GESTION Y COSTOS

CONTABILIDAD TRADICIONAL VS. CONTABILIDAD DE GESTION

Son dos sistemas de información que apuntan a objetivos diferentes.

CT: muestra a una fecha determinada la información.

CG: da información para la toma de decisiones.

PARAMETROS CONT. TRADICIONAL CONT. GESTION

Usuarios
Obligación sist. Contable
Temporalidad info
Cuerpo normativo que
regula
Calidad de info
Internos y externos
Sist. Cont. Obligatorio
histórica, presente y futura
Ley de como tengo que
presentarlo
Info sintética
Internos
No hay sist. Contable (no es
obligatorio, es voluntario)
Futura (estimaciones)
Info desestructurada, la
conforma la empresa según
sus necesidades
Info analítica

Ventaja: por utilizar información desestructurada, los parámetros no son rígidos.

MEDIDAS DE RENDIMIENTO

Hay 3 medidas:

- Eficacia: los productos que fabrico funcionan adecuadamente (Ej: si fabrico relojes,
que el reloj marque la hora).
- Eficiencia: lograr que el producto se realice con el menor sacrificio.
- Productividad: parcial o total: utilización del recurso.
o Parcial: mido un recurso contra el producto.
o Total: uso todo el recurso.

Si el recurso es improductivo, todo es improductivo.

La eficiencia presupone la eficacia. Si soy ineficiente se entiende que soy ineficaz.

Si soy productivo, tengo que ser eficaz.

Eficiencia y productividad presupone la eficacia o la tiene incorporada.

La eficiencia no es parcial, si la productividad.

La productividad analiza el parámetro físico y la eficiencia analiza lo físico y lo monetario.

Para ser eficiente, tengo que ser productivo. Pero puedo ser productivo y a su vez ineficiente
porque puedo ser bueno en lo físico, pero no en lo monetario.

Si soy ineficaz no puedo ser eficiente ni productivo.

Ejemplo:

- productividad parcial: 5 HH. Se tarda en hacer 1 u. Fabricando 10 u. uso menos HH.

CADENA DE VALOR

ESTRUCTURA TRADICIONAL DEL ANALISIS DE GESTION

Claramente, la perspectiva tradicional de Gestión hacía hincapié en la etapa de producción

concentrando todo su análisis o gran parte de él en la evolución del proceso productivo,
desatendiendo por ejemplo todo lo relacionado con el servicio al cliente, la pregunta es
porque sucedía esto?, la respuesta parece sencilla; en economías cerradas o semi-cerradas,
con la característica de demandas insatisfechas, imposibilidad de conocimiento de precios
relativos y limitada o nula competencia, la empresa miraba hacia dentro y no hacia fuera, ya
que el cliente aceptaba el producto que la empresa elaboraba sin poder plasmar sus exigencias
como consumidor, por no poder contar con otros productos alternativos y por lo dicho
anteriormente de la necesidad de contar con el bien.

En este contexto, el costo del producto y por ende el precio del mismo, la calidad y el tiempo
de llegada al cliente, eran variables ajenas a estos últimos.

En la actualidad, nos encontramos con mercados con características totalmente diferentes:

abiertos con conocimiento de precios relativos y con una muy alta participación de los clientes,
con los cual los tres factores antes mencionados ( COSTO- TIEMPO- CALIDAD) se convierten en
elementos claves de la gestión actual

Por está razón el análisis no alcanza solo con la mirada en la producción debe prestársele
mucha atención a todo aquello que sucede después que involucra la relación con los clientes,
como así también en todas las etapas previas a la producción.

En este escenario, donde el cliente “manda y exige” , todo ente comercial que no preste
atención al mismo tiene pocas posibilidades de supervivencia en los mercados actuales

DEFINIICION Y ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

Se denomina cadena de valor al conjunto de funciones de una empresa que tienen la

capacidad de añadir valor a los productos, bienes o servicios de brinda la empresa.
Tradicionalmente, la cadena de valor comprende las siguientes etapas.

