrá que
revisar la política actual de inversiones y examinar si la cartera invertida ha ponderado correctamente
el riesgo y está suficientemente diversificada. Las normas de buen gobierno aconsejan que los criterios
de inversión del patrimonio estén formulados explícitamente en un documento (Política de inversión
del patrimonio) y sean aprobados por el patronato. En el segundo caso, habrá que revisar todas las
operaciones ordinarias, analizando la estructura global de ingresos y gastos de la organización para
ajustarla adecuadamente y evitar pérdidas futuras que comprometan el patrimonio de la fundación.
Es importante también que el patronato examine si la fundación está destinando suficientes recursos
al cumplimiento de su misión sin detraerlos para capitalizarse excesivamente o constituir reservas
desproporcionadas. Las fundaciones tienen obligación legal de destinar un porcentaje de su patrimo-
nio al cumplimiento de sus fines, si no lo hacen así corren el riesgo de perder su naturaleza de entidad
exenta al no cumplir la misión para la que fueron constituidas.
Guía sobre Gobierno VI. La misión y el modelo de financiación; y Guía sobre Gobierno X. 36 principios de transparencia y
buen gobierno. [+]
38
VIII. Conflicto de intereses
Las organizaciones no lucrativas gestionan valores muy importantes y cuentan con la

confianza de muchos donantes y colaboradores, de ahí que deban ser exquisitas en la
salvaguardia de su reputación gestionando adecuadamente los posibles conflictos de
intereses que puedan surgir.
54. ¿Qué es un conflicto de intereses?

Se entiende por conflicto de intereses toda situación o evento en que los intereses personales,
directos o indirectos, de un patrono o directivo de la organización se encuentren en oposición
con los de la institución, interfieran con los deberes que le competen a ella o le lleven a actuar
en su desempeño por motivaciones diferentes al recto y real cumplimiento de sus responsa-
bilidades.
Fuente: Guía sobre Gobierno III. Cómo elaborar un Código de buen gobierno; y Guía sobre Gobierno X. 36 principios de
transparencia y buen gobierno. [+]
55. ¿Cuáles son los conflictos de intereses más frecuentes?

Los conflictos de intereses más frecuentes en las organizaciones no lucrativas están relacionados
con la contratación de servicios entre la organización y alguno de sus patronos, el otorgamiento
de compensaciones o gratificaciones a los patronos por el desempeño de su cargo, sin que aque-
llas o estas estén debidamente autorizadas, y el desempeño de cargos en otras organizaciones
del mismo o parecido sector a la institución de la que forma parte el patronato.
39
56. ¿Cómo se gestionan los conflictos de intereses?
La organización debe identificar y hacer visibles aquellas materias o hechos que pueden dar lugar
a un conflicto de intereses, dar a conocer la existencia de los mismos a los órganos responsables
de resolverlos cuando se producen y establecer un mecanismo transparente e independiente
para la resolución de los mismos.
57. ¿Se deben reembolsar gastos a los patronos?

