FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

“INFORME SOBRE …”
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Autoras
TAIPE LIZANA, Zaida
TEJADA GRADOS, Fiorella
VEGAS AGUILERA, Marianela
ZAVALETA DÍAZ, Doris

Docente

JESSICA ESTHER CONSUELO MENDO ZELADA

Asignatura
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Turno: Tarde.

PERÚ
2020
CONOCIMIENTO: Alavi y Leidner (2003:19) definen el conocimiento como la
información que el individuo posee en su mente, personalizada y subjetiva, relacionada
con hechos, procedimientos, conceptos, interpretaciones, ideas, observaciones, juicios y
elementos que pueden ser o no útiles, precisos o estructurales. La información se
transforma en conocimiento una vez procesada en la mente del individuo y luego
nuevamente en información una vez articulado o comunicado a otras personas mediante
textos, formatos electrónicos, comunicaciones orales o escritas, entre otros. El
conocimiento vendría hacer la información subjetiva procesada en la mente de un
individuo, el cual se obtiene de hechos, ideas, observaciones, lo cual se llega a
comunicar a las demás personas mediante la comunicación oral, escrita, etc.

COMPETENCIA: Para Gardner Competencia es: “Saber – Hacer en un contexto socio

– cultural específico, en donde el Ser Humano es capaz de resolver problemas reales (no
hipotéticos) y elaborar productos (tangibles o intangibles) que son importantes para él o
para una comunidad determinada” Lo cual nos indica que es la capacidad que tiene el
ser humano para lograr resolver problemas o producir nuevas cosas en un criterio
superior a otros lo cual genera beneficio a cierta comunidad u organización o en
cualquier situación que se le presente.

GESTIÓN DE COMPETENCIA

Por otro lado, Alles (2013) cuando habla de gestión por competencias hace referencia a
“un modelo de management o de gestión, una forma de manejar a las personas de una
organización con el fin de lograr alinearlos a la estrategia de negocios” (p.68).

Para referenciar el tema de competencias conviene destacar que el iniciador de

este enfoque fue David McClelland, de acuerdo con Chiavenato (2007), fue un
exponente importante en la escuela administrativa de la Teoría del comportamiento: con
sus aportaciones originó el estudio de “La gestión por competencias como un método
que favorece la comprensión de tres necesidades motivacionales que conducen el
comportamiento humano: logro, poder y pertenencia”.
Mulder (2007) expone que las competencias en las actividades laborales se ven
reflejadas en acciones tales como: asumir responsabilidades, capacidades de decisión,
prestación de servicio, actuación en el trabajo, actitudes.

Por ello, la gestión de competencia se encarga de administrar las cualidades de

los colaboradores para las diversas áreas de la empresa, además, se procura construir
opciones que potencialicen el talento de cada miembro de una empresa, con la finalidad
de tener resultados eficientes orientados con los objetivos la empresa.

MODALIDADES DE DESARROLLO DE COMPETENCIA

Para Bunk (1994) en Fernández Tejada y Navio Gámez, “la transmisión de las
competencias se basa en la acción”. Por lo cual, existen una serie de modalidades de
desarrollo de competencias que las organizaciones pueden utilizar de manera exclusiva
o combinada, en ellas se destacan:

 El Coaching (Entrenamiento):
Es un proceso guido por un profesional en el cual se le brindaran al individuo las
herramientas para desempeñarse adecuadamente en su función dentro de la
organización.
 El Mentoring (Mentoría)
Se trata de un proceso al igual que el coaching, a diferencia que en el
contaremos con la guía de un experto en el área al que nos especialicemos, una
persona muy valorada dentro de la organización, el cual nos enseñara más a
detalle.
 “El contrato de aprendizaje” (learning contract)
Esta modalidad tiene como característica la individualidad, ya que se contrata a
un mentor para una persona, por tal motivo es una modalidad que se usa
mayormente en personas que cuenten con un alto puesto en la organización
debido al gasto que significa.
 Auto-desarrollo:
Al igual que las demás modalidades en un proceso, pero en este no se cuenta con
el apoyo de un guia, por tal motivo las personas que sigan esta modalidad
deberán contar con siertas características, como la diciplina, por otra parte, es un
proceso muy económico debido a que no se tiene que contratar a nadie para el
desarrollo de las competencias.
 Los Centros de Desarrollo (Development Center)
 Es un proceso de selección y conocimiento del personal para aumentar las
habilidades y el potencial de los profesionales para actividades dentro de la
empresa.
 Rotación o enriquecimiento de la tarea
Busca hacer que el trabajador se desarrolle y aumente sus competencias dentro
de la empresa dándole una visión global e integral de la misma.
 Aprendizaje colaborativo:
Son reuniones grupales que se pueden dar de manera presencial o virtual con el
propósito de impartir y compartir aprendizajes con una competencia que se
necesita en la empresa.
 Internet o Intranet:
Se atribuye a la capacidad de brindar contenidos (foros, repositorios,
conversatorios, entre otros) en situaciones requeridas de la empresa, teniendo
contenido rápido y de bajo costo.

IMPACTO O EFECTIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Spencer & Spencer definen una competencia como “una característica subyacente de un
individuo que está causalmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o
un desempeño superior en un trabajo o en una situación”.

Entonces se diría que impacto o efectividad en las organizaciones depende de una

adecuada implementación de la gestión por competencias, la cual se reconoce por:

 El incremento de la productividad: Es decir que el colaborador pueda hacer más

y mejor, con menos.
 La congruencia entre los planes de entrenamiento y capacitación para los
colaboradores y los requerimientos de la organización, maximizando la relación
costo-beneficio.
 Facilitar la evaluación del desempeño, la formación progresiva, que se asigne
una remuneración más justa, además la elaboración de los planes de sucesión y
línea de carrera.
 Lograr concientizar a los colaboradores para que asuman su responsabilidad y
compromiso para el óptimo desarrollo de sus competencias y que lleguen a
comprender como su desempeño aporta valor a la organización.
  Se logra incrementar el compromiso, la motivación y satisfacción de los
colaboradores.
 Consigue reducir los costos de reclutamiento y selección, así como mejorar el
clima laboral.
 Atraer y retener personas idóneas que generan beneficios a la organización.
 Eficacia para la gestión del cambio y la mejora continua.
 Enriquecer el modelo de Liderazgo mediante las funciones de facilitador,
influenciador, capacitador, entrenador y coach.

Además, para Marchant, L. (2005) el impacto o efectividad en las organizaciones no

solo trae beneficios para la empresa, sino también para el colaborador, como, por
ejemplo

 Mejora su empleabilidad al aumentar las oportunidades de acuerdo con sus

competencias.
 Aumentan sus posibilidades de desarrollo al interior de la empresa, facilitando
su participación en concursos internos.
 Conoce el nivel de desarrollo de sus competencias para el cargo que desempeña
y puede emprender acciones para mejorarlas.

SUBSITEMAS EN LAS QUE SE APLICAN

Cuando se implanta un modelo de competencias, los distintos subsistemas de Recursos

Humanos resultan afectados y se relacionan con él, entre ellas encontramos:

 Atracción, selección e incorporación

Proceso donde se obtiene un perfil idóneo en base a las competencias requeridas
por el cargo para obtener un adecuado ajuste entre persona y puesto.

 Desarrollo y planes de sucesión

Identificar las competencias en los trabajadores internos de la organización nos
permitirán tener una visión clara de las potencialidades de los trabajadores, para
su ascenso a un nuevo puesto dentro de la organización.
 Formación
 Permite identificar y fortalecer las competencias de los colaboradores ya sea de
manera individual o grupal para desempeñar exitosamente las funciones que se
requieren en el puesto.
 Evaluación de desempeño
En esta área las competencias nos permitirán medir y seguir el rendimiento de
cada colaborador, ya que se podrá analizar sus aportaciones, resultados,
productividad y dedicación en el trabajo puesto que tienen relación directa con
sus conductas.
 Remuneraciones y beneficios
Igual que en las otras áreas las competencias nos ayudan a delimitar un marco
del colaborador, en este sentido nos permite definir cuál será el salario debido al
desempeño en su función.
 Análisis y descripción de puestos
Son las funciones y responsabilidades que conforman cada uno de los puestos de
trabajo, teniendo en cuenta que se cumpla con la misión y el objetivo que busca
la empresa.

EFICACIA, EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

El Diccionario de la lengua española (RAE, 2014) define el término eficacia como la

"capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera", propone a la efectividad como
uno de sus sinónimos y se refiere a la eficiencia en tanto "capacidad de disponer de
alguien o de algo para conseguir un efecto determinado".

En el ámbito de las organizaciones, se podría considerar que la eficacia se refiere al

logro de las metas y que la eficiencia implica el uso o la disposición de insumos para
conseguir el resultado organizacional deseado. Así lo establecen Koontz y Weihrich
(2004) al definir la primera como "el cumplimiento de los objetivos" (p. 56) y la
segunda como "el logro de las metas con la menor cantidad de recursos" (p. 56).

Por otro lado, para Katz y Kahn (1989) "la eficiencia es un criterio para medir la vida
interna y está dedicada a los aspectos económicos y técnicos. Se refiere a la habilidad
técnica de una organización para minimizar los costos

CONCLUSIONES
Implementar una buena gestión por competencias en las organizaciones requiere un
compromiso a todo nivel por parte de ésta, mediante diversos recursos con el objetivo
llegar a influenciar a sus colaboradores exitosamente, la cual permitirán mejorar su
productividad, centrando el foco de atención en la organización.

REFERENCIAS BIBLIÓGRAFICAS

http://www.scielo.org.co/scielo.php?
pid=S165762762012000200007&script=sci_arttext&tlng=en

http://www.revistaespacios.com/a05v26n02/05260242.html

https://metodoevaluacion.wordpress.com/howard-gardner/

https://agraria.pe/columna/gestion-por-competencias-y-su-impacto-en-la-organizacion-
11539

https://books.google.com.pe/books?
hl=es&lr=&id=2qguP7cfbr4C&oi=fnd&pg=PA9&dq=gestion+por+competencias+orga
nizaciones&

Alles, M. (2013). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias. (2da
Edición). Argentina: Ediciones Granica S.A.

Fernández Tejada, José y Navio Gámez, Antonio, El desarrollo y la gestión de competencias

profesionales: una mirada desde la formación, Grupo CIFO, Universidad Autónoma de
Barcelona, España, en Revista Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653)

Marchant, L. (2005). Actualizaciones para el Desarrollo Organizacional. (1ª Ed.). Viña del Mar,
Chile: Editorial Patagonia Impresores Ltda.