Rojas Forero Miguel Angel 2021

PLAN DE NEGOCIO PARA LA GESTIÓN DE TRANSITO DE
BICIUSUARIOS EN LA CIUDAD DE BOGOTA.

CASO DE ESTUDIO: POST - COVID19
Integrantes:
Brandon Stiven Gómez Guerrero

20132020626
Miguel Ángel Rojas Forero
20132020059
Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Facultad de Ingeniería
Proyecto curricular de Ingeniería de Sistemas
Bogotá D.C – Colombia
2021
PLAN DE NEGOCIO PARA LA GESTIÓN DE TRANSITO DE
BICIUSUARIOS EN LA CIUDAD DE BOGOTA.
CASO DE ESTUDIO: POST - COVID19
Integrantes:
Brandon Stiven Gómez Guerrero - 20132020626

Miguel Ángel Rojas Forero - 20132020059
Proyecto de grado presentado como requisito para optar al título de:
INGENIERO DE SISTEMAS
Director:
Ing. Fernando Martínez Rodríguez, PhD
Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Facultad de Ingeniería
Proyecto curricular de Ingeniería de Sistemas
Bogotá D.C – Colombia
2020
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION................................................................................................................................... 15
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................................... 17
2.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA .................................................................................................... 17
2.1.1. Metodología de árboles .......................................................................................................... 18
2.2. FORMULACION DEL PROBLEMA ................................................................................................. 20
2.3. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA .................................................................................................. 20
3. OBJETIVOS ........................................................................................................................................... 25
3.1. OBJETIVO GENERAL..................................................................................................................... 25
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.............................................................................................................. 25
4. MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................................... 26
4.1. ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 26
4.2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ................................................................................................... 28
4.2.1. Mapas Bogotá Bici................................................................................................................... 28
4.2.2. Strava ...................................................................................................................................... 29
4.3. DEFICIONES PREVIAS................................................................................................................... 30
4.3.1. Post-COVID-19: ....................................................................................................................... 30
4.3.2. Biciusuarios: ............................................................................................................................ 32
4.3.3. Ciclocarriles: ............................................................................................................................ 32
4.3.4. Cicloparqueadero:................................................................................................................... 33
4.3.5. Metodología Ágil Scrum: ......................................................................................................... 35
4.3.6. El lienzo del modelo de negocio (Canvas):.............................................................................. 36
4.3.7. Valor añadido: ......................................................................................................................... 37
4.3.8. Clientes:................................................................................................................................... 38
4.4. CONCEPTOS DE MODELO DE NEGOCIO ...................................................................................... 38
Propuesta de valor .................................................................................................................................. 38
Objetivos de la propuesta de valor ......................................................................................................... 38
Características de la propuesta de valor................................................................................................. 38
Cadena de valor ...................................................................................................................................... 39
Modelo Canva ......................................................................................................................................... 40
Segmento de mercado (clientes) ............................................................................................................ 41
Canales de distribución ........................................................................................................................... 42
Relaciones con los clientes ..................................................................................................................... 42
Fuentes de ingresos ................................................................................................................................ 43
Recursos claves ....................................................................................................................................... 43
Actividades Clave .................................................................................................................................... 43
Red de alianzas o socios clave................................................................................................................. 44
Estructura de costos ............................................................................................................................... 45
4.5. DEFINICION DEL PRODUCTO ....................................................................................................... 46
5. ALCANCES Y LIMITACIONES ................................................................................................................ 48
5.1. ALCANCES.................................................................................................................................... 48
5.2. LIMITACIONES ............................................................................................................................. 49
6. MODELO DE NEGOCIO ........................................................................................................................ 50
6.1. ESQUEMA DE MODELO DE NEGOCIO (CANVAS) ........................................................................ 50
Segmento de clientes (clientes). ............................................................................................................. 51
Canales de distribución ........................................................................................................................... 52
Relaciones con los clientes ..................................................................................................................... 52
Fuentes de ingreso .................................................................................................................................. 52
Recursos Clave ........................................................................................................................................ 53
Actividades Clave .................................................................................................................................... 53
Asociados clave: ...................................................................................................................................... 54
Estructura de costos ............................................................................................................................... 54
6.1.1. SOFTWARE COMO SERVICIO (SaaS) ........................................................................................ 55
6.2. MAPA MENTAL............................................................................................................................ 58
7. INFORMACION DE LA EMPRESA ......................................................................................................... 59
7.1. MISION ........................................................................................................................................ 59
7.2. VISION ......................................................................................................................................... 59
7.3. VALORES...................................................................................................................................... 59
7.4. MODELO ORGANIZACIONAL ....................................................................................................... 60
8. METODOLOGIA ................................................................................................................................... 61
8.1. ESTRUCTURA IDEOLOGICA .......................................................................................................... 61
8.2. EL ENTORNO ............................................................................................................................... 62
8.3. ESTRUCTURA MECANICA ............................................................................................................ 63
8.4. ESTRUCTURA FINANCIERA .......................................................................................................... 63
8.5. RECURSOS HUMANOS................................................................................................................. 65
9. PLAN DE NEGOCIO .............................................................................................................................. 66
9.1. ESTUDIO DE MERCADO ............................................................................................................... 66
9.1.1. Identificación del Producto ..................................................................................................... 66
9.1.2. Demanda ................................................................................................................................. 66
Población Objetivo .................................................................................................................................. 66
Clientes Potenciales ................................................................................................................................ 66
Estimación de la demanda ...................................................................................................................... 67
Estadísticas en demanda......................................................................................................................... 69
9.1.3. Plan de marketing ................................................................................................................... 75
9.1.4. Precio ...................................................................................................................................... 77
9.2. ESTUDIO TÉCNICO ....................................................................................................................... 80
9.2.1. Tamaño ................................................................................................................................... 80
Disponibilidad de recursos humanos: ..................................................................................................... 80
Potencial del Mercado: ........................................................................................................................... 80
9.2.2. Localización ............................................................................................................................. 80
ParqueSOFT............................................................................................................................................. 82
9.2.3. Tipo de emprendimiento ........................................................................................................ 84
Startup .................................................................................................................................................... 84
9.2.4. Ingeniería ................................................................................................................................ 85
Análisis del Sistema ................................................................................................................................. 85
Descripción general del proyecto de software ....................................................................................... 85
Tecnologías para el desarrollo del proyecto ........................................................................................... 85
Firebase ................................................................................................................................................... 85
Realtime Database de Firebase .............................................................................................................. 86
Autenticación de usuarios ...................................................................................................................... 86
Ventajas y desventajas............................................................................................................................ 87
Visual Studio Code .................................................................................................................................. 87
Ventajas y desventajas............................................................................................................................ 88
JavaScript ................................................................................................................................................ 89
HTML ....................................................................................................................................................... 89
Boostrap 4 ............................................................................................................................................... 90
Metodologia ............................................................................................................................................ 91
Metodología: SCRUM.............................................................................................................................. 91
9.2.5. Proceso de la Metodología ..................................................................................................... 93
Análisis de requerimientos ..................................................................................................................... 96
Requerimientos funcionales ................................................................................................................... 96
Requerimientos no funcionales .............................................................................................................. 98
Actores del sistema ............................................................................................................................... 101
Casos de uso.......................................................................................................................................... 101
Actores .................................................................................................................................................. 102
Acciones de usuarios............................................................................................................................. 102
Administradores.................................................................................................................................... 103
Técnicos ................................................................................................................................................ 103
Recolectores de información ................................................................................................................ 104
Marcas comerciales .............................................................................................................................. 104
Infraestructura y Arquitectura .............................................................................................................. 105
Infraestructura en la nube .................................................................................................................... 105
Ventajas de usar infraestructura en la nube......................................................................................... 106
Arquitectura .......................................................................................................................................... 107
Herramientas y tecnologías .................................................................................................................. 109
Prototipo Mínimo Viable....................................................................................................................... 110
Sitio Web ............................................................................................................................................... 115
9.2.6. Estructura Organizacional ..................................................................................................... 119
9.2.7. Equipo Actual ........................................................................................................................ 120
9.2.8. Cultura Organizacional .......................................................................................................... 120
9.3. ESTUDIO LEGAL ......................................................................................................................... 122
9.3.1. Tipo de sociedad ................................................................................................................... 122
Beneficios de este tipo de sociedad...................................................................................................... 122
Documentación Requerida para la Creación de una S.A.S ................................................................... 122
Elementos de documento privado........................................................................................................ 123
9.3.2. Obligaciones legales .............................................................................................................. 125
Obligaciones de las sociedades por acciones simplificadas.................................................................. 125
9.3.3. Disolución de la empresa ...................................................................................................... 126
9.3.4. Propiedad intelectual ............................................................................................................ 128
9.4. ESTUDIO AMBIENTAL ................................................................................................................ 128
9.4.1. Identificación de impactos ambientales ............................................................................... 128
9.4.2. Políticas ambientales de la organización .............................................................................. 129
9.5. PROGRAMA PARA EMPRENDEDORES ....................................................................................... 130
9.5.1. CEmprende............................................................................................................................ 130
9.5.2. Innpulsa Colombia................................................................................................................. 131
10. ANALISIS FINANCIERO ................................................................................................................... 131
10.1. ESTABLECIMIENTO ................................................................................................................ 131
10.1.1. Inversión inicial ..................................................................................................................... 133
10.1.2. Requisitos de financiación .................................................................................................... 134
10.2. INVERSION ACTIVOS FIJOS TANGIBLES E INTANGIBLES ........................................................ 137
Crédito financiero (familiar).................................................................................................................. 139
10.3. COSTOS FIJOS Y VARIABLES................................................................................................... 140
10.4. BALANCE GENERAL ............................................................................................................... 141
10.5. ESTADO DE RESULTADOS ...................................................................................................... 145
Punto de equilibrio ............................................................................................................................... 150
10.6. FLUJO DE CAJA ...................................................................................................................... 151
11. EVALUACION FINANCIERA ............................................................................................................ 153
11.1. INDICADORES FINANCIEROS ................................................................................................. 153
11.1.1. Indicadores de liquidez ......................................................................................................... 153
11.2. V.P.N...................................................................................................................................... 157
12. ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO/INTERNO ............................................................................... 159
12.1. MATRIZ PEYEA ....................................................................................................................... 159
12.2. MATRIZ DOFA ........................................................................................................................ 167
13. ANALISIS DE RIESGOS .................................................................................................................... 169
13.1. DESCRIPCIÓN DE RIESGOS .................................................................................................... 169
13.2. RIESGOS OPERACIONALES .................................................................................................... 170
13.3. RIESGOS LEGALES .................................................................................................................. 171
13.4. FACTORES DE ÉXITO .............................................................................................................. 172
14. IMPACTOS ..................................................................................................................................... 173
14.1. IMPACTO SOCIAL................................................................................................................... 173
14.2. IMPACTO AMBIENTAL ........................................................................................................... 173
14.3. IMPACTO ECONOMICO ......................................................................................................... 173
15. CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 175
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................. 176
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Mapa ciclovías Bogotá. Fuente: Secretaría de Movilidad. ..................................... 17

Ilustración 2- Árbol de problemas, causa y efectos. Fuente: Elaboración propia......................... 19
Ilustración 3. Índices de Accidentalidad. Fuente: Datos procesados por el Observatorio Nacional
de Seguridad vial........................................................................................................................... 22
Ilustración 4. Matriz de colisión 2021 cifras a 31 de marzo. Fuente: Agencia Nacional de
Seguridad vial. .............................................................................................................................. 23
Ilustración 5. Aplicación Mapas Bogotá Bici. Fuente: Secretaria de Movilidad. ......................... 28
Ilustración 6. Aplicación Strava. Fuente: https://www.strava.com/. ............................................ 29
Ilustración 7. Plan Nacional de vacunación contra el cobit 19. Fuente:
https://www.minsalud.gov.co/. ..................................................................................................... 31
Ilustración 8. Red de corredores de Ciclovias. Fuente: https://www.movilidadbogota.gov.co/. .. 33
Ilustración 9. Clicoparqueaderos de TransMilenio. Fuente: https://bogota.gov.co/. .................... 34
Ilustración 10. Metodología Scrum. Fuente: https://proyectosagiles.org/que-es-scrum............... 35
Ilustración 11. Plantilla de modelos de negocio Canva. Fuente:
https://josefacchin.com/modelocanvas- de-negocio/. ................................................................... 37
Ilustración 12- Cadena de valor. Fuente: Porter. .......................................................................... 40
Ilustración 13. Lienzo del modelo de negocio. Fuente Business Model Generation escrito por
Alexander Osterwalder. ................................................................................................................ 46
Ilustración 14. Modelo Canvas. Fuente: creación Propia. ............................................................ 51
Ilustración 15. Características SaaS. Fuente: Elaboración propia. .............................................. 55
Ilustración 16- Características SaaS. Fuente: SAAS. ................................................................... 56
Ilustración 17. Mapa mental del modelo de negocio. Fuente: Elaboración propia....................... 58
Ilustración 18. Gráfico Estructura Organizacional. Elaboración propia. ...................................... 60
Ilustración 19. Variables de estimación de demanda biciCAPITAL . Fuente: Elaboración propia.
....................................................................................................................................................... 67
Ilustración 20. Formula estimación de mercado y sondeo. Fuente: Elaboración propia. ............. 68
Ilustración 21. Frecuencia de compra y proyección de demanda. Fuente: Elaboración propia .... 68
Ilustración 22. Boletín biciusuarios en la ciudad. Fuente: Secretaria Movilidad. ....................... 69
Ilustración 23. Mapa Red de Ciclorutas. Secretaria de Movilidad. .............................................. 70
Ilustración 24. Cifras hurto bicicletas mes marzo 2021. Secretaria seguridad, convivencia y
Justicia........................................................................................................................................... 70
Ilustración 25. Cifras hurto bicicletas por localidades mes marzo 2021. Fuente: Secretaria
seguridad, convivencia y Justicia. ................................................................................................. 71
Ilustración 26. Concentración hurto bicicletas mes marzo 2021. Secretaria seguridad,
convivencia y Justicia. .................................................................................................................. 72
Ilustración 27. Cifras hurto bicicletas por día mes marzo 2021. Secretaria seguridad, convivencia
y Justicia........................................................................................................................................ 73
Ilustración 28. Reporte usuario en bicicleta lesionados en accidentes de tránsito. ANSV. .......... 74
Ilustración 29. Reporte víctimas fatales en accidentes de tránsito en bicicleta. ANSV. .............. 74
Ilustración 30. Proceso de Planificación Estrategica. Fuente: Kotler. .......................................... 75
Ilustración 31. Ubicación Parquesof. Fuente: Google Maps, 2021. ............................................. 83
Ilustración 32 - Elementos Startup. Elaboración propia ............................................................... 84
Ilustración 33 - Elementos Startup. Elaboración propia ............................................................... 85
Ilustración 34. JavaScript. Fuente: Creative Commons. ............................................................... 89
Ilustración 35. HTML code. Fuente: Creative Commons............................................................. 89
Ilustración 36. HTML code. Fuente: Creative Commons............................................................. 90
Ilustración 37. Metodologia SCRUM. .......................................................................................... 91
Ilustración 38. Scrum Process. Anfix. .......................................................................................... 93
Ilustración 39. Actores del sistema. Fuente: Elaboración propia................................................ 102
Ilustración 40. Acciones del usuario. Fuente: Elaboración propia. ............................................ 102
Ilustración 41. Acciones de los administradores. Fuente: elaboración propia. ........................... 103
Ilustración 42. Acciones de los técnicos. Fuente: Elaboración propia. ...................................... 103
Ilustración 43. Recolectores de información. Fuente: Elaboración propia. ................................ 104
Ilustración 44. Marcas comerciales. Fuente: Elaboración propia. .............................................. 104
Ilustración 45. Servicios ofrecidos por computación en la nube. Descom.es Arquitectura. ....... 105
Ilustración 46. Qué es la arquitectura de microservicios. Fuente: Rafael Núñez Aponte. ......... 108
Ilustración 47. Login. Fuente: Elaboracion propia ..................................................................... 110
Ilustración 48. Registro. Fuente: Elaboracion propia ................................................................. 111
Ilustración 49. Registro viajes diarios y recorridos. Fuente: Elaboracion propia ....................... 112
Ilustración 50. Aplicación movil, viajes diarios y recorridos. Fuente: Elaboracion propia ........ 112
Ilustración 51. Mapa y ubicación cicloparqueaderos. Fuente: Elaboracion propia. ................... 113
Ilustración 52.Aplicación móvil, Mapa y ubicación. Fuente: Elaboracion propia ..................... 113
Ilustración 53. Aplicacion movil, vista de cicloparqueaderos. Fuente: Elaboración propia. ...... 114
Ilustración 54. Home. Fuente: Elaboracion propia ..................................................................... 115
Ilustración 55. Euipo de trabajo. Fuente: Elaboracion propia. ................................................... 115
Ilustración 56. Servicios. Fuente: Elaboracion propia. ............................................................... 116
Ilustración 57. Servicios. Fuente: Elaboracion propia ................................................................ 116
Ilustración 58. Planes. Fuente: Elaboracion propia. ................................................................... 117
Ilustración 59. Quienes somos. Fuente: Elaboracion propia....................................................... 117
Ilustración 60. Valores. Fuente: Elaboracion propia. ................................................................. 118
Ilustración 61. Agendar cita. Fuente: Elaboracion propia. ......................................................... 118
Ilustración 62. Redes Sociales. Fuente: Elaboracion propia. ...................................................... 119
Ilustración 63. Gráfico Estructura Organizacional. Elaboración propia. .................................... 119
Ilustración 64. Equipo de trabajo actual. Fuente: Elaboración propia. ....................................... 120
Ilustración 65 - CEmprende. Fuente: Innpulsa ........................................................................... 130
Ilustración 66 - Innpulsa Colombia. Fuente: Innpulsa. ............................................................... 131
Ilustración 67. atriz PEYEA. Fuente: Elaboración propia. ......................................................... 160
Ilustración 68 - PEYEA Financiera. Elaboración propia ............................................................ 166
Ilustración 69 - Matriz DOFA. Elaboración propia .................................................................... 167
Ilustración 70 - Estrategias DOFA. Elaboración propia ............................................................. 168
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Plan tarifas por número de usuarios software ................................................................. 79

Tabla 2. Lista precios software ..................................................................................................... 79
Tabla 3. Servicios incluidos ParqueSOFT. ................................................................................... 82
Tabla 4. Equipo de trabajo. ........................................................................................................... 96
Tabla 5. Requerimientos funcionales. ........................................................................................... 97
Tabla 6. Requerimientos no funcionales. Aplicación web responsiva. ........................................ 98
Tabla 7. Requerimientos no funcionales . Compatibilidad con múltiples sistemas operativos. ... 98
Tabla 8. Requerimientos no funcionales. Almacenamiento de la información ............................ 99
Tabla 9. Requerimientos no funcionales. Respaldo de la base de datos ....................................... 99
Tabla 10. Requerimientos no funcionales. Sistema intuitivo. .................................................... 100
Tabla 11. Requerimientos no funcionales. Alertas a los usuarios. ............................................. 100
Tabla 12. Requerimientos no funcionales. Capacidad de usuarios en el sistema ....................... 100
Tabla 13. Aspectos, impactos ambientales y medidas de mitigación. ........................................ 129
Tabla 14. Gastos en constitución empresa. ................................................................................. 132
Tabla 15. Gastos en recursos. ..................................................................................................... 133
Tabla 16. Inversión inicial. ......................................................................................................... 134
Tabla 17- Capital fondo emprender. ........................................................................................... 135
Tabla 18. Equivalentes a contratación en produccion ................................................................ 136
Tabla 19. Equivalentes en contratación en administracion. ........................................................ 137
Tabla 20. Inversion activos fijos. ................................................................................................ 137
Tabla 21. Inversion constitución de la empresa. ......................................................................... 138
Tabla 22- Total activos. .............................................................................................................. 138
Tabla 23. Inversiones y capital de trabajo. ................................................................................. 139
Tabla 24- Amortizacion de credito. ............................................................................................ 139
Tabla 25- Costos operacionales de nomina anuales ................................................................... 140
Tabla 26- Costos de servicios públicos. ...................................................................................... 140
Tabla 27- Costos fijos y variables. .............................................................................................. 141
Tabla 28- Vida útil, tasas y periodo amortizacion. ..................................................................... 144
Tabla 29- IPC Inflacion. ............................................................................................................. 144
Tabla 30- Balance general. ......................................................................................................... 145
Tabla 31- Estado de resultados. .................................................................................................. 148
Tabla 32. Informe de insumos. ................................................................................................... 150
Tabla 33- Costo variable unitario. .............................................................................................. 150
Tabla 34- Flujo de caja. .............................................................................................................. 152
Tabla 35- Capital de trabajo. ....................................................................................................... 156
Tabla 36- Inversion capital de trabajo. ....................................................................................... 156
Tabla 37- Distribucion capital de trabajo.................................................................................... 156
Tabla 38- Criterios de desicion. .................................................................................................. 159
Tabla 39. Fortqaleza finaciera..................................................................................................... 161
Tabla 40. Ventajas competitivas. ................................................................................................ 162
Tabla 41Estabilidad ambiental. ................................................................................................... 163
Tabla 42. Fortaleza de la industria. ............................................................................................. 164
Tabla 43. Resultados de las Fortalezas y ventajas. ..................................................................... 165
RESUMEN EJECUTIVO
En este proyecto de plan de negocio se crea una empresa que gestiona el tránsito de biciusuarios
en la ciudad de Bogotá, para garantizar el uso de la bicicleta como medio de transporte más seguro.
En este caso, se toma como referencia la percepción de inseguridad actual que presentan los
capitalinos que a raíz de la pandemia por COVID-19 deciden movilizarse en este vehículo. Para
llegar al objetivo propuesto en este plan de negocio se elaboró un prototipo funcional que realiza
el mapeo de rutas óptimas desde un punto de origen a un punto destino, priorizando el uso de
ciclocarriles por parte del usuario para evitar problemas de accidentalidad, genera puntos de
información de destinos, cicloparqueaderos, zonas de alto contagio e inseguridad y módulos de
participación ciudadana en la movilidad local. Para ello, se analizó cada aspecto involucrado en
las necesidades del ciclista bogotano a día de hoy, para así buscar soluciones por medio del
aplicativo propuesto.
Respecto al proceso empresarial del plan de negocio, se usó el modelo CANVAS como eje
fundamental de la empresa de gestión de transito propuesta, dándole valores agregados de
competencia en el mercado y fiabilidad en el servicio ofrecido. Respecto a la relación entre la
empresa y el proyecto de ingeniería enfocado en el caso de estudio ya mencionado, se usó el
modelo Software como Servicio, el cual permite la interacción directa con los datos implicados en
el tránsito de biciusuarios en la ciudad.
Los resultados fueron gratificantes porque el sistema creado a través del aplicativo web garantiza
un tránsito de biciusuarios más seguro por la ciudad. El resultado más relevante se presenta en el
aspecto social puesto que con este sistema las personas que transitan en bicicleta por un tema
laboral, deportivo o de simple desplazamiento en la época Post COVID-19, sean quienes realmente
lo necesitan.
1. INTRODUCCION
La pandemia, emergente a finales del año 2019 y originada por el SARS-CoV-2 e identificada en
diciembre de 2019 en Wuhan, capital de Hubei en la República Popular China, impactó de gran
manera los factores básicos que componen los hábitos y comportamientos de las personas en el
mundo entero. Actualmente, Colombia es uno de los países latinoamericanos más afectados por el
Covid-19, debido al aumento de cifras en aspectos de desigualdad social, redistribución de recursos
en el largo plazo, alta tasa de desempleo, el poco alcance y calidad en el sistema de salud. Un
Covid-19 que arribo al país a principios de marzo del año 2020, inicialmente en la ciudad de
Bogotá y se fue extendiendo por toda la superficie de nuestro territorio.
A día de hoy, desde que se notificó el primer caso de lo que sería el inicio de la pandemia por el
nuevo coronavirus (covid-19), Bogotá, hace parte de la transformación social, económica,
geográfica, y cultural, que el sistema colombiano ha venido enfrentando todo este tiempo. Debido
a esto, es de vital importancia dirigir este proyecto a la capital del país, y a un sector que influye
directamente en cualquier factor de desarrollo de cara al futuro próximo de la ciudad, como es el
sistema de movilidad.
Con la llegada del confinamiento como medida obligatoria de control frente al Covid-19, los
sistemas e infraestructura que construían la movilidad de cada habitante en el interior de la ciudad
de Bogotá, ejercieron un espacio de cambio y reestructuración en cada uno de los patrones de
desplazamiento de cada persona en la capital del país, tomando ahora como referencia el principio
de garantizar un distanciamiento social y evitar un aumento día tras día en los contagios. Para ello
el gobierno local restringió el número de pasajeros e implemento en los sistemas de transporte
público un nuevo modelo de control sanitario.