La fundación debe establecer unas políticas claras y escritas sobre el reembolso y la justificación
de cualesquiera gastos en los que hayan podido incurrir los patronos en el cumplimiento de sus
responsabilidades como integrantes del órgano de gobierno. Esas políticas deben aclarar que los
viajes realizados en nombre de la organización se llevarán a cabo siguiendo criterios de austeridad.
En ningún caso la fundación reembolsará los gastos de los familiares que acompañen a los patronos
en alguna actividad relacionada con asuntos de la organización, salvo que su presencia sea necesaria
para llevar a buen término alguna encomienda. La Ley 50/2002, de 26 de diciembre, de Fundacio-
nes, permite que los patronos sean reembolsados de los gastos en que hayan incurrido siempre que
estos estén debidamente justificados y se hayan realizado en el ejercicio de la función de patronos
(art. 15). Como es natural, la ley no establece qué criterios deben tenerse en cuenta para estimar
qué gastos pueden considerarse razonables y cuáles deben ser los procedimientos de justificación
admitidos, de ahí la conveniencia de que se detallen estas políticas y orientaciones, teniendo siem-
pre en cuenta la austeridad como criterio y el mejor cumplimiento de los fines de la organización.
Fuente: Guía sobre Gobierno X. 36 principios de transparencia y buen gobierno. [+]
58. ¿Es recomendable que la fundación otorgue ayudas o préstamos a los patronos y
directivos?
En ningún caso la fundación podrá otorgar préstamos (o realizar operaciones análogas, como
actuar como garante, transferir la propiedad de una residencia u oficina, saldar una deuda, etc.)
en favor de sus patronos o directivos. La fundación debe ser extremadamente rigurosa para evi-
tar cualquier operación entre la organización y sus miembros, se trate de personal contratado o
patronos, que pueda dar pie a un trato de favor, generar indebidamente un conflicto de intereses
o poner en riesgo la imagen y reputación de la entidad.
Fuente: Guía sobre Gobierno X. 36 principios de transparencia y buen gobierno. [+]
40
59. ¿Es importante que la fundación tenga un código de buen gobierno?
Los códigos de buen gobierno regulan aquellas prácticas de gobierno recomendadas a nivel in-
ternacional. Surgidos en el ámbito empresarial, se han ido extendiendo estos últimos años a
otros sectores, entre ellos al sector fundacional. Este tipo de documentos, además de regular
el funcionamiento del órgano de gobierno (patronato), suelen desarrollar principios éticos de
actuación o fijar normas de comportamiento. En estos códigos se suelen abordar temas como
los deberes de diligencia y lealtad de los miembros, la regulación de los conflictos de intereses,
la separación y limitación de poderes, etc. Es muy conveniente que el patronato, si no existe un
código de buen gobierno o buenas prácticas de aplicación a todo el sector, desarrolle y apruebe un
código de buen gobierno que regule el funcionamiento del patronato; los deberes de diligencia y
lealtad de los patronos; la estructura y competencias de los órganos personales y colegiados; las
prácticas de rendición de cuentas y transparencia, y los conflictos de intereses.
41
IX. Transparencia y rendición de cuentas
La percepción que la sociedad tiene de las fundaciones es muy alta porque administran
bienes de mucho valor. Esta característica les permite recaudar ingentes sumas de dinero
para cumplir con su misión. Esa misma característica, sin embargo, les obliga a ser escru-
pulosamente transparentes y exquisitas en la rendición de cuentas. La transparencia, como
señalan algunos, es el mejor de los desinfectantes, y no debe extrañar si, en ocasiones, la
reputación del sector fundacional no se corresponde con sus realizaciones. Parte de la
culpa puede estar en la necesidad de mayores grados de transparencia proporcionando
una información relevante, veraz y suficiente que se extienda sobre la financiación de sus
programas, sus gastos, los riesgos, la consistencia de sus recursos, etc. En este sentido, el
mensaje que la organización tiene que hacer llegar a sus donantes –particulares y público
en general, pues la organización debe justificarse públicamente al disfrutar de privilegios
fiscales– debe centrarse en los siguientes aspectos: a) ¿Cuál es el origen de los recursos?
b) ¿Qué destino les está dando la organización? c) ¿Qué resultados está obteniendo?
60. ¿Cómo ha cambiado la web la práctica de transparencia y la rendición de cuentas?

Actualmente la rendición de cuentas y la transparencia no se puede concebir sin tener en cuen-
ta el canal de Internet. La red no solo ha cambiado la praxis y el ritmo de comunicación, sino
también la audiencia. La facilidad de acceso a la información a través de la red y el bajo coste
que tiene subirla ha incrementado exponencialmente los riesgos de la opacidad. La web de las
organizaciones constituye hoy en día el principal canal para informar, dialogar y rendir cuentas
a los diferentes grupos de interés.
Fuente: Guía sobre Gobierno I. Cómo proporcionar luz y calor a las organizaciones lucrativas: misión, foco y resultados; Guía
sobre Gobierno VIII. Cómo comunicar la misión; y Guía sobre Gobierno X. 36 principios de transparencia y buen gobierno. [+]
61. ¿Cuáles son los principales retos de la transparencia y la rendición de cuentas en la web?
El hecho de que la web permita cargar todo tipo de contenidos sin más limitaciones que el ancho
de banda constituye una enorme ventaja que, sin embargo, puede convertirse en un obstáculo si las
42
instituciones no saben distinguir los contenidos relevantes de información de los que no lo son. Una
primera condición de la transparencia en la web es la visibilidad, es decir, facilitar que el contenido
sea captado de manera sencilla por estar situado en un lugar visible en la página. En ocasiones el
contenido se encuentra en el portal, pero no es fácilmente visible porque el “recorrido” que hay
que hacer para localizarlo es muy complejo. En segundo lugar, la información debe ser pertinente, es
decir, su contenido debe responder de manera adecuada y clara al objeto tratado. Un tercer elemento
importante es la accesibilidad; todas las webs deben tener una estructura accesible que cumpla los
estándares establecidos en la Iniciativa de Accesibilidad Web, conocida como WAI (Web Accessibility
Initiative), de W3C España. Se trata de permitir que todas las personas, con independencia de su
capacidad física o intelectual, puedan percibir, entender, navegar e interactuar con la web. Además,
el contenido puede ser visible, pero si se necesita un permiso o registro para poder consultarlo no
se puede considerar que la información sea accesible. Por último, la información ha de ser actual. Si
los contenidos no están al día, o no se comunican inmediatamente después de producirse el hecho
relevante, no se puede afirmar que exista una disposición real de ser transparente.
Fuente: Guía sobre Gobierno I. Cómo proporcionar luz y calor a las organizaciones lucrativas: misión, foco y resultados, Guía
62. ¿Qué información se considera relevante en la rendición de cuentas en la web?

Las fundaciones, con el fin de contribuir a proteger la credibilidad del sector fundacional, deben
hacer accesible al público en general una información que sea relevante, actualizada y veraz
sobre la organización. Esta información debe incluir, como mínimo, datos sobre la misión, los
principales programas y actividades, la estructura directiva y de gobierno, los estados financieros
y los principales resultados de sus actividades.
63. ¿Qué información relevante debe proporcionarse en relación con los programas
y actividades?
Para verificar que los programas y actividades que lleva a cabo la organización son coherentes con
su misión, la fundación debe hacer pública una información básica que incluya, como mínimo,
una breve descripción de los mismos, sus objetivos y los beneficiarios o la población atendida.
43
64. ¿Qué información se debe proporcionar en relación con el órgano de gobierno?
Los miembros del patronato son los garantes de la misión y sus ejecutivos los responsables
de llevarla a cabo. Han sido elegidos para garantizar que la organización cumple los fines para
los que fue creada y evitar posibles desviaciones de los mismos. Proporcionar información
de los patronos y principales directivos es una obligación ineludible; esa información debe
incluir, como mínimo, el nombre y apellido de los directivos y patronos, sus cargos o res-
ponsabilidades y, en el caso de los miembros del órgano de gobierno (patronato), un breve
perfil profesional.
65. ¿Qué información deben proporcionar las fundaciones sobre sus políticas generales
y de gobierno?
Toda organización tiene un marco institucional que define su funcionamiento, sus competen-
cias, sus órganos de representación y sus reglas del juego. Si todas las organizaciones deben
guiarse en su actuación por un conjunto de normas jurídicas y prácticas de buen gobierno,
las fundaciones deben ser ejemplares en esta área. El área de gobierno de las fundaciones se
suele regular mediante tres documentos básicos: el acta fundacional, los estatutos y el código
de buen gobierno.
66. ¿Qué información económica debe proporcionar la fundación en la web?

