UNIVERSIDAD DE VALLE DE MEXICO

CAMPUS SAN RAFAEL

TECNOLOGIAS PARA LA GESTION

Profesor: Jesús Ramos Rivas

PROYECTO INTEGRADOR ETAPA 2

Equipo:

Karla Alhelí Pérez Cornejo

Lennin Abdiel Gracia Jiménez

Oscar Javier Villafuerte Maldonado

Stephany Ruíz Hernández

 INCENTIVAR A LOS USUARIOS A
UTILIZAR SU TARJETA DE CREDITO

DINAMICA DE COMPRA

SE EXPLICAN LAS REGLAS

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

EL CLIENTE ENTIENDE SI ENTIENDE NO EL CLIENTE CREE HABER ENTENDIDO

COMIENZA COMIENZA

HACE USO DE SUS TARJETAS DE

ACUERDO A LAS REGLAS HACE USO DE LAS
TARJETAS SIN SEGUIR
LAS REGÑAS

OBTIENE

RECOMPENSAS NO OBTIENE
DEL PROGRAMA

EL PROCESO ES CORRECTO RECOMPENSAS DEL

PROGRAMA

EL CLIENTE ESTA SATISFECHO LLAMA

MALA EXPERIENCIA
ATENCIÒN A CLIENTES

DECIDE
DECIDE INCONFORME
ABRE UNA QUEJA
CONTINÚA CON EL
SERVICIO
CANCELA EL SE ACLARA QUE NO
SERVICIO CUMPLE CON LOS
PERDIDA DE UN CLIENTE REQUERIMIENTOS
Contexto

En American Express México, aunque la atención a clientes es virtual – casi siempre vía
telefónica – las operaciones se realizan en tres ubicaciones diferentes: Tecnoparque,
Blaise Pascal y Ciudad de los Deportes.

Cada locación tiene múltiples funciones y sus propios sistemas para llevarlos a cabo, sin
embargo, en el caso de los clientes nuevos y sus regalos de bienvenida, la interacción
involucra muchos departamentos de cada edificio. Por eso, es importante implementar
un sistema capaz de gestionar toda la información relevante, eficientando los tiempos
de respuesta y las soluciones con resultados positivos para la relación cliente-negocio.

La comunicación con el cliente evoluciona a lo largo de tres meses, desde que le damos
la bienvenida para usar su nuevo producto, hasta que llama para conocer si es acreedor
o no a la recompensa de bienvenida.

Problema

En tres meses, los clientes utilizan de muchas formas una tarjeta de crédito. Por decirlo así,
se enganchan en distintas áreas de su vida – domicilian cargos, refieren a otros, agregan
suplementarios, contratan seguros, realizan compras grandes, etc. -, con la motivación
de ser recompensados. De modo que, cuando se le informa que no recibirá el incentivo
prometido, por tecnicismos que desconocía o no tenía claros, la desilusión se vuelve
proporcionalmente grave.

Cuando un cliente llama para reportar que no ha recibido su recompensa, el primer

asesor del caso debe llenar un formato que requiere una espera de un mes más. La
respuesta del reporte no se le envía al cliente, sino al asesor, quien debe llevar un registro
de estos casos y, si no recibe dicha respuesta, debe escalar la situación a través de
consultas por teléfono, email o en persona con áreas de cuentas nuevas, promociones,
ventas, retenciones, convenios, etc.

Por lo general, el problema recae en la falta de comunicación de todos los asesores que
brindaron distinta información en el transcurso de esos primeros meses. Como
consecuencia, al cliente se le da el incentivo, aunque no haya cumplido con la
dinámica de gasto requerida. Pero esto ocurre después de haber gastado recursos
humanos – tiempo de distintos empleados –, tecnología y el valor de dicho incentivo –
que suelen ser desde $500 hasta $15 mil pesos.
Propuesta
Actualmente, cada departamento tiene sus propios sistemas y bases de datos, razón por
la que es necesario consultar con distintos departamentos y esperar mucho para resolver
un solo caso. A través de una Base de Datos Distribuida, podremos mejorar la
disponibilidad de la información, para que el área de atención a clientes consulte todo
desde el primer contacto, sin necesidad de escalar la situación a terceros. Este cambio
es significativo, pues requiere implementar un sistema de gestión de gestión de base de
datos para organizar la información del nivel operativo, que se encuentra en la primera
línea de defensa para lograr una buena interacción con cada cliente.

Como cada departamento cuenta con sus propias bases de datos, necesitaríamos
interconectar estas múltiples bases de datos a través de distintos servidores; de este
modo, no necesitaríamos crear una nueva oficina, sino organizar mejor el espacio
reservado para tecnología que cada edificio ya tiene y aprovechar la red informática. Si
bien, estamos hablando de un cambio que requiere inversión en desarrollo tecnológico,
el beneficio también es monetario, pues los casos serán administrados en menos tiempo,
involucrando a menos personas y con mayor probabilidad de satisfacción para el
cliente.´

Segunda propuesta
Cuando el incentivo es aprobado, lo enviamos a través de un monedero físico al
domicilio de cada cliente. Esto aumenta el tiempo de espera y, aunque se trata de un
resultado satisfactorio, suele terminar con el cliente cancelando después de recibir la
recompensa. Liverpool ya tiene certificados de regalo virtuales, que se pueden adquirir y
compartir al instante, a través de un código que recibes en tu correo electrónico y
puedes canjear en línea o en persona. Si cambiamos los certificados físicos por
certificados virtuales, disminuiremos el tiempo de entrega para cada recompensa,
disminuyendo el tiempo de resolución y aumentando la satisfacción de cada cliente,
cerrando el caso en una sola llamada.

Tercera propuesta
Existen casos donde la respuesta deba ser negativa – el cliente no cumplió con la dinámica y carece de un perfil que,
como negocio, nos convenga retener para hacer negocios, por lo que no le daremos el certificado. Normalmente, es
el área de retención la que se encarga de estos casos, de modo que requiere, al menos, una transferencia. Si el perfil
del cliente requiere análisis, puede que además requiera una nueva llamada, porque se le pide un tiempo de espera
– alrededor de una semana. Estos dos departamentos se ubican en el mismo piso, del mismo edificio, además que ya
comparten el mismo sistema de base de datos. Solo necesitamos una base de datos centralizada, para consultas de
información que permitan al primer departamento conocer los criterios utilizados por Retenciones, con la finalidad
de conocer los argumentos que sustentan un rechazo de la solicitud del cliente. Incluso, podría no ser necesario un
sistema y bastaría con educar estos criterios en una capacitación, pero eso sería tema de otra materia.
 REFERENCIAS

Arjonilla, S. y Medina, J. (2013). La gestión de los sistemas de información en la empresa [Versión

electrónica]. Recuperado de https://elibro.net/es/lc/uvm/titulos/49069

De Pablos Heredero, C., López, J., Martín-Romo, J., Medina, S. (2019). Organización y
transformación de los sistemas de información en la empresa [Versión electrónica]. Recuperado
de https://elibro.net/es/lc/uvm/titulos/119671

Pulido, E., Escobar, Ó. y Núñez, J. (2019). Base de datos [Versión electrónica]. Recuperado de
https://elibro.net/es/lc/uvm/titulos/121283

CEC-IAEN (2016). ¿Qué es un proyecto? [Archivo de video]. Recuperado de

https://www.youtube.com/watch?v=y9AhMKUISZA

Torres, Z. y Torres, H. (Coord.) (2014). Administración de proyectos [Versión electrónica].

Recuperado de https://elibro.net/es/lc/uvm/titulos/39414