Todos y cada uno de los aspectos que contemplan lo anteriormente mencionado, generaron a día
de hoy un crecimiento bastante importante en el uso del transporte privado: vehículo o moto
particulares. El viaje multimodal, más allá de ser una opción, se ha convertido en una elección
obligatoria por parte de cada ciudadano, sin embargo, crear una prioridad en el uso del vehículo
privado trae consigo también problemáticas que usualmente en una ciudad como Bogotá, toman
un tiempo bastante amplio para su respectivo tratamiento: el aumento de vehículos por hogar, la
congestión vial, la implementación de horarios especiales con movilidad restringida para
vehículos, la circulación de automotores que aumentan la contaminación, etc.
Para ello, en el mes Junio del 2020, se produce la inclusión por parte de la Organización Mundial
de la Salud (OMS) del uso de la bicicleta como medio de transporte urbano recomendado para
combatir la crisis del coronavirus. Debido a esto, se identificó por parte del gobierno distrital, la
necesidad de promover estrategias para mitigar el aumento exponencial de los viajes en transporte
privado (Carro, moto), la disminución de pasajeros en transporte público, y el estructurar un
desarrollo local y urbano en pro del uso de la bicicleta como medio de transporte local prioritario.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
La distribución del espacio vial y la nueva infraestructura de ciclocarriles en la ciudad tuvo una
primera fase de implementación de 35 kilómetros de ciclovías temporales para facilitar la
movilidad de ciclistas en época de cuarentena y un mes después, una segunda fase de 49 kilómetros
más, los cuales funcionaron como corredores espejo al transporte público. Estos 84 kilómetros de
ciclorrutas temporales se suman a los 550 kilómetros con los que ya contaba la capital para el
desplazamiento de biciusuarios en la ciudad.
Ilustración 1. Mapa ciclovías Bogotá. Fuente: Secretaría de Movilidad.

Hoy en día, en Bogotá se registran 650.000 viajes diarios en bicicleta y se identifica por parte de
la secretaria de movilidad que la tendencia podría subir si se amplía aún más la red de ciclocarriles.
Sin embargo, la masiva participación ciudadana en el uso de este medio de transporte también
refleja problemáticas en cuanto a aspectos de seguridad que no han sido resueltos a día de hoy:
Delincuencia común, desconocimiento de ciclorutas y posterior uso de vías vehiculares no
habilitadas para ciclistas, desconocimiento de zonas de alto contagio al Covid-19, poca
participación ciudadana en concejos locales para la implementación de planes y acciones en vía
para ciclistas, desinformación de zonas de peligro para el tránsito de biciusuarios, e impedimento
de planificar una ruta optima y segura basada en ciclocarriles. Ante el número de inconvenientes
y problemáticas mencionadas anteriormente se identifica que los ciudadanos no reflejan plena
confianza y seguridad en el sistema de movilidad actual, y que más allá de un elevado número de
biciusuarios en el presente año, estos factores intervienen el crecimiento optimo del uso de la
bicicleta como medio de transporte prioritario por encima del uso de servicios privados.
2.1.1. Metodología de árboles
La metodología de árboles nos permite elaborar, de manera gráfica, las causas y efectos que rodean
la problemática, esta técnica nos establece e identifica situaciones negativas basadas en el
problema central. Con ello, agiliza el proceso de análisis y clarifica los factores colaterales que
surgen del mismo problema.

Ilustración 2- Árbol de problemas, causa y efectos. Fuente: Elaboración propia.
La masiva participación ciudadana en el uso de la bicicleta es un factor positivo en el ámbito
ambiental, económico y social, sin embargo, esto puede conllevar varias problemáticas para la
ciudad y para los mismos usuarios que hacen uso de la bicicleta.
Una de las principales causas que generan un aumento exponencial en el uso de la bicicleta radica
en necesidad de movilizarse por la ciudad, evitando el riesgo de contagiarse al usar el servicio
público de transporte de la ciudad que genera múltiples aglomeraciones de personas. Además, la
ciudad ya contaba con una infraestructura de ciclovías que ha crecido rápidamente en los últimos
años. Debido a estos factores se espera que sin importar si se presenta una disminución en los
contagios del COVID-19 o si posteriormente se presente la inmunidad de rebaño y se levanten las
restricciones el uso de la bicicleta continúe creciendo rápidamente.
No se trata de disminuir el uso de la bicicleta, por el contrario, se busca mitigar todos los efectos
negativos derivados del mismo, fomentando en gran medida el uso responsable de las vías,
impulsando el comercio enfocado a la bicicleta e impulsando la participación de los cíclicas en el
desarrollo de la ciudad
2.2. FORMULACION DEL PROBLEMA
A continuación, se plantea la pregunta del problema principal: ¿Cómo gestionar el tránsito de
biciusuarios, rutas, destinos y participación ciudadana en Bogotá para garantizar a la comunidad
un medio de transporte más seguro?
2.3. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
El uso de la bicicleta tuvo un resurgimiento durante la pandemia al ser una alternativa segura,
rápida y confiable. Para la ciudad de Bogotá, esto representó la oportunidad de ampliar carriles o
destinar espacios exclusivos que transformaron el paisaje urbano y la movilidad. Si bien es justo,
destacar la serie de avances en infraestructura, señalización, eventos, participación, y todo el
fortalecimiento de las actividades económicas en torno a la bicicleta, persisten problemas de
seguridad, accidentalidad, y desinformación que no terminan de ajustar un sistema de transporte
masivo en el cual cada persona sienta plena comodidad y seguridad en medio de su uso.
El hurto de bicicletas en la ciudad es un fenómeno que preocupa y que con el paso de los días
podría entorpecer el propósito de incentivar su uso como principal medio de transporte si no es
controlado. Datos estadísticos indican que la bicicleta es uno de los 10 bienes que más hurtan en
la capital. En Bogotá, durante el 2019 se conocieron 8.129 casos de robo, cifra que aumentó a
10.753 en 2020 y solo en enero de 2021 se denunciaron 1.443 eventos de hurtos de bicicletas en
todo el país, por lo que en promedio significa que diariamente se roban 48 bicicletas, el robo de
bicicletas aumento en un 30%, siendo Kennedy, Engativá, Suba, Bosa y Fontibón las localidades
en donde se concentra el 62 por ciento de este delito en todas las modalidades. Según la Secretaria
de Movilidad se recomienda a los capitalinos usar los cicloparqueaderos, salir en grupo e informar
a la Policía sobre posibles robos y hechos delictivos que vean en las calles capitalinas.
La desinformación por parte de los usuarios que toman la decisión de usar la bicicleta como medio
de transporte es otra de las problemáticas que a día de hoy afectan el sistema de movilidad, un
porcentaje elevado de usuarios hace recorridos que superan los 30 minutos y para ello, requiere de
planear una ruta especifica desde un punto origen a un punto destino, casi siempre con ayuda de
una aplicación externa, sin embargo, la ruta establecida por dicha aplicación toma como referencia
el uso de vías principales, en el mayor de los casos vías vehiculares que implican el compartir la
misma línea con automóviles, motos, vehículos de servicio público y demás. Es por ello que las
cifras de accidentalidad según el Observatorio Nacional de Seguridad Vial entre enero y febrero
de 2021 se registran de manera preliminar 1.032 fallecidos por accidentalidad, de los cuales los
usuarios de bicicleta representan el 7,07% de los fallecidos por hechos de tránsito en el país.
Ilustración 3. Índices de Accidentalidad. Fuente: Datos procesados por el Observatorio
Nacional de Seguridad vial.
Para la fecha del 31 de marzo 2021, según la matriz de colisión vinculada a los diferentes actores
viales presenta el Observatorio Nacional de Seguridad Vial, se tenían las siguientes cifras para
usuarios de bicicleta lesionados en medio de un accidente vial:

Ilustración 4. Matriz de colisión 2021 cifras a 31 de marzo. Fuente: Agencia Nacional de
Seguridad vial.
La recopilación de estadísticas y datos presentadas anteriormente, refleja la problemática general
que presenta actualmente el uso de la bicicleta como medio de transporte en la ciudad de Bogotá,
por encima de su gran acogida por parte del pueblo capitalino es indispensable garantizar la
seguridad de los biciusuarios y gestionar sus viajes diarios de manera que encuentren un punto de
comodidad y viabilidad al desplazarse al interior de la capital.
La pregunta es ¿Por qué el gobierno local a día de hoy no garantiza seguridad en el tránsito de
biciusuarios y la gestión de sus recorridos diarios? Por un lado, la respuesta está en la falta de
módulos y puntos de información necesaria para las personas que se transportan en bicicleta, estos
puntos deben identificar e informar sobre zonas de elevado índice de accidentalidad, hurto, zonas
de posible contagio al Covid-19, ciclo-parqueaderos, talleres, participación vial, etc. Por otro lado,
se tiene la inexistencia de un sistema de mapeo y gestión de viajes para biciusuarios, que establezca
la ruta óptima para ir de un lugar a otro tomando como base los 634 kilómetros de ciclocarriles
implementados por el Distrito.

3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan de negocio para la creación de una organización dedicada a la implementación de
sistemas de gestión y control de tránsito, rutas, puntos de información, destinos y participación de
Biciusuarios en la ciudad de Bogotá.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Identificar y estudiar la problemática actual que enfrentan los biciusuarios en la ciudad de
Bogotá.
• Diseñar un sistema solución que oriente sus resultados al caso de estudio PostCovid.
• Establecer un plan de negocios para el desarrollo de un prototipo de sistema de gestión y
control de tránsito para biciusuarios.
• Desarrollar un prototipo funcional para el control y mapeo de rutas priorizando el uso de
los ciclocarriles implementados en la ciudad de Bogotá.
• Garantizar por medio del prototipo funcional el tránsito seguro de biciusuarios y la gestión
de sus recorridos diarios.

4. MARCO REFERENCIAL
4.1. ANTECEDENTES
La pandemia, emergente a finales del año 2019 y originada por el SARS-CoV-2 e identificada en
diciembre de 2019 en Wuhan, capital de Hubei en la República Popular China, impactó de gran
manera los factores básicos que componen los hábitos y comportamientos de las personas en el
mundo entero. Actualmente, Colombia es uno de los países latinoamericanos más afectados por el
Covid-19, debido al aumento de cifras en aspectos de desigualdad social, redistribución de recursos
en el largo plazo, alta tasa de desempleo, el poco alcance y calidad en el sistema de salud. Un
Covid-19 que arribo al país a principios de marzo del año 2020, inicialmente en la ciudad de
Bogotá y se fue extendiendo por toda la superficie de nuestro territorio.
A día de hoy, desde que se notificó el primer caso de lo que sería el inicio de la pandemia por el
nuevo coronavirus (covid-19), Bogotá, hace parte de la transformación social, económica,
geográfica, y cultural, que el sistema colombiano ha venido enfrentando todo este tiempo. Debido
a esto, es de vital importancia dirigir este proyecto a la capital del país, y a un sector que influye
directamente en cualquier factor de desarrollo de cara al futuro próximo de la ciudad, como es el
sistema de movilidad.
Con la llegada del confinamiento como medida obligatoria de control frente al Covid-19, los
sistemas e infraestructura que construían la movilidad de cada habitante en el interior de la ciudad
de Bogotá, ejercieron un espacio de cambio y reestructuración en cada uno de los patrones de
desplazamiento de cada persona en la capital del país, tomando ahora como referencia el principio
de garantizar un distanciamiento social y evitar un aumento día tras día en los contagios. Para ello
el gobierno local restringió el número de pasajeros e implemento en los sistemas de transporte
público un nuevo modelo de control sanitario.
Todos y cada uno de los aspectos que contemplan lo anteriormente mencionado, generaron a día
de hoy un crecimiento bastante importante en el uso del transporte privado: vehículo o moto
particulares. El viaje multimodal, más allá de ser una opción, se ha convertido en una elección
obligatoria por parte de cada ciudadano, sin embargo, crear una prioridad en el uso del vehículo
privado trae consigo también problemáticas que usualmente en una ciudad como Bogotá, toman
un tiempo bastante amplio para su respectivo tratamiento: el aumento de vehículos por hogar, la
congestión vial, la implementación de horarios especiales con movilidad restringida para
vehículos, la circulación de automotores que aumentan la contaminación, etc.
Para ello, en el mes Junio del 2020, se produce la inclusión por parte de la Organización Mundial
de la Salud (OMS) del uso de la bicicleta como medio de transporte urbano recomendado para
combatir la crisis del coronavirus. Debido a esto, se identificó por parte del gobierno distrital, la
necesidad de promover estrategias para mitigar el aumento exponencial de los viajes en transporte
privado (Carro, moto), la disminución de pasajeros en transporte público, y el estructurar un
desarrollo local y urbano en pro del uso de la bicicleta como medio de transporte local prioritario.
4.2. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
4.2.1. Mapas Bogotá Bici
Ilustración 5. Aplicación Mapas Bogotá Bici. Fuente: Secretaria de Movilidad.
Esta aplicación desarrollada por la Secretaria Distrital de Movilidad de Bogotá D.C. Como medida
para facilitar los desplazamientos de los usuarios durante la cuarentena. Es de las más recientes
desarrolladas, donde los bogotanos que se movilicen en bicicleta pueden ubicar con facilidad los
kilómetros de vías implementados para la bicicleta incluyendo los kilómetros de ciclovías
temporales, además provee datos de interés como las zonas seguras y tiene la opción de compartir
el recorrido tanto a los contactos del usuario como en sus redes sociales. Esta aplicación es gratuita
y está disponible en los dispositivos móviles. En su primer semestre de lanzamiento reporto más
de diez mil descargas

4.2.2. Strava
Ilustración 6. Aplicación Strava. Fuente: https://www.strava.com/.
Esta aplicación diseñada y creada para los ciclistas se enfoca, como muchas otras aplicaciones de
su estilo, en el ejercicio que realizan los ciclistas, mostrando las calorías, la distancia recorrida
entre otros factores similares, sin embargo, tiene un enfoque social y de seguridad al poder mostrar
la ubicación de los contactos que también se estén desplazando en bicicleta. Esta aplicación es
gratuita y está disponible para descargar desde cualquier dispositivo móvil.

4.3. DEFICIONES PREVIAS
4.3.1. Post-COVID-19:
La denominada COVID-19 es una enfermedad infecciosa que estallo como brote en diciembre del
año 2019. El virus es un tipo de coronavirus que pertenece a una extensa familia que ya ha tenido
antecedentes de causar infecciones respiratorias que pueden ir desde un resfriado común hasta un
síndrome respiratorio agudo. El 11 de marzo la enfermedad se encontraba en mas de cien territorios
a nivel mundial, y fue reconocida como una pandemia por la OMS.
Meses después varios gobiernos se vieron obligados, por la salud y bienestar de sus ciudadanos, a
cerrar fronteras, y restringir la movilidad implementando medidas de confinamiento. Desde
entonces, se han estado realizando estudios e investigaciones de manera vertiginosa con el
propósito de encontrar una vacuna, donde ya se han logrado encontrar, fabricar y distribuir vacunas
de manera masiva por varias farmacéuticas de distintos países del mundo, por lo que muchos países
ya cuentan con su programa de vacunación donde se planifica la distribución de las distintas dosis
disponibles, por lo tanto se tiene un panorama esperanzador pese a un lento avance en la
inmunización de la población a nivel mundial. Según algunos expertos, la pandemia continuara
hasta finales del 2021, dejando a su paso una crisis económica y social en los países mas
vulnerables.
Ilustración 7. Plan Nacional de vacunación contra el cobit 19. Fuente:
https://www.minsalud.gov.co/.
Una vez la mayoría de población sea vacunada y el virus deje de ser un riesgo significativo para
la salud de la población, se iniciará una etapa de Post-COVID-19 donde se buscarán medidas para
volver a una normalidad relativa, buscando reactivar e impulsar la economía.

4.3.2. Biciusuarios:
A diario miles de ciudadanos recorren las diferentes vías de la ciudad usando la bicicleta como
medio de transporte. Una actividad que realizan cerca de 600 mil personas cada día en la ciudad
de Bogotá, ya sea que lo hagan por deporte o por necesidad. Una tendencia que ha venido en
aumento exponencialmente ya que tiene muchos beneficios para quien realiza esta actividad, entre
los cuales esta, hacer ejercicio, mantener un cuerpo saludable y en buenas condiciones, se
contribuye al medio ambiente, se ahorra en tiempo y dinero en cada desplazamiento y evita en
contacto directo con varias personas al evitar el uso del transporte público, este último factor ha
sido fundamental para el aumento de ciclistas en las vías, esto se debe al transmisión del virus
COVID-19, ya que este se trasmite persona a persona por medio del aire por lo que estar en el
transporte público con varias personas, en un lugar cerrado con algo de ventilación, lo puede
suponer un riesgo alto.
4.3.3. Ciclocarriles:
También llamado bicicarriles, son las adecuaciones que se realizan en la calzada de una vía o sobre
el anden peatonal delimitando y señalizando una estrecha vía exclusiva para ciclistas, El ancho del
bicicarril es de 2.40 mts, más 60cm de segregación. Los elementos de separación que se están
implementando en los bicicarriles son: 1. Boyas, 2.Tachones, y 3. Balizas (hitos). Con el fin de
alertar a conductores, biciusuarios y peatones, se demarcará la continuidad del bicicarril con
pintura acrílica para tráfico de color azul. también es usada por peatones que practiquen trote, por
patinadores e incluso por motociclistas de motos eléctricas. En los últimos diez años del desarrollo
de la ciudad se han adecuado más de 117 kilómetros de ciclocarriles temporales que fueron
habilitadas impulsando el uso de la bicicleta tras la llegada del COVID-19, sin embargo, no todos
los ciclocarriles se usan como se esperaba y en cambio si puede afectar a la movilidad de la ciudad
en las horas pico del tránsito vehicular.
Ilustración 8. Red de corredores de Ciclovias. Fuente: https://www.movilidadbogota.gov.co/.
Hoy la ciudad cuenta con una red de ciclorrutas de 550 kilómetros, la cual será ampliada con 145.5
nuevos km de ciclocarril. Meta que arrancó con un trazado piloto de 1.7 kilómetros en Bosa, 2.2
kilómetros que se están adecuando en inmediaciones al Parque Mundo Aventura y 4.3 kilómetros
en la carrera 50.
4.3.4. Cicloparqueadero:
La mayoría de los usuarios que usan bicicleta como medio de transporte, no tienen donde guardar
las bicicletas, ya sea en el trabajo, el instituto educativo o simplemente mientras hacen sus
diligencias, por lo tanto, el distrito dispuso de parqueaderos especiales para bicicletas, ubicados
principalmente en las diferentes estaciones y portales del sistema de TransMilenio. Los
Cicloparqueaderos o parqueadero des de bicicletas de TransMilenio son seguros, cómodos y de
fácil acceso, su servicio es gratuito, están distribuidos por toda la ciudad y son espacios totalmente
cubiertos, excepto el de Avenida Rojas. Actualmente existen 6059 cupos disponibles en toda la
red de cicloparqueaderos del sistema TransMilenio en Bogotá.
Ilustración 9. Clicoparqueaderos de TransMilenio. Fuente: https://bogota.gov.co/.
También se debe tener en consideración que existen Cicloparqueaderos son de uso privado (por
ejemplo, en algunas universidades puede haber parqueaderos, pero son exclusivos para los
estudiantes de esta universidad), igual que la mayoría de parqueaderos públicos y privados que
prestan el servicio a vehículos particulares también disponen de espacios para guardar bicicletas a
un bajo costo.
4.3.5. Metodología Ágil Scrum:
Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para
trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. En
Scrum se realizan entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por el beneficio
que aportan al receptor del proyecto. Por ello, Scrum está especialmente indicado para proyectos
en entornos complejos, donde se necesita obtener resultados pronto, donde los requisitos son
cambiantes o poco definidos, donde la innovación, la competitividad, la flexibilidad y la
productividad son fundamentales.
Ilustración 10. Metodología Scrum. Fuente: https://proyectosagiles.org/que-es-scrum.
En Scrum un proyecto se ejecuta en ciclos temporales cortos y de duración fija (iteraciones que
normalmente son de 2 semanas, aunque en algunos equipos son de 3 y hasta 4 semanas, límite
máximo de feedback de producto real y reflexión) El proceso parte de la lista de
objetivos/requisitos priorizada del producto, que actúa como plan del proyecto. En esta lista el
cliente (Product Owner) prioriza los objetivos balanceando el valor que le aportan respecto a su
coste (que el equipo estima considerando la Definición de Hecho) y quedan repartidos en
iteraciones y entregas.
4.3.6. El lienzo del modelo de negocio (Canvas):
Alexander Osterwalder & Yves Pingneur en el libro la generación de modelos de negocio propone
un concepto para describir el modelo de negocio de una empresa y realizar reflexiones en él. El
concepto ha sido probado a nivel internacional en empresas como IBM, Deloitte donde ya está
siendo usado. (Osterwalder & Pingneur, 2011). Osterwalder y Pingneur creen que la mejor manera
de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la forma de
obtener ingresos en la empresa. (Osterwalder & Pingneur, 2011) Los nueve módulos cubren 4
áreas principales del negocio: Clientes, oferta, infraestructura, y viabilidad económica.

Ilustración 11. Plantilla de modelos de negocio Canva. Fuente:
https://josefacchin.com/modelocanvas- de-negocio/.
4.3.7. Valor añadido:
También llamado propuesta de valor, ese valor que hace que un cliente se decante por una u otra
empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente reflejando
todo lo relacionado con el producto (tamaño, diseño, precio, competitividad, estrategia de
inducción, etc). En ese sentido, el valor añadido constituye una serie de ventajas que una empresa
ofrece a los clientes. El valor añadido puede presentar una oferta innovadora para el mercado, o
añadir alguna característica especial o añadida a ofertas ya existentes.

