Tema 5

Raíces y principios del pensamiento
lean
[5.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[5.2] Enfoque y desarrollo
[5.3] Interrelación de la gestión de calidad y el pensamiento lean
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5 TEMA
Esquema
TEMA 5 – Esquema
Interrelación gestión calidad
Enfoque y desarrollo
y pensamiento lean
 El pensamiento lean.  Elementos que lo dificultan.
 Origen y desarrollo del
2
pensamiento lean.  Herramientas que lo facilitan.
 Etapas del pensamiento lean.

Los Movimientos de Calidad, Procesos y Lean
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Ideas clave
5.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema debes leer detenidamente las ideas clave expuestas a
continuación.
5.2. Evolución y desarrollo
En este análisis del devenir histórico de los movimientos de calidad, procesos y lean
(aspectos todos ellos relacionados entre sí), hemos dedicado los tres primeros temas
a los movimientos de calidad; en el cuarto tema iniciamos la aproximación a los
movimientos de procesos comenzando por el pensamiento de procesos y la gestión
por procesos. Y ahora, en este tema 5, continuamos con una innovación rompedora de
la gestión por procesos, y nos centraremos específicamente en el pensamiento
lean y en la gestión lean.
Es conveniente, para iniciar este tema 5, revisar los orígenes, la evolución y el

desarrollo histórico del pensamiento lean, de la gestión lean.
Se trata de todo un proceso, en el sentido más amplio de la palabra, que se ha ido

desarrollando y consolidando desde mediados del siglo XX hasta la actualidad (los
primeros quince años del siglo XXI).
Aunque, para ser más concreto y más preciso, el éxito del pensamiento lean se
consolida y destaca en merced al esfuerzo de Toyota (y de otras empresas industriales)
que lideraron (en los últimos decenios del siglo XX) un innovador estilo de gestión de
sus procesos industriales, que les permitió ser líderes, a nivel mundial, en el sector de la
automoción (y en otros sectores).
Realmente, puede dar la impresión de que el paso del pensamiento por procesos
al pensamiento lean fue algo natural y lógico, pero es un salto cualitativo
importante, sensible y esencial.
TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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Recordemos que la gestión por procesos tiene por finalidad añadir valor (con
todas las etapas citadas y comentadas en el tema 4), permitiendo la existencia de
algunas actividades que no añadiesen valor.
En cambio, el pensamiento lean es mucho más sofisticado y exigente: intenta

eliminar persistentemente toda posible actividad, toda acción, que no añada
valor.
Cabe entonces, ahora, hacerse las siguientes preguntas:
¿Qué es y en qué consiste el pensamiento lean?

¿Cuál es el origen y el desarrollo del pensamiento lean?
¿Cuáles son las etapas que caracterizan al pensamiento lean?
El pensamiento lean
Es una filosofía, un modo de gestión, una guía fiable de acción para directivos que se
enfrentan, diariamente, al caos que supone organizar la producción a gran escala.
Es una nueva forma, un nuevo estilo de dirigir que pretende, esencialmente,

incrementar la eficiencia y la competitividad, merced a la focalización en cada
actividad de modo independiente, a través del desarrollo de cada una de las
actividades a su máximo nivel posible (este enfoque puede aplicarse a todos los
procesos de la empresa). Lo cual implica saber y poder ajustarse de modo
permanente a la demanda, al tipo y características de los productos requeridos,
a su volumen de producción y al momento de hacerlo.
Para ello, esta filosofía trata de aumentar la velocidad de respuesta al cliente, y

reducir el tiempo necesario, el tiempo transcurrido (lead time), a través de la
eliminación de desperdicios.

4
Se entiende por desperdicios, que no añaden valor al producto o al servicio:

Los tiempos muertos.
Las acciones repetitivas u ociosas.
Los despilfarros.
Se les suele denominar, también, factores críticos.
Es decir, cualquier aspecto que no sea:

El tiempo mínimo necesario para el trabajo.
El espacio que hay para utilizar.
Los equipos.
Las herramientas.
La información.
Los materiales.
Se trata de cuestiones absolutamente necesarias e imprescindibles para poder

añadir valor al producto o al servicio.
Todo lo demás, el llamado desperdicio son actividades que no añaden valor (se les
denomina actividades de no valor añadido, NVA).
Hay dos tipos de NVA, de desperdicio:
El necesario: el que todavía no se puede eliminar.

El oculto: que se podría eliminar pero que aún no se aprecia, no se detecta.
Realmente, se trata de un nuevo enfoque de las empresas y de sus procesos, para

cualquiera de sus áreas funcionales: la gestión lean. Su origen se sitúa en el
ámbito de la producción, lean manufacturing.
Este nuevo enfoque puede aplicarse a todos los procesos de la empresa, lean
management. Y, además, permite alcanzar un nivel de eficiencia y
competitividad muy elevado, y se ajusta en todo momento a la demanda real de
los mercados.

5
La gestión lean, tal como se ha comentado al inicio de este epígrafe, se basa en

ajustar permanentemente la demanda, el tipo y las características de los
productos, su volumen y el momento de su producción.
Para ello el pensamiento lean se basa, se apoya, en cinco principios:
1. Especificar el valor (el concepto).

El valor vendrá siempre determinado y definido por el cliente (las características
requeridas por el cliente, las que le dan valor al producto o al servicio). Es único y
específico para cada producto o servicio.
Se puede definir valor como:

o Fabricar/dar el producto/servicio adecuado.
o En el momento adecuado.
o Al precio adecuado.
La duda o la pregunta siempre será la misma: ¿cuánto estaría dispuesto el cliente a

pagar?
A la hora de definir el cliente, se utilizan los mismos conceptos que en los modelos
de excelencia (tema 2): cliente interno y cliente externo. Y las dificultades son
las mismas que se también comentaron en relación con el cliente (percepción,
satisfacción…):
¿Cuál es el valor percibido de los productos o servicios?

¿Cómo influye en las decisiones de compra?
¿Por qué estaría dispuesto a repetir su compra?
¿Cuál es su disponibilidad a pagar?
Y, específicamente (en relación con el pensamiento lean): ¿cuáles son las

actividades valoradas por los clientes? Por ejemplo: dar un producto o servicio
equivocado (aunque se haya hecho de forma correcta) no suele ser bien
valorado por el cliente y, por lo tanto, se convierte en un desperdicio.
Conviene mencionar, por su importancia estratégica, la diferencia entre los

conceptos flujo de valor y cadena de valor.

6
El término flujo de valor se aplica al conjunto total de actividades que se

realizan desde la materia prima al producto acabado para un producto específico,
persiguiendo la optimización del conjunto, desde el punto de vista del consumidor
final (el usuario, en última instancia del bien o servicio).
En cambio, el análisis estratégico de la cadena de valor agrega actividades

(como producción, marketing y ventas) para una gama de productos.
Y se pregunta qué puede hacer la empresa por sí misma para maximizar los
beneficios y cómo organizar mejor (para su provecho) las actividades llevadas a
cabo por otras empresas arriba y debajo de la cadena de valor.
2. Identificar el flujo de valor.

En el pensamiento lean, el concepto de cadena de valor es algo diferente al
comentado en los temas anteriores. Lo denomina flujo de valor.
Se define como el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para

pasar un producto concreto (un bien, un servicio o la combinación de ambos) por
las tres tareas de gestión críticas de cualquier empresa:
Solución de problemas: desde la concepción, diseño e ingeniería hasta el
lanzamiento a la producción.
Gestión de la información: desde la recepción del pedido hasta la entrega, a
través de una programación detallada.
Transformación física: con los procesos existentes, desde la materia prima
hasta el producto acabado en manos del consumidor.
Para representar gráficamente todos estos aspectos es necesario crear un mapa de

la cadena de valor (Value Stream Map).
3. Crear flujo.
Significa permitir que el proceso fluya, se desarrolle, de forma sencilla y visible,
moviéndose y desplazándose a través de las distintas etapas y actividades de la
cadena de valor.
Es decir, los procesos que permiten obtener productos o servicios se componen de

ciertas actividades que confieren valor al producto (se denomina flujo de
valor).

7
La implantación de estas actividades, en sus correspondientes procesos, se ha

de hacer de tal forma que estén conectadas a través de un flujo regular y
constante. Aquellas actividades, presentes en los procesos, que no aportan ni
añaden valor son las denominadas desperdicios, despilfarros o actividades de
no valor.
Se ha de minimizar o eliminar cualquier actividad que impida o perjudique el

desarrollo armónico de dichos procesos (es decir, prescindir de desperdicios
y/o actividades de no valor)
4. Crear pull (atracción).

La producción, a través de los procesos que permiten crear flujo (de valor,
regular y constante) se llevará a cabo a través de la demanda existente por parte
del cliente (del consumidor).
Por tanto, el consumidor (el cliente) tirará (pull) de los procesos. El pull es la
clave para relacionar los procesos (internos) con la demanda del cliente
(externo). No es necesario producir nada mientras que el cliente no lo solicite.
La aplicación de flujo y de pull genera:

Una respuesta rápida y precisa.
Con un menor esfuerzo.
Con menores desperdicios.
Ajustar la producción a la demanda exigirá una gran flexibilidad
Lo cual supone trabajar de modo contrario a la gestión convencional

(agrupar pedido; grandes lotes;
trabajar para stock; buscar
economías de escala;
productividad al límite). Es
decir, el enfoque push
(totalmente opuesto al concepto
de crear pull, en el
pensamiento lean, en la
gestión lean).

8
5. Buscar la perfección
Es la aplicación continua de los cuatro principios anteriores.
Valor para el Cliente  Flujo de Valor  Flujo en Proceso  Pull
La búsqueda de la perfección implica la mejora continua (CI: Continuos

Improvement). La perfección es el objetivo final de la utilización de la mejora
continua para eliminar desperdicios. Se trata de ser cada vez mejores,
comparándonos con nosotros mismos.
Lo cual nos ayudará a mejorar más rápido que si nos comparamos con la
competencia porque, de hacerlo así, corremos el riesgo de que nos confiemos y
dejemos de aplicar el pensamiento lean y de actuar con la gestión lean.
Posiblemente, el estímulo más importante para la perfección es la

transparencia. Es decir, el hecho de que en un sistema lean, todos los
integrantes del mismo pueden ver absolutamente todo, de forma que resulta
más fácil descubrir mejores metodologías para la creación de valor.
Además, se produce un feedback prácticamente instantáneo, muy positivo, para

los empleados que hacen mejoras. Éste es un rasgo clave del trabajo lean y un
estímulo muy importante para seguir haciendo esfuerzos por mejorar.
Origen y desarrollo del pensamiento lean
Tal como se ha venido comentado hasta ahora, el pensamiento lean es una forma de
gestionar basada, esencialmente, en la identificación y eliminación de
desperdicios.

9
Su evolución histórica se nutre, se apoya y se inserta en la de los movimientos de

calidad y de procesos comentados en los cuatro temas anteriores. Esta forma de
pensar y de gestionar nació como una derivada, como necesidad de adaptación a
una de serie de factores que han ido surgiendo, incidiendo y condicionando la
fabricación de productos y la prestación de servicios (a lo largo de los siglos XX y
XXI):
Producción en masa (en diferentes sectores industriales).

Globalización (de la economía, de los productos, de los servicios, etc., cada vez
más estandarizados).
Mass customization (productos y servicios cada vez más adaptados a las
necesidades de los clientes globales, cada vez homogeneizados… cada vez más taylor
made).
TIC (unifican gustos, necesidades, tendencias, información, comunicación…).
Calidad (requisito básico, universal y cada vez más extendido, como exigencia
irrenunciable de los clientes globales).
El origen de esta necesidad de adaptación a los factores citados surge, se sitúa, en la

producción en masa, inventada y desarrollada por el sector del automóvil, en
EE.UU. Este proceso de producción se extendió, posteriormente, a prácticamente todos
los sectores industriales.
El modelo de producción en masa entró en crisis a finales del siglo XX porque su

estructura de funcionamiento está en contradicción con la necesidad de
flexibilidad impuesta por la globalización y la mass customization.
El pensamiento lean surgió en Japón (concretamente en Toyota).
De modo resumido y esquemático, los principales hitos de la evolución y el

desarrollo del pensamiento lean serían:

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1908: Henry Ford creó la cadena de montaje móvil e inventó el flujo continuo como
método de producción.
1920–1925: Desde la perspectiva de la calidad se comenzó a desarrollar la idea de
eliminar desperdicios, reducir defectos.
1937–1943: Nació la Toyota Motor Company. Taichi Ohno comenzó a trabajar en
Toyota y empezó a mejorar el concepto de just in time, introducido por Kiichiro
Toyoda. Eiji Toyoda pidió a Ohno que revolucionase los métodos de producción.
Para ello, combinó conceptos como el desarrollo del equipo y la fabricación en
células.
1950–1975: Taichi Ono y Shigeo Shingo desarrollaron el sistema de producción
Toyota. Con la reducción del tamaño de los lotes consiguieron un flujo casi continuo
(como el concepto original de Ford) e implantaron la flexibilidad (que Ford no
consideraba necesaria).
980: Toyota trasladó su sistema de producción a Estados Unidos, concretamente a
General Motors, merced a una joint-venture. El éxito es rotundo: General Motors
consigue batir todos sus récords (coste, calidad, tiempo).
1990: J.P. Womack y D.T. Jones publicaron The Machine that Changed the World.
En este libro se utiliza, por primera vez, el término Lean Manufacturing.
1996: Los mismos autores publican el libro Lean Thinking, en donde desarrollan
ampliamente todo el pensamiento lean.
2000–en adelante: Se comenzó
a aplicar y utilizar, ampliamente, el
pensamiento lean y el lean
manufacturing (y otra serie de
aspectos relacionados, que se
comentan a continuación), tanto en
sectores industriales como de
servicios (dentro y fuera de las
áreas de producción).

11
Etapas del pensamiento lean
Se puede considerar que el proceso de implantación y desarrollo del

pensamiento lean ha sido espectacular en los últimos años (desde finales del siglo
XX).
Realmente, ha sido un constante avance del pensamiento lean, en una serie de etapas
derivadas y relacionadas:
Lean management (gestión lean):
Su filosofía, se ha comentado detalladamente a lo largo de este epígrafe.
Además de los cinco principios citados anteriormente, definió también los ocho
desperdicios (los siete especificados por Taiihi Ono más el último añadido por L.P
Womack y D.T. Jones):
o Defectos (en los productos).

o Sobreproducción (de bienes no necesarios).
o Existencias (de productos esperando procesamiento o consumo adicional).
o Procesamiento innecesario.
o Esperas (de los empleados, debidas a que el equipo de procesamiento ha de
terminar su tarea o a que se debe finalizar una actividad precedente).
o Diseño (de bienes y servicios) que no responden a las necesidades de los usuarios.
La esencia del lean management se basa en que para eliminar los

desperdicios no es suficiente acabar con los despilfarros sino, sobre todo,
averiguar cuáles son sus causas y trabajar en la eliminación de las mismas.
Las causas pueden ser de dos tipos:
o Suele haber mucha variabilidad en: la demanda, la disponibilidad de recursos,

los tiempos de proceso.
o Actuaciones no procedentes: muchas veces se llevan a cabo prácticas
injustificadas («porque siempre se ha hecho así en la empresa»).

12
Conviene resaltar que el quinto principio del pensamiento lean (buscar la

perfección a través de la mejora continua) permite implantar el sistema de
gestión lean, que es el método para guiar a la empresa y enfocarla hacia la
consecución de los objetivos estratégicos del negocio.
La estructura de este sistema de gestión lean debe implicar a todos los

trabajadores de la empresa, mediante la aplicación de la metodología lean de
mejora continua, en todos los ámbitos de la empresa.
Existen diferentes metodologías lean, en función del tipo de procesos que

realicemos:
Lean manufacturing
Su objetivo es conseguir la perfección, la excelencia en las operaciones. El ámbito
de actuación es, principalmente, el área de operaciones (producción, logística,
almacenes, mantenimiento, calidad). Dispone de herramientas para la mejora de
procesos en dicho ámbito de actuación.
Lean office:
Su finalidad es garantizar la perfección, la excelencia, en los procesos más o menos
burocráticos (administrativos, comerciales, financieros, compras, ingeniería,
calidad, etc.).
Lean projects:
Pretende conseguir la perfección, la excelencia, en la gestión de proyectos. Es una
aspecto esencial dado que las empresas desarrollan proyectos de creación de nuevos
productos o servicios, nuevas instalaciones, nuevas implantaciones y mejoras,
sistemas de calidad, etc.
Lean personas:
Para potenciar y conseguir la excelencia y la perfección en todos estos procesos hay
que diseñar planes de mejora continua que aseguren el desarrollo de las
personas y de los equipos.

13
El enfoque se orienta a implicar, alinear y formar en las habilidades técnicas

necesarias para cada puesto y, sobre todo, a capacitar en las aptitudes inherentes al
puesto que se desempeña (liderazgo, comunicación, negociación, gestión del estrés y
de conflictos…).
Para conseguir alcanzar todos y cada uno de los aspectos citados en este epígrafe de
las etapas del pensamiento lean es necesario disponer de grupos de mejoras de
procesos. En una primera etapa trabajarán de arriba hacia abajo porque la
prioridad acuciante es modificar la mentalidad, demostrando directamente que
existe un método mejor.
Posteriormente, cada persona se convertirá en un participante proactivo en la

mejora del proceso. Para ello, es necesario adaptar los organigramas y la
jerarquía de la empresa, con un enfoque de funciones que tenga claramente
definido su aporte de valor, dentro de la estrategia de la empresa.
En este sentido, es conveniente señalar que la jerarquía debe ser clara y ágil, para
asegurar que las acciones orientadas a la mejora fluyan de modo muy rápido, dentro
de la organización. Lo cual implica un cambio importante en relación con las
jerarquías clásicas.
Significa pasar del liderazgo de arriba hacia abajo a la iniciativa de abajo

hacia arriba.
En el pensamiento lean sus ideas están en contra de la jerarquía y favorecen la

participación democrática.
Cada operario controla su propio trabajo, adquiere competencias variadas y participa

en las tareas periódicas de rediseño. De este modo, los niveles jerárquicos clásicos
desaparecen.
Finalmente, de este modo, se conseguirá la iniciativa (emprendedora) lean (la lean

enterprise).

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Iniciativa lean que está basada en el pensamiento lean y que se concreta en

avanzar hacia la perfección:
Un valor perfectamente específico.

Que fluye a lo largo de un flujo de valor perfecto.
Canalizado por una iniciativa emprendedora perfecta.
En este sentido, las iniciativas lean deben de tratar de comunicar el máximo valor a
cada etapa de los procesos que integran el flujo de valor de un producto, más allá de los
que se llevan a cabo en una empresa determinada. Y aunar los esfuerzos de las
empresas que se hallan en dicho flujo, persiguiendo la eficiencia de forma
conjunta, en lugar de cada una se centre, exclusivamente, en aumentar sus beneficios
a costa de las demás.
Como una derivada y una aplicación

del pensamiento lean ha surgido, en
los últimos años, el lean startup,
que aplica la metodología lean a la
innovación continua, al proceso de
creación de empresas, al
lanzamiento de nuevos productos
merced a la retroalimentación de los
clientes (sin necesidad de grandes
inversiones para la financiación de
partida o para la promoción de los
nuevos productos).

15
5.3. Interrelación de la gestión de calidad y el pensamiento lean
En el epígrafe anterior se explican los cinco principios básicos y las etapas del
pensamiento lean. Toda la perspectiva de este pensamiento se fundamenta en una
especie de «cambio de las reglas de juego» en relación con la gestión de la calidad.
Dicho cambio es entendido como el proceso que culmina, refleja, amalgama e

interrelaciona prácticamente todas las herramientas utilizadas hasta ahora para el
control, el desarrollo, la mejora continua y la excelencia en la gestión de la calidad total.
Y, todo ello, a través de la búsqueda de la perfección.
En este sentido, resulta interesante especificar cuáles son los elementos que
dificultan el desarrollo y la implantación de los principios básicos del
pensamiento lean y cuáles son las herramientas que lo facilitan.
Sin intención de ser exhaustivos, se relacionan a continuación cuáles son dichos

elementos y herramientas.
Elementos que lo dificultan

Principio básico 2. Identificar el flujo de valor
o Un mal diseño.
o Variación en los tiempos de procesado o en el rendimiento de las personas.
o Falta de estandarización (variación en los métodos utilizados).
o Errores (incluyendo el trabajo adicional que conllevan).
o Transiciones innecesarias (entre personas o departamentos).

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Principio básico 4. Crear pull
o Poca visibilidad del paso del producto a través del proceso.

o Trabajo por lotes (y colas).
o Métricas que incitan a comportamientos no deseados.
Principio básico 5. Buscar la perfección
o Considerar la mejora como un trabajo de los especialistas.

o Los empleados no asumen la responsabilidad de mejorar sus propios procesos.
Herramientas que lo favorecen

Principios básico 2. Identificar el flujo de valor
o Takt time.
o Heijunka (equilibrado de la carga).
o Estandarización.
o 3 R.
o 5 S.
o Tableros para la gestión visual.
Principio básico 4. Crear pull

o Planificación de la capacidad.
o Gestión visual (flujo de trabajo & tableros QCD).
o Equipos multifuncionales.
Principio básico 5. Buscar la perfección
o 5 S.
o Ocho desperdicios.
o Cinco porqués.
o DMAIC.
o Seis sigma.

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Los principios básicos y los elementos y las herramientas son necesarios para
poder tener éxito en la transición hacia la cultura lean, pero no son suficientes.
La cultura lean implica el deseo, la capacidad y la responsabilidad de mejorar

continuamente, por parte de todos los empleados, en cualquier nivel de la
empresa.
La cultura lean soporta la planificación lean, que deben impulsar y dirigir los
directivos.
En el pensamiento lean, la producción en flujo regular y constante «atraída, tirada»

desde la demanda exige una correcta ejecución de los procesos a la primera (calidad
asegurada) y un funcionamiento garantizado de los equipamientos y máquinas.
La gestión de la calidad total y el mantenimiento productivo total deben formar

parte del sistema productivo. Las máquinas deben fabricar productos correctos,
sin provocar desperdicios (en forma de trabajadores que las tengan que «vigilar»), lo
cual exigen la implantación de la «autonomatización» (jidoka).
Una vez implantada la gestión lean, basada en:
Valor para el Cliente  Flujo de Valor  Flujo en Proceso  Pull
Tras ser asegurada, a través de lo expuesto anteriormente, hay que volver a empezar de
nuevo y mejorar cada una de estas fases. Es la mejora continua.
De todo lo comentado y expuesto hasta ahora, se desprende que este nuevo enfoque
de gestión opera a partir de:
Evitar actividades y consumo de recursos que no aportan valor al producto o

servicios (desperdicios, despilfarros).
Introducir la flexibilidad necesaria para adaptarse, en todo momento, a la

demanda, tanto en las características del producto como en el volumen de
producción.

18
La gestión lean supone un cambio radical en relación con el enfoque clásico de esta
disciplina, basado en obtener economías de escala que puedan hacer recomendable
incurrir en desperdicios.
Para ello, el cambio de enfoque exige una transformación total del modo de
pensar, lo cual no resulta fácil para ninguna persona de la empresa. La gestión lean
y el cambio de mentalidad que implica, exigen, ante todo, un liderazgo total y
decidido hacia el cambio, por parte de la dirección de la compañía.
A modo de muy breve resumen cabe señalar que la interrelación gestión de calidad y
pensamiento lean implica los siguientes objetivos:
Obtener la máxima calidad.

Reducir lo que no aporta valor al cliente.
Mejorar cada vez más y sin límites.
Confiar en las personas, como eslabón más importante del desarrollo.

19
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EFE (6 de octubre de 2014). Método lean, un sistema de eficiencia desconocido por la

mayoría de las pymes. Eleconomista.es. Recuperado de http://www.eleconomista.es/
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De la artesanía a la producción lean
Breve resumen histórico sobre los orígenes del pensamiento lean realizado por Scrum
Manager.
http://www.scrummanager.net/bok/index.php?title=De_la_artesan%C3%ADa_a_la_
producci%C3%B3n_lean
Webgrafía
Leaners Magazine
Primer número de una publicación española dedicada al

pensamiento lean y a la actitud lean.
http://www.leanersmagazine.es/thinking-lean/
Bibliografía
Ries E. (2013). El Método Lean Startup. Bilbao: Editorial Deusto.
Vives J. M. (2013). Introducción al Lean. Editorial Leanup.
TEMA 5 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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Test
1. En el pensamiento lean se entiende por desperdicio todo lo que no añade valor al

producto o servicio:
A. Verdadero.
B. Falso.
C. Depende.
2. En el pensamiento lean los desperdicios son (respuesta múltiple):

A. Despilfarro.
B. Actividades no valor añadido.
3. Hay dos tipos de NVA (actividades de no valor añadido) (respuesta múltiple):

A. El necesario.
B. El visible.
C. El oculto.
4. El lean management hace referencia a un número concreto de desperdicios:

A. 5.
B. 7.
C. 8.
5. El pensamiento lean se apoya en cinco principios, ¿cuáles son? (respuesta múltiple):

A. Especificar el valor, buscar la perfección.
B. Identificar flujo de valor.
C. Crear flujo, crear pull.
D. Desarrollar cadena de valor.
6. El lean management plantea que no solo hay que eliminar los desperdicios sino que,
también, hay que buscar y tratar de eliminar las causas que los originan. El origen de
estas causas puede ser (respuesta múltiple):
A. Factores climatológicos.
B. Mucha viralidad.
C. Acciones no procedentes.
TEMA 5 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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7. La iniciativa lean se concreta en:

A. Avanzar hacia la perfección.
B. Soñar con la perfección.
C. Añorar la perfección.
8. La filosofía lean surge como una forma de adaptación a una serie de factores
(respuesta múltiple):
A. Producción en masa, globalización.
B. Mass customization.
C. TIC, calidad.
9. En la implantación del pensamiento lean hay que tener en cuenta (respuesta

múltiple):
A. Cuáles son los elementos que lo dificultan.
B. Cuáles son las herramientas que lo facilitan.
C. La mejora continua.
10. El pensamiento lean significa pasar del liderazgo de arriba hacia abajo a la
iniciativa de abajo hacia arriba, lo cual que implica (respuesta múltiple):
A. Cambio importante en las jerarquías clásicas.
B. Participación democrática.
TEMA 5 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

25

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Raíces y principios del pensamiento

[5.2] Enfoque y desarrollo

[5.3] Interrelación de la gestión de calidad y el pensamiento lean

 El pensamiento lean.  Elementos que lo dificultan.

 Origen y desarrollo del

 Etapas del pensamiento lean.

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

5.1. ¿Cómo estudiar este tema?

5.2. Evolución y desarrollo

Es conveniente, para iniciar este tema 5, revisar los orígenes, la evolución y el

Se trata de todo un proceso, en el sentido más amplio de la palabra, que se ha ido

TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

En cambio, el pensamiento lean es mucho más sofisticado y exigente: intenta

Cabe entonces, ahora, hacerse las siguientes preguntas:

¿Qué es y en qué consiste el pensamiento lean?

Es una nueva forma, un nuevo estilo de dirigir que pretende, esencialmente,

Para ello, esta filosofía trata de aumentar la velocidad de respuesta al cliente, y

TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Se entiende por desperdicios, que no añaden valor al producto o al servicio:

Se les suele denominar, también, factores críticos.

Es decir, cualquier aspecto que no sea:

Se trata de cuestiones absolutamente necesarias e imprescindibles para poder

Hay dos tipos de NVA, de desperdicio:

El necesario: el que todavía no se puede eliminar.

Realmente, se trata de un nuevo enfoque de las empresas y de sus procesos, para

TEMA 5 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

La gestión lean, tal como se ha comentado al inicio de este epígrafe, se basa en

Para ello el pensamiento lean se basa, se apoya, en cinco principios:

1. Especificar el valor (el concepto).

Se puede definir valor como:

La duda o la pregunta siempre será la misma: ¿cuánto estaría dispuesto el cliente a

¿Cuál es el valor percibido de los productos o servicios?

Y, específicamente (en relación con el pensamiento lean): ¿cuáles son las

Conviene mencionar, por su importancia estratégica, la diferencia entre los

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El término flujo de valor se aplica al conjunto total de actividades que se

En cambio, el análisis estratégico de la cadena de valor agrega actividades

2. Identificar el flujo de valor.

Se define como el conjunto de todas las acciones específicas requeridas para

Para representar gráficamente todos estos aspectos es necesario crear un mapa de

Es decir, los procesos que permiten obtener productos o servicios se componen de

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La implantación de estas actividades, en sus correspondientes procesos, se ha

Se ha de minimizar o eliminar cualquier actividad que impida o perjudique el

4. Crear pull (atracción).

La aplicación de flujo y de pull genera:

Ajustar la producción a la demanda exigirá una gran flexibilidad

Lo cual supone trabajar de modo contrario a la gestión convencional

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Valor para el Cliente  Flujo de Valor  Flujo en Proceso  Pull

La búsqueda de la perfección implica la mejora continua (CI: Continuos

Posiblemente, el estímulo más importante para la perfección es la

Además, se produce un feedback prácticamente instantáneo, muy positivo, para

Origen y desarrollo del pensamiento lean

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Su evolución histórica se nutre, se apoya y se inserta en la de los movimientos de

Producción en masa (en diferentes sectores industriales).

El origen de esta necesidad de adaptación a los factores citados surge, se sitúa, en la

El modelo de producción en masa entró en crisis a finales del siglo XX porque su

El pensamiento lean surgió en Japón (concretamente en Toyota).

De modo resumido y esquemático, los principales hitos de la evolución y el

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