• Investigación y Desarrollo: Es la etapa de generación de nuevas ideas en la búsqueda

de la realización de nuevos productos o servicios o bien de mejorar los actuales

• Diseño: Aquí se analiza los requerimientos del nuevo producto o servicio, podemos
decir que en esta etapa se materializa la idea abstracta de la etapa precedente.

Como paso previo al Diseño, se debe realizar el denominado estudio de factibilidad en

sus dos aspectos: factibilidad de mercado ( externa), el cual comprende analizar si aquel
producto o servicio ideado tiene un mercado potencial al cual llegar, es decir, en otras
palabras, si existen consumidores interesados en recibir este nuevo producto; y la factibilidad
técnica ( interna), en la cual se analizará si la empresa está en condiciones desde el punto de
vista de contar o no con los recursos necesarios para tal cometido. Sólo después de superados
exitosamente ambos estudios, se debe empezar con el diseño del producto o servicio.

• Producción: Aquí se procede a la elaboración propiamente dicha del producto,

incorporándose todos los factores del costo de producción, transformándose los insumos en
bienes comercializables a partir de conjunción de factores humanos y maquinarias.
• Mercadotecnia: Con el producto ya terminado, la empresa debe hacer lo necesario
para que el mismo sea requerido por los clientes, es decir, debe lograr que el producto se
instale en las preferencias de los consumidores, para luego posicionarse en le mercado. Esta
etapa podría asimilarse al Marketing.

• Distribución: Abarca todos los costos y recursos necesarios para lograr que le producto
llegue al consumidor en tiempo y forma solicitado por este último

• Servicios al cliente: Se refiere a todo el esfuerzo posterior a la entrega del bien que la
empresa debe haber para lograr la satisfacción del cliente y mantener el compromiso con él, el
cliente espera que la empresa lo acompañe aún más de la entrega del bien, ofreciéndole
seguridad y garantía sobre el bien adquirido.

Ahora bien, todo lo explicado de aquellas seis etapas se corresponden con la denominada
cadena de valor interna, paralelamente a está se encuentra como objeto de estudio la llamada
cadena de valor externa o extendida, la cual, además de las etapas del a cadena de valor
interna, adiciona los dos eslabones extremos:

Proveedores: ubicándose en el comienzo de la cadena.

Clientes: aquellos quienes reciben el bien o servicio por lo cual se encuentran en el ultimo
eslabón de la cadena de valor

El motivo de incorporar a los Proveedores a este análisis obedece a la necesidad de la empresa

de contar con estos para asegurarse la calidad de los insumos, el aprovisionamiento, los plazos
y los costos, además de poder trabajar mancomunadamente con estos y aprovechar la
información que puedan brindar.

Precisamente saber aprovechar los vínculos de la empresa con los clientes y Proveedores
( vínculos externos), como así también los vínculos entre las distintas etapas de la cadena de
valor interna ( vínculos internos), es una de las herramientas con que cuenta la empresa para
lograr Ventajas competitivas, que posibiliten su supervivencia y crecimiento en el mercado en
el que operan.

Intentaremos ahora definir el significado de Ventaja a Competitiva y cuales son las alternativas
que conducen a esta.

VENTAJA COMPETITIVA

Lograr una ventaja competitiva es darle mayor valor al cliente, entendiendo a esto último
como la diferencia entre los beneficios que recibe del producto y el sacrificio que realiza para
obtenerlo. Entonces, los caminos para lograr una ventaja competitiva serán:

 Aumentar el beneficio que recibe el cliente

 Reducir el sacrificio que realiza

 Una combinación de las dos anteriores

Este análisis se asimila con la clásica teoría de Porter en cuanto a estrategias para el logro de
tal cometido las cuales son:

 Estrategia de Diferenciación

 Estrategia de Reducción de Costos

 Estrategia de combinación de ambas

Estrategia de diferenciación

Aquí se busca dar al cliente un bien al mismo costo que los competidores pero que le reporte
mayor utilidad, es decir, el cliente recibe mayor valor a partir de un aumento en el beneficio
que le produce le bien, realizando el mismo sacrificio para obtenerlo

Algunos ejemplos serían.