4.3.8. Clientes:
Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede
sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (usuarios), quienes consumen el producto o
servicio desarrollado en la idea de negocio. Dependiendo de la empresa que tengas en mente los
clientes pueden ser de tipos diferentes, por eso es tan importante definir tus clientes, porque tu
modelo de negocio e incluso tu producto puede variar en función de éstos.
4.4. CONCEPTOS DE MODELO DE NEGOCIO
En esta sección se describen los conceptos que tienen relación al modelo de negocio
Propuesta de valor
Una propuesta de valor es una estrategia que busca poner en marcha una empresa con esta idea se
posiciona al negocio en el mercado buscando sobresalir entre las empresas que pertenezcan a la
competencia, es la razón por la cual los clientes, y a su vez una empresa, resuelve un problema o
satisface una necesidad del cliente, Se trata de destacar en que es mejor un negocio y cómo va a
beneficiar eso a las personas que utilicen esos servicios o productos y no los de la competencia.
Objetivos de la propuesta de valor

Elegir una buena propuesta de valor va a hacer que el negocio creado se vea beneficiado. Los
objetivos principales son los siguientes:
• Distinguir la marca de la competencia.
• Ofrecer una opción útil a los clientes para resolver sus problemas.
• Destacar lo que mejor hace la empresa.
Características de la propuesta de valor

• Contundencia: Es necesario que la propuesta de valor sea clara para el público en general.
• Atractivo: Para esto se necesita entender el mercado para lograr atraer a los clientes
ofreciendo una idea basada en la necesidad.
• Sencillez: Aunque la idea debe ser llamativa y única, no logrará su objetivo si nadie logra
entenderla, se debe comunicar de manera efectiva al público.
• Original: La idea debe ser original, en caso de que no lo sea, se debe buscar diferenciarse
de los demás ofrecidos ya sea por costo o por algún añadido llamativo.
• Rentabilidad: Se debe lograr que la propuesta sea distinta, interesante y rentable.
• Vínculo: Al mostrar u ofrecer la propuesta de valor, esta deberá ser parte del cliente en
totalidad. Es decir, que cree todo tipo de experiencias, venda el valor y emocione a
cualquiera, de esa forma conseguirás un vínculo duradero y siempre regresarán.
• Vender: La propuesta debe tener la capacidad atraer.
Cadena de valor
En la creación de una empresa, es de vital importancia para entender el conjunto de actividades
que empieza desde el suministro de materias primas hasta llegar a la distribución de un producto
final para usuarios finales. Veamos la siguiente ilustración tomada desde el libro de Porter.
Ilustración 12- Cadena de valor. Fuente: Porter.
Básicamente, se divide en tres secciones: actividades primarias (aquellas que tienen que ver con
el desarrollo del producto), actividades de apoyo (aquellas que se dedican a la administración de
recursos y vigilan los procesos) y margen (significa la diferencia entre el valor total y los costos
totales que tiene la empresa en su labor desempeñada).
Modelo Canva
El modelo Canva es una metodología desarrollada por Alexander Osterwalder que tiene como fin
agregar valor a las ideas de negocio, esta, puede ser aplicada con facilidad a cualquier escenario
debido a su sencillez. En este se define el modelo de negocio de una empresa, el cómo organizar
la parte operativa y hacer que funcionen todos los ámbitos de la compañía, todo esto plasmado en
un "lienzo" “La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos
básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos
cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad
económica” (Alexander Osterwalder, 2012).

Este modelo se compone de nueve módulos que se mostrarán a continuación:
Segmento de mercado (clientes)

En este punto se considera los clientes a los cuales va dirigido el producto o servicio asi como sus
necesidades, comportamientos y atributos en común esto debido a que ellos son el eje central de
cualquier modelo de negocio. En este modelo se divide el mercado en segmentos, grandes o
pequeños en los que se deberá diseñar el negocio basado en el conocimiento exhaustivo de los
clientes objetivo y escoger aquél que más convenga, ya sea, distinguiendo el mercado de masas
(oferta diferenciada para un consumo masivo), nicho de mercado (segmento con características
únicas), mercado segmentado (cuando el mercado tiene varios tipos de clientes) o mercado
diversificado y plataformas multilaterales (cuando se opera en más de un segmento). "Las
empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los que se van a
dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta". (Osterwalder, 2011)
Propuesta de valor
En este módulo se describe la propuesta de valor que es el factor "innovador" que hace que un
cliente se decida por una u otra empresa cuando requiere un producto o servicio, el fin de esta es
satisfacer una necesidad específica de un cliente. Tal y como se muestra en el la figura del lienzo
de negocio la propuesta de valor se encuentra ubicada en el centro, en algunos casos "las propuestas
de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o rompedora, mientras que otras
pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna característica o atributo
adicional"(Osterwalder, 2011). En este punto se cuenta con 11 clasificaciones de propuestas de
valor: novedad, mejora del rendimiento, ajuste a las necesidades de los clientes, externalización
de servicios, diseño, marca/ estatus, precio, reducción de costes, reducción de riesgos,
accesibilidad y comodidad.
Canales de distribución
En este módulo se habla de cómo la empresa debe comunicarse con los distintos segmentos de
mercado para poder llegar a los clientes y así poder satisfacer su necesidad de producto o servicio,
aquí se analizará la mejor forma para poder distribuir el producto o servicio de manera eficiente.
"Se pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e indirectos y propios y de socios). Así,
un modelo podría elegir y/o combinar entre un equipo comercial propio, una tienda online, una
tienda física propia o de terceros, mayorista, etc". Las fases de canal que se manejan son 5:
información (como dar a conocer los productos que ofrece la empresa), evaluación (cómo se ayuda
a los clientes a los clientes a escoger la propuesta de valor), compra (Como los clientes podrán
acceder al producto), entrega (Como los clientes podrán recibir los productos), posventa (Qué
servicios posventa se ofrecerán).
Relaciones con los clientes

Este módulo trata los diferentes tipos de relaciones que puede establecer una compañía con los
diferentes segmentos de mercado, aquí se analizará cuál es la forma más creativa para establecer
relaciones largas con los clientes. Estas relaciones pueden ser, entre otras, personales (cara a cara,
telefónicas, etc.), automatizadas (a través de tecnología como e-mail, buzones...), a través de
terceros (externalización de servicios), individuales, (personalizadas), colectivas (a través de
comunidades de usuarios). Aquí la parte más importante es el cómo se va a lograr que el cliente
conozca la propuesta de valor que tiene la empresa, estas relaciones pueden estar basadas en los
fundamentos siguientes:
• Captación de clientes.
• Fidelización de clientes.
• Estimulación de las ventas (venta sugestiva).

"El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en gran medida en
la experiencia global del cliente". (Osterwalder, 2011)
Fuentes de ingresos
En esta sección se toca el tema del flujo de caja que genera una empresa en los diferentes
segmentos de mercado, tomando en cuenta que para calcular los beneficios se debe restar los gastos
de los ingresos. "Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de
ingresos son sus arterias". En este método se habla de que cada fuente de ingresos puede tener un
mecanismo de precios diferentes: ya sea lista de precios fijos, negociaciones, subastas, según
mercado, según volumen o gestión de la rentabilidad". (Herrera, D. C., 2015 ). En un modelo de
negocio se pueden tener dos tipos diferentes de fuentes de ingresos:
• Ingresos por transacciones derivados de pagos puntuales de clientes.
• Ingresos recurrentes derivados de pagos periódicos realizados a cambio del suministro de
una propuesta de valor o del servicio posventa de atención al cliente
Recursos claves
En esta sección se habla acerca de los activos más importantes para que un modelo de negocio
funcione, encontrar los recursos físicos (local, vehículo), intelectuales (marca, derechos de autor),
humanos (capital humano: trabajadores), económicos (Dinero en efectivo, líneas de crédito), estos
permiten a la empresa crear y ofrecer la propuesta de valor. Ésta es una de las partes más difíciles
de definir dentro de este modelo de negocio porque de esto depende que se tenga claro y de esta
manera se transmita al mercado ¿qué es la empresa y que quiere ser en un futuro?
Actividades Clave
En esta sección se habla de las acciones más importantes que debe hacer una empresa para que el
modelo de negocio establecido funcione, al igual que los recursos clave son necesarias para que la
empresa pueda crear y ofrecer su propuesta de valor, llegar a los clientes y a los distintos segmentos
de mercado. Estas actividades se pueden dividir en tres categorías como lo son: Producción (Las
actividades que están relacionadas con el diseño, la fabricación y la entrega de un producto o
servicio), resolución de problemas (En estas actividades se busca buscar soluciones a problemas
individuales de los distintos clientes), plataforma red (Los modelos de negocio se pueden ayudar
en plataformas tecnológicas).
Red de alianzas o socios clave

En esta sección se habla de la red de proveedores y socios que ayudaran con la correcta
implementación y puesta en marcha de un plan de negocio, estas alianzas suelen mejorar estos
modelos. Podemos hablar de cuatro tipos de asociaciones:
• Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.
• Competición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
• Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros. Para este punto se
tendrán en cuenta tres motivaciones como lo son: la optimización y economía de escala (Se refiere
a una asociación básica con los clientes, en busca de lograr una correcta asignación de recursos ),
la reducción de riesgos e incertidumbre (Estas asociaciones también pueden servir para minimizar
la posibilidad de riesgos en diferentes entornos competitivos "Alianzas estratégicas".) y finalmente
la compra de determinados recursos y actividades (Esto se puede ver como una alianza para
intercambio de recursos).
Estructura de costos
En esta sección se habla de un aspecto que no se suele tener en cuenta al definir el modelo de
negocio que es: cuánto cobrará la empresa, es por esto que se deben definir estructuras de costos,
para saber cuánto llegará a pagar el cliente por un determinado producto o servicio, tanto la
creación, como la entrega y mantenimiento del producto o servicio. En esta parte se debe definir
cómo se financiará el negocio ya que al principio no será rentable. se debe hacer un análisis del
tiempo en que se cree que se hará rentable. En este punto se deben tener en cuenta los costos más
importantes para el modelo de negocio y los recursos y actividades clave de mayor costo.
En este caso se deben tener en cuenta los siguientes tipos: según costes (cuyo fin es recortar gastos),
según valor (los costes asociados a la propuesta de valor), costes fijos (los costes que no varían
según volumen), costes variables (costes que varían según volumen), economías de escala
(ventajas en costos que obtiene una empresa a mayor volumen) y economías de campo (ventajas
en costos que obtiene una empresa a mayor ámbito de actuación)

Los anteriores nueve módulos forman el lienzo de modelo de negocio que se expone de manera
explícita a continuación:
Ilustración 13. Lienzo del modelo de negocio. Fuente Business Model Generation escrito por
Alexander Osterwalder.
4.5. DEFINICION DEL PRODUCTO
El sistema de software que se ofrece da solución al conjunto de problemáticas que se han
presentado previamente, mejorando la comunicación, el trabajo colaborativo de los actores y la
centralización de la información. Los problemas a los cuales se busca dar solucion:
• Inseguridad vial de biciusuarios en la ciudad de Bogotá
• Desinformación por parte de los ciclistas sobre tramos de ciclorutas habilitados.
• Poca participación ciudadana por parte de biciusuarios en la reestructuración vial.
• Desinformación sobre zonas de contagio por COVID-19.
• Desinformación sobre causas y zonas de accidentalidad vial de ciclistas.

El sistema cuenta con un modelo de software que está basado en establecer una gestión del tránsito
de los biciusuarios que se transportan diariamente en la ciudad de Bogotá, dando así la posibilidad
al usuario de identificar una ruta optima rápida y segura de un punto origen a un punto destino,
que reduzca los índices de inseguridad vial por hurtos, accidentalidad y contagios por COVID-19
en cada viaje diario, el sistema implementa también módulos de información diaria actualizada de
zonas de inseguridad vial para el ciclista, zonas de alto contagio y puntos destino de interés como
ciclo parqueaderos y talleres habilitados en la vía.

5. ALCANCES Y LIMITACIONES
5.1. ALCANCES
Este proyecto debe obtener como resultado, elaborar un plan de negocio en donde se realice un
proceso de estudio para el diseño e implementación de un sistema de software móvil que tenga la
capacidad de gestionar el tránsito de biciusuarios, realizar un mapeo de rutas optimas haciendo uso
prioritario de los canales de ciclorrutas, generar un espacio de información vital de lugares destino,
talleres, cicloparqueaderos, zonas de alto contagio e inseguridad vial para los biciusuarios de la
ciudad de Bogotá.
Cabe destacar el deseo de que los espacios de información vital que componen uno de los módulos
del sistema, faciliten la toma de decisiones por parte del ciudadano que quiera establecer un viaje
en su bicicleta desde un punto origen a un punto destino, y el biciusuario sienta un toque de
seguridad al desplazarse por la ciudad.
Es importante mencionar que las bases de datos tienen que mantener una actualización horaria
para que el usuario pueda identificar cual es la ruta óptima.
Se realizará un proceso investigativo para determinar la viabilidad de cada módulo del prototipo
respecto a las tecnologías existentes mencionadas en el presente documento para el tránsito de
ciclistas en la ciudad de Bogotá durante la pandemia y en tiempo PostCovid. Posteriormente, se
efectuará un análisis financiero para la toma de decisiones durante la evolución de este plan de
negocio, teniendo en cuenta las fuentes de ingreso, estructura de costos y producción y un flujo de
caja viable para el proyecto y su respectiva inversión. Es importante destacar que este es un
proyecto versátil que podría ser implementado en cualquier ciudad del País.
5.2. LIMITACIONES
• La proyección financiera está definida únicamente para los tres (3) primeros años de
funcionamiento.
• El segmento de mercado al cual va dirigido el proyecto se limita al Distrito Capital de la
ciudad de Bogotá.
• El equipo de trabajo está compuesto por dos (2) aspirantes al título de Ingeniería de
Sistemas, lo cual limita el avance en procesos de desarrollo e investigación del proyecto.
• El análisis de información y las normativas que rigen en el proyecto están dadas bajo el
marco del territorio colombiano.
• El público objetivo para el cual está dirigido y planteado el sistema son los habitantes de
la ciudad de Bogotá que hagan uso de la bicicleta como medio de transporte.
6. MODELO DE NEGOCIO
El éxito de una empresa describe que todo parte de una idea inicial y que poder transformar y
conocer cada factor que contempla la misma, es vital para llegar al punto idóneo más alto, y esto
se logra mediante un modelo de negocio.
El modelo de negocio puede estar definido como: "un conjunto complejo de rutinas
interdependientes que se descubren, ajustan y matizan mediante la acción" (Winter, S. y Sulanzki,
G. ,2001), pero es necesario intensificar y hacer mucho más explícita esta definición, en un modelo
de negocio se identifica una serie de conceptualizaciones que gráficamente puedan describir la
organización que tiene la empresa y cada una de las interacciones que los miembros establecen
dentro de ella, así como los objetivos y finalidades que persigue junto con las vías a tomar para
ejecutar esos fines.
6.1. ESQUEMA DE MODELO DE NEGOCIO (CANVAS)
A continuación, se encuentra el modelo de negocio estructurado en el Business Model Canvas
propuesto (Osterwalder – Pigner, 2011), aquí se evidencia el plan estratégico planteado dentro del
marco de plan de negocio:

Ilustración 14. Modelo Canvas. Fuente: creación Propia.
Segmento de clientes (clientes).

En este punto se considera los clientes a los cuales va dirigido el producto o servicio, así como sus
necesidades, comportamientos y atributos en común esto debido a que ellos son el eje central de
cualquier modelo de negocio.
Los segmentos de mercado a los que ira dirigido este proyecto son:
• El principal segmento de mercado es el Distrito Capital de la ciudad de Bogotá,
Biciusuarios. Pero podría ir dirigido a cualquier institución pública de movilidad de
cualquier ciudad de Colombia.
Propuesta de valor
En este módulo se describe la propuesta de valor que es el factor "innovador" que hace que un
cliente se decida por una u otra empresa cuando requiere un producto o servicio, el fin de esta es
satisfacer una necesidad específica de un cliente. Las propuestas de valor perteneciente a este
proyecto son:
• Gestionar y controlar el tránsito, rutas, destinos, puntos de información y participación de
biciusuarios en Bogotá.
Canales de distribución
En este módulo se habla de cómo la empresa debe comunicarse con los distintos segmentos de
mercado para poder llegar a los clientes y así poder satisfacer su necesidad de producto o servicio,
aquí se analizará la mejor forma para poder distribuir el producto o servicio de manera eficiente.
Los canales de distribución que pretenden ser usados en este proyecto son:
• Alianza directa con el Distrito Capital
• Espacios publicitarios.
Relaciones con los clientes

Este módulo trata los diferentes tipos de relaciones que puede establecer una compañía con los
diferentes segmentos de mercado, aquí se analizará cuál es la forma más creativa para establecer
relaciones largas con los clientes. La manera en la que se pretende mantener relaciones con los
clientes en esta empresa son las siguientes:
• Calidad de servicio
• Seguridad.
Fuentes de ingreso
En esta sección se toca el tema del flujo de caja que genera una empresa en los diferentes
segmentos de mercado, tomando en cuenta que para calcular los beneficios se debe restar los gastos
de los ingresos.
Las fuentes de ingreso que se tendrán en cuenta y a las que se podrá acceder son las siguientes:
• Concesión de Licencias Aplicativo
• Fondo de emprendimiento
• Alianzas estratégicas de licencias y servicios cloud
• Inversiones.
Recursos Clave
En esta sección se habla acerca de los activos más importantes para que un modelo de negocio
funcione, estos permiten a la empresa crear y ofrecer la propuesta de valor.
La manera en la que se ofrecerá la propuesta de valor en la empresa será:
• Producto software
• Requerimientos físicos
• Talento humano
• Bases de datos
Actividades Clave
En esta sección se habla de las acciones más importantes que debe hacer una empresa para que el
modelo de negocio establecido funcione, al igual que los recursos clave son necesarias para que la
empresa pueda crear y ofrecer su propuesta de valor, llegar a los clientes y a los distintos segmentos
de mercado.
Las actividades claves que se manejaran en la empresa son las siguientes:

• Capacitaciones
• Auditoria
• Desarrollo e implementación de software.
Asociados clave:
En esta sección se habla de la red de proveedores y socios que ayudaran con la correcta
implementación y puesta en marcha de un plan de negocio, estas alianzas suelen mejorar estos
modelos.
Las alianzas son parte fundamental en un proyecto, es por eso que la empresa se rodeara de las
siguientes empresas:
• Fondo de Capital Semilla
• Proveedor de mapas
• Fondo Emprender
• Entidades financieras
• Secretaria de Movilidad.
Estructura de costos
En esta sección se habla de un aspecto que no se suele tener en cuenta al definir el modelo de
negocio que es: cuánto cobrará la empresa, es por esto que se deben definir estructuras de costos,
para saber cuánto llegará a pagar el cliente por un determinado producto o servicio, tanto la
creación, como la entrega y mantenimiento del producto o servicio.
Para la estructura de costos y el valor final del producto se tendrán en cuenta los siguientes
criterios.
• Desarrolladores de producto de software
• Ventas
• Publicidad
• Servicios cloud.
6.1.1. SOFTWARE COMO SERVICIO (SaaS)
SaaS o Software como Servicio, es un modelo de distribución de software que se hospeda y
administra de forma centralizada a través de Internet y es manejado como servicio por parte del
proveedor para satisfacer las necesidades del cliente final. En la mayoría de los casos, se basa en
una arquitectura donde una versión de la aplicación está dada para el uso de todos los clientes y la
licencia se obtiene a través de una suscripción mensual o anual. A continuación, se establecen las
responsabilidades del proveedor y el cliente con respecto a los costos, la gestión y el
mantenimiento:
Ilustración 15. Características SaaS. Fuente: Elaboración propia.
El cliente final únicamente para su uso debe contar con un dispositivo móvil, un explorador y una
conexión a Internet. Debido a que es un modelo de negocio que está dirigido al Distrito Capital de
la ciudad de Bogotá o gobierno local, mantiene un costo de suscripción por número de usuarios.
Debido a que una de las ventajas más importantes que tiene el Software como servicio es el fácil
acceso, únicamente teniendo conexión a internet, se convierte en un modelo eficiente a día de hoy,
siendo el aislamiento y el periodo PostCovid un factor de alta demanda para servicios de software.
Ilustración 16- Características SaaS. Fuente: SAAS.
La ilustración anterior establece siete (7) las características s relevantes que hacen parte del modelo
de negocio SaaS, dentro de las cuales se encuentran:
• Actualizaciones más rápidas: Al estar basando en la nube, las actualizaciones no se llevan
a cabo en cada sistema que use el servicio; se actualiza una sola vez en el servidor en el
que se encuentra alojado.
• Sin instalación de hardware: La mayor practicidad que brinda el modelo es la facilidad que
brinda para obtener acceso al servicio ofrecido, puesto que solo es necesaria una conexión
a internet.
• Mejor recuperación de desastres y continuidad del negocio: El servicio al ser independiente
y encontrarse centralizado no se ve afectado por las fallas que pueda presentar la empresa
que adquiere el servicio.
• Escalable: El modelo permite crecimiento de acuerdo con las necesidades requeridas.
• Alta tasa de aceptación dentro de la organización: Evita que se tenga que modificar en
algún ámbito el sistema que tiene la empresa que adquiere el servicio para su
funcionamiento.
• Sin problemas operacionales: Al encontrarse alojado en la nube, se evitan fallos a nivel de
hardware que requieran personal de soporte involucrado.
• Ahorro de costos: Ante la simplificación a nivel operacional que representa este modelo de
negocio, se reducen significativamente los costos asociados al servicio.

6.2. MAPA MENTAL
Ilustración 17. Mapa mental del modelo de negocio. Fuente: Elaboración propia.
7. INFORMACION DE LA EMPRESA
7.1. MISION
Somos una empresa colombiana que brinda soluciones de desarrollo y manejo de software para
toda empresa pública y privada del sector de movilidad, que requiera optimizar sus operaciones de
seguridad vial. Creada para contribuir al desarrollo del pais, diseñando productos y servicios de
alta competitividad, con personal capacitado que cuente con la motivación y compromiso
necesarios para proveer un alto valor agregado a nuestros clientes y un equipo de alta tecnología,
que permita posicionarnos como una empresa líder en desarrollo de software a la medida a nivel
nacional.
7.2. VISION
Nuestra visión es impulsar el desarrollo de software de alta calidad en el sector de transporte y
movilidad, y posicionarnos como una empresa líder en desarrollo de tecnologías de última
generación a nivel nacional e internacional, destacando nuestro compromiso, responsabilidad,
calidad, productividad en la prestación de nuestros servicios.
7.3. VALORES
• Responsabilidad: Ofrecer a nuestros clientes productos de alta calidad y dar cumplimiento
honesto y puntual a la prestación de cada uno de nuestros servicios.
• Compromiso Ambiental: Comprometidos con el medio ambiente brindando productos y
soluciones tecnológicas que reduzcan el uso de materiales físicos en comparación a los
sistemas de solución a la movilidad tradicionales.

• Innovación: Nuestra empresa está dispuesta a seguir innovando sobre los conceptos
tradicionales en el sistema de transporte y seguridad vial.
7.4. MODELO ORGANIZACIONAL
Se tiene concebida una estructura organizacional en la que se contemplen los departamentos de
Administración, desarrollo, mercadeo y ventas.
Ilustración 18. Gráfico Estructura Organizacional. Elaboración propia.

8. METODOLOGIA
En este capítulo se detalla la estructura planteada por Osterwalder & Yves Pigneur en el libro
generación de modelos de negocios para llevar a cabo la realización del modelo de negocio, este
fundamenta su implementación en 5 estructuras para la consolidación de una empresa. El grupo
de trabajo decide usar este modelo debido a que aborda todas las variables necesarias y
fundamentales para tener en cuenta en el desarrollo del plan de negocios y establecer una vía
directa al cumplimiento del objetivo.
8.1. ESTRUCTURA IDEOLOGICA
En esta estructura se desarrolla el fundamento conceptual de la empresa, la carta de presentación.
Los procesos son:
• Nombre de la empresa: Se define un nombre para la organización, acompañado de una
breve descripción y el porqué de la elección tomada.
• Misión de la empresa: Se especifica la misión de la empresa, es una declaración escrita
en la que se describe la razón de ser de la empresa y su objetivo principal.
• Visión de la empresa: La visión de una empresa contempla la proyección que se tiene a
futuro para la organización, es el concepto de lo que se quiere llegar a ser.
• Valores: Estos son los pilares bajo las cuáles trabajara la organización con los clientes, con
los trabajadores y con la sociedad en general.
• Ventajas competitivas: Brinda una descripción de los puntos altos del producto que se
ofrece, dando un valor agregado frente a la competencia.