La dotación patrimonial de la fundación y los ingresos que esta pueda obtener por diversas
vías (donaciones de particulares, subvenciones, rendimientos patrimoniales, etc.) no son
recursos que la organización puede emplear a su antojo, sino que están afectos al cumpli-
miento de la misión y, en algunas ocasiones, a la voluntad de determinados donantes que
han decidido realizar una contribución para ayudar a un fin o programa muy concreto. La
fundación debe mantener un registro adecuado de su actividad económica. Su patronato re-
cibirá información periódica de la situación financiera y se asegurará, cuando así lo exijan las
leyes, que esta sea auditada anualmente por un experto externo independiente. La fundación
debe ofrecer información económica financiera actual de acuerdo con los formatos univer-
salmente aceptados: Balance de Situación y Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Las fundacio-
44
nes que no estén obligadas por ley a realizar una auditoría externa deberán asegurarse por
otros procedimientos que sus estados financieros reflejan fielmente la situación financiera
y patrimonial de la fundación.
67. ¿Qué información debe proporcionar la fundación sobre los fondos recaudados?
Las fundaciones que capten dinero del público deben ofrecer información precisa y veraz a sus
donantes sobre el origen y el destino de los fondos, distinguiendo con claridad las cantidades
directamente aplicadas a la financiación de los programas de las destinadas a financiar los gas-
tos administrativos. La información sobre el destino de los fondos constituye una obligación
esencial de cualquier fundación y uno de los bienes que más protección requiere por parte del
patronato.
68. ¿Qué información debe darse sobre los gastos generales de la organización?
Las fundaciones deben ofrecer información precisa y veraz sobre el destino de los fondos, dis-
tinguiendo con claridad las cantidades directamente aplicadas a la financiación de los programas
de las destinadas a financiar los gastos administrativos y las actividades de captación de fondos
Entre los “ratios” financieros más utilizados en la gestión de las organizaciones no lucrativas
se encuentran el “ratio de captación de fondos” (resultado de dividir el dinero conseguido a
través de las actividades de captación de fondos por el coste de esas actividades durante un
determinado periodo de tiempo) y el “ratio de ayuda a programas” (resultado de dividir los
gastos de los programas/proyectos por los gastos totales). La información sobre el destino
de los fondos constituye una obligación esencial de cualquier fundación y uno de los bienes
que más protección requiere por parte del patronato. La proporción de fondos destinados a
los programas y el porcentaje destinado a soportar los gastos de estructura de la organización
constituye un indicador importante sobre el cumplimiento de la misión en relación con los
recursos disponibles. Dentro del capítulo de los gastos administrativos, en los últimos años, en
parte debido a los escándalos ocasionados al conocerse los sueldos de determinados ejecutivos,
se ha extendido la práctica en algunas instituciones de dar a conocer la remuneración de sus
principales directivos. Esta praxis solo se sigue de momento en los Estados Unidos, pero no es
45
descartable que, conforme el sector vaya adquiriendo más madurez, se adopte con el tiempo
en otros países como España.
69. ¿Qué información deben proporcionar las fundaciones sobre el resultado

de sus actividades?
La reflexión de qué debe entenderse por resultados le corresponde a cada organización y dependerá
de muchas variables. Algunas entenderán por resultados el número de beneficiarios atendidos;
otras, las más exigentes, procurarán desarrollar otros indicadores, cuantitativos y cualitativos,
que muestren el cambio operado por la acción de la organización. Los indicadores serán dife-
rentes según se estén enfrentando a un proyecto de creación de infraestructuras, prestación de
servicios o sensibilización de la opinión pública. Cada organización, por tanto, debe definir qué
entiende por resultados y rendir cuenta de los mismos a sus grupos de interés.
Guía sobre Gobierno VII. Cómo evaluar los resultados: de las buenas intenciones al impacto; y Guía sobre Gobierno X. 36
principios de transparencia y buen gobierno. [+]
46
X. Evaluación de resultados
Existe la tentación de excusar a las organizaciones no lucrativas de un examen sobre sus

resultados por el mero hecho de tratarse de organizaciones con un fuerte compromiso
social. En ocasiones, da la impresión que basta la declaración de un fin social para justificar
la existencia de estas organizaciones. Pero de todos es sabido que lo que justifica a una
organización son sus resultados y no una mera declaración retórica, y que el gran reto
de la mayoría de estas organizaciones consiste en transformar su misión en resultados
concretos y verificables.
70. ¿Qué es la evaluación?

La evaluación es un esfuerzo por medir los resultados de la actividad de la fundación, tanto en
el ámbito de su desempeño como organización como en el de su impacto sobre el resto de la
sociedad, y de compararlo con una serie de objetivos o hitos, al objeto de poder aprender de las
desviaciones y de corregir de manera acorde la estrategia y táctica de la fundación. En términos
prácticos e intuitivos, la evaluación es un proceso que puede concretarse en la respuesta a las
siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son los hitos o mojones que hay que alcanzar en el camino que marcado para llegar a
los objetivos?
2. ¿Cómo se puede saber si se ha alcanzado (o no) ese hito o mojón?
3. ¿Cómo se puede saber a qué distancia se encuentran de él?
4. ¿Cuáles son las características mensurables de los productos y procesos implicados en la
actividad?
5. ¿Qué hay que hacer para acercarse más?
47
71. ¿Por qué es necesario evaluar?
En las organizaciones no lucrativas los órganos de gobierno y los directivos son depositarios de la
confianza cristalizada por el fundador o fundadores, por cualesquiera otros aportantes a la orga-
nización (voluntarios, donantes, etc.) y por los colectivos sociales a los que sirven. Su responsa-
bilidad consiste en administrar unos recursos limitados de la manera más eficiente posible para
poder aplicarlos de manera eficaz al cumplimiento de unos fines de interés general (misión) y sin
mediar lucro repartible. La única manera de comprobar si la fundación ha conseguido transformar
su misión en resultados concretos y verificables es mediante la evaluación de sus actividades. La
evaluación proporciona información de en qué medida se ha cumplido la misión y cómo se puede
cumplir de la manera más eficiente. Se trata, por tanto, de un proceso de aprendizaje gracias al cual
la organización va aprendiendo gradualmente de sus éxitos y de sus fracasos. Evaluar es equivalente,
parafraseando a Clifford W. Cobb, a medir el fracaso para encontrar el éxito.
72. ¿Qué se necesita para evaluar?

Para poder evaluar se necesita, además de una misión y estrategia claras, generar indicadores e hitos y
contar con un sencillo modelo teórico donde se identifiquen las relaciones entre los objetivos que se
persiguen, los medios con los que cuenta la organización y los resultados que se irán obteniendo. La
inmensa mayoría de las organizaciones no lucrativas persiguen objetivos de cambio social. Es decir,
creen que gracias a su actividad en cualquier ámbito de interés general (la educación, la investigación,
la cultura, etc.) el valor creado para la sociedad crecerá gracias a la aportación de recursos sin ánimo
de lucro, a la provisión de nuevos servicios, a la adopción de comportamientos o ideas diferentes o a
la generación de más conocimiento. Hay que intentar poner en relación los objetivos de cada organi-
zación y los resultados que obtiene con las palancas de cambio con que cuenta.
73. ¿Cuáles son los principales indicadores utilizados para medir los logros de la organización?
Los indicadores suelen distinguirse en dos grandes categorías: actividades/productos (outputs) y
beneficios (outcomes). Los outputs nos hablan del esfuerzo realizado por la organización al llevar
48
a cabo la actividad programada; los outcomes nos indican si ese esfuerzo ha servido para conseguir
los objetivos de cambio social que nos habíamos marcado:
1. Los indicadores de output o producto hacen referencia a volúmenes de producto obtenidos y

número de personas atendidas.
2. Los indicadores de outcomes o beneficio hacen referencia a medidas de satisfacción de los clien-
tes (beneficiarios, participantes, etc.), medidas de las características sociodemográficas de
los clientes o público objetivo, valores, actitudes, conocimiento, habilidades, competencias,
comportamientos y condiciones o calidad de vida.
En las organizaciones no lucrativas que evalúan lo más frecuente es utilizar medidas de output o pro-
ducto, pues son relativamente fáciles de obtener a través de sistemas de información orientados a la
contabilidad, las operaciones o la administración de relaciones con clientes. Las medidas de outcome
o beneficio son más difíciles y costosas de obtener. No obstante, el mero ejercicio de intentar produ-
cir indicadores de outcome o beneficio, de vincularlos o relacionarlos con inputs, outputs y resultados
colaterales y de alinearlos con la estrategia de la organización, puede clarificar enormemente la visión
del patronato u órgano de gobierno de la organización sobre sus objetivos, su rumbo y sus resultados.
74. ¿Cuáles son las principales metodologías de evaluación existentes?

Aunque existen numerosas metodologías de evaluación, desde el punto de vista del objetivo que
persiguen, se pueden encuadrar en dos grandes grupos. El primero se plantea medir la eficiencia
en la productividad de los recursos (capital, trabajo), es decir, al uso que de ellos hace la organi-
zación para producir más resultados al menor coste (dinero, tiempo) posible. Para unos recursos
dados, se trata de maximizar los resultados. El segundo grupo busca medir la eficacia, es decir
la capacidad de la organización para conseguir de una manera adecuada finalidades óptimas.
“La eficiencia –según Peter F. Drucker– se ocupa de hacer bien las cosas (doing things right), la
eficacia consiste en hacer las cosas adecuadas (doing the right things)”. La eficiencia se mide de
forma objetiva por la ratio entre los insumos (inputs) y las actividades o productos (outputs) y
pertenece al ámbito interno de la organización. La eficacia es un estándar de carácter subjetivo
que implica a la organización y a su entorno, y se define por lo que la organización debería hacer,
49
cómo debería hacerlo y para quién en el cumplimiento de su misión. Se refiere por lo tanto a los
beneficios de su actividad para la sociedad (outcomes).
75. ¿Cómo se debe evaluar?

El ejercicio evaluador no está exento de riesgos. El más obvio es centrarse en evaluar lo mensurable
(por ejemplo, la producción de bienes y servicios), de manera que los objetivos últimos y las con-
secuencias, queridas o no, de las actividades realizadas, en ámbitos que son difíciles de medir (por
ejemplo, la misión de cambio social, la innovación o el fortalecimiento comunitario), acaben siendo
soslayados. Por otro lado, evaluar lleva aparejado un coste. Aunque existen experiencias de éxito
en este ámbito, no existe una única receta que permita minimizar riesgos y costes, ni un repertorio
de indicadores que pueda ser aplicado de manera uniforme a la hora de evaluar el desempeño e im-
pacto de todas las organizaciones no lucrativas. La increíble diversidad del sector lo hace inviable.
Ahora bien, las experiencias evaluadoras más fructíferas se caracterizan por los siguientes rasgos:
1. Trabajo de equipo y participación. Para que evaluar sirva para aprender es necesario implicar
en el proceso a todos los actores relevantes de la organización al objeto de que compartan la
información, experiencias y objetivos y consensúen, en la medida de lo posible, los indicadores
o, al menos, su pertinencia.
2. Alineamiento estratégico. Solo tiene sentido evaluar si, previamente, la organización ar-
ticula con claridad su misión y objetivos, planifica los procesos y acciones que le permitirán
alcanzarlos y alinea los indicadores con esa estrategia.
3. Confianza. Evaluar debe ser un ejercicio constructivo y, sobre todo, útil para la organización.
Si la evaluación no genera confianza en el potencial de la organización y en la capacidad de sus
miembros para conseguir los objetivos que se propongan de forma ilusionante y motivadora
es que no está bien planteada.
4. Tolerancia al fracaso. Si se suprime la posibilidad de aprender de los errores o se priman
los resultados ciertos, cortoplacistas o inmediatos, se acabará acometiendo solo proyectos o
programas fácilmente mensurables, quedando fuera los proyectos de elevado riesgo o resul-
tados inciertos, o aquellos que por pretender un impacto social ambicioso cosechen solo en
el medio y largo plazo.
50
5. Comunicación. No hay evaluación útil sin comunicación interna y externa de sus resultados.
La evaluación ayuda a clarificar la misión y objetivos y a rendir cuentas de manera más trans-
parente y efectiva a los grupos de interés (stakeholders).
6. Comparabilidad. Los indicadores han de ser coherentes, claros y fáciles de entender. La organi-
zación no aprende si sus miembros no entienden por qué y cómo serán evaluados. Es preferible
implantar adaptaciones de indicadores ya existentes en los sectores empresarial, público o no
lucrativo a reinventar la rueda.
7. Foco. Ni todo lo que vale la pena puede ser medido ni todo lo que puede ser medido vale la
pena. Evaluar cuesta y hay que ser selectivo con los indicadores que se utilizarán. Para poder
escoger de forma idónea el ámbito y metodología de evaluación, hay que fijar previamente los
objetivos que se persiguen. La primera pregunta a formularse es, pues, por qué se quiere eva-
luar: qué tipo de información se desea conseguir y, sobre todo, qué acciones piensan adoptar
una vez se obtengan. Una vez respondida la pregunta, procede concretar qué medir y cómo.
8. Financiación. Evaluar cuesta dinero y esfuerzo. Si una fundación exige a una entidad no lu-
crativa beneficiaria de su apoyo que evalúe el programa o proyecto financiado, ese coste debe
ser presupuestado como uno más del programa o proyecto.
9. Proactividad. La evaluación es tanto más efectiva cuanto antes entra en escena. La reflexión
acerca de por qué y cómo se evaluará es una información valiosa en la fase de diseño y plani-
ficación de los programas y proyectos, y no solo durante su transcurso o a su finalización.
10. Mejora continua. La evaluación es un proceso iterativo enfocado a la mejora continua a
través del aprendizaje del equipo de gestión de la organización no lucrativa. La evaluación
bien hecha –de forma sistemática y honesta– contiene la semilla del cambio positivo.
51
Colección
Guías sobre Gobierno
I Cómo proporcionar luz y calor: misión, foco y resultados
II Cómo buscar y mantener un patronato eficaz
III Cómo elaborar un código de buen gobierno
IV Examine su patronato. Luces y sombras
V El patronato y la captación de fondos
VI La misión y el modelo de financiación
Vii Cómo evaluar los resultados de las organizaciones no lucrativas:

de las buenas intenciones al impacto
ViiI Cómo comunicar la misión
IX Selección, evaluación y sucesión del director
X 36 principios de transparencia y buen gobierno
XI 75 preguntas clave sobre gobierno de fundaciones

La Fundación Compromiso y Transparencia
tiene como misión fortalecer el liderazgo del sector
social impulsando el buen gobierno, la innovación
y el impacto de las organizaciones.
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Guías sobre Gobierno XI

75 preguntas clave sobre gobierno

I Javier Martín Cavanna

I. Naturaleza y marco legal 8

III. Responsabilidades y funciones del patronato 15

IV. Órganos y estructura 18

VI. Evaluación del patronato 25

VII. Gestión y captación de fondos 27

VIII. Conflicto de intereses 39

IX. Transparencia y rendición de cuentas 42

75 preguntas clave sobre gobierno de fundaciones

36 principios de transparencia y buen gobierno

I. Naturaleza y marco legal

Iii. Responsabilidades y funciones del patronato

IV. Órganos y estructura

VI. Evaluación del patronato

VII. Gestión y captación de fondos

36 principios de transparencia y buen gobierno

VIII. Conflicto de intereses

IX. Transparencia y rendición de cuentas

36 principios de transparencia y buen gobierno

1. ¿Qué significado tiene la expresión “tercer sector”?

3. ¿Qué significado tiene el término “organización no lucrativa” o “sin ánimo de lucro”?

4. ¿Qué significado tiene el término “organización no gubernamental”?

36 principios de transparencia y buen gobierno

5. ¿Qué diferencias existen entre una asociación y una fundación?

1. En el orden de la organización. El elemento personal predominante en la asociación implica

36 principios de transparencia y buen gobierno

6. ¿Por qué es tan importante la misión en las fundaciones?

8. ¿Qué elementos debería contener la declaración de la misión?

9. ¿Cómo hacer operativa la misión?

36 principios de transparencia y buen gobierno

1. Determinar la misión y objetivos de la organización. La definición de la misión de la fun-

36 principios de transparencia y buen gobierno

12. ¿Quién nombra al director ejecutivo?

36 principios de transparencia y buen gobierno

13. ¿Cuál es el papel del presidente del patronato?

14. ¿Cuál es el papel del vicepresidente del patronato?

15. ¿Cuál es el papel del secretario del patronato?

16. ¿Cuál es el papel de las comisiones o comités del patronato?

Con carácter general, el cometido de estas comisiones será fundamentalmente informativo y

36 principios de transparencia y buen gobierno

17. ¿Cuáles son las comisiones más frecuentes?

18. ¿Cuál es el número óptimo de miembros del patronato?

36 principios de transparencia y buen gobierno

La fortaleza del órgano de gobierno va a depender en gran medida de la correcta selec-

19. ¿Es aconsejable la renovación de los cargos?

20. ¿Con qué frecuencia es aconsejable renovar los cargos?

22. ¿Cómo se seleccionan los miembros del patronato?

23. ¿Cómo se selecciona al director ejecutivo?

36 principios de transparencia y buen gobierno

24. ¿Es conveniente evaluar al patronato?

25. ¿Quién debe evaluar al patronato?

36 principios de transparencia y buen gobierno

26. ¿En qué consiste el proceso de autoevaluación del patronato?

28. ¿Cuál es la fuente de ingresos más recomendable?

36 principios de transparencia y buen gobierno

29. ¿Qué características tienen los donativos?

30. ¿Qué características tienen los donativos de particulares?

31. ¿Qué características tiene la gestión de pequeños donantes?

32. ¿Qué características tiene la gestión de grandes donantes?

36 principios de transparencia y buen gobierno