• Mayor Calidad

• Mayor Vida Util

• Mayor plazo de Garantía, etc.

Hay que analizar si se agrega valor para el cliente (aumentar beneficio o disminuir el sacrificio)
o para la empresa (tiene que servir para el negocio). Hay 4 escenarios posibles:

- agregar valor a la empresa y al cliente. Ej: Fabrica de autos. Agregar más valor con
testeos de seguridad.
- No agregar valor a la empresa, pero si al cliente: hay que eliminar la actividad que no
le genera valor a la empresa. Ej: publicidad.
- No agregar valor a la empresa ni al cliente: no se puede eliminar porque le sirve para el
negocio.
- No agregar valor a la empresa, pero si al cliente: se podría eliminar, pero le sirve al
cliente. Hacer una comparación del costo beneficio para ver si me conviene eliminarlo
o dejarlo.

ANANLISIS DEL ENTORNO DEL SECTOR INDUSTRIAL

Así como el análisis del a cadena de valor nos permite conocer la relación de la empresa con
sus competidores en el sector industrial en el cual participa, también es necesario conocer la
relación de la empresa y su sector con las fuerzas que actúan fuera del mismo pero que en
algún estadio pueden ingresar al mismo como un nuevo competidor

Estos “nuevos actores” son los siguientes

COMPETIDORES POTENCIALES

Son aquellos, que brindan el mismo servicio o bien, pero por algún motivo se encuentran fuera
del sector industrial. Generalmente se encuentran en otro país y su ingreso al sector industrial
queda supeditado a la política estatal en materia de regulación de barreras de entrada.

SUSTITUTOS

Aquellos que satisfacen la misma necesidad o cumplen el mismo objetivo que el producto o
servicio del sector industrial. En este caso el riesgo está representado por el cambio de gusto o
de poder adquisitivo de los clientes.

PROVEEDORES
A este grupo ya nos referimos cuando analizamos la cadena de valor, sin embargo, existe la
posibilidad de que aquellos que hoy proveen insumos se integren “hacia delante” lo cual
significa su ingreso al sector industrial como otro competidor.

CLIENTES

La posibilidad que ingresen al sector está dada por su capacidad de integrarse “hacia atrás”, es
decir que puedan fabricar aquello que hoy adquieren en el sector

La mayor o menor capacidad de integración en clientes y proveedores va a depender del tipo

de sector industrial que se esté analizando.

PRESUPUESTO

Es una estimación del resultado futuro.

Puede ser económico (estima el resultado) y financiero (estima la liquidez de la empresa).

En el largo plazo toma relevancia el económico. En el corto plazo se prefiere positivo el

financiero.

Etapas:

- Busco la información para hacer estimaciones

- Confección del presupuesto
- Aprobación: no sirve como herramienta si no esta aprobado. Es actividad de la alta
dirección.
- Se ejecuta: pone en marcha.
- Control presupuestario: asignación de responsables y controlo si se cumple o no lo
asignado.

Puede abarcar varios meses. No tiene limites ya que son de gestión.

Clasificación de costos:

- Horizonte temporal:
o Estancados: presupuesto para unos meses determinados y hasta que no pase
ese plazo no vuelvo a presupuestar.
o Progresivos: presupuesto un semestre y mantengo constante la cantidad de
meses presupuestados.
- Permite modificación:
o Rígidos: no permite modificación
o Flexibles: permite modificación.

Por naturaleza el presupuesto tiene que ser rígido para poder controlar y si es flexible no
representa la realidad. Solo se permite flexibilizarlo ante un hecho extraordinario.

o Participativos: participan desde el nivel mas bajo y va subiendo

o Autoritarios: quien lo confecciona es la alta gerencia.

Depende de cada empresa si se va a usar uno u otro.

Se necesitan presupuestos progresivos, rígidos u depende de la empresa si van a ser
participativos o autoritarios.