8.2. EL ENTORNO
En esta sección se define la puesta a punto de la organización en el mercado, se realiza el análisis
del entorno actual en el que está situado la empresa, por ejemplo, haciendo un estudio a la
competencia y empresas que puedan prestar el mismo servicio, una revisión de demanda, clientes
potenciales y un posible comportamiento de los competidores.
• Matriz DOFA: Es una metodología que provee información de un escenario en el cual se
encuentra la empresa en el mercado. Identifica información importante, como las
debilidades, las oportunidades, las fortalezas y las amenazas de la organización.
• Descripción del público objetivo: Es el análisis del público al que se dirige el servicio
que se va a prestar en la empresa utilizando análisis estadísticos y la centralización de dicha
información.
• Investigación demográfica del mercado: Se estudia el crecimiento del mercado en los
últimos tres años, se efectúa el estudio de compañías líderes en el sector, y las perspectivas
que se tienen de estas a corto, mediano y largo plazo.
• Frecuencia de adquisición del producto: Es el cálculo aproximado que se realiza para
determinar la frecuencia en que es posible que se adquiera el producto por parte de clientes
potenciales. De esta manera se realizan proyecciones a un nivel más amplio de exactitud y
mucho más cercanas a la realidad.
• Estudio de la competencia: Basado en el estudio del Benchmarking, se consolida la idea,
y se establecen los puntos importantes teniendo como puntos primordiales el valor
agregado de la competencia, y la estrategia de mercadotecnia usada.

8.3. ESTRUCTURA MECANICA
En este apartado se establece toda la parte productiva; se proponen objetivos, y el plan de acción
a seguir. Se establece una estrategia de recuperación en caso de que el plan de acción tenga fallas.
El objetivo principal de esta estructura es el plan de ventas y mercadotecnia que garantice el flujo
constante de ingresos en la empresa. Los procesos necesarios son:
• Precio del Servicio: Se establece el precio sugerido del servicio a prestar. Debe mantener
coherencia con el balance entre gastos y ganancias, teniendo en cuenta que este rango de
precio debe estar en competencia con los precios de los competidores.
• Planes de Pago: Establece el mecanismo de pago que se ofrece a los clientes. Esto incluye
ofertas de lanzamiento, descuentos y los planes de financiación.
• Fuerza de ventas: Aquí se determina el número de vendedores requeridos para iniciar
actividades, su perfil y las habilidades requisito para situar el producto en el mercado con
éxito. Se incluirán los esquemas de compensación y pago.
• Canales de distribución: Se especificarán los canales por medio de los que el servicio
llegará al cliente.
• Canales de Comunicación: Se tendrán en cuenta los canales de comunicación, tanto para
los clientes, como para los posibles clientes, y para personas interesadas en general.
8.4. ESTRUCTURA FINANCIERA
La estructura Financiera es quizá la médula espinal de todo el plan de negocio, es la que más
información aporta acerca de la viabilidad de la idea. Tiene que ver con todas las finanzas para
llevar a cabo el proyecto, y se fundamenta en 6 pilares básicos:

• Estado de resultados pro-forma proyectados a tres años: En este primer paso de la
estructura financiera nos encargaremos de presentar una visión a futuro del
comportamiento del negocio. “Se calcula considerando las siguientes variables: cuántas
unidades venderás y a qué precio, costo de ventas por unidad, costos fijos, costos variables,
intereses (si tienes un cr�dito) e impuestos. El resultado será la utilidad neta”. Se
establecerá por medio de ese estudio.
• Balance general proyectado a cinco años: Este esquema se divide en dos variables: Lo
que se compone la empresa y cómo se financiará. Contempla desde mobiliario y equipo
(activos de la compañía), así como de dónde surgieron los recursos para adquirirlos.
• Flujo de caja pro-forma proyectado a cinco años: Aquí se definen las políticas de
cuentas por cobrar, cuál será el ciclo de venta. Este reporte responde a estas dos preguntas:
¿cuándo se va a requerir de capital? y ¿de dónde se obtendrán esos recursos?
• Análisis del punto de equilibrio: Es una medida que indica las unidades que la empresa
debe vender para cubrir los costos fijos derivados de su propia operación. Este dato es util
para determinar el momento en que las ventas comienzan a generar utilidades a la
compañía.
• Análisis de escenarios: En este paso se toma el estado de resultados y se proyecta (con
ayuda de un software de hoja de cálculo) dos posibles escenarios: uno optimista, otro
pesimista, De esta manera, se conoce cuál sería la utilidad en cada uno de los dos casos,
así como el comportamiento del resto de las variables, como costos, gastos, inversiones,
etc.
8.5. RECURSOS HUMANOS
Esta sección es vital, debido a que determina la organización del personal en la compañía,
incluyendo empleados, socios. Se determinará la función, el cargo y el salario de cada uno. Se
construir un esquema organizacional y definir la jerarquía de roles dentro de la empresa. También
es importante definir los objetivos del cargo, los resultados esperados, y el tiempo disponible para
cada uno de ellos.

9. PLAN DE NEGOCIO
9.1. ESTUDIO DE MERCADO
9.1.1. Identificación del Producto
El producto está definido y diseñado para realizar la gestión de tránsito de biciusuarios en la ciudad
de Bogotá, para garantizar a la comunidad un medio de transporte más seguro debido al acelerado
incremento de ciudadanos que se movilizan por la ciudad en bicicleta a partir de la crisis en el
sector de movilidad motivo del COVID19, gestión que se realizaría mediante un sistema que
identifica una ruta optima al usuario (punto origen – punto destino) dando prioridad al uso de
ciclorutas en cada viaje, informa al usuario sobre posibles sitios destino, zonas de alto contagio,
zonas y recorridos de alta inseguridad y puntos de participación ciudadana en la capital.
Bastará con tener conexión a internet y un navegador para acceder al producto. Esto en
concordancia con el modelo SaaS (Software como Servicio).
9.1.2. Demanda
Población Objetivo
La población Objetivo son los usuarios que transitan en la ciudad de Bogotá haciendo uso de la
bicicleta como medio de transporte prioritario.
Clientes Potenciales
Los clientes potenciales son el Distrito Capital y la secretaria de movilidad de la ciudad de Bogotá,
las cuales estructuran la movilidad en bicicleta para el usuario local e implementan estrategias para
el transito seguro de los mismos al interior de la capital.

Estimación de la demanda
En la estimación de demanda, se efectúa un estudio con el fin de calcular cuánto se puede llegar a
vender en la empresa un producto según la cantidad de clientes que presenten un interés. Debemos
destacar la dificultad al momento de calcular un valor de ventas futuro si no se tiene percepción
de cuál es el deseo en el mercado por los productos o servicios que ofrece la empresa. A
continuación, se presenta la estimación para biciCAPITAL:
Estudio de Mercados
Estimación de la Demanda
n = Tamaño de la muestra que se desea determinar
N = Tamaño del universo (número total de elementos de la

población estudiada
S = Varianza de la población ( no se eleva al cuadrado)
Z = Coeficiente de confianza para un nivel de probabilidad

dado (dicho coeficiente se eleva al cuadrado)
E = Error máximo admisible dependiendo del nivel de

confiabilidad deseado (dicho error se eleva al cuadrado)
Definiciones
Varianza S En términos generales, la variabilidad o dispersión de los datos (elementos) de
una población dada con respecto al promedio de la misma (media aritmética)
Confianza Z Es definida por el investigador y es obtenido de una tabla conocida como

"Areas bajo la curva normal de probabilidad"
Valores de Z típicos: E= Error
Para un nivel de confianza del 95%, el valor de Z es 1,96 0,05

Para un nivel de confianza del 95.5%, el valor de Z es 2,00 0,05
Error E Depende del grado de confiabilidad buscado, el error sera el complemento.

El errror es definido como la parte de la diferencia entre el valor de la población y
la muestra y se debe al hecho de haber sido observada o tenida en cuenta, una
de las tantas muestras posibles de una población dada.
Ilustración 19. Variables de estimación de demanda biciCAPITAL . Fuente: Elaboración propia.

Nombre Producto : BiciCAPITAL IN S T R UC C IO N E S
Unidad de Costeo Suscripcion
Sondeo 10 Detalle Producción 1er Año % Porcentual

biciCAPITAL Producto 1 12 100,00%
SI 7 70,00% 0 Producto 2 0 0,00%
No. 3 30,00% 0 Producto 3 0 0,00%
0 Producto 4 0 0,00%
0 Producto 5 0 0,00%
12 100,00%
2
N *Z *p *q Error
n =
E2(N - 1) + Z *p *q
2
0,01
0,02
N= 1.500 Poblaciòn objeto 0,03
p= 0,70 posibilidad de èxito 0,04
q= 0,30 posibilidad de no èxito 0,05
E= Margen de error 0,06
0,07
Z= 1,96 Nivel de confianza 0,08
0,09
0,10
n= 1.265
860
561
378
266
195
148
116
93
77
n= 61
61
SI 52 85%
NO 9 15%
100%
1.500 Si = 85% 1.279
Ilustración 20. Formula estimación de mercado y sondeo. Fuente: Elaboración propia.

FRECUENCIA DE COMPRA FRECUENCIA Demanda Potenc
Todos los dìas 0,00 1.279 0,00 365 0

Dìa por medio 0,00 1.279 0,00 182,50 0
Una vez a la semana 0,00 1.279 0,00 52,00 0
Cada 15 dìas 0,00 1.279 0,00 24,00 0
1 vez al mes 52 1,00 1.279 1.278,69 12,00 15.344
1 vez cada bimestre 0,00 1.279 0,00 6,00 0
1 vez cada 3 meses 0,00 1.279 0,00 4,00 0
1 vez cada 4 meses 0,00 1.279 0,00 3,00 0
1 vez cada 6 meses 0,00 1.279 0,00 2,00 0
1 vez al año 0,00 1.279 0,00 1,00 0
52 Demanda Potencial 15.344
0 VERDADERO
52 1
Demanda a Atender 0
Proyección Demanda en Unidades. (Producto/Servicio)
Años Período Demanda
0 0 Se toma como índice de
1 1 0 incremento poblacion objetivo:
2 2 0 80,00%
3 3 0 de acuerdo con los últimos censos
4 4 0
5 5 0 2020
Ilustración 21. Frecuencia de compra y proyección de demanda. Fuente: Elaboración propia

Estadísticas en demanda
Actualmente en la ciudad de Bogotá, los viajes diarios registraron un incremento del 80% durante
la pandemia por COVID-19, hoy la cifra asciende a más de 650.000 viajes al día.
Ilustración 22. Boletín biciusuarios en la ciudad. Fuente: Secretaria Movilidad.
Bogotá cuenta con 635 km de ciclo infraestructura para circulación de ciclistas, 551 corresponden
a ciclorrutas permanentes y 84 kilómetros a corredores temporales implementados para facilitar la
movilidad en bici y descongestionar el Sistema de Transporte Público con el fin de prevenir el
contagio del Covid -19.

Ilustración 23. Mapa Red de Ciclorutas. Secretaria de Movilidad.
El hurto de Bicicletas, según la Oficina de Análisis de Información y Estudios Estratégicos de la
Secretaria Distrital de Seguridad asciende a 2.534 entre enero y marzo del año 2021, 448 hurtos
por encima que el número de casos registrados a la fecha del año 2020. A continuación, se
muestran las estadísticas recolectadas:
Ilustración 24. Cifras hurto bicicletas mes marzo 2021.

Secretaria seguridad, convivencia y Justicia
La información es extraída para el 17 de abril del 2021 por la Oficina de Análisis de Información
y Estudios Estratégicos de la Secretaria Distrital de Seguridad, y define las cifras de hurtos según
localidad y día de la semana, como se puede ver a continuación:
Ilustración 25. Cifras hurto bicicletas por localidades mes marzo 2021. Fuente: Secretaria
seguridad, convivencia y Justicia.
En la siguiente figura, se muestra la concentración de hurto de bicicletas ocurridos entre enero y
el 31 de marzo de 2021 según localidad, expresada con color en el mapa:

Ilustración 26. Concentración hurto bicicletas mes marzo 2021. Secretaria seguridad,
convivencia y Justicia.
Denotando los datos extraídos por parte del hurto de bicicletas entre el mes de enero y marzo, se
tiene las siguientes cifras de delitos cometidos según los días del mes:
Ilustración 27. Cifras hurto bicicletas por día mes marzo 2021. Secretaria seguridad,
convivencia y Justicia.
Las cifras de accidentalidad de usuarios en bicicleta, según el Observatorio de la Agencia Nacional
de Seguridad y los datos procesados por el Instituto Nacional de Medicina Legal y Ciencias
Forenses, son de 137 usuarios lesionados 0028), y 17 muertos por accidentes de transito en
bicicleta (3 más que en 2020), entre el 1 enero y 31 de marzo del año 2021. A continuación, se
muestran las estadísticas recolectadas:

Ilustración 28. Reporte usuario en bicicleta lesionados en accidentes de tránsito. ANSV.
Ilustración 29. Reporte víctimas fatales en accidentes de tránsito en bicicleta. ANSV.
Conclusión: A fecha del 31 de marzo de 2021 se registraban 2.534 hurtos de bicicletas, 137
lesionados y 17 muertos en accidentes de tránsito en bicicleta en el total de localidades de la ciudad

de Bogotá, lo cual indica la necesidad absoluta de gestionar por medio de nuestra herramienta el
tránsito de biciusuarios y garantizar un medio de transporte más seguro.
9.1.3. Plan de marketing
Comercialización
Ilustración 30. Proceso de Planificación Estrategica. Fuente: Kotler.
Resumen ejecutivo: Esta sección describe el sentido del plan de negocio. Brinda información que
está destinada a los ejecutivos, lo que les brinda un panorama general del mismo, pero sin ahondar
demasiado.
Análisis de la situación: En gran medida, el programa de comercialización de una unidad
estratégica de negocios o de un producto incluido en él, evalúa dentro de la narrativa y contexto
de las condiciones pasadas, presentes y futuras que hacen parte de este. Un gran ápice de esta
sección se extrae gracias a los resultados de la dirección de la comercialización. En ella es posible
incluir información complementaria de especial interés acondicionado a un periodo de planeación
de un año.
Objetivos:
• Lograr una rápida inmersión en el mercado
• Estabilidad en el mercado
• Maximizar los beneficios obtenidos a corto y largo plazo
• Confianza y fidelización de los clientes
Estrategias: Para establecer una estrategia es necesario conocer, establecer y tener la mayor
claridad posible sobre el público objetivo y clientes potenciales mostrados a continuación
Público Objetivo: La población Objetivo son los usuarios que transitan en la ciudad de Bogotá
haciendo uso de la bicicleta como medio de transporte prioritario.
Clientes Potenciales: El público al que nos dirigimos son el Distrito Capital y la Secretaria de
Movilidad encargados de estructurar el sistema de movilidad y gestionar el tránsito de biciusuarios
en la ciudad de Bogotá.
Tácticas: Para el desarrollo del plan de negocio se tiene estimado hacer uso del marketing digital,
el uso de esta táctica aprovechará los conceptos de InBound y OutBound Marketing.
InBound Marketing: Esta metodología comercial se enfoca a través del uso no intrusivo de técnicas
de publicidad que tienen como objetivo comunicarse con el cliente al principio del proceso de
adquisición del producto y acompañarlo hasta la conversión o adquisición final. Por medio de esta
metodología se busca atraer y convencer usando contenido de valor a los clientes idóneos,
personalizando lo que se ofrece en cada momento conociendo el punto en el que nos encontramos
en el proceso de compra.
Actividades para realizar: Realizar una búsqueda intensiva de nuestros clientes potenciales para
mostrarles nuestra herramienta.
• Investigación de Keywords.
• Social Media
• Portal web
• Crear redes sociales de la empresa
OutBound Marketing: Esta metodología comercial busca llegar a todas las personas, sin ahondar
en sus intereses, es importante hacer uso de ella porque si el usuario final conoce nuestra
herramienta, y con un manejo de marketing dirigido a ello, hará que se relacione inmediatamente
nuestra herramienta con confianza y seguridad. Pilares que serán fundamentales para que nuestros
clientes potenciales se vean interesados en adquirir el producto.
Actividades por realizar:
• Publicidad en redes sociales
• Emails
• Mensajes PopUps
9.1.4. Precio
De acuerdo con la imperativa necesidad del producto para la gestión de tránsito de biciusuarios
por parte del distrito, y teniendo en cuenta la variedad de servicios que podemos ofrecer a los
usuarios y a los patrocinadores, y las soluciones ofrecidas por las diferentes empresas
competidoras, ofreciéndonos una idea clara de lo que los clientes realmente requieren y del precio
que están dispuestos a pagar. Frente a esto se elaboró la siguiente lista con los factores pertinentes
para una exitosa incursión del producto en el mercado:
• Inmersión rápida en el mercado
• Fidelización de los clientes
• Estrategia Competitiva
• Mantención
• Perseverar en el mercado
• Maximizar beneficios a corto y largo plazo
• Beneficios ofrecidos frente a la competencia
• Demanda del servicio
Se aplicarán las siguientes tarifas:
Como tarifa principal se realizará un cobro a la alcaldía local de la ciudad de Bogotá según se
vayan registrando nuevos usuarios. Por lo tanto, cada aumento en el numero de usuarios se le
cobrara al gobierno una determinada tarifa en pesos colombianos, por lo tanto, tendríamos la
siguiente tabla:
Usuarios registrados Precio/mes
100 - 10.000 $ 18.000.000
10.001 - 20.000 $ 28.500.000
20.001 - 30.000 $ 35.000.000
30.001 – 50.000 $ 50.000.000
Tabla 1. Plan tarifas por número de usuarios software
TABLA DE TARIFAS ADICIONALES
Beneficios
Licencias Precio
✓ Acceso a todos los servicios de la aplicación.
Sponsor Basic Gratis ✓ Información completa de su marca a los usuarios.
✓ Notificaciones y actualizaciones de todos los eventos.
✓ Acceso a todos los servicios de la aplicación.
✓ Información completa de su marca a los usuarios de

Sponsor $1.500.000 modo privilegiado.
Premium / año
✓ Notificaciones y actualizaciones de todos los eventos,
su invitación a participar resaltando la marca.
Tabla 2. Lista precios software

En la tabla se especifican las tarifas como un ingreso adicional de suscripción, que se aplicaran
por el patrocinio y la suscripción a nuestros servicios de software, esta suscripción va dirigida a
todas las marcas que van enfocadas en la industria de las bicicletas y sus usuarios, otorgando
ciertos beneficios y privilegios a todas esas marcas que deseen apoyar el proyecto y el servicio de
software.
9.2. ESTUDIO TÉCNICO
9.2.1. Tamaño
De acuerdo con el estudio de mercado realizado, en principio la empresa operará a nivel nacional.
Este estudio de mercado nos permite ejecutar la toma de decisiones pertinente para un ingreso
exitoso al medio propuesto.
Disponibilidad de recursos humanos:

Dentro de la compañía se tiene una estructura organizacional completa donde se tendrán
departamentos de desarrollo, administrativo, mercadeo y ventas.
Potencial del Mercado:

Debido al incremento de ciudadanos que optan por hacer uso de la bicicleta como medio de
transporte prioritario y de los continuos proyectos de inversión por parte del Distrito Capital en
fortalecer el sistema que conforma el uso de la bicicleta en Bogotá, se logrará una inmersión
satisfactoria en el mercado propuesto.
9.2.2. Localización
Al encontrarnos en etapa Post COVID-19 se estableció que debido a las contingencias presentes
por la pandemia del Covid19, y al aprovechar la dinámica virtual de los canales establecidos para
nuestro negocio, no es de primordial relevancia la ubicación, en cuanto a visibilidad. Para la

localización se tienen en cuenta los factores que aprovechen los canales que usaremos, por lo que
se establecieron los siguientes factores para determinar candidatos de localización:
• Fácil acceso
• Mejor costo/beneficio
• Comodidad
• Servicios Esenciales: Electricidad, Agua, Internet
Por las condiciones anteriormente mencionadas, se decide que la empresa estará localizada en la
ciudad de Bogotá D.C, en las instalaciones de la red de parques tecnológicos Parquesoft. Esto
debido a la comodidad que brinda el trabajar con un proveedor de servicios de Tecnologías de la
Información como Parquesoft y la facilidad de acceso a sus oficinas, que cuentan con los servicios
de agua, luz y conectividad.
Los canales en los que se operará serán:
• Sitio web de la compañía
• Web Mobile
• Email
• Redes Sociales
El principal beneficio que tiene la organización al centrar las operaciones de Marketing en los
canales mencionados anteriormente, es el posicionamiento que nos brinda dentro del mercado sin
la necesidad de realizar inversiones en puntos de localización adicionales.

ParqueSOFT
Somos una iniciativa Clúster de arte digital, ciencia y tecnologías de la Información líder en
Colombia y América Latina, con más de una década de presencia en el mercado. cuyas
características físicas se pueden observar en la figura 24 y la ubicación en la figura 25. Nuestro
Ecosistema de más de 400 Empresas ágiles, se integran en un ambiente ideal para la innovación,
transferencia y apropiación de conocimientos y experiencias de frontera en tecnologías
informáticas de última generación las características de la oficina se pueden observar a
continuación en la siguiente tabla:
Pago mensual COL$1,152,000 COL$96,000/mes
Pago trimestral COL$1,036,000 COL$86,000/mes
Pago semestral COL$932,000 COL$78,000/mes
Pago anual COL$828,000 COL$69,000/mes
Tabla 3. Servicios incluidos ParqueSOFT.
Características y servicios:
• Dirección comercial
• Telefonía
• Recepcionista
• Correspondencia
• Mantenimiento y limpieza
• Servicios públicos
• Internet
• Acceso a diferentes espacios de descanso y recreo
• Acceso a capacitación
• Acceso a salas y dirección
• Acceso a auditorio para conferencias y capacitaciones.
A continuación, se muestra la ubicación de las oficinas Parquesoft:
Ilustración 31. Ubicación Parquesof. Fuente: Google Maps, 2021.

9.2.3. Tipo de emprendimiento
Startup
Ilustración 32 - Elementos Startup. Elaboración propia
La empresa estará clasificada como un Startup al ser una organización humana con alta capacidad
de adaptación, que desarrolla productos o servicios que son innovadores y requeridos por el
mercado, donde su diseño y comercialización están orientados completamente al cliente. Esta
estructura suele operar con costos mínimos, pero obtiene ganancias que crecen exponencialmente,
mantiene una comunicación continua y abierta con los clientes, y se orienta a la masificación de
las ventas. Todo esto haciendo uso de las TIC’s.

9.2.4. Ingeniería
Análisis del Sistema
Descripción general del proyecto de software

Para el desarrollo del proyecto de software se plantea, primeramente, elaborar un sitio web
compuesto de cada uno de los módulos del plan de negocio con el fin de que el cliente potencial
pueda interpretar lo que la empresa le ofrece, y se tenga un primer contacto informativo de la
organización, los servicios, planes y respectivas directrices en el negocio. Como segunda parte, se
tiene un prototipo funcional especifico del producto
Tecnologías para el desarrollo del proyecto
Firebase
Ilustración 33 - Elementos Startup. Elaboración propia
Firebase de Google es una plataforma en la nube para el desarrollo de aplicaciones web y móvil.
Es una plataforma elaborada para distintas plataformas (iOS, Android y web), con lo que es más
rápido trabajar en el desarrollo. Su función esencial es hacer más sencilla la creación de tanto
aplicaciones webs como móviles y su desarrollo, procurando que el trabajo sea más rápido, pero
sin renunciar a la calidad requerida.

Firebase dispone de diferentes funcionalidades, que se pueden dividir básicamente en 3 grupos:
Desarrollo (Develop), Crecimiento (Grow) y Monetización (Earn), a los que hay que sumar la
Analítica (Analytics).
Realtime Database de Firebase

Una de las herramientas que es parte fundamental del proyecto y de Firebase son las bases de datos
en tiempo real. Estas se alojan en la nube, son No SQL y almacenan los datos como JSON.
Permiten alojar y disponer de los datos e información de la aplicación en tiempo real,
manteniéndolos actualizados, aunque el usuario no realice ninguna acción.
Firebase envía automáticamente eventos a las aplicaciones cuando los datos cambian,
almacenando los datos nuevos en el disco. Aunque no hubiera conexión por parte de un usuario,
sus datos estarían disponibles para el resto y los cambios realizados se sincronizarían una vez
restablecida la conexión.
Autenticación de usuarios
La identificación de los usuarios de la aplicación que hace parte del prototipo es necesaria para
acceder a todas las características que lo componen.
Firebase ofrece un sistema de autenticación que permite tanto el registro propiamente dicho
(mediante email y contraseña) como el acceso utilizando perfiles de otras plataformas externas
(por ejemplo, de Facebook, Google o Twitter). Así, este tipo de tareas se ven simplificadas,
considerando también que desde aquí se gestionan los accesos y se consigue una mayor seguridad
y protección de los datos.
Firebase puede guardar en la nube los datos de inicio de sesión con total seguridad, evitando que
una persona tenga que identificarse cada vez que abra la aplicación.
Ventajas y desventajas
• Soporte gratuito vía email, sin importar si el desarrollador utiliza la versión gratuita o de
pago.
• Escalabilidad: los inicios son gratuitos, pero permite ir adaptándose a las necesidades de la
aplicación con diferentes planes de pago
• Ofrece seguridad al usuario: con los certificados SSL.
• Permite a los desarrolladores restarle atención al backend y a las infraestructuras complejas
para centrarse completamente en otros aspectos
• Facilita el envío de notificaciones: son muy sencillas de implementar y gestionar, además
de ser extremadamente útiles para mantener la atención de los usuarios.
Visual Studio Code
Es un editor de código fuente desarrollado por Microsoft para Windows, Linux y macOS. Incluye
soporte para depuración, control de Git integrado, resaltado de sintaxis, finalización de código
inteligente, fragmentos de código y refactorización de código. También es personalizable, de modo

que los usuarios pueden cambiar el tema del editor, los métodos abreviados de teclado y las
preferencias. Es gratuito y de código abierto.
Visual Studio Code, cuenta con herramientas de Debug hasta opciones para actualización en
tiempo real de nuestro código en la vista del navegador y compilación en vivo de los lenguajes que
lo requieran (por ejemplo, en el caso de SASS a CSS).
Ventajas y desventajas
• Se puede utilizar como lenguajes de programación.
• Visual Studio Code es una herramienta que tiene soporte nativo para gran variedad de
lenguajes, entre ellos podemos destacar los principales del desarrollo Web: HTML, CSS,
y JavaScript, entre otros.
• Posibilidad de configurar la interfaz a nuestro gusto. De esta forma, podremos tener más
de un código visible al mismo tiempo, las carpetas de nuestro proyecto y también acceso a
la terminal o un detalle de problemas, entre otras posibilidades.
• Existencia de una amplísima gama de temas o estilos visuales para Visual Studio Code,
que hacen el trabajo con el software más agradable a la vista.
• Goza de un soporte técnico formidable pues debido a su frecuente uso por la comunidad
de desarrolladores, se puede encontrar fácilmente documentación y ayuda en foros y sitios
relacionados.
JavaScript
Ilustración 34. JavaScript. Fuente: Creative Commons.
JavaScript es un lenguaje de programación definido con secuencias de comando o scripts,
orientado a objetos. Está basado en prototipos, es multiparadigma, de un solo hilo, dinámico, con
soporte para programación orientada a objetos, imperativa y declarativa (por ejemplo
programación funcional).
HTML
Ilustración 35. HTML code. Fuente: Creative Commons
HTML es un lenguaje de marcación que sirve para definir el contenido de las páginas web. Se
compone en base a etiquetas, también llamadas marcas o tags, con ellas se consigue definir la
página web como las partes de un documento, teniendo así cabecera, cuerpo, encabezados,
párrafos, etc.
Boostrap 4
Ilustración 36. HTML code. Fuente: Creative Commons.
Bootstrap es un framework CSS utilizado en aplicaciones front-end, es decir, en la pantalla de
interfaz con el usuario, para desarrollar aplicaciones que se adaptan a cualquier dispositivo.
El framework combina CSS y JavaScript para estilizar los elementos de una página HTML.
Permite mucho más que, simplemente, cambiar el color de los botones y los enlaces. Esta es una
herramienta que proporciona interactividad en la página, por lo que ofrece una serie de
componentes que facilitan la comunicación con el usuario, como menús de navegación, controles
de página, barras de progreso y más.
Además de todas las características que ofrece el framework, su principal objetivo es permitir la
construcción de sitios web responsive para dispositivos móviles. Esto significa que las páginas
están diseñadas para funcionar en desktop, tablets y smartphones, de una manera muy simple y
organizada.
Metodologia
Metodología: SCRUM
La metodología Scrum permite al equipo de trabajo trabajar en proyectos de alta complejidad
desarrollados en entornos dinámicos de un modo flexible. Tiene como base un conjunto de
entregas parciales del producto final en base al valor que ofrecen a los clientes. Uno de los pilares
base de Scrum es mejorar el trabajo entre equipos de forma colaborativa.
Ilustración 37. Metodologia SCRUM.
Esta metodología trabaja con el ciclo de vida iterativo e incremental, siempre ayudando a los
equipos a aprender y organizarse en base a las experiencias a la vez que aborda problemas. Todo
esto lo hace bajo una serie de herramientas y recursos que permite a los equipos organizarse con
mayor agilidad.
Ventajas:
• Gestión de las expectativas del usuario: Los usuarios pueden participar en cada una de las
etapas del proceso y proponer soluciones. El ideal es que durante el proceso se tenga una
evaluación conjunta.
• Resultados anticipados: Cada etapa del proceso tiene una serie de resultados. No es
necesario que el cliente espere hasta el final para ver el resultado, siempre podrá mantener
un contacto con el adelanto.
• Flexibilidad y adaptación a los contextos: Se adapta a cualquier contexto, área o sector de

la gestión.
• Gestión sistemática de riesgos: Del mismo modo, los problemas que aparecen durante los
procesos de gestión que pueden afectar a un proyecto son gestionados en el mismo
momento de su aparición debido a la intervención inmediata de los equipos de trabajo.
Desventajas:
• Funciona principalmente con equipos reducidos: Las empresas grandes, requieren estar
sectorizadas o divididas en grupos que tengan objetivos concretos. De lo contrario, será
poco eficiente trabajar con la técnica.
• Requiere una exhaustiva definición de las tareas y sus plazos: Debido a que la división del
trabajo en cada etapa (y de éstas en tareas específicas) son la esencia de esta metodología,
cuando las tareas y plazos no se definen de manera correcta, Scrum entra en fallos.
• Exige que quienes la utilicen cuenten con una alta cualificación o formación: No es una
modalidad de gestión propia de grupos junior o que apenas estén en proceso de formación,
requiere de años de experiencia profesional en los equipos.

9.2.5. Proceso de la Metodología
Ilustración 38. Scrum Process. Anfix.
Sprint Planning: La planificación de las tareas a realizar en la iteración se divide en dos partes:
Primera parte de la reunión: Se realiza en un Timebox de cómo máximo 4 horas:
• El cliente debe presentar al equipo la lista de requisitos priorizada del producto o proyecto,
pone nombre a la meta de la iteración (de manera que ayude a tomar decisiones durante su
ejecución) y propone los requisitos más prioritarios a desarrollar en ella.
• El equipo de trabajo mantiene al tanto esta lista, e interpreta según el cliente solución a las
dudas que le surgen, añade más condiciones de satisfacción y selecciona los
objetivos/requisitos más prioritarios que se compromete a completar en la iteración, de
manera que puedan ser entregados si el cliente lo solicita.

Segunda parte de la reunión: El equipo planifica la iteración, elaboramos una estrategia que nos
permite conseguir el mejor resultado posible con un mínimo esfuerzo.
• Define las tareas necesarias para poder completar cada objetivo/requisito, creando la lista
de tareas de la iteración (Sprint backlog) basándose en la definición de completado.
• Realiza una estimación conjunta del esfuerzo necesario para realizar cada tarea.
• Cada miembro del equipo se auto asigna a las tareas que puede realizar.
Sprint: En Scrum un proyecto se ejecuta en bloques temporales cortos y fijos (iteraciones de un
mes natural y hasta de dos semanas). Cada sprint tiene que proporcionar un resultado completo,
un incremento de producto que sea susceptible de ser entregado con el mínimo esfuerzo cuando el
cliente lo solicite.
Scrum Daily meeting: El objetivo de esta reunión es facilitar la transferencia de información y la
colaboración entre los miembros del equipo para aumentar su productividad, al poner de
manifiesto puntos en que se pueden ayudar unos a otros. Cada miembro del equipo inspecciona el
trabajo que el resto está realizando (dependencias entre tareas, progreso hacia el objetivo del sprint,
obstáculos que pueden impedir este objetivo) para al finalizar la reunión poder hacer las
adaptaciones necesarias que permitan cumplir con el compromiso conjunto que el equipo adquirió
para el sprint.
Sprint Review: Reunión informal donde el equipo presenta al cliente los requisitos completados en
el sprint, en forma de incremento de producto preparado para ser entregado con el mínimo
esfuerzo, haciendo un recorrido por ellos lo más real y cercano posible al objetivo que se pretende
cubrir.
Sprint Retrospective: Con el objetivo de mejorar de manera continua su productividad y la calidad
del producto que está desarrollando, el equipo analiza cómo ha sido su manera de trabajar durante
el sprint, por qué está consiguiendo o no los objetivos a que se comprometió al inicio del sprint y
por qué el incremento de producto que acaba de demostrar al cliente era lo que él esperaba o no.
Product Backlog: La lista de objetivos/requisitos priorizada representa la visión y expectativas del
cliente respecto a los objetivos y entregas del producto o proyecto. El cliente es el responsable de
crear y gestionar la lista (con la ayuda del Facilitador y del equipo, quien proporciona el coste
estimado de completar cada requisito). Dado que reflejar las expectativas del cliente, esta lista
permite involucrarle en la dirección de los resultados del producto o proyecto. Contiene los
objetivos/requisitos de alto nivel del producto o proyecto, que se suelen expresar en forma de
historias de usuario. Para cada objetivo/requisito se indica el valor que aporta al cliente y el coste
estimado de completarlo.
Scrum taskboard: La lista de objetivos a completar en el sprint se puede gestionar mediante un
tablón de tareas (ScrumTaskboard). Al lado de cada objetivo se ponen las tareas necesarias para
completarlo, en forma de post-its, y se van moviendo hacia la derecha para cambiarlas de estado
(pendientes de iniciar, en progreso, hechas). Para cada miembro del equipo se puede utilizar
adhesivos de colores más pequeños sobre cada tarea, de manera que se pueda ver en qué tareas
está trabajando cada cual.

Equipo de trabajo
Las personas que pertenecen al equipo están enunciadas en la siguiente tabla:
INTEGRANTE ROL
Miguel Angel Rojas Forero Manager
Brandon Stiven Gómez Desarrollador
Tabla 4. Equipo de trabajo.
Análisis de requerimientos
Requerimientos funcionales
Los requerimientos funcionales describen todas actividades que se pueden realizar desde el
aplicativo, incluyendo sus alcances y limitaciones. En la siguiente tabla se pueden evidenciar los
requerimientos funcionales en los cuales se desarrolló el aplicativo.
MÓDULO REQUERIMIENTO NOMBRE
Sesión de Usuario RQ01 Registro de Usuario
RQ02 Iniciar sesión
RQ03 Cerrar sesión
Vista del perfil de usuario RQ04 Visualización de los
kilómetros totales usando la
aplicación
RQ05 Visualización del histórico de
kilómetros recorridos en la
semana
RQ06 Información básica del
usuario
Mapa de información de la RQ07 Visualización de los
ciudad cicloparqueaderos
RQ08 Visualización de las líneas de
ciclovías de la ciudad
RQ09 Visualización de los mapas de
calos de las zonas más
peligrosas
RQ10 Visualización de los puntos de
construcción de nuevas vías
Participación en el desarrollo RQ11 Votación de los puntos de
de la ciudad construcción disponibles en el
mapa
Tabla 5. Requerimientos funcionales.

Requerimientos no funcionales
Los requerimientos no funcionales son:
ID: RNF01
DESCRIPCIÓN: Aplicación web responsiva.
La interfaz del usuario será implementada para ser usada en múltiples dispositivos, desde un
computador de escritorio hasta un dispositivo móvil, ejecutando la aplicación desde un
navegador web.
Tabla 6. Requerimientos no funcionales. Aplicación web responsiva.
ID: RNF02
DESCRIPCIÓN: Compatibilidad con múltiples sistemas operativos.
El aplicativo debe estar desarrollado en lenguaje de programación web para que pueda ser
ejecutado desde cualquier navegador web y no dependa de ningún sistema operativo.
Tabla 7. Requerimientos no funcionales . Compatibilidad con múltiples sistemas operativos.
ID: RNF03
DESCRIPCIÓN: Disponibilidad del Sistema
El dispositivo se almacena en un servidor web que garantiza la disponibilidad de la aplicación
siempre que el usuario lo requiera.
Tabla 8. Requerimientos no funcionales . Disponibilidad del Sistema

ID: RNF04
DESCRIPCIÓN: Almacenamiento de la información
La aplicación cuenta con una base de datos alojada en in servidor web que recibirá peticiones
que el aplicativo envía y esta almacenará información de los usuarios y de toda la infraestructura
de información que brinda la aplicación.
Tabla 8. Requerimientos no funcionales. Almacenamiento de la información
ID: RNF05
DESCRIPCIÓN: Respaldo de la base de datos
La base de datos de la aplicación web cuenta con un respaldo continuo de la información que
garantiza que la información de los usuarios y de toda la infraestructura de información que
brinda la aplicación, no se verá afectada de gran medida.
Tabla 9. Requerimientos no funcionales. Respaldo de la base de datos

ID: RNF06
DESCRIPCIÓN: Sistema intuitivo
La aplicación es amigable con el usuario, cuenta con un menú desplegable durante toda la sesión
que le permite al usuario navegar de una manera sencilla y mostrando toda la información de
manera intuitiva.
Tabla 10. Requerimientos no funcionales. Sistema intuitivo.
ID: RNF07
DESCRIPCIÓN: Alertas a los usuarios
El sistema mostrara mensajes de alerta diferentes casos por ejemplo si se registró un nuevo
usuario satisfactoriamente o si se realizó correctamente la votación en el aplicativo.
Tabla 11. Requerimientos no funcionales. Alertas a los usuarios.
ID: RNF08
DESCRIPCIÓN: Capacidad de usuarios en el sistema
El aplicativo estará soportado en un navegador web con una amplia capacidad de usuarios
dando respuesta a todos y cada uno de ellos en un corto periodo de tiempo.
Tabla 12. Requerimientos no funcionales. Capacidad de usuarios en el sistema

Actores del sistema
• Administradores: Son los encargados de administrar el sistema, verificar que todo esté
funcionando correctamente, con la capacidad de editar, eliminar o modificar cualquier
información del sistema.
• Recolectores de información: Obtiene información relevante de diferentes fuentes para
posteriormente ser publicada en la aplicación web, actualizando dicha información
constantemente.
• Técnicos: Garantizan que la aplicación esté funcionando constantemente, teniendo acceso
a la base de datos y a los servidores web.
• Marcas comerciales: Son usuarios que cuentan con marcas de productos o servicios que
tendrán privilegios especiales dentro de la aplicación.
Casos de uso
En esta sección se describen la o las actividades que deberán realizar los diferentes actores que
interactúan con el sistema, para así llevar a cabo un proceso. Se grafican mediante diagramas
básicos de casos de uso que ofrece la diagramación UML.

Actores
Ilustración 39. Actores del sistema. Fuente: Elaboración propia.
Acciones de usuarios
Ilustración 40. Acciones del usuario. Fuente: Elaboración propia.

Administradores
Ilustración 41. Acciones de los administradores. Fuente: elaboración propia.
Técnicos
Ilustración 42. Acciones de los técnicos. Fuente: Elaboración propia.

Recolectores de información
Ilustración 43. Recolectores de información. Fuente: Elaboración propia.
Marcas comerciales
Ilustración 44. Marcas comerciales. Fuente: Elaboración propia.

Infraestructura y Arquitectura
Infraestructura en la nube
El desarrollo del sistema presenta la necesidad de gestionar un cambio en la infraestructura física
tradicional dadas las condiciones actuales respecto a la pandemia COVID -19, para ello se pretende
realizar la implementación bajo una infraestructura basada en la nube como servicio, esto provee
soluciones mucho más eficientes, con un coste muchísimo menor que si se alojara la tecnología
del proyecto en servidores locales, además de su garantía en cuanto a seguridad siendo muy
superior a la de cualquier solución local que se proponga.
Figura
Ilustración 45. Servicios ofrecidos 1
por computación en la nube. Descom.es
Arquitectura.
Ventajas de usar infraestructura en la nube
• Rentabilidad: La informática en la nube proporciona un modelo de precios de pago por
uso o basado en el consumo, por lo cual no hay costos iniciales de infraestructura,
permitiendo predecir mejor los costos.
• Escalabilidad: En la computación en la nube se pueden aumentar o disminuir los recursos
y servicios según se vayan a utilizar. Aquí entran dos tipos de escalado en la nube como lo
son: el escalado vertical y horizontal.
• Escalabilidad vertical: siendo el proceso de agregar recursos para aumentar la potencia de
un servidor existente.
• Escalabilidad horizontal: siendo el proceso de agregar más servidores que funcionen
conjuntamente como una unidad.
• Elasticidad: Cuando la carga de trabajo cambia debido a un aumento o una disminución
de la demanda, un sistema de informática en la nube puede compensarlo mediante la
incorporación o la retirada automática de recursos.
• Actualizado: Al usar la nube, puede centrarse en lo que realmente importa: desarrollar e
implementar aplicaciones. El uso de la nube permite eliminar las tareas de administración
de TI, esto debido a que el proveedor de la nube realiza estas actividades de manera
• Confiabilidad: En este tipo de servicios el proveedor se asegura de la persistencia de los
datos por medio de recursos como lo son: copia de seguridad, recuperación ante desastres
y replicación de datos para garantizar que los datos estén siempre seguros.
• Global: Los proveedores de servicios en la nube tienen centros de datos totalmente
redundantes ubicados en distintas regiones del mundo logrando con esto el poder replicar
sus servicios en varios lugares.
• Seguridad: Los proveedores de servicios en la nube ofrecen un amplio conjunto de
directivas, tecnologías, controles y habilidades técnicas expertas que pueden proporcionar
más seguridad, en la parte física y en la parte digital.
Arquitectura
La arquitectura que se usara en la implementación del sistema es la arquitectura por microservicios,
con la cual de una aplicación grande se construye un conjunto de componentes o servicios
modulares autonomos. Cada módulo referencia una tarea específica o un objetivo de negocio y
mantiene una interfaz de programación de aplicaciones (API), para comunicarse con otros
conjuntos de servicios.
Ilustración 46. Qué es la arquitectura de microservicios. Fuente: Rafael Núñez Aponte.
Las principales características por las cuales el equipo de trabajo tomo como base esta arquitectura
de microservicios son:
• Los servicios que componen esta arquitectura tiene un código base que es independiente
uno del otro.
• Permiten que cada servicio sea aislado, reconstruido, re desplegado y administrado de
forma independiente.
• Capacidad de enriquecer la estructura con nuevos servicios sin sufrir una modificación en
lo ya establecido.
• No hay una necesidad de que los servicios compartan una misma pila de tecnología.
• La interfaz de comunicación que tendrán los servicios son las API’s.

Ventajas
• Requieren poco tiempo de desarrollo
• Facilidad en la integración de tecnologías
• Rápida escalabilidad
• Reutilizable en diversos proyectos.
• Buen aislamiento de fallas
La arquitectura de microservicios que se tiene propuesta para este desarrollo, fue elegida teniendo
en cuenta las necesidades que presenta el proyecto, las características y las ventajas que presenta
la arquitectura entre los que priman el aislamiento de errores, y la independencia en los servicios
implementados como los que se van sumando en el proceso.
Herramientas y tecnologías
• Sistema Operativo: Windows 10
• Tecnologías de desarrollo: React (Biblioteca js), Framework Bootstrap 4, bases de datos
con Realtime Database de Firebase.

Prototipo Mínimo Viable
Ilustración 47. Login. Fuente: Elaboracion propia

Ilustración 48. Registro. Fuente: Elaboracion propia
Ilustración 49. Registro viajes diarios y recorridos. Fuente: Elaboracion propia
Ilustración 50. Aplicación movil, viajes diarios y recorridos. Fuente: Elaboracion propia
Ilustración 51. Mapa y ubicación cicloparqueaderos. Fuente: Elaboracion propia.
Ilustración 52.Aplicación móvil, Mapa y ubicación. Fuente: Elaboracion propia

Ilustración 53. Aplicacion movil, vista de cicloparqueaderos. Fuente: Elaboración propia.
Con la finalidad de validar el modelo de negocio, que exista un mercado y la posibilidad de
escalamiento, se hace uso del producto mínimo viable. Este producto mínimo viable es un servicio-
producto, que contiene las funcionalidades y características mínimas, con las que podemos aportar
un valor al segmento objetivo, además de poder validar que el grupo de usuarios que se estimó
estará dispuesto a comprar el servicio.

El desarrollo de nuestro prototipo mínimo viable consiste en implementar una página web que
muestre al cliente la organización de la empresa, el producto principal y las características que el
mismo tiene, además de los planes y precios que se tendrán establecidos para la suscripción al
servicio producto.
Sitio Web
Ilustración 54. Home. Fuente: Elaboracion propia
Ilustración 55. Euipo de trabajo. Fuente: Elaboracion propia.

Ilustración 56. Servicios. Fuente: Elaboracion propia.
Ilustración 57. Servicios. Fuente: Elaboracion propia

Ilustración 58. Planes. Fuente: Elaboracion propia.
Ilustración 59. Quienes somos. Fuente: Elaboracion propia.

Ilustración 60. Valores. Fuente: Elaboracion propia.
Ilustración 61. Agendar cita. Fuente: Elaboracion propia.

Ilustración 62. Redes Sociales. Fuente: Elaboracion propia.
9.2.6. Estructura Organizacional
Se tiene concebida una estructura organizacional en la que se contemplen los departamentos de
Administración, desarrollo, mercadeo y ventas.
Ilustración 63. Gráfico Estructura Organizacional. Elaboración propia.

