PROCESOS, INDICADORES DE RENDIMIENTO E

IMPACTO OPERACIONAL

Jorge Vera A.
Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas
Pontificia Universidad Católica de Chile

Versión septiembre 2021.

Material docente para uso exclusivo de Clase Ejecutiva, no distribuir.

El objetivo de este documento es presentar algunos detalles adicionales respecto al significado

del análisis de procesos dentro de la Gestión de Operaciones y también discutir en más detalle
algunos de los indicadores de eficiencia y eficacia que se pueden usar para medir su desempeño.
Discutiremos un poco más sobre las arquitecturas y organización de los procesos y también sobre
cómo la forma en que se gestiona el sistema productivo puede afectar su rendimiento.

Arquitecturas básicas de procesos.

En una organización productiva cualquiera uno puede ver los procesos organizados de diversas
formas, pero se suelen reconocer dos categorías principales, o “arquitecturas”. Una de las
organizaciones básicas es lo que se conoce como procesos organizados “en línea” (“Flow Shop”,
en Inglés). En una línea, los procesos o actividades están organizados en secuencia y el producto
semi-terminado pasa de una etapa a la siguiente hasta que está terminado. El lector debe estar
familiarizado con lo que es casi un lugar común en muchas partes: “las líneas de producción son
la forma más eficiente de fabricar”. Esto suele reforzarse con la imagen habitual de las líneas de
ensamblaje en la industria automotriz. Efectivamente, fue en ese rubro industrial donde se inició
el uso organizado y bien diseñado de las líneas de ensamblaje, si bien la idea de fabricar en
secuencia o “en serie” seguramente es mucho más antigua. Sin embargo, una línea tiende a ser
apropiada cuando se fabrica un solo producto o varios con muchas similitudes entre sí. Esto
permite especializar los puestos de trabajo para el producto de modo que se alcance una alta
eficiencia. Por otro lado, si la empresa maneja una gran cantidad de productos significativamente
diferentes, una organización en línea puede no ser lo más adecuado. La figura 1 muestra una
organización de procesos en línea.

M1 M2 M3 M4

Figura 1. Procesos en línea.

La figura 2 muestra dos momentos en la historia de las líneas de ensamblaje: una imagen de la
línea de fabricación de Ford para el modelo T, la segunda es una moderna línea de ensamblaje de
un fabricante actual.

Figura 2. Dos ejemplos de líneas de ensamblaje

Las líneas de ensamblaje modernas son, obviamente, mucho más sofisticadas que las originales
pero el principio es el mismo: división del trabajo aprovechar la especialización.

La segunda arquitectura es la que se conoce como “taller” o “arquitectura de procesos

intermitentes” (“Job Shop”, en Inglés), la figura 3 muestra un esquema de esta arquitectura.

M1 M2 M3

M6

M4 M5

Figura 3. Procesos intermitentes o “taller”.

En una arquitectura de este tipo las estaciones de trabajo están especializadas en procesos
específicos que pueden ser aplicados a muchos productos intermedios diferentes. Esta
arquitectura de taller es muy típica en muchos ámbitos de manufactura y servicio, podríamos decir
que en realidad es la más común, y se justifica cuando la variedad de productos y el volumen
fabricado no justifican crear líneas especializadas. En una industria de línea blanca, por ejemplo,
tendremos un área de pintura: la especialización es pintar y se puede aplicar a todo tipo de
producto. Los talleres son más flexibles, pero su gestión es más compleja ya que hay muchas más
alternativas de rutas dentro del sistema para los distintos productos.

Consideremos a modo de ilustración el ejemplo simplificado de una panadería. Para fabricar pan
se requieren varios procesos: mezclar la materia prima (harina, agua, etc.), darle forma y reposo
a los panes, hornearlos, envasarlos. La figura 4 muestra el “mapa de procesos” de la panadería, el
resultado de hacer un estudio en terreno y representar las relaciones entre las distintas etapas de
un sistema productivo en forma gráfica. En este mapa, los rectángulos representan procesos (que
a su vez, pueden ser un agregado de varias actividades más elementales), las flechas representan
flujos y los triángulos representan áreas de almacenamiento, bodegas, áreas de espera, etc., en
general, lugares donde se acumula material o producto intermedio.

Producto
MEZCLA REPOSO HORNO terminado
MATERIA
PRIMA
EMPAQUE

MEZCLA REPOSO HORNO Area de

espera

Figura 4. Panadería, Caso 1.

En el caso de la figura 4 se aprecia de inmediato que la organización de procesos de esta panadería

está formada por dos líneas paralelas donde se fabrica el pan, y ambas líneas convergen al área
final donde el pan es envasado. La existencia de estas líneas paralelas tal vez se deba a que, por
ejemplo, nuestra panadería fabrica dos tipos diferentes de panes: con harina normal y con harina
integral, siendo estos últimos de tipo “pan de molde”. De ese modo, cada línea paralela tendrá,
por ejemplo, moldes especializados en los panes que fabrica.

Por otro lado, consideremos en más detalle el caso de una segunda panadería, cuyo esquema de
procesos se muestra en la figura 5:

Producto
MEZCLA REPOSO HORNO terminado
MATERIA.
PRIMA
EMPAQUE

MEZCLA REPOSO HORNO Area de

espera

Figura 5. Panadería, Caso 2.

Si bien los procesos involucrados son los mismos del Caso 1, la forma en que se relacionan es
diferente y eso hace que ahora la estructura de esta panadería sea más bien como un taller. Se
puede observar que después de cada una de las estaciones de mezcla, el lote de producción puede
continuar indistintamente a cualquiera de las estaciones de reposo y moldeado, y lo mismo
después con los hornos. Esto otorga más flexibilidad al sistema. Por ejemplo, si un horno está
detenido por alguna razón, podemos usar el otro. De este modo, la flexibilidad tiene que ver con
el tipo y variedad de productos que se fabrique. Esta panadería podría estar fabricando varios más
tipos de panes diferentes que la primera, cada puesto de trabajo está especializado en el proceso
en cuestión y no tanto en un producto específico. Eso significa, por ejemplo, que las dos estaciones
de mezclado pueden hacer la masa para cualquier tipo de pan, lo que implica que el personal a
cargo debe conocer de todos los productos. Esto también implica que si se cambia de receta de
masa, habrá que proceder a la limpieza profunda de las máquinas mezcladoras, y esto genera
tiempos muertos adicionales.

En cualquiera de los dos casos, sin embargo, si consideramos toda el área de fabricación de pan,
incluyendo los hornos, como un solo proceso (“macroproceso”, como se llama a veces, aunque el
concepto se usa en otros ámbitos con otros significados), nos damos cuenta que la panadería es
una línea de producción de pan que funciona por lotes, como explicaremos a continuación, y con
un área intermedia de almacenamiento y espera. En la mayoría de las organizaciones productivas
es posible observar combinaciones de las dos arquitecturas en distintas áreas. Incluso en el caso
ya mencionado de la fábrica de automóviles: la línea es la etapa final de ensamblado, pero detrás
de eso hay una gran cantidad de áreas, muchas de ellas organizadas como talleres. Esta mezcla de
arquitecturas se observa también en el sector servicios.

Flujos por Lotes o Flujos Continuos.

Otro tema importante de introducir ahora, a través de los ejemplos, es la forma en que los
materiales fluyen a través del sistema productivo. En el caso de nuestro ejemplo, esto será muy
probablemente “por lotes”. Un lote es una cantidad definida y bien identificada de producto (final
o intermedio) que circula a través de los procesos. Por otro lado, existen muchas industrias donde
el flujo es más bien “continuo” o con lote unitario. Por ejemplo, una envasadora de líquidos en
alguna parte de su proceso realiza el llenado y colocación de las tapas de botellas en una línea
continua en la que cada unidad viene inmediatamente después de la otra y son procesadas en
secuencia unitariamente. Existen varias razones por la cual la panadería puede justificar producir
por lotes. En primer lugar, hay que mezclar una cantidad de masa suficiente para hacer varios
panes, eso es más eficiente, especialmente si todos los panes son iguales. Otro elemento de la
panadería que impone casi de forma obligatoria un trabajo por lotes son los hornos ya que estos
se usan con una cantidad completa de panes. Más aún, se podría argumentar que el lote debe ser
igual a la máxima capacidad del horno ya que eso permite aprovechar este al máximo (muchos
hornos consumen más o menos la misma energía ya sea que estén llenos o sólo con la mitad de la
carga). Veremos en las siguientes clases del curso que el uso de lotes introduce complejidad en el
sistema productivo, si bien pareciera en este momento que es la forma correcta de hacer las cosas.
Por otro lado, el área de envasado de la panadería puede presentar un modo de operación más
“continuo”. Hay una serie de personas que van colocando los panes en bolsas a medida que estos
pasan. No confundamos, eso sí, los conceptos: estamos diciendo que el proceso de la operación
de envasado en sí es continuo, si bien en el caso del ejemplo, toda el área de envasado estará
procesando los lotes que salen de los hornos. Sin embargo, en forma agregada, el sistema
productivo completo funciona por lotes.

Pensemos en las diferencias de gestión que se presentan entre las dos arqueitecturas discutidas
para la panadería: la segunda es más flexible, y eso es bueno. Sin embargo, el administrador de la
producción tendrá que tomar muchas más decisiones relativas a cómo direccionar, o “rutear”, los
distintos lotes que está fabricando a cada uno de los puestos de trabajo. Esto puede parecer poca
cosa para nuestro ejemplo simplificado, pero el lector puede considerar alternativamente el caso
que ya hemos mencionado de una industria del rubro de línea blanca, también organizada en
talleres. La cantidad de centros de trabajo, en este caso, es mucho mayor y la variedad de
productos también. Aún así, el desafío de una buena Gestión de Operaciones es lograr el
aprovechamiento correcto de todos estos recurso para complir con los objetivos en forma
eficiente.

Medidas más Específicas de Rendimiento

Es muy importante medir el rendimiento de los procesos y puede haber diversas mediciones,
algunas de carácter global, otras más de nivel local, algunas de orientación externa, otras al
interior de la empresa. Daremos a continuación algunos indicadores más específicos que suelen
usarse para medir rendimiento y comparar sistemas productivos. Esta lista es, por supuesto, muy
parcial:

• Tasa de Producción (o de “output”): es el número promedio de unidades procesadas

por unidad de tiempo.
• Tiempo de ciclo de producción: es el recíproco de la tasa de producción (es decir, si la
tasa es de 10 unidades por hora, el tiempo de ciclo es 6 minutos, se produce una unidad
cada 6 minutos.)
• Tiempo básico de proceso: tiempo requerido para una operación o proceso específico.
• Tiempo de “set-up”: tiempo dedicado a preparaciones de equipos o de operaciones.
• Tiempo de flujo total (“throughput time” o tiempo de entrega o “lead-time”): tiempo
total desde que la orden es colocada hasta que el producto es despachado del proceso, o
desde que entra y sale del sistema específico en que se está midiendo el tiempo.
 • Cantidad de inventario: como lo dice el nombre, es la medida de los niveles de
inventario a través del tiempo.
• Rotación de inventario: es una medida de la duración en el tiempo de los inventarios.

Comentemos un poco más algunas de esas medidas que hemos mencionado. El tiempo básico de
proceso es cuánto se requiere para una operación determinada, el tiempo de flujo es el tiempo que
transcurre entre la solicitud de procesamiento y el momento en que el proceso entrega la orden
terminada. Estos dos tiempos no son necesariamente iguales. Si bien la orden debe incurrir al
menos en el tiempo básico de operación, puede ocurrir que tenga que esperar a que se procesen
otras órdenes, y esto se suma en el tiempo de flujo total. El tiempo de preparación puede ser a
veces un indicador importante y señalar oportunidades de mejora, como veremos en las clases
futuras. En el ejemplo de la panadería, cuando hay que limpiar las máquinas mezcladoras, se
incurre en tiempo de preparación.

Otros indicadores importantes, relativos a los recursos de capital, son lo siguientes:

• Nivel de utilización: es el porcentaje del total de tiempo disponible de un recurso en el

cual está siendo usado en forma productiva.
• Disponibilidad: es el porcentaje de tiempo total teórico en el cual el equipo está
disponible para producir.

Cabe destacar que en este último indicador, habitualmente se descuenta el tiempo en que un
equipo, por diversas buenas razones, no está disponible, por ejemplo por razones de
mantenimiento programado.
También son muy importantes los indicadores de calidad. Uno de los más básicos es la tasa de
productos fallados, que corresponde al porcentaje de producción que no cumple las
especificaciones. También puede haber indicadores externos como por ejemplo reclamos de los
clientes. En el sector de servicios, este tema genera toda una gama adicional de indicadores que
guardan relación con el sentido de “satisfacción” de los clientes.

Gestión de los Procesos y su Impacto Operacional

Retomemos el ejemplo de la panadería, en el caso 1, y observemos el hecho que hay sólo un
centro de envasado para atender la producción de los dos hornos. Esto puede ser un indicador de
problemas o no, pero depende del balance real de todo el sistema. Supongamos, para fijar ideas,
que los hornos tienen una capacidad de 100 panes cada uno, la mezcla y preparación de los panes
requiere 20 minutos y el horneado 40. Dado eso, el lote de producción será de 100 panes y se
requiere una hora para procesar un lote hasta completar el horneado, en cada línea. El otro dato
que entregaremos por ahora es que el envasado es capaz de procesar 120 panes por hora. ¿Cuál
es la capacidad productiva del sistema? ¿Es eficiente este sistema? ¿Cómo es su rendimiento?
Bueno, para esto observemos que la capacidad máxima de preparación y horneado de pan es de
200 panes por hora, pero el “cuello de botella” es el envasado, así que la capacidad máxima de
producción del sistema es de 120 panes por hora. Este sería un ejemplo de sistema
“desbalanceado” que se traduce en que la parte que está “aguas arriba” o antes del envase, deberá
trabajar más lento y, por lo tanto, habrá subutilización de los recursos productivos,
particularmente los hornos. Esto puede afectar negativamente el indicador de utilización de capital
y muchas veces se refleja en costos financieros. ¿Podrá trabajar este sistema a una tasa de 120
panes por hora? ¿Cómo se podrá gestionar la producción para lograr “la máxima eficiencia”?
Supongamos que la panadería trabaja durante 8 horas a partir de las 8 de la mañana. La figura 5
muestra una “Carta Gantt” donde se indica una secuencia de producción de los lotes a través de
un día de 8 horas laborales. Notemos que como el envase tiene una capacidad de 120 panes por
hora, cada lote se envasa en 50 minutos. El gráfico no muestra todo el horizonte de trabajo de 8
horas, pero obviamente el patrón de trabajo se repite secuencialmente.

Horno 1 Lote 1 Lote 3

Horno 2 Lote 2 Lote 4

Envasado Lote 1 Lote 2 Lote 3 Lote 4

8:00 8:50 9:00 9:40 9:50 10:40

Figura 6. Programa de producción para la panadería, alternativa 1.

Como podemos apreciar, es necesario “desfasar” la producción de los hornos de modo que los
lotes se terminen en una secuencia temporal adecuada para el envase. Con la programación de
producción mostrada en la figura tenemos una producción de 120 panes por hora, una vez que el
envasado esté funcionando. Dado que el primer lote se envasa a las 9:00, podemos suponer que
se envasan panes hasta las 16:00 y eso da un total de 7 horas efectivas y 800 panes en el día. Por
supuesto, podríamos producir más panes si comenzamos a preparar masa y hornear antes de las
8:00. Puede observarse claramente que hay una subutilización de los hornos (los espacios en
blanco son “tiempo muerto”), aunque eso es inevitable dado el desbalance que existe entre las dos
áreas. Pero además, dado que hay poco tiempo entre una horneada y la siguiente, puede darse el
caso que no sea conveniente apagar los hornos durante ese lapso de tiempo ya que puede resultar
más costoso encenderlos nuevamente y esperar a que alcancen su equilibrio térmico para un buen
horneado. Esto generará, eventualmente, un costo de energía alto.

La figura 7 muestra otra alternativa de producción para las 8 horas laborales. La idea es usar los
hornos en un 100% al comienzo del día, hacer la producción que el área de envase es capaz de
procesar, y luego apagarlos hasta el día siguiente. Mientras tanto, acumularemos inventario de
panes horneados en el área intermedia de espera, hasta que sean envasados.

Horno 1 Lote 1 Lote 3 Lote 5 Lote 7

Horno 2 Lote 2 Lote 4 Lote 6 Lote 8

Envasado Lote 1 Lote 2 Lote 3 Lote 4 Lote 5 Lote 6

8:00 9:00 9:50 10:40 11:30 12:20 13:10 14:00

Figura 7. Programación de la producción de la panadería, alternativa 2. (La figura no muestra el

programa completo, hay más trabajo más allá de las 14:00 horas)

Esta solución lograr un mejor aprovechamiento de los hornos y ciertamente es mejor en términos
de uso de energía. El área de envasado también se usa al máximo buena parte del día, termina de
envasar 8 lotes un poco antes de las 16:00 horas. Es bueno en este momento hacer la siguiente
observación: todos estos escenarios ignoran realidades habituales en una industrial real, como
tiempos de traslado, detenciones de los equipos por diversas razones, etc., pero asumiremos, por
el momento para fines didácticos, que nada de esto ocurre. La solución propuesta ahora parece
haber mejorado algunos de los indicadores de eficiencia de nuestro sistema productivo pero podría
haber afectado otros: podemos ver que si bien el tiempo básico de operación para envasar un lote
completo es de 50 minutos, los lotes producidos hacia la mitad del día van a sufrir una espera,
eventualmente considerable (el tiempo de flujo del lote es de varias horas, superior al tiempo
básico de proceso que es de sólo 1:50 horas). Luego, habrá una cantidad de pan esperando varias
horas a ser envasado y en ese tiempo puede estar sujeto a deterioro o daño por no estar en su
envase. Entonces, nuestra solución que parecía tener un impacto positivo en algunos indicadores
de eficiencia del sistema puede afectar negativamente indicadores de calidad de la producción.
Es importante recordar que uno de los factores que complica la gestión del sistema es el hecho
que el lote es de 100 unidades debido a la tecnología de los hornos. Hay varias cosas que se
podrían hacer en este caso:

1) Aumentar la capacidad del área de envasado de modo que se pueda producir en total 200
panes por hora. Esto parece muy razonable, pero generará costo adicional debido, entre
otras, al mayor uso de personal. Para que esto sea rentable, la panadería debe investigar
si posee mercado suficiente para vender toda la producción adicional. Entonces, el
objetivo de buscar eficiencia interna no puede desconectarse de los objetivos e
indicadores globales del rendimiento del sistema.
2) Se podría cerrar completamente una de las líneas y horno. ¿Qué se hace con los recursos
desaprovechados?
3) Se podría hacer un ajuste de otro tipo: supongamos que se cambia el sistema de los hornos
de modo que puedan funcionar bien y con menor consumo de energía con un lote de 50
panes. Esto implicaría reducir la carga de trabajo del área de amasado y reposo pero, al
menos, no se desaprovecha todos los recursos.