PLANEAMIENTO

- Misión: razón de ser de la empresa, tiene que tener tres elementos: para que fue
concebida, que producto o servicio voy a brindar y a quien le voy a brindar ese servicio
o vender ese producto. Ej.: FORD. Fabricación de automóviles y venta al sector de clase
media con estándares de seguridad y calidad comprobadas.
- Visión: objetivo a largo plazo de la empresa. No esta relacionada con liderazgo.
- Objetivos: son no monetarios. Lo que quiero alcanzar en el corto plazo. Ej.:
incrementar la venta la próxima temporada.
- Metas: cuantifico ese objetivo. Ej.: aumentar 10% la venta.

En toda actividad de planeamiento se toman decisiones, hay de tres tipos de decisiones que se
pueden tomar:

- Estructuradas: frente a un problema, tengo una solución predeterminada ya

establecida. Ej.: tengo que reponer cuando se está por terminar el producto.
- Estructurables: frente a una situación, no tengo la solución establecida, pero la puedo
buscar en la experiencia de un hecho anterior o una persona que sepa. Ej.: un
proveedor cierra por vacaciones y el año pasado paso lo mismo y le compre a otro
proveedor.
- Ni estructurada ni estructurable: no tengo una respuesta determinada ni la puedo
formular nuevamente. Ej.: pandemia.

Este tipo de decisiones hace referencia a 3 niveles:

- OPERATIVO = ESTRUCTURADA (impersonales, certeza, corto plazo).

- TACTICO = ESTRUCTURABLE (incertidumbre, mediano plazo, parte personal y parte
impersonal).
- ESTRATEGICO = NI ESTRUCTURADA NI ESTRUCTURABLE (largo plazo, decisiones
personalísimas, con certeza e incertidumbre).

Variables

- Endógenas: puede manipular e influenciar las variables

- Exógenas: externas y están fuera de control. Hay mecanismos para controlar una
variable externa. Se busca convertir la externa en una interna para poder controlarla.
Ej.: contratar un seguro por una catástrofe natural.

F.O.D.A.: analiza donde esta la empresa parada en cuanto al sector externo e interno.

Ej.: UBA

- F (interna): calidad de enseñanza UBA

- O (externa): participación en concurso con posibilidad de ganar dinero.
- D (interna): no tener el presupuesto necesario.
- A (externa): carreras de UBA FCE no tiene validez para cuantificar EECC / pandemia.

El análisis FODA forma parte de las actividades de planeamiento.

FLUJOS DE FODOS

Tasas: factor de autorización que puedo usar para calcular los intereses con el paso del tiempo.

Puede ser:

- Activa: El banco la cobra por un préstamo

- Pasiva: El banco paga por un plazo fijo

Capital propio: uso tasa pasiva bancaria

Capital ajeno: uso tasa activa bancaria

Hay que valuar proyectos de inversión basado en flujo de fondos. Se utilizan dos herramientas
para evaluar si el proyecto me conviene o no:

- VAN: puede ser

o Positivo: significa que el proyecto rinde mas que la tasa que utiliza. Acepto el
proyecto.
o Negativo: proyecto rinde menos que la tasa. Rechazo el proyecto.
o Neutro: significa que el proyecto rinde igual que la tasa. La decisión de aceptar
o rechazar el proyecto es indiferente porque rinde lo mismo. Financieramente
es igual.

La tasa pasiva es el costo de oportunidad para la persona.

Tengo que evaluar el riesgo ya que al ser una estimación no se conoce el riesgo
real.

- TIR: me dice cuanto rinde el proyecto con exactitud.

Se toma una tasa de referencia, y si la TIR es:
o Mayor a la tasa de referencia, acepto el proyecto porque rinde más.
o Menor a la tasa de referencia, rechazo el proyecto.
o Igual a la tasa de referencia, tengo que evaluar el riesgo para saber si me
conviene o no, porque hay indiferencia matemática.
Se trabaja sobre un FF proyectado. La TIR hace que el VAN sea igual a cero.