El departamento administrativo se encarga absolutamente todas las divisiones de la empresa,
gestionar el área comercial, el marketing del producto y el desarrollo del mismo.
9.2.7. Equipo Actual
Las personas que pertenecen al equipo se muestran a continuación en la Ilustración 64:
Ilustración 64. Equipo de trabajo actual. Fuente: Elaboración propia.
9.2.8. Cultura Organizacional
La cultura organizacional es el conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes y tradiciones de
los miembros de una empresa. Esta es expresada a través de estrategias, estructuras y sistema. Una
organización con valores y normas claras promueve conductas positivas que se traducen en una
mayor productividad dentro de la empresa y en una adecuada proyección de la organización fuera

de ella. Existen diferentes elementos que constituyen la cultura organizacional y operan de manera
conjunta. Los elementos principales son:
• Identidad de la organización. La cultura organizacional se encuentra definida, en parte, por
la misión, la visión y los valores de la empresa. La identidad de la organización surge de
las respuestas a los siguientes interrogantes: ¿Qué tipo de empresa es? ¿Cuáles son sus
valores? ¿Cuáles son sus metas? ¿Cuál es su misión?
• Sistemas de control. La cultura organizacional debe tener sistemas de control, es decir,
procesos que vigilan aquello que está sucediendo en el interior de una empresa con el
capital humano (empleados y directivos).
• Estructuras de poder. La cultura organizacional establece quién o quiénes son los
encargados de la toma de decisiones, de qué modo está distribuido el poder y en qué
porcentajes.
• Símbolos. La cultura organizacional está formada por todos los diseños (soporte visual y
auditivo) que formen parte de la identidad de la empresa.
• Rituales y rutinas. La cultura organizacional contempla todas las reuniones empresariales,
grupo de negocios, informes de desempeño que ocurran dentro de la organización. Estas
rutinas pueden tener un carácter formal o informal.
• Historias, mitos y anécdotas. La cultura organizacional está definida por el mensaje
implícito que subyace a toda la organización. Las historias cuentan el surgimiento de las
organizaciones, sus bases y su crecimiento, su impacto actual en el mercado. Las anécdotas
son narraciones de historias reales que los empleados con antigüedad relatan a los nuevos
empleados.
9.3. ESTUDIO LEGAL
El estudio legal de un proyecto tiene como principal objetivo, determinar la viabilidad legal de
éste, reconociendo la propuesta que se tiene y relacionándola con las normas que lo rigen,
reconociendo sus alcances y las limitaciones que se encuentran relacionadas con la naturaleza del
proyecto, se busca definir la forma jurídica que será la empresa y así mismo encontrar la
constitución y formalización de la organización.
9.3.1. Tipo de sociedad
El tipo de sociedad con el que se constituirá la empresa será una sociedad por acciones
simplificadas (S.A.S.), esto debido a la flexibilidad y la sencillez de los trámites para ser una
empresa que está iniciando, contando con bajo presupuesto.
Beneficios de este tipo de sociedad

• Se puede inscribir la sociedad por documento privado, para ahorrar tiempo y dinero.
• Por ley en Colombia (artículo 3 de la ley 1258 de 2008) que establece que la SAS será
siempre de carácter comercial independientemente de su objeto social.
• Los empresarios deciden las normas por las que se regirá la sociedad.
• Trámite de legislación muy ágil. No se requiere adelantar el trámite de aprobación de
inventario ante la Superintendencia de Sociedades.
• Trámite de legislación muy ágil
Documentación Requerida para la Creación de una S.A.S

La constitución de una S.A.S en Colombia establecidos por legalmente son:
• Nombre, documento de identidad, domicilio de los accionistas

• Incluir la Razón social o denominación de la sociedad
• Incluir los domicilios de la empresa que se establezcan en el acto de constitución.
• El término de duración, si éste no es indefinido
• Una descripción enunciada de manera clara y completa de las actividades principales de la
empresa. Si en el acto de constitución no se expresa nada, se da por hecho que la sociedad
realizará cualquier actividad lícita.
• Se debe enunciar el capital autorizado, suscrito y pagado, y valor nominal de las acciones
del capital además de incluir la forma y términos en que las acciones deberán pagarse.
• Se incluirá la forma en que está distribuida la administración, también el nombre,
documento de identidad y las facultades de sus administradores. Debe tenerse por lo menos
un representante legal.
Elementos de documento privado

• Nombre, documento de identidad, domicilio de los accionistas. Los términos e información
de dirección y residencia no suplen el requisito del domicilio.
• Razón social o denominación de la sociedad, seguida de las palabras “sociedad por
acciones simplificada”, o de las letras S.A.S.
• El domicilio principal de la sociedad que se establezcan en el mismo acto de constitución.
• El término de vigencia puede ser definido o indefinido. Si no se precisa, se entenderá que
se ha constituido por término indefinido.

• Actividades a desarrollar pueden ser expresas y completas y/o enunciar que la sociedad
podrá realizar cualquier actividad comercial o civil lícita. Si no se expresa nada al respecto,
se entenderá que la sociedad podrá realizar cualquier actividad lícita
• El capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las acciones
representativas del capital y la forma y términos en que éstas deberán pagarse.
• La forma de administración y el nombre, documento de identidad y las facultades de sus
administradores. En todo caso, deberá designarse cuando menos un representante legal.
Ahora, la empresa se constituirá con las siguientes pautas y especificaciones generales:
• Socios: Miguel Ángel Rojas Forero con cédula de ciudadanía número 1023930776, Bogotá
D.C. y Brandon Stiven Gómez con cédula de ciudadanía número AQUÍ CC, Bogotá D.C.
• Nombre de la empresa: biciCAPITAL SAS.
• Término indefinido de duración
• Objeto social: Empresa cuyo objeto se encuentra en el desarrollo e innovación de
herramientas tecnológicas (Sistema de gestión de tráfico de biciusuarios).
• Responsabilidad sobre los aportes: Brandon Stiven Gómez (50%) y Miguel Ángel Rojas
(50%)
• Representante legal: Miguel Ángel Rojas Forero

9.3.2. Obligaciones legales
En cuestión de obligaciones legales y efectos tributarios una sociedad por acciones simplificadas
se rige por reglas de las sociedades anónimas hablando respecto a la responsabilidad de sociedad
en general y de socios.
Obligaciones de las sociedades por acciones simplificadas

• Son agentes de retención en la fuente a título de Renta, IVA, ICA, etc.
• Son responsables del IVA en caso de realizar una actividad grada con este impuesto.
• Son contribuyentes del impuesto a la renta del régimen ordinario.
• Están obligados a expedir facturas.
• Gravamen a los movimientos financieros.
• Son responsables del impuesto de industria y comercio.
• Deben pagar el impuesto predial.
• Están obligados a llevar contabilidad.
• Están obligados a tener revisor fiscal según el monto de sus ingresos o activos. (Gerencie,
2020)
9.3.3. Disolución de la empresa
Para la disolución de la empresa se deben seguir los siguientes pasos:
1. En el caso de las SAS, Empresa Unipersonal y Sociedades de la Ley 1014 de 2006, la
declaratoria de disolución por mutuo acuerdo podrá realizarse por acta o documento privado.
2. Realizar el registro del acta de disolución en Cámara de Comercio. A partir del registro, la
sociedad aparecerá con el apellido “en liquidación”. Se deberá entregar copia del acta en la Cámara
de Comercio, la original deberá quedarse en el archivo de la sociedad.
3. Reporte a la Oficina de Cobranzas de la DIAN sobre deudas fiscales de la Sociedad. El
liquidador deberá hacerlo dentro de los diez (10) días siguientes al registro de la disolución en la
Cámara de Comercio.
4. Emitir avisos que informen que la sociedad se encuentra en trámite de liquidación.
5. Elaboración de inventario del patrimonio social y balance final de la sociedad. Este paso debe
realizarlo el liquidador.
6. Pagar pasivo externo. Esto también debe hacerlo el liquidador. Asimismo, deberá realizar el
pago de las obligaciones fiscales y efectuar la declaración de renta final
7. Distribuir remanentes entre socios o accionistas. Por parte del liquidador.
8. Elaborar el proyecto de liquidación. Por parte del liquidador.
Se debe tener en cuenta que la cuenta final de liquidación, como mínimo, debe contener:
• Inventarios.
• Balance general.
• Estado de pérdidas y ganancias.
• Pasivos de la entidad.
• Se solicita el estado de cuenta a la DIAN.
• Pago de pasivos.
• Indicación del remanente.
• Destinación del remanente
9. Realizar una reunión de Junta de Socios o Asamblea de Accionistas para aprobar el proyecto
de liquidación.
El acta de esta reunión deberá contener, adicional a los requisitos generales:
• La indicación expresa acerca del monto del remanente de la liquidación, en caso de que no
haya remanente así se debe indicar expresamente.
• La decisión de aprobar la cuenta final de liquidación y el número de votos con los que se
aprueba.
10. Realizar el registro del acta de la cuenta final de liquidación ante la Cámara de Comercio.
se deberá cancelar una tarifa de impuesto de registro del 0.7% sobre el valor de los remanentes
de la empresa después de pagar su pasivo externo. En el caso de que no haya remanente a
repartir se pagará como un acto sin cuantía.
11. Solicitar a la DIAN la cancelación del respectivo RUT.

Para ello, el liquidador deberá adjuntar el certificado de cancelación de matrícula expedido por la
Cámara de Comercio. (Ministerio de justicia de Colombia, 2018)
9.3.4. Propiedad intelectual
Según decreto 1360 de 1989 en el Artículo 1 especifica “De conformidad con lo previsto en la Ley
23 de 1982 sobre Derechos de Autor, el soporte lógico(software) se considera como creación
propia del dominio literario.” es así que el software que se ha de desarrollar se somete a los
procesos de registro de una obra. Para realizar el registro se debe diligenciar el formulario de
soporte lógico y registrarlo ante la dirección nacional de derechos de autor.
La dirección nacional de derechos de autor brinda un formato de solicitud de inscripción de soporte
lógico(software), Anexado al final del documento.
9.4. ESTUDIO AMBIENTAL
El estudio ambiental tiene como objetivo garantizar una verificación sistemática de los efectos
ambientales de una acción propuesta y de sus alternativas. Esto se realiza con el fin de ajustar las
decisiones de la empresa al interés público de conservación del medio ambiente. El impacto
ambiental puede ser considerado como la diferencia entre las condiciones ambientales que
existirían con la implementación de un proyecto y las condiciones ambientales que existen sin el
mismo.
9.4.1. Identificación de impactos ambientales
El proceso de identificación es cuando se reconocen los aspectos e impactos derivados de la futura
ejecución del proyecto, tanto en su en todas sus diferentes etapas (ejecución, operación y
mantenimiento). Estos impactos deben contar con medidas de mitigación ambiental, que
constituyen un grupo de acciones de prevención, control, atenuación, restauración y compensación

de impactos ambientales negativos que son parte integral del desarrollo de un Proyecto, con el fin
de asegurar el uso sostenible de los recursos naturales involucrados y la protección del medio
ambiente, la identificación de los impactos ambientales se encuentra en la siguiente tabla:
Aspectos Ambientales Impacto ambiental Medidas de mitigacion
Consumo de energía Agotamiento de recursos Fomentar el uso responsable de los
eléctrica naturaleza equipos
Uso y consumo de Agotamiento de recursos Realizar impresiones solo cuando la
papel naturalez situación sea obligatoria
Tabla 13. Aspectos, impactos ambientales y medidas de mitigación.
9.4.2. Políticas ambientales de la organización
La Norma Internacional NTC ISO 14001:2015 de aplicación voluntaria. Establece los requisitos
que debe cumplir una organización para gestionar la prevención de la contaminación y el control
de las actividades, productos y procesos que causan o podrían causar impactos sobre el ambiente
y demostrar su coherencia en cuanto al cumplimiento de su compromiso fundamental de
protección y respeto por el medio ambiente.
La organización que desee implementar esta norma debe:
• Establecer, mantener y mejorar un Sistema de Gestión Ambiental
• Establecer una política ambiental
• Asegurar la conformidad con la política ambiental establecida

• Demostrar el cumplimiento de los requisitos por la norma al implementar un sistema de
Gestión Ambiental se convierte en una herramienta de trabajo que: de forma estructurada,
permite integrar todos los aspectos con repercusión en el medio ambiente con la gestión
global de la empresa.
• Permite llevar a cabo la política de medio ambiente en la empresa.
• Garantiza el compromiso y la responsabilidad en la protección al medio ambiente.
• Establece una sistemática de trabajo dirigida a la mejora continua.
• Facilita el cumplimiento legal ambiental.
9.5. PROGRAMA PARA EMPRENDEDORES
9.5.1. CEmprende
Ilustración 65 - CEmprende. Fuente: Innpulsa
Es un ecosistema de innovación y emprendimiento, actualmente el más grande del país, en el se
hace uso de redes de colaboración entre actores y la fuerza emprendedora. CEmprende es una
iniciativa del Gobierno de Colombia que busca facilitar la conexión entre la academia, la empresa
privada, el Estado y la sociedad con el fin de robustecer, hacer óptimo y dinámico el
emprendimiento del país. Sus sedes están ubicadas en:
• Cámara de Comercio - Sede Bogotá
• Universidad El Bosque – HUB IEX

• Wayra Telefónica – Laboratorio Bogotá
• NanoLab Accenture – Laboratorio Medellín
9.5.2. Innpulsa Colombia
Ilustración 66 - Innpulsa Colombia. Fuente: Innpulsa.
Innpulsa es una agencia del Gobierno Nacional enfocada al emprendimiento e innovación, en ella
se da acompañamiento para la aceleración de emprendimientos que presenten un alto potencial, y
también a los procesos innovadores. Esto para generar más desarrollo económico, equidad y
oportunidades.
10.ANALISIS FINANCIERO
El análisis financiero permite a la organización cuantificar los costos de inversión para dar inicio
a la empresa y así tener la capacidad de determinar una rentabilidad para el negocio frente a una
proyección anual. A continuación, se realiza el análisis de los primeros 5 años de la compañía:
10.1. ESTABLECIMIENTO
En este apartado se presentan los costos de inversión necesaria para efectuar la constitución de la
empresa y también realizar algunas actividades que se ejecutaran solo una vez, al momento de
poner en marcha la organización:

Tramites Valor
Asesor contable $600.000
Constitución de la sociedad $34.000
Impuesto de registro $70.000
Matricula Mercantil $109.000
Inscripción de libros $15.000
Inscripción inicial en el registro único 40.000

nacional
Certificados originales de existencia y $15.000

representación legal
Gastos varios $50.000
TOTAL: $933.000
Tabla 14. Gastos en constitución empresa.
Con la anterior tabla, se realiza una descripción de los gastos en trámites en los que recurrirá la
empresa para su creación, en la columna izquierda se tiene el listado de trámites y a la derecha su
respectivo costo.
Recurso Valor
Software $500.000
Ubicación Oficina $900.000
Creación de marca $1.000.000
Gastos varios $1’500.000
TOTAL: $3.900.000
Tabla 15. Gastos en recursos.
La tabla anterior describe los gastos relacionados a equipos locales en los que la empresa incurrirá,
acompañados de su respectivo costo.
El presupuesto total de establecimiento será de $4’833.000
10.1.1. Inversión inicial
El cálculo de inversión inicial es un factor muy importante, debido a que se genera un análisis de
los gastos que tendrá la empresa y así mantenerlos por un tiempo, esta inversión inicial se
representa como un gasto que se ejecutará una única vez como se evidencia en la siguiente tabla:
Concepto Julio Agosto Septiemb Octubre Noviemb Diciembr TOTAL
re re e
Personal $10.500. $10.500.00 $10.500.00 $10.500.00 $10.500.00 $10.500.00 $63.000.00

000 0 0 0 0 0 0
Arriendo $900.000 $900.000 $900.000 $900.000 $900.000 $900.000 $5.400.000
Publicidad $500.000 $500.000 $500.000 $500.000 $500.000 $500.000 $3.000.000
Software $500.000 $500.000 $500.000 $500.000 $500.000 $500.000 $3.000.000
TOTAL: $12.400. $12.400.00 $12.400.00 $12.400.00 $12.400.00 $12.400.00 $74.400.00

000 0 0 0 0 0 0
Tabla 16. Inversión inicial.
10.1.2. Requisitos de financiación
Para lograr la constitución de la empresa es necesario contar con un presupuesto inicial importante,
razón por la cual es necesario aplicar a alguna entidad gubernamental que proporcione una ayuda
económica, en este caso Fondo Emprender.
Fondo Emprender es un fondo de capital semilla creado por el Gobierno Nacional en el artículo
40 de la Ley 789 del 27 de diciembre de 2002: “por la cual se dictan normas para apoyar el empleo
y ampliar la protección social y se modifican algunos artículos del Código Sustantivo de Trabajo”.
Fondo emprender busca transformar las ideas de negocio de los colombianos en empresas
sostenibles y consolidadas y brindan un capital semilla, acompañado de asesorías gratuitas.
La actividad económica principal a la que se dedicara la empresa está clasificada entre los códigos
CIIU que pueden aplicar a este tipo de iniciativas (SENA, s.f.). Los topes y montos autorizados
para el 2021 se presentan a continuación:

Empleados generados SMLMV Monto financiamiento
Hasta 3 80 $72’682
Hasta 5 150 $136’278.900
Hasta 6 180 $163’534.680
Tabla 17- Capital fondo emprender.
La estructura organizacional contempla la contratación de los siguientes roles en el año 1:
• 1 Director de operaciones
• 1 Director de Marketing
• 1 Asesor comercial y ventas
Con lo cual buscaremos aplicar a una financiación por parte de Fondo Emprender por la suma de
$136.278.900 y cumpliendo los requisitos de la institución el crédito puede ser 100% condonable.
El presupuesto mensual que dispone el proyecto para los salarios de sus participantes se especifica
en breve, inicialmente será bajo por parte de los directores del proyecto, y se ajustará cuando el
flujo de ingresos de la compañía lo permita. Estos serán contratos a término indefinido con todos
los beneficios que estos conllevan. A continuación, se especifican los salarios correspondientes a
los directores y socios de la compañía:

A continuación, se contemplan los roles permanentes en la organización para los cargos de Asesor
comercial y ventas, director de operaciones y director de marketing. Estos serán contratos a
término indefinido con todos los beneficios que estos conllevan.
EQUIVALENTES A CONTRATACION DE PRODUCCION

Año Actual 2021
Salario Mínimo Legal vigente 908.526 1.817.052
Subsidio de Transporte año actual 106.454 454.263
53.227
Meses de Contrataciòn del Personal, Sugeridos 12
Nom bre del Valor Subsidio Subsidio

ITEM Cargo Meses Q Salario A Pagar Transporte Transporte a Pagar
1 Director marketing 12,0 1 2.200.000 2.200.000 2.200.000 0 0
2 Desarrollador 12,0 2 1.950.000 3.900.000 3.900.000 0 0
3 0 0 0 0 0
4 0 0 0 0 0
5 0 0 0 0
6 0 0 0 0
7 0 0 0 0
8 0 0 0 0
Total 6.100.000 6.100.000 0 0
73.200.000 0
Tabla 18. Equivalentes a contratación en produccion
Luego, se contemplan los roles permanentes en la organización para los cargos de Asesor
comercial y ventas, y director de operaciones que hacen parte del área de administración. Estos
serán contratos a término de 12 meses con renovación de contrato:
EQUIVALENTES A CONTRATACION ADMON Y VENTAS

Año Actual 2021
Salario Mínimo Legal vigente 908.526 1.817.052
Subsidio de Transporte año actual 106.454 454.263
53.227
Meses de contrataciòn del personal Sugeridos 12

Nombre del Valor Subsidio Subsidio
ITEM Cargo Meses Q Salario A Pagar Transporte Transporte a Pagar
1 Director de Operaciones 12,0 1 2.200.000 2.200.000 2.200.000 0 0
2 Asesor comercial y ventas 12,0 1 2.200.000 2.200.000 2.200.000 0 0
3 0 0 0 0
4 0 0 0 0
5 0 0 0 0
6 0 0 0 0
7 0 0 0 0
8 0 0 0 0
Total 4.400.000 0
52.800.000 0
Tabla 19. Equivalentes en contratación en administracion.
10.2. INVERSION ACTIVOS FIJOS TANGIBLES E INTANGIBLES
En esta sección se presentan las inversiones que la organización hace durante su operación, entre
las cuales se tienen los activos fijos de quipos de computación que suman al patrimonio de la
empresa y la inversión que se hace también para cubrir gastos de constitución de la empresa:
INVERSION ACTIVOS FIJOS CANTIDAD VR.UNIT VR TOTAL VIDA UTIL

VIDA UTIL 5 AÑOS
Equipos de Computacion 3 $ 5.000.000 $ 15.000.000
$0
$0
$0
$0
$0
5
$0
$0
$0
Subtotal 0 $ 15.000.000
Tabla 20. Inversion activos fijos.

INVERSION INTANGIBLES
DETALLE DE LA INVERSION TOTAL

Escrituras y gastos notariales $0
Gastos montaje maquinaria $0
Elaboración de Prototipos
Estudios Técnicos
Permisos y Licencias
Registro Mercantil $ 333.000
Registros marcas y patentes $0
Otros diferidos adecuaciones
Software Contable
Dominio y licencia
TOTAL $ 333.000
Tabla 21. Inversion constitución de la empresa.
TOTAL ACTIVOS
ACTIVOS VALOR
ACTIVOS FIJOS TANGIBLES $ 15.000.000
ACTIVOS FIJOS INTANGIBLES $ 333.000
TOTAL $ 15.333.000
Tabla 22- Total activos.
Luego de revisar la inversión para la constitución de la empresa y los activos que tiene la
organización proveniente de equipos de computación, se presentan las inversiones necesarias para
la financiación del proyecto, fondo emprender y crédito financiero familiar:

FINANCIACION DEL PROYECTO
FUENTES DE FINANCIACION
CONCEPTOS F o ndo E m pre nde r Ley 344/96 CONTRAPARTIDA
Hasta 100% Admón OTROS
Rubros Financiables Rubros Financ Territorial Cuantia Detalle
Inversión 15.333.000 Municipio Donación
Capital de Trabajo 10.747.082 Propios
136.278.000 Departamento 20.000.000 Crédito
908.526 Otro 1
150,00 Otro 2
SMMLV (Cifra Entera) To tal Fuentes de Financiació n 156.278.000
Total Inversión 26.080.082 D if e re nc ia ( C o nc e pt o s :: F ue nt e s de f ina nc ia c ió n) -130.197.918
Tabla 23. Inversiones y capital de trabajo.
Crédito financiero (familiar)

La empresa decide tomar un crédito financiero, en este caso familiar por el valor de $20’000.000
para ejercer una inversión al capital inicial, a continuación, se muestra la amortización de cuota
fija de respectivo crédito:
T.i. E.A 18,00%

TABLA DE AMORTIZACION CREDITO n 5
PERIODO CUOTAS ANUALES INTERESES SOBRE VALOR POR SALDO
SALDO AMORTIZACION
valor
0 20.000.000 Crédito $
6.395.557 3.600.000 2.795.557 17.204.443
1
2 6.395.557 3.096.800 3.298.757 13.905.686
3 6.395.557 2.503.023 3.892.533 10.013.153
4 6.395.557 1.802.367 4.593.189 5.419.963
5 6.395.557 975.593 5.419.963 0
Tabla 24- Amortizacion de credito.

10.3. COSTOS FIJOS Y VARIABLES
COSTOS OPERACIONALES Nómina Producción

46,85%
COSTO MANO DE OBRA Permanente % prestaciones sociales y parafiscales
CARGO Q REMUN MENSUAL REM ANUAL APORT SOC CT ANUAL

Direct or market ing 1 $ 2.200.000 $ 26.400.000 0 $ 26.400.000
Desarrollador 2 $ 3.900.000 $ 46.800.000 0 $ 46.800.000
Asesor comercial y vent as 1 $ 2.200.000 $ 26.400.000 0 $ 26.400.000
Direct or de Operaciones 1 $ 2.200.000 $ 26.400.000 0 $ 26.400.000
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 126.000.000 0 $ 126.000.000
Tabla 25- Costos operacionales de nomina anuales
SERVICIOS PÚBLICOS
Valor
DETALLE UNIDAD DE MEDIDA CANTIDAD MENSUAL VALOR ANUAL
Mensual
ENERGIA Kwh 1 $ 75.000 $ 900.000
TELEFONO-Internet Voz-Impulsos 1 $ 75.000 $ 900.000
AGUA M etro s Cúbico s 1 $ 50.000 $ 600.000
OTROS 0
Detalle
Correo
Reparaciones-Mantenimiento
GAS
TOTAL 2.400.000
Tabla 26- Costos de servicios públicos.

COSTOS FIJOS Y VARIABLES
VALORES
COSTO y/o GASTO A D M IN IS T R A C IO N Y V E N T A S PRODUCCION
Nómina de Producción 126.000.000

Directa/Permanente 126.000.000
No Permanente 0
Nómina Administrativa 52.800.000
Materia Prima 0
Directa 0
Indirecta 0
Otros Costos de Producción 0 Otros Costos
de Fabricación
Otros gastos de Administración 2.100.000 12.636.630
Gastos de Ventas 500.000

Gasto s de
Servicios Públicos A dministració n
Administración y Ventas 2.400.000 66.416.630
Producción 0
Depreciación
Producción 0
Administración 3.000.000
Agotamiento 0
Diferidos 50% 66.600 33.300 33.300
Subtotal 60.833.300 126.033.300

Imprevistos 10,00% 6.083.330 12.603.330
TOTAL 66.916.630 138.636.630
Tabla 27- Costos fijos y variables.
10.4. BALANCE GENERAL
Un balance general (también conocido como balance de situación o estado de situación
patrimonial) es un documento o informe financiero el cual comprende los activos que posee la
empresa y las obligaciones que tiene con diferentes proveedores de financiamiento en un momento
determinado, dando como resultado el valor neto o patrimonio contable del negocio el balance
general que se obtiene en este proyecto se puede observar en las siguientes.

