UNIVERSIDAD EAN

MAESTRÍA EN PROYECTOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE

LIDERAZGO Y HABILIDADES GERENCIALES AVANZADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA

ENCUENTRO FINAL – CASO DIAGEO

AUTORES

PAOLA RUIZ
YEIMER MUNEVAR
JORGE RODRIGUEZ
JOHN MANRIQUE
  

TUTOR
MAURICIO JAVIER GUERRERO CABARCAS

BOGOTÁ, D.C., 26 DE MARZO DE 2022

1. ¿Cómo describiría la cultura de Diageo India inmediatamente después de la
adquisición de USL?
La adquisición de USL por parte de Diageo en 2014, estuvo marcado por la frecuente
rotación de una serie de adquisiciones y fusiones. Era una empresa india tradicional donde
la jerarquía importaba, y la palabra de su jefe era definitiva. La cultura era de obedecer e
implementar las directrices que se emitieran sin cuestionarlas.
Los empleados no se sentían particularmente empoderados. Una estructura
profundamente jerárquica y no había representación de mujeres en el equipo de
liderazgo. Un esquema muy transaccional y tradicional, una empresa completamente
enfocada en obtener ganancias y ganar en el mercado.
USL no estaba bien unida, su gente se identificaba con compañías individuales, por
ejemplo, como "gente de Herbertsons", "gente de Shaw Wallace" o como "gente de
United Spirits", empresas que habían sido adquiridas por USL, previamente. Era
básicamente una mezcla de culturas.
Los empleados entendían esto y de esa misma manera se comportaban.

2. ¿Por qué era necesario un cambio en la cultura organizacional? ¿Qué necesitaba ser
cambiado? ¿Qué podría permanecer igual?
Bajo la administración anterior, antes de la fusión, la cultura organizacional era un
mosaico de diferentes características. Cuando Diageo adquiere una participación de USL,
esta se convierte en parte de su grupo global, por ende, debía alinearse más
estrechamente con los valores globales de Diageo. Esto marca el comienzo de una gran
transformación en la empresa.
El equipo estaba interesado en traer la brillantez de Diageo Global, como sus sistemas,
procesos, capacidades y talento, y lo más importante, su compromiso con hacer negocios
éticamente y sumarlo a las fortalezas de USL, esto podría generar grandes sinergias en pro
del beneficio y crecimiento de la empresa. Por ejemplo, se mantuvo el espíritu
emprendedor, la actitud de poder hacer, la capacidad de encontrar soluciones a cambios
inesperados, la intención de romper los límites, etc., que eran parte de la cultura de USL.
Diageo hizo esfuerzos para unir sus marcas y personas con las de USL y desarrollar un
negocio ético y sostenible
3. En el contexto de la adquisición de USL por parte de Diageo, analizar el proceso de
cambio de la cultura organizacional y el papel de los líderes de recursos humanos y de
negocios en la situación.
Tanto los líderes como el área de recursos humanos se enfocaron en cuatro pilares:
*Romper jerarquías: reconocer fortalezas, no ejercer control, dar libertad, enfocado en
ayudar al equipo.
*Acelerar la vida: rendimiento y reputación
*Garantizar el cumplimiento completo: desempeñarse de manera consistente y hacer
las cosas correctas
*Fomentar la colaboración entre compañías: dedicar tiempo al trabajo en equipo,
identificar oportunidades, incentivarse entre organizaciones, promover cohesión.

4. Evalúe el liderazgo en Diageo India. Analice las acciones programáticas e iniciativas en

los cuatro pilares: cumplimiento, no jerarquía, colaboración y celebración. ¿Funcionó el
cambio?
*Cumplimiento: era un desafío, pero se puso en marcha y realizó capacitaciones, permitió
la participación de empleados, creó programas de concientización, todo esto cambio la
mentalidad de los empleados permitiendo la toma de decisiones éticas.
*No jerarquía: la jerarquía los estaba colocando en desventaja, eliminaron los privilegios
que tenían los líderes y el tratamiento diferenciado que existía y se implementaron
programas que permitieron integrar a lo directivos con el resto del personal. Programa de
“Tutoría Inversa” donde los jóvenes enseñaban a los ejecutivos senior.
*Colaboración: buscar esa interacción entre los diferentes departamentos, unir esfuerzos,
compartir habilidades, flujos de trabajo optimizados y equipos alineados.
*Celebración: consistía en celebrar a todos los actores, tanto empleados, clientes, socios y
en general a toda la comunidad, generaban recompensas y reconocimientos, integraron a
las familias, y propendieron por crear una percepción social positiva.

Por lo tanto, el cambio si funcionó, ejecutar planes de acción que involucren a los
colaboradores permite que ellos se sientan importantes y motivados, el crear programas
de bienestar, donde el colaborador sea reconocido es una herramienta de alto impacto en
las organizaciones puesto que expresa agradecimiento y refuerza en ellos el
comportamiento y el rendimiento que se traduce en resultados positivos para la empresa.
5. ¿Qué “mecanismos” utilizan los líderes para lograr un cambio cultural holístico?

1. Integrar colaboradores, eliminando las jerarquías 

2. Reestructurar el Talento Humano sin olvidar sus capacidades 
3. Desarrollar gobernanza, es decir, articular con todos los actores, principalmente
con la gente.
4. Implementar talento humano diversificado, realizando inclusión.
5. Dignificar a su gente, dando protagonismo al trabajo de todos.
6. integrando Equipos potencializando lo que se hacía bien, sin la necesidad de
cambiarlo todo.
7. Eliminar barreras y generar soluciones.
8. Trabajar correctamente con ética para sus compradores.
9. Implementar pilares fundamentales y prioritarios 

6. ¿Cómo reaccionó el liderazgo de Diageo India ante la pandemia de Covid-19 y cómo la

utilizó para general un cambio cultural constructivo?
La reacción del liderazgo fue encaminada en aportar una ayuda a la crisis Humanitaria
producida por el Covid 19, haciendo uso de sus recursos, físicos, financieros y humanos,
usado las capacidades del talento humano en un ritmo acelerado usando como
motivación el aporte a la pandemia mediante el trabajo de todos.
Por otro lado, también se deja notar que fuerza mar grande de la industria en la
producción de los desinfectantes es producto de la cultura de su equipo de la compañía,
seguramente pudo también haber aportado el temor a la pandemia sin embargo queda
claro que la única industria protagonista fue la de Diageo.

 7. ¿Cuáles son los resultados y cuál es el papel de los líderes en la iniciativa de cambio
cultural de Diageo India?
Los grandes líderes y como en el caso de Kripalu, se enfrentan diariamente a desafíos que
se les impone donde tienen que analizar e implementar la solución más pronta y con
resultados favorables para la organización. Kripalu se enfrentó a tener que dirigir una
organización la cual se encontraba con unos procesos, estructura y estrategias totalmente
perdidos y mal ejecutados, siendo la cabeza de la organización tenía que tomar la
iniciativa y dirigir un gran cambio el cual su pilar seria el cambio de la cultura y esto lo
lograría en torno a los valores de ser apasionado por los clientes y consumidores, querer
ser el mejor, valorando la contribución de cada persona, y estar orgulloso de "lo que
hacemos" y cómo lo hacemos.
El papel de cada líder es transmitir por medio de su comportamiento a los empleados la
construcción de la cultura para lograr el cambio esperador, adicional tiene que construir
las partes blandas de las empresas mediante un grupo de trabajo y asegurar el
cumplimiento de todos los estatutos aplicables.
La nueva cultura debe basarse en cuatro pilares:
1) cumplimiento
2) no jerarquía
3) colaboración
4) celebración.

8. ¿Qué más se puede hacer para completar el viraje en la cultura? ¿Cómo se puede
sostener e institucionalizar la iniciativa para que perdure en el tiempo?
Para poder completar un correcto viraje en la cultura tenemos que siempre trabajar junto
a los empleados, debemos llevar un control interno basándonos en un constante
seguimiento en cada uno de los procesos y fases que conlleva un cambio y un giro
completo en las estructura y procesos de la organización. Debemos incluir un líder para
cada área el cual debe de llevar unos indicadores de control y seguimiento, sabemos que
los valores y el comportamiento de cada persona afecta el cambio ya sea de manera
positiva o negativa por eso tenemos que tener un acercamiento con el personal para
conocer sus inquietudes y aportes el cual nos llevara a ese cambio que se planteó como
objetivo desde un principio.
Para poder sostener esta iniciativa debemos trabajar en llevar constantemente un control
y un seguimiento, tenemos que tener claro que cada persona es un complemento
debemos escucharlos para poder engranar la organización al cambio, cada área tiene que
estar alineada y trabajando en grupo debemos de planificar cada actividad y controlar
cada fase del proceso. Se debe de plantear nuevos aportes para dar cumplimiento a los
objetivos.