Otras herramientas extra que se pueden usar para un proyecto son:

- Tasa de recupero: en cuento tiempo recupero la inversión. No tiene en cuenta el valor

del dinero. Sirve como herramienta complementaria porque financieramente no te
determina nada.
- Tasa de retorno de activos o de recupero de activos: compro Bs de Uso y ver como
rinde en el año por ejemplo, y considero la amortización y la ubico dentro del calculo
del rendimiento. Tiene uso limitado porque es de contenido contable.

Ejemplo:

Capital Propio Ajeno

Tasa pasiva 0.3%

Tasa activa 5%

TIR 4% 5.5%
 Inflación 6% 6%

- Para capital propio: acepto el proyecto ya que con el proyecto recupero gran parte de
la inversión por mas que no supere la inflación. Pero si elijo el Banco pierdo mas em
función a la inflación. Pierdo menos con la inversión.
- Para capital ajeno: la inflación no afecta en la decisión ya que le afecta a quien le
presta el dinero. Si no hago nada, no pierdo. Si el capital es ajeno mido la TIR en
función con la tasa de referencia.

INDICES

Los índices se utilizan como una herramienta más para evaluar la situación de un ente.

Si bien guardan una estrecha relación con la contabilidad, ya que su conformación está basada
en valores y conceptos contables, puede y son utilizados en la gestión interna del ente,
utilizando una interpretación de los índices extracontable.

Se pueden hacer dos tipos de análisis utilizando los índices, el análisis horizontal, que permite
comprar índices de un año al otro pudiendo analizar en términos de gestión la evolución de los
mismos, y el análisis vertical, que solo determina los índices de un periodo.

Los índices se agrupan en tres categorías:

 Financieros

 Económicos

 Patrimoniales

Índices financieros

Este conjunto de ratios busca analizar el grado de solvencia que tiene un ente para afrontar
sus compromisos de pagos.

Los diferentes tipos de índices de liquidez son los que conforman ente conjunto de indicies
financieros y son los siguientes:

• Liquidez total

• Liquidez acida

• Liquidez seca

Liquidez total: Relaciona el total del activo corriente confrontándolo con el total del pasivo
corriente. Matemáticamente se utiliza un cociente entre ambos, por ende, le resultado del
mismo puede ser mayor igual o menor a uno.

Cuando es mayor a 1 significa que el activo corriente supera al pasivo corriente, por lo cual se
entiende que el ente en este caso tiene los recursos para afrontar sus compromisos de pago
del corto plazo.
Si bien desde una perspectiva contable es ideal cuando mayor sea el número de este índice, no
podemos dejar de relacionarlo con la gestión de la empresa en cuanto a uso eficiente de los
recursos, en especial del recurso dinerario en contextos inflacionarios.

Liquidez Acida: Esta ratio es más restrictivo que el anterior ya que del activo corriente no se
consideran los bienes de cambio.

El motivo de esto último tiene fundamento en “cuan liquido” es este activo, y por ende solo
busca obtener el grado de solvencia financiera con los activos más líquidos.

Liquidez seca: Es el más estricto de todos ya que solo toma como rubro del activo corriente
para confrontarlo con el pasivo corriente a las disponibilidades.

Por ello, aquí es muy importante lo mencionado al definir la liquidez general en relación a la
eficiencia de la gestión en contexto inflacionarios

Índices económicos

Esto conjunto de ratio busca analizar los resultados del ente, utilizando para ello diferentes
tipos de análisis, como ejemplos podemos citar:

Margen bruto / resultado bruto: relaciona los costos directos de ventas con el monto de
ventas y establece que porcentaje de las ventas se obtiene luego de considerar los
mencionados costos.

Margen neto. En este caso se vincula el resultado final obtenido con el monto de ventas,
considerando todos los costos que se afrontaron para así llegar al resultado final.