Un balance general ideal debe estar en un equilibrio que está dado por la siguiente ecuación 1:
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 + 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
El balance general se compone de los siguientes elementos:
Activos: Se refiere al dinero con el que cuenta la empresa, es decir aquellos bienes con los que
posee como, por ejemplo: cuentas pendientes por cobrar a clientes, productos existentes o materia
prima que se encuentren en la oficina, equipos y máquinas, enseres y muebles, terrenos, oficinas
y en general inmobiliario.
Estos activos se clasifican en:
• Activos corrientes: Incluyen efectivo, cuentas por cobrar e inventario. También todos los
elementos que se pueden convertir en efectivo dentro de un lapso de tiempo en el ciclo
operativo normal de una empresa.
• Activos no corrientes: Incluyen materiales, bienes, servicios y terrenos, se caracterizan por
ser elementos que una empresa no puede convertir fácilmente en efectivo y no se consumen
dentro de la actividad del ciclo económico. Los activos no corrientes se definen como
activos que tienen una vida superior a un año.
Pasivos: Se refiere al dinero y demás deudas que posee la empresa con terceros, como deudas con
proveedores, acreedores, con bancos o entidades financieras, estos exigen varios tipos de pasivos.
• Pasivos corrientes: las obligaciones que una empresa debe pagar durante el transcurso de
un año. algunos ejemplos son:

o Obligaciones bancarias
o Impuestos
• Pasivos no corrientes: se refiere a las obligaciones que una empresa debe pagar en un lapso
de tiempo mayor a un año.
• Patrimonio: Representa los fondos disponibles de la empresa para financiar las operaciones
comerciales hasta la fecha en la que se realizó el balance general.
La siguiente tabla, muestra el balance general de la compañía para los primeros 5 años:
Vida útil de activos: La vida útil de los activos de una empresa, es utilizada para calcular una
determinada depreciación anual. Se refiere al tiempo durante el cual se espera que un activo
funciona y participe en la generación de los ingresos o renta de la empresa. Es necesario decir que
el activo tiene un desgaste por el uso que se hace de él, al pasar el tiempo el activo termina siendo
inservible además de no generar algún tipo de beneficio para la empresa.
A continuación, se presenta una tabla con la vida útil de cada activo, para lo cual la empresa
fundamentara parte del análisis financiero:

Deuda
Gracia Gracia a Capital (Años)
Plazo Plazo de la Deuda (Años)
Tasa en pesos 18,00% T.i. E.A
Activos Fijos
Construcciones y Edificaciones 20 Vida útil (años)
Maquinaria y Equipo de Operación 10 Vida útil (años)
Muebles y Enseres 10 Vida útil (años)
Equipo de Transporte 5 Vida útil (años)
Equipo de Oficina 5 Vida útil (años)
Semovientes 5 Agotamiento (años)
Cultivos Permanentes Agotamiento (años)
Otros
Gastos Anticipados 5 Amortización (años)
Tabla 28- Vida útil, tasas y periodo amortizacion.

biciCAPITAL
Para el año Año de
2021, el IPC proyectado que Vigencia para
tiene el análisis uso en su primer año2021
financiero corresponde
Salario Mínimo Legal vigente 908.526
al 3,50% para la Inflación,
Subsidio el cual ira en incremento como se evidencia en la siguiente
de Transporte gráfica:
106.454
Proyecto : BiciCAPITAL
AÑOS
1 2 3 4 5
I.P.C. -Proyectada- 3,50% 3,52% 3,57% 3,59% 3,61%
Tabla 29- IPC Inflacion.
De acuerdo a lo anterior, la totalidad del análisis financiero que se presenta, está dado bajo estos
porcentajes de inflación.
La siguiente tabla, muestra el balance general de la compañía para los primeros 5 años:
0 1 2 3 4 5
BALANCE GENERAL
Activo Corriente
Efectivo 141.011.600 148.062.783 229.813.532 438.693.454 859.848.558 1.630.484.625
Cuentas X Cobrar 0 0 0 0 0 0
Provisión Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0
Inventarios Materias Primas e Insumos 0 0 0 0 0 0
Inventarios de Producto en Proceso 0 0 0 0 0 0
Inventarios Producto Terminado 0 0 0 0 0 0
Anticipos y Otras Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0 0
Gastos Anticipados 266.400 199.800 133.200 66.600 0 0
Total Activo Corriente: 141.278.000 148.262.583 229.946.732 438.760.054 859.848.558 1.630.484.625
Terrenos 0 0 0 0 0 0
Construcciones y Edificios Neto 0 0 0 0 0 0
Maquinaria y Equipo de Operación Neto 0 0 0 0 0 0
Muebles y Enseres Neto 0 0 0 0 0 0
Equipo de Transporte Neto 0 0 0 0 0 0
Equipo de Oficina Neto 15.000.000 12.000.000 9.000.000 6.000.000 3.000.000 0
Semovientes pie de cria 0 0 0 0 0 0
Cultivos Permanentes 0 0 0 0 0 0
Total Activos Fijos: 15.000.000 12.000.000 9.000.000 6.000.000 3.000.000 0
Total Otros Activos Fijos 0 0 0 0 0 0
TOTAL ACTIVO 156.278.000 160.262.583 238.946.732 444.760.054 862.848.558 1.630.484.625
Pasivo
Cuentas X Pagar Proveedores 0 0 0 0 0 0
Impuestos X Pagar 0 2.101.843 27.516.544 92.525.359 223.556.684 463.204.054
Acreedores Varios 0 0 0 0 0
Obligaciones Financieras 20.000.000 17.204.443 13.905.686 10.013.153 5.419.963
Otros pasivos a LP 0 0 0 0 0
Obligacion Fondo Emprender (Contingente) 136.278.000 0 0 0 0 0
TOTAL PASIVO 156.278.000 19.306.287 41.422.230 102.538.512 228.976.648 463.204.054
Patrimonio
Capital Social 0 0 0 0 0 0
Reserva Legal Acumulada 0 0 0 0 0 0
Utilidades Retenidas 0 0 6.780.140 63.348.345 208.045.385 499.695.754
Utilidades del Ejercicio 0 6.780.140 56.568.205 144.697.040 291.650.369 533.408.661
Revalorizacion patrimonio 0 0 0 0 0 0
TOTAL PATRIMONIO 0 6.780.140 63.348.345 208.045.385 499.695.754 1.033.104.414
TOTAL PAS + PAT 156.278.000 26.086.427 104.770.575 310.583.897 728.672.402 1.496.308.468
Tabla 30- Balance general.
10.5. ESTADO DE RESULTADOS
El modelo PyG o Cuenta de Pérdidas y Ganancias también conocida como Cuenta de resultados
es un documento financiero que detalla los movimientos realizados dentro de la empresa en un
lapso de tiempo establecido previamente, con esto se busca analizar los ingresos y egresos para
determinar la situación actual, mostrando así si la empresa obtiene ganancias o si por el contrario
obtiene pérdidas, el estado de resultados que se obtiene en este proyecto se puede observar en las
tablas #,#,#.
El estado de resultados PyG están justificados y definidos de la siguiente manera:
• Ingresos operacionales: Para este caso, dado que todos los ingresos de la empresa son por
el concepto de ventas estos dos valores serán iguales.

• Ventas: las ventas hacen referencia a todas aquellas operaciones que generan un ingreso
para la empresa, para el caso se habla de venta de software a la medida.
• Mano de obra: Son los salarios de todos los trabajadores de la compañía. En un principio
solo será necesario el trabajo mancomunado de los socios, pero se espera que el número de
desarrolladores y de personal en general. aumente con el crecimiento de la empresa.
• Costos fijos de producción: Este ítem hace referencia a los insumos o servicios necesarios
para la creación del producto.
• Utilidad bruta: Es la diferencia entre las ventas y los costos de venta.
• Gastos de administración: En este ítem se listan los gastos administrativos como el
arriendo y los servicios públicos, entre otros.
• Utilidad operacional: Es la utilidad bruta menos los gastos de administración.
• Ingresos no operacionales: Son todos aquellos ingresos de dinero que no tienen que ver
con el negocio directamente, para el caso siempre es cero porque todo ingreso de la empresa
debe ser representado por las ventas del software.
• Gastos no operacionales: Son gastos no relacionados con el negocio, ni con la distribución
del producto, como puede ser gastos de cafetería, de papelería, transporte, etc.
• Utilidad antes de impuesto: Esta utilidad se determina restándole a la utilidad operacional
a los gastos financieros.

•
• Impuesto sobre la renta: “El impuesto de renta se determina aplicando la tarifa del
impuesto sobre la base gravable que se conoce como renta líquida gravable.”, así para el
año 2020 se toma 32%, 2021 se toma 31% y finalmente 2022 para años posteriores a este
se toma 30%, esto tomará importancia para el análisis de los 5 años.
• Descuento tributario: Este impuesto depende de los ingresos que se obtengan del
desarrollo, en el Distrito Capital, de actividades industriales, comerciales o de servicios en
el periodo. Para el año 2021 el porcentaje de descuento tributario en el impuesto de
Industria y Comercio 2021 de cada actividad económica es del 5% si los ingresos gravables
2020 respecto a los ingresos gravables 2019 expresados en UVT disminuyen en un
porcentaje inferior o igual al 20%.
• Utilidad neta: Es el valor final considerada la ganancia después de cumplir con las
obligaciones de impuestos, por tanto, se obtiene de restar el impuesto sobre la renta con la
utilidad antes de impuesto.

1 2 3 4 5
ESTADO DE RESULTADOS
Ventas 216.000.000 336.960.000 525.657.600 820.025.856 1.279.240.335
Devoluciones y rebajas en ventas 0 0 0 0 0
Materia Prima, Mano de Obra 126.000.000 169.565.760 228.305.035 307.451.541 414.115.705
Depreciación 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000
Agotamiento 0 0 0 0 0
Otros Costos 12.636.630 13.081.439 13.548.447 14.034.836 14.541.494
Utilidad Bruta 74.363.370 151.312.801 280.804.118 495.539.479 847.583.137
Gasto de Ventas 500.000 517.600 536.078 555.324 575.371
Gastos de Administracion 63.416.630 65.648.895 67.992.561 70.433.494 72.976.143
Provisiones 0 0 0 0 0
Amortización Gastos 66.600 66.600 66.600 66.600 0
Utilidad Operativa 10.380.140 85.079.705 212.208.879 424.484.061 774.031.623
Otros ingresos
Intereses 3.600.000 3.096.800 2.503.023 1.802.367 975.593
Otros ingresos y egresos -3.600.000 -3.096.800 -2.503.023 -1.802.367 -975.593
Revalorización de Patrimonio 0 0 0 0 0
Ajuste Activos no Monetarios 0 0 0 0 0
Ajuste Depreciación Acumulada 0 0 0 0 0
Ajuste Amortización Acumulada 0 0 0 0 0
Ajuste Agotamiento Acumulada 0 0 0 0 0
Total Corrección Monetaria 0 0 0 0 0
Utilidad antes de impuestos 6.780.140 81.982.905 209.705.856 422.681.694 773.056.030
Impuestos 31,00% 2.101.843 25.414.701 65.008.815 131.031.325 239.647.369
Utilidad Neta Final 6.780.140 56.568.205 144.697.040 291.650.369 533.408.661
Tabla 31- Estado de resultados.
La Tabla # anterior describe el estado de resultados para los primeros 5 años de la empresa, en ella
se listan tanto los ingresos que se tendrán, así como los gastos operacionales para al final
representar la utilidad neta generada para cada periodo. A continuación, se presenta el informe de
insumos que se tienen en la empresa ya teniendo las utilidades de los 5 años:

INFORME INSUMO
Un. 0 1 2 3 4 5
Variables Macroeconómicas
Inflación % 3,50% 3,52% 3,57% 3,59% 3,61%
Devaluación %
IPP %
Crecimiento PIB %
DTF T.A. %
Ventas, Costos y Gastos
Precio Por Producto
Plan biciCAPITAL $/ unid. 18.000.000 21.600.000 25.920.000 31.104.000 37.324.800
$/ unid. 0 0 0 0 0
$/ unid. 0 0 0 0 0
$/ unid. 0 0 0 0 0
$/ unid. 0 0 0 0 0
Unidades Vendidas por Producto
Plan biciCAPITAL unid. 12 16 20 26 34
unid. 0 0 0 0 0
- unid. 0 0 0 0 0
- unid. 0 0 0 0 0
unid. 0 0 0 0 0
Total Ventas
Precio Promedio $ 18.000.000,0 21.600.000,0 25.920.000,0 31.104.000,0 37.324.800,0
Ventas unid. 12 16 20 26 34
Ventas $ 216.000.000,0 336.960.000,0 525.657.600,0 820.025.856,0 1.279.240.335,4
Rebajas en Ventas
Rebaja % ventas 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
Pronto pago $ 0 0 0 0 0
Costos Unitarios Materia Prima
Plan biciCAPITAL $/ unid. 0 0 0 0 0
- $/ unid. 0 0 0 0 0
- $/ unid. 0 0 0 0 0
- $/ unid. 0 0 0 0 0
- $/ unid. 0 0 0 0 0
Costos Unitarios Mano de Obra
Plan biciCAPITAL $/ unid. 10.500.000 10.869.600 11.257.645 11.661.794 12.082.785
- $/ unid. 0 0 0 0 0
- $/ unid. 0 0 0 0 0
- $/ unid. 0 0 0 0 0
- $/ unid. 0 0 0 0 0
Costos Variables Unitarios
Materia Prima (Costo Promedio) $ / unid. 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Mano de Obra (Costo Promedio) $ / unid. 10.500.000,0 10.869.600,0 11.257.644,7 11.661.794,2 12.082.784,9
Materia Prima y M.O. $ / unid. 10.500.000,0 10.869.600,0 11.257.644,7 11.661.794,2 12.082.784,9
Otros Costos de Fabricación
Otros Costos de Fabricación $ 12.636.630 13.081.439 13.548.447 14.034.836 14.541.494
Costos Producción Inventariables
Materia Prima $ 0 0 0 0 0
Mano de Obra $ 126.000.000 169.565.760 228.305.035 307.451.541 414.115.705
Materia Prima y M.O. $ 126.000.000 169.565.760 228.305.035 307.451.541 414.115.705
Depreciación $ 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000
Agotamiento $ 0 0 0 0 0
Total $ 129.000.000 172.565.760 231.305.035 310.451.541 417.115.705
Margen Bruto $ 40,28% 48,79% 56,00% 62,14% 67,39%
Gastos Operacionales
Gastos de Ventas $ 500.000 517.600 536.078 555.324 575.371
Gastos Administación $ 63.416.630 65.648.895 67.992.561 70.433.494 72.976.143
Total Gastos $ 63.916.630 66.166.495 68.528.639 70.988.817 73.551.514
Capital de Trabajo
Cuentas por cobrar
Rotación Cartera Clientes días
Cartera Clientes $ 0 0 0 0 0 0
Provisión Cuentas por Cobrar % 0% 0% 0% 0% 0%
Inventarios
Invent. Prod. Final Rotación días costo
Invent. Prod. Final $ 0 0 0 0 0 0
Invent. Prod. en Proceso Rotación días 0
Invent. Prod. Proceso $ 0 0 0 0 0 0
Invent. Materia Prima Rotación días compras
Invent. Materia Prima $ 0 0 0 0 0 0
Total Inventario $ 0 0 0 0 0
Anticipos y Otras Cuentas por Cobar
Anticipos y Otras Cuentas por Cobar $ 0 0 0 0 0 0
Gastos Anticipados
Gastos Anticipados $ 333.000 0 0 0 0
Cuentas por Pagar
Cuentas por Pagar Proveedores días
Cuentas por Pagar Proveedores $ 0 0 0 0 0 0
Acreedores Varios $ 0 0 0 0 0
Acreedores Varios (Var.) $ 0 0 0 0 0
Otros Pasivos $ 0 0 0 0 0
Otros Pasivos (Var.) $ 0 0 0 0 0
Inversiones (Inicio Período)
Terrenos $ 0
Construcciones y Edificios $ 0
Maquinaria y Equipo $ 0
Muebles y Enseres $ 0
Equipo de Transporte $ 0
Equipos Computacion $ 15.000.000
Semovientes pie de Cria $ 0
Cultivos Permanentes 0
Total Inversiones $ 0 0 0 0 0
Otros Activos
Valor Ajustado $ 0 0 0 0 0 0
Estructura de Capital
Capital Socios y Otros $ 0 0 0 0 0 0
Capital Adicional Socios $ 0 0 0 0
Obligaciones Fondo Emprender $ 136.278.000 0 0 0 0 0
Obligaciones Financieras $ 20.000.000 0 0 0 0
Utilidades del Ejercicio $ 6.780.140 56.568.205 144.697.040 291.650.369 533.408.661
Base Revalorización $ 0 0 6.780.140 63.348.345 208.045.385 499.695.754
Revalorizacion patrimonio período $ 0 0 0 0 0
Revalorizacion patrimonio acumulado $ 0 0 0 0 0
TOTAL PATRIMONIO $
Dividendos
Utilidades Repartibles $ - 6.780.140 63.348.345 208.045.385 499.695.754
Dividendos % 0% 0% 0% 0% 0%
Dividendos $ - - - - -
Tabla 32. Informe de insumos.
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad, es el nivel de ventas mínimo que iguala los costes
totales a los ingresos totales. Por tanto, el punto de equilibrio es el mínimo necesario para no tener
pérdidas y donde el beneficio es cero. A partir de él, la empresa empieza a obtener ganancias
CVT = CVT / X Costo variable unitario

X = Unidades 12 Nivel de Producción Anual
CVT = Costo variable Total 138.636.630 12
CVU 11.553.053
Costo variable unitario (CVU) 11.553.053
Precio de Venta = (1+ Ud) CVu
Ud = Utilidad deseada
Costo Unitario 17.129.438 (CFT+CVT)/No. Unidades
Costo de Referencia 17.129.438
Costo de Referencia Año 1 17.129.438

Precio sin I.V.A. 13.874.844 Suscripcion Año 1
Impuesto al Valor Agregado 19%
Precio de venta Año 1 16.511.064 Años

2 3 4 5
Precios de venta Sugeridos 17.092.254 17.702.447 18.337.965 18.999.966
Precios de Venta 21.600.000 25.920.000 31.104.000 37.324.800
Tabla 33- Costo variable unitario.

Utilidad real -22,61%
I = Ingreso
CT = Costo Total
CF = Costo Fijo
CV = Costo Variable
Pto Equilibrio = CFT/Precio venta - C.V.u
en Unidades Xe = 66.916.630 / 16.511.064 - 11.553.053
Xe = 13 Pto Equilibrio en Pesos

Xe = 13 112,47% Pe = (Xe)(Precio de venta) 222.844.321
El punto de equilibrio de la empresa llega para el mes 12, cuando la empresa alcance la venta del
producto número 13. Y se reciba un valor de $222’844.321 en cuanto a ventas de productos, como
se puede ver en la siguiente figura, el punto de intersección de las dos rectas tendencia corresponde
al punto equilibrio de la empresa.
400.000.000
Series1
Series2
350.000.000
Series3 300.000.000
Series4
250.000.000
200.000.000
150.000.000
100.000.000
50.000.000
0
0 5 10 15 20 25
10.6. FLUJO DE CAJA
Cuando se habla de flujo de caja hace referencia a las salidas y entradas de dinero que tiene una
empresa o proyecto en un período determinado. Esto permite una mayor accesibilidad a la
información de capacidad económica y operacional de la empresa, esto permite conocer de manera
rápida la liquidez de la empresa y tomar decisiones más certeras.

0 1 2 3 4 5
FLUJO DE CAJA
Flujo de Caja Operativo
Utilidad Operacional 0 10.380.140 85.079.705 212.208.879 424.484.061 774.031.623
Depreciaciones 0 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000
Amortización Gastos 0 66.600 66.600 66.600 66.600 0
Agotamiento 0 0 0 0 0 0
Provisiones 0 0 0 0 0 0
Impuestos 0 0 0 0 0 0
Neto Flujo de Caja Operativo 13.446.740 88.146.305 215.275.479 427.550.661 777.031.623
Flujo de Caja Inversión
Variacion Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0 0
Variacion Inv. Materias Primas e insumos3 0 0 0 0 0 0
Variacion Inv. Prod. En Proceso 0 0 0 0 0 0
Variacion Inv. Prod. Terminados 0 0 0 0 0 0
Var. Anticipos y Otros Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0 0
Otros Activos 0 0 0 0 0 0
Variación Cuentas por Pagar 0 0 0 0 0 0
Variación Acreedores Varios 0 0 0 0 0 0
Variación Otros Pasivos 0 0 0 0 0 0
Variación del Capital de Trabajo 0 0 0 0 0 0
Inversión en Terrenos 0 0 0 0 0 0
Inversión en Construcciones 0 0 0 0 0 0
Inversión en Maquinaria y Equipo 0 0 0 0 0 0
Inversión en Muebles 0 0 0 0 0 0
Inversión en Equipo de Transporte 0 0 0 0 0 0
Inversión en Equipos de Oficina -15.000.000 0 0 0 0 0
Inversión en Semovientes 0 0 0 0 0 0
Inversión Cultivos Permanentes 0 0 0 0 0 0
Inversión Otros Activos 0 0 0 0 0 0
Inversión Activos Fijos -15.000.000 0 0 0 0 0
Neto Flujo de Caja Inversión -15.000.000 0 0 0 0 0
Flujo de Caja Financiamiento
Desembolsos Fondo Emprender 136.278.000
Desembolsos Pasivo Largo Plazo 20.000.000 0 0 0 0 0
Amortizaciones Pasivos Largo Plazo -2.795.557 -3.298.757 -3.892.533 -4.593.189 -5.419.963
Intereses Pagados -3.600.000 -3.096.800 -2.503.023 -1.802.367 -975.593
Dividendos Pagados 0 0 0 0 0
Capital 0 0 0 0 0 0
Neto Flujo de Caja Financiamiento 156.278.000 -6.395.557 -6.395.557 -6.395.557 -6.395.557 -6.395.557
Neto Periodo 141.278.000 7.051.183 81.750.748 208.879.922 421.155.104 770.636.067

Saldo anterior 141.011.600 148.062.783 229.813.532 438.693.454 859.848.558
Saldo siguiente 141.278.000 148.062.783 229.813.532 438.693.454 859.848.558 1.630.484.625
Tabla 34- Flujo de caja.
La Tabla # describe el flujo de caja para los primeros 5 años de la empresa, en ella se listan tanto
los ingresos que se tendrán, así como los gastos operacionales incluyendo salarios, impuestos,
servicios públicos, software, papelería, arriendo y teléfono. Se reflejará además saldo neto y
acumulado generado para este periodo.

11.EVALUACION FINANCIERA
11.1. INDICADORES FINANCIEROS
Los indicadores financieros, “son instrumentos de análisis financiero mediante cuyo cálculo se
obtiene información fehaciente sobre la situación financiera del proyecto en un momento dado”
(González, 2015). El uso de estos indicadores permite evaluar la viabilidad financiera de un
proyecto, es decir, establecer si existe suficiente capital para financiar los gastos e inversiones que
implica la puesta en marcha y operación del proyecto. Éstos, por ejemplo, identifican la relación
que existe entre las ventas y los activos, o las cuentas por cobrar y los inventarios del proyecto.
Los principales indicadores financieros empleados en proyectos permiten analizar su liquidez,
eficiencia y rentabilidad. “La liquidez muestra la disponibilidad de recursos para cumplir las
obligaciones a corto plazo, la actividad muestra la eficiencia en que son usados los activos y la
rentabilidad el retorno de la inversión” (Castro, 2017, p.147).
11.1.1. Indicadores de liquidez
En los indicadores de liquidez existen diferentes fórmulas que permiten analizar la disponibilidad
de efectivo en corto plazo, y son:
• Razón corriente
• Capital de Trabajo
• Prueba Ácida Se debe resaltar que la prueba ácida no es aplicable por el tipo de proyecto
en el que se está trabajando, ya que no se cuenta con un inventario

Razón corriente: Analiza el grado de disponibilidad de recursos para cubrir obligaciones de corto
plazo. Se define por la siguiente ecuación 2:
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑅𝑎𝑧𝑜𝑛 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
De este modo se calcula cuántas unidades monetarias de recursos de corto plazo tiene una empresa
por cada unidad monetaria de deudas que deben ser cubiertas en el corto plazo. Para realizar una
correcta interpretación del indicador se debe tener en cuenta que el valor debe estar delimitado de
la siguiente manera:
• El valor óptimo es entre 1,5 y 2,0
• Menor a 1,5, probabilidad de suspender pagos porque la empresa no cuenta con los recursos
de corto plazo suficientes para cubrir sus obligaciones inmediatas.
• Mayor a 2,0, se tiene Pérdida de rentabilidad por ausencia de inversión de los activos
ociosos
El ejercicio sobre la organización para el primer año se puede ver a continuación en la ecuación 3:
141.279.000
𝑹𝒂𝒛𝒐𝒏 𝒄𝒐𝒓𝒓𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 = = 0,904
156.278.000
Esto muestra que las unidades monetarias de recursos de corto plazo por cada unidad monetaria
de deudas que se deben cubrir son de 0,904, lo que quiere decir que se está perdiendo rentabilidad
por falta de inversión.

Prueba acida: Revela la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones corrientes, pero
sin contar con la venta de sus existencias, es decir, básicamente con los saldos de efectivo, el
producido de sus cuentas por cobrar, sus inversiones temporales y algún otro activo de fácil
liquidación que pueda haber, diferente a los inventarios.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 425′012.000

𝑷𝒓𝒖𝒆𝒃𝒂 𝑨𝒄𝒊𝒅𝒂 = = = 3,11
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 136′ 473.000
Al no tener inventarios, la empresa cuenta de igual manera con 3,11 pesos de activo para subsanar
cada peso que se adeude del pasivo corriente
Capital neto de trabajo: Muestra el valor que le quedaría a la empresa, después de haber pagado
sus pasivos de corto plazo, permitiendo a la Gerencia tomar decisiones de inversión temporal.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

𝑪𝒂𝒑𝒊𝒕𝒂𝒍 𝒏𝒆𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒃𝒂𝒋𝒐 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒
Como se pudo evidenciar en el balance general de la empresa y la proyección financiera que se
realizó, no genera pasivos corrientes, tampoco pasivos no corrientes por lo cual para estos
indicadores el activo corriente estaría a total disposición para cubrir obligaciones financieras al
final de cada año analizado

CAPITAL DE TRABAJO
No. dìas Proceso Produc +Admon 30 Vr. En Pesos $ %
95,24
Mano Obra 126.000.000
0 0,00
Costo de Materiales
Costo Servic 0 0,00
OTROS 76.553.260
Porcentaje 8% 6.292.049 4,76
TOTAL… ICT 132.292.049 100,00
Tabla 35- Capital de trabajo.

COPD = ICT / CO CO : CICLO OPERATIVO EN DIAS
COPD = 132.292.049 / 365
COPD = 362.444
COPD = COSTO DE OPERACION PROMEDIO DIARIO
ICT = CO (COPD)
ICT = INVERSION EN CAPITAL DE TRABAJO

ICT = 30 No. Días Proceso productivo + Admón.
Inversión de Capital de Trabajo I.C.T. 10.873.319
Tabla 36- Inversion capital de trabajo.
DISTRIBUCCION DEL CAPITAL DE TRABAJO

CONCEPTOS
MANO DE OBRA 10.356.164
MATERIA PRIMA 0
SERVICIOS 0
INSUMOS 517.155
TOTAL 10.873.319
Tabla 37- Distribucion capital de trabajo.
Endeudamiento: Por cada peso invertido en activos, cuánto está financiado por terceros y qué
garantía está presentando la empresa a los acreedores
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛 𝑡𝑒𝑟𝑐𝑒𝑟𝑜𝑠 136′ 473.000

𝑬𝒏𝒅𝒆𝒖𝒅𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 = = = 0,32
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 425′ 012.000
Para analizar en nivel de endeudamiento, y después de tomar los pasivos con terceros dividiéndolo
por el total del activo del primer año se tiene que es un 32% del activo copado para cancelar estos
pasivos, esto quiere decir que después de pagar los pasivos la empresa cuenta con 68% restante de
su activo para poder subsanar las deudas que desee contraer para el funcionamiento de su operación
Rentabilidad sobre activos: “Mide la rentabilidad de los activos de una empresa, estableciendo
para ello una relación entre los beneficios netos y los activos totales de la sociedad”. Se define por
la siguiente ecuación 6:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎 151′ 312.801

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 = =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 160′ 262.583
El ejercicio sobre la organización para el primer año se puede ver a continuación en la ecuación 7:
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 = 0,94
Al conocer los costos que se tenían para obtener ingresos durante el primer año, se puede
evidenciar que la utilidad bruta representa el 94% del total de los activos con los que la empresa
culmino el primer año.
11.2. V.P.N
El valor presente neto permite determinar a través de los futuros flujos de caja si después de
descontar la inversión inicial, quedaría alguna ganancia. Si el valor es positivo, el proyecto es
viable. El valor presente neto VPN está determinado por la siguiente Ecuación 12:
Dónde:
P = Inversión Neta Inicial.
FNE = Flujo Neto de Efectivo del año n.
i = Tasa de interés. (ejemplo T.I.O)
n = Último año de vida del proyecto.
p = Índice genérico del año considerado.
Interpretación de VPN:
• VPN > 0, es viable
• VPN < 0, no viable
• VPN = 0, decisión del inversionista
Para el cálculo de VPN se hace uso de TIO o tasa interna de oportunidad, que es la tasa de interés
mínima de descuento a la que el emprendedor espera ganar una rentabilidad mínima al llevar a
cabo la inversión en un proyecto.
VPN aplicada al proyecto:
El resultado del ejercicio con un periodo de 5 años:

Criterios de Decisión
Tasa mínima de rendimiento a la que aspira el emprendedor 25%

TIR (Tasa Interna de Retorno) 79,07%
VAN (Valor actual neto) 450.856.546
PRI (Periodo de recuperación de la inversión) 0,51
Nivel de endeudamiento inicial del negocio, teniendo en cuenta los
100,00%
recursos del fondo emprender. ( AFE/AT)
Tabla 38- Criterios de desicion.
12.ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO/INTERNO
12.1. MATRIZ PEYEA
La Matriz de posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA) es una matriz sencilla que
tiene un uso fundamental en la planificación estratégica de las organizaciones, y ofrece a los
analistas las mejores posibilidades de desempeño en el mercado y representa lo que es la imagen
actual de la organización. Ésta matriz la utilizaremos para definir un conjunto de estrategias las
cuales pueden estar divididas en cuatro marcos: agresivas, conservadoras, defensivas o
competitivas.
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas y dos dimensiones externas:
Dimensiones internas:
• Fuerza financiera [ FF ]
• Ventaja competitiva [ VC ]
Dimensiones Externas:
• Estabilidad del ambiente [ EA ]
• Fuerza de la industria [ FI ].
A continuación, se especifican los diferentes pasos para elaborar la matriz:
- Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
- Para las variables FF y FI, se da un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor), tomando en
cuenta la influencia que tienen las variables.
- Para VC y EA se dan valores de -1 (mejor) a -6 (peor). Y teniendo los valores se debe
calcular el promedio de FF, VC, EA, y Fl y así, graficar en el eje correspondiente de la
matriz PEYEA como se muestra a continuación:
Ilustración 67. atriz PEYEA. Fuente: Elaboración propia.

Como resultado se obtiene la siguiente tabla:
Fortaleza Financiera
Factor Calificación
Capital de trabajo 5
Explotación de los activos fijos 5
Facilidad para salir del mercado 4
Flujo de efectivo 4
Liquidez 4
Rendimiento de la inversión 4
Rentabilidad en ventas 5
Rotación en el inventario 4
Solvencia 3
Ponderado 4.22
Tabla 39. Fortqaleza finaciera.
La realiza una calificación a cada uno de los factores que componen la fortaleza financiera,
para posteriormente determinar el ponderado que nos permite evaluar financieramente que tan
fuerte se encuentra la empresa.

Ventajas Competitivas
Atención al cliente -2
Calidad del producto -1
Conocimientos tecnológicos -1
Control sobre los proveedores y distribuidores -2
Lealtad de los clientes -2
Originalidad en el diseño -1
Participación en el mercado -2
Puntualidad en la entrega -2
Ponderado -1.62
Tabla 40. Ventajas competitivas.
La tabla anterior realiza una calificación a cada uno de las ventajas competitivas, para
posteriormente determinar el ponderado que nos permite evaluar competitivamente que tantas
ventajas tiene la empresa.

Estabilidad Ambiental
Cambios tecnológicos -2
Escala de precios de productos competidores -1
Formacion academica -2
Habitos de consumo -3
Politicas gubernamentales -2
Presion competitiva -4
Tasa de inflación -3
Valor de la moneda -2
Variabilidad de la demanda -2
Ponderado -2.33
Tabla 41Estabilidad ambiental.
La Tabla anterior realiza una calificación a cada uno de los factores ambientales, para
posteriormente determinar el ponderado que nos permite evaluar la estabilidad ambiental que tiene
la empresa.
Fortalezas de la Industria
Conocimientos tecnológicos 3
Crecimiento del mercado del sector 3
Economias de escala 5
Estabilidad financiera 3
Facilidad para entrar en el mercado 4
Aprovechamiento de recursos 4
Politicas Gubernamentales 3
Potencial de crecimiento 4
Potencial de utilidades 4
Ponderado 3.66
Tabla 42. Fortaleza de la industria.
La anterior tabla realiza una calificación a cada uno de los factores que hacen parte de las fortalezas
de la industria, para posteriormente determinar el ponderado que nos permite evaluar a cabalidad
en términos de fortalezas a la empresa.

Resultados
Fortalezas de la industria 3.66
Estabilidad ambiental -2.33
Ventajas competitivas -1.62
Fortalezas financieras 4.22
Tabla 43. Resultados de las Fortalezas y ventajas.
Formula:
Eje Y: EA + FF -1.89 + 4.11 = 2.22
Eje X: VC + FI -1.56 + 3.89 = 2.33 (2.22, 2.33)

Ilustración 68 - PEYEA Financiera. Elaboración propia
Estrategias:
• Aprovechar oportunidades externas mediante el uso de sus fortalezas internas
• Superar debilidades internas
• Evitar amenazas externas
• Fidelización de clientes
• Desarrollo de mercados
•
12.2. MATRIZ DOFA
El análisis de Debilidades, Oportunidades, Fortaleza y Amenazas mayormente conocido por sus
siglas como DOFA. Se realiza observando y describiendo cualitativamente las características del
negocio y del mercado del que hace parte. Esto permite evidenciar Fortalezas de la organización,
las Oportunidades del mercado, las Debilidades de la empresa y las Amenazas en el entorno. A
continuación, se presenta la matriz DOFA de la organización:
Ilustración 69 - Matriz DOFA. Elaboración propia

Ilustración 70 - Estrategias DOFA. Elaboración propia
13.ANALISIS DE RIESGOS
“El análisis del riesgo consiste en establecer la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y el
impacto de sus consecuencias, con el fin de obtener información para establecer el nivel de riesgo
y las acciones que se van a implementar para mitigarlo. Se requiere el aporte de los servidores de
la entidad para establecer la frecuencia y gravedad con la que pueden presentarse en los procesos,
basado en el conocimiento que tienen de los mismos.” (Secretaría Distrital de Planeación, s.f)
Al momento de establecer una empresa, se debe tener en cuenta que los procesos de gestión y
planeación implementen un análisis de riesgos, puesto que es la manera de identificar los riesgos
de distinto tipo que pueden producir una afectación a la empresa, y así, crear estrategias que
permitan mitigar dichos riesgos o reducir la probabilidad de ser afectado por ellos (Merchán,
2007).
Efectuar un buen análisis de riesgos tiene un conjunto de ventajas para la organización, como lo
son: Generar un lazo de confianza inversionista y empresa, identificar un trazo en el camino a
seguir para mantener un margen de acción para la empresa.
13.1. DESCRIPCIÓN DE RIESGOS
El análisis previo tanto en el entorno externo al producto y a su perfil competitivo analizado de
manera interna, se puede obtener un análisis de riesgo con la finalidad de determinar de manera
correcta cuales son los riesgos que afectarían a la organización en cualquier etapa de la puesta en
marcha del proyecto.

Falta de Experiencia en el campo de acción: Al ser una empresa que hasta ahora empieza, no se
tiene la experiencia estratégica en el sector, y esta experiencia dentro del campo es vital para entrar
a competir en el mercado.
Falta de conocimiento: La falta de conocimiento general del mercado presenta un riesgo para la
organización.
Talento humano reducido: En un principio la empresa puede no contar con la cantidad de
personas suficientes para abarcar el trabajo.
Financiación: Es un riesgo si en algún punto del proceso se hace necesario recurrir a un préstamo
con el objetivo de financiar gastos en el desarrollo del emprendimiento, esto debido a que la
empresa hasta ahora inicia, lo que dificulta las operaciones bancarias como préstamos o
desembolsos.
13.2. RIESGOS OPERACIONALES
Entre los riesgos operacionales que pueden presentarse están:
• Infraestructura de diseño no soporta el desarrollo solicitado a futuro.
Contramedida: Se realiza una estimación del costo de un nuevo desarrollo que se incluirá dentro
del precio final del producto.
• Falta de capacidad del personal de la empresa para desarrollar las funcionalidades
solicitadas dentro del producto, o sin la calidad requerida.

Contramedida: Se cuenta con un plan de comunicación establecido entre el líder técnico y el
cliente, esto garantiza que el líder técnico sepa las capacidades con las que debe contar su equipo
de desarrollo para culminar a cabalidad el producto.
13.3. RIESGOS LEGALES
“Es la posibilidad de ser sancionado, multado u obligado a pagar daños punitivos como resultado
de acciones supervisoras o de acuerdos privados entre las partes.” (Comité de Supervisión
Bancaria de Basilea, s.f).
Los riesgos legales en los que se puede incurrir son:
• Riesgo: Reclamos y acciones legales.
Contramedida: Se habilitará un equipo especializado en temas de tipo legal, que será el
encargado de los procesos jurídicos que abarquen reclamos, procedimientos,
investigaciones y demás procesos administrativos, para no incurrir en multas, sanciones,
demandas, etc.
• Riesgo: Uso de software no licenciado
Contramedida: La empresa tendrá un estándar de herramientas para todos los desarrollos
de la empresa, para lo cual se efectuará la compra de licencias, y además, se los equipos de
cómputo tendrán las herramientas previamente configuradas e instaladas, y no se permitirá
la descarga de otro tipo de software que no haga parte de lo necesario para el desarrollo
• Riesgo: Incumplimiento de contratos
Contramedida: Se manejarán de forma clara y concisa las especificaciones del proyecto y
se establecerá en los contratos lo requerido por el cliente, así como lo firmado y acordado
por ambas partes del acuerdo para así no incurrir en problemas legales de incumplimiento
en alguna de las partes.
13.4. FACTORES DE ÉXITO
• Capacitación de personal
• Capacidad al llevar a cabo negociaciones
• Publicidad y marketing
• Posición en el mercado
• Habilidad de actualización a nuevas tecnologías
• Precios
• Innovación
• Satisfacción del cliente
• Rapidez en respuesta a condiciones cambiantes
• Alta calidad del producto
• Fidelización del cliente
• Correcta inmersión en el mercado
• Adaptabilidad a cambios
14.IMPACTOS
14.1. IMPACTO SOCIAL
El impacto social que tiene la empresa en primera medida es el brindar a los ciudadanos que
habitan en la ciudad de Bogotá y que deciden usar la bicicleta como un medio de transporte, un
sistema que gestione sus rutas de manera óptima y que genere seguridad y confianza al desplazarse
por la ciudad. Se sabe debido al estudio realizado de la situación, que los biciusuarios necesitan de
transportarse diariamente y que muchas veces el medio de transporte prioritario es la bicicleta, por
tanto, la imperativa necesidad de velar por su seguridad al viajar por las calles de Bogotá y generar
un impacto positivo en el público objetivo.
14.2. IMPACTO AMBIENTAL
Debido a que la finalidad de la empresa es hacer uso de la tecnología para gestionar los procesos
de transporte de biciusuarios, se reduciría en gran medida el uso de documentos en físico y estos
serían reservados para casos especiales, lo cual ambientalmente sería correcto. Sin embargo, está
claro que generar confianza y seguridad en un público objetivo tan amplio, efectuaría un
incremento en el número de usuarios que utilicen la bicicleta como medio de transporte por encima
de vehículos de servicio público y privado, conociendo el impacto ambiental positivo que tiene
este medio de transporte.
14.3. IMPACTO ECONOMICO
El impacto económico que tiene la empresa es reducir costos y asegurar que los recursos que el
distrito de la ciudad destina para proyecto e infraestructura vial para ciclistas, termine en el lugar
correcto. Esto debido al conocimiento de proyectos de software fallidos que hicieron parte de las
inversiones del distrito y el sistema de movilidad en la bicicleta como medio de transporte
prioritario.
15. CONCLUSIONES
La elaboración de este plan de negocio genera una inmensa cantidad de aportes que, al culminar
el proceso, dejan una base muy fuerte y muy sólida para llevar a cabo una determinada propuesta
de negocio, desde la evaluación de posibles factores de éxito en un lienzo metodológico hasta una
revisión financiera y normativa que permite al proyecto generar un proceso de cambio e innovación
en los sistemas de movilidad estructurados actualmente a servicio del país.
La emergencia sanitaria que atraviesan los colombianos, dejo en evidencia la plena necesidad de
usar tecnologías en pro del cambio, y de una nueva adaptación ciudadana en cada uno de los
sistemas que estructuran el día a día del país. Para ello, realizar un emprendimiento y permitir que
un proyecto como biciCAPITAL aporte un sistema solución a las necesidades que tiene la gente
para movilizarse es vital para nosotros como equipo de trabajo.
La importancia de resaltar entonces, que como empresa emergente y posible generadora de
sistemas solución en la ciudad de Bogotá, se dio prioridad total en el proyecto a evaluar cada uno
de los factores funcionales que nuestro producto puede tener en el sistema de movilidad, basados
siempre en el estudio previo de las afectaciones ciudadanas de este sector, y la profunda necesidad
de combatir cada uno de los factores de inseguridad que representa la bicicleta como medio de
transporte prioritario en el tiempo post – COVID19.
Así, se llegó a la conclusión de realizar un proceso de estudio teórico, practico, experimental, y
funcional en el proyecto, además de un análisis y evaluación financiera del plan de negocio que
permitiera crear unas bases sólidas del sistema solución y efectuar la completa viabilidad de un
producto completo en un mercado actualmente reducido pero necesario, para así aplicar a un
posible sistema de inversiones distritales para años futuros en el sector de movilidad.

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Rojas Forero Miguel Angel 2021

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PLAN DE NEGOCIO PARA LA GESTIÓN DE TRANSITO DE

BICIUSUARIOS EN LA CIUDAD DE BOGOTA.

Brandon Stiven Gómez Guerrero

Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Brandon Stiven Gómez Guerrero - 20132020626

Proyecto de grado presentado como requisito para optar al título de:

Universidad Distrital Francisco José de Caldas

Ilustración 1. Mapa ciclovías Bogotá. Fuente: Secretaría de Movilidad. ..................................... 17

Tabla 1. Plan tarifas por número de usuarios software ................................................................. 79

información de destinos, cicloparqueaderos, zonas de alto contagio e inseguridad y módulos de

fundamental de la empresa de gestión de transito propuesta, dándole valores agregados de

competencia en el mercado y fiabilidad en el servicio ofrecido. Respecto a la relación entre la

empresa y el proyecto de ingeniería enfocado en el caso de estudio ya mencionado, se usó el

el tránsito de biciusuarios en la ciudad.

Covid-19, debido al aumento de cifras en aspectos de desigualdad social, redistribución de recursos

Bogotá y se fue extendiendo por toda la superficie de nuestro territorio.

nuevo coronavirus (covid-19), Bogotá, hace parte de la transformación social, económica,

directamente en cualquier factor de desarrollo de cara al futuro próximo de la ciudad, como es el

sistemas e infraestructura que construían la movilidad de cada habitante en el interior de la ciudad

de Bogotá, ejercieron un espacio de cambio y reestructuración en cada uno de los patrones de

el gobierno local restringió el número de pasajeros e implemento en los sistemas de transporte

público un nuevo modelo de control sanitario.

congestión vial, la implementación de horarios especiales con movilidad restringida para

vehículos, la circulación de automotores que aumentan la contaminación, etc.

privado (Carro, moto), la disminución de pasajeros en transporte público, y el estructurar un

2.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

primera fase de implementación de 35 kilómetros de ciclovías temporales para facilitar la

desplazamiento de biciusuarios en la ciudad.

Ilustración 1. Mapa ciclovías Bogotá. Fuente: Secretaría de Movilidad.

Delincuencia común, desconocimiento de ciclorutas y posterior uso de vías vehiculares no

habilitadas para ciclistas, desconocimiento de zonas de alto contagio al Covid-19, poca

participación ciudadana en concejos locales para la implementación de planes y acciones en vía

para ciclistas, desinformación de zonas de peligro para el tránsito de biciusuarios, e impedimento

y problemáticas mencionadas anteriormente se identifica que los ciudadanos no reflejan plena

2.1.1. Metodología de árboles

la problemática, esta técnica nos establece e identifica situaciones negativas basadas en el

surgen del mismo problema.

La masiva participación ciudadana en el uso de la bicicleta es un factor positivo en el ámbito

ciudad y para los mismos usuarios que hacen uso de la bicicleta.

en necesidad de movilizarse por la ciudad, evitando el riesgo de contagiarse al usar el servicio

público de transporte de la ciudad que genera múltiples aglomeraciones de personas. Además, la

contagios del COVID-19 o si posteriormente se presente la inmunidad de rebaño y se levanten las

restricciones el uso de la bicicleta continúe creciendo rápidamente.

2.2. FORMULACION DEL PROBLEMA

A continuación, se plantea la pregunta del problema principal: ¿Cómo gestionar el tránsito de

biciusuarios, rutas, destinos y participación ciudadana en Bogotá para garantizar a la comunidad

un medio de transporte más seguro?

2.3. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA

destacar la serie de avances en infraestructura, señalización, eventos, participación, y todo el

fortalecimiento de las actividades económicas en torno a la bicicleta, persisten problemas de

seguridad, accidentalidad, y desinformación que no terminan de ajustar un sistema de transporte

podría entorpecer el propósito de incentivar su uso como principal medio de transporte si no es

usuarios de bicicleta lesionados en medio de un accidente vial:

La recopilación de estadísticas y datos presentadas anteriormente, refleja la problemática general

comodidad y viabilidad al desplazarse al interior de la capital.

implementados por el Distrito.

3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan de negocio para la creación de una organización dedicada a la implementación de

sistemas de gestión y control de tránsito, rutas, puntos de información, destinos y participación de

Biciusuarios en la ciudad de Bogotá.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Identificar y estudiar la problemática actual que enfrentan los biciusuarios en la ciudad de

• Establecer un plan de negocios para el desarrollo de un prototipo de sistema de gestión y