Desde la gestión, el análisis conjunto de estas dos ratios económicas permite analizar, la
estructura de costos del ente y en cada caso en particular, en que grupo de estos costos
(producción- no producción) hay que establecer estrategias de reducción de los mismos

EBITDA: Este índice establece el resultado logrado sin considerar dentro los de los costos de
amortizaciones / depreciaciones intereses e impuestos (de su sigla en inglés earnings before
interest, taxes, depreciation, and amortization) para muchos es el verdadero resultado del
negocio y en muchos casos se utiliza para obtener el valor de una empresa en marcha

EBIT: es similar al anterior, solo que en este caso si se considera dentro de la estructura de
costos las amortizaciones y depreciaciones

Índices patrimoniales

Este grupo de índices vincula los distintos elementos del activo / paso y patrimonio del ente,
como así también la relación de las ventas con las cuentas patrimoniales

Ejemplos de índices patrimoniales son

Endeudamiento: pasivo / patrimonio neto, aquí también la mirada contable puede diferir del
análisis extracontable, pues si bien contablemente se prefiere contar con menos
endeudamiento, en ciertos escenarios, contraer deudas puede ser, beneficioso para la
empresa.
Rotación del activo se calcula con el cociente entre las ventas y el activo, cuando más alto sea,
significa que con un activo determinado, se puedo lograr un monto de facturación que
multiplica al activo en mayor medida

Rotación del PN. Similar en el concepto y cálculo al anterior, solo que en este caso el vínculo es
con el Patrimonio neto.

TABLERO DE COMANDO

El Tablero de Comando (TC) nació como herramienta gerencial con el objetivo básico de poder
diagnosticar una situación y de efectuar su monitoreo permanente. Es una metodología para
organizar la información y acrecentar el valor.

Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con
un mayor conocimiento de la situación de su empresa y sector). La metodología comienza
identificando ‘áreas clave’, aquellos temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente
impediría la continuidad y el progreso de la organización, aun cuando el resultado de todas las
demás áreas fuera bueno. Luego se pasa a los ‘indicadores clave’, que son los datos, índices o
ratios que brindan información sobre la situación de cada área clave.

El TC es una herramienta clave en el control de gestión actual, que posibilita al decisor, contar
con la información en tiempo real necesaria para conocer y evaluar el desempeño y los
resultados obtenidos por la empresa en relación con los objetivos a alcanzar.

Asimismo, es una herramienta que permite comunicar la visión y la estrategia de la alta

Dirección a los restantes estamentos de la organización.

El nombre se utiliza para reflejar su analogía con el tablero de un avión en donde el piloto
tiene toda la información disponible, siendo el decisor el “piloto” de la organización.

Relación con la misión, visión y estrategia

Se entiende por misión, a la razón de ser de la organización, es decir el para qué fue creada o
concebida, en tanto que la Visión representa lo que se espera de la empresa en el futuro

La estrategia es el conjunto de acciones a emprender en relación con la misión y visión

establecida.

El tablero de comando es como ya se mencionó, un elemento comunicador de la estrategia

organizacional, a partir de la formulación de objetivos, los cuales, al ser conocidos por todos
los niveles jerárquicos de la organización, contribuye a la “democratización de la estrategia” y
actúa como un elemento de motivación en el personal, toda vez que los recursos humanos
pueden conocer en qué forma contribuyen al logro de los objetivos generales a través de su
desempeño individual.

Necesidad e importancia de su utilización

En la dinámica actual en la cual se desenvuelven las empresas, contar con información

confiable y organizada de tal manera que permita la toma de decisiones efectiva, resulta de
vital importancia.
El Tablero de comando es una herramienta que permite organizar la información de manera
que esté disponible en tiempo oportuno, en forma sintética, que permita la comparación, y
que a la vez resulte fiable.

Perspectivas

Como ya se dijera, el TC amplia el enfoque de evaluación y control de la gestión agregando, a

la tradicional perspectiva financiera, tres perspectivas más: clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento

A continuación, se mencionarán los aspectos salientes de cada una de ellas:

- Perspectiva financiera

Trata de relacionar los objetivos financieros con la estrategia de la empresa y representa la

mirada de los accionistas, es decir que lo que la empresa les proporciona a sus dueños.

Los objetivos financieros sirven a su vez como objetivo de las otras perspectivas, dado que el
logro de los objetivos no financieros deberá posibilitar en el largo plazo en cumplimiento de los
logros financieros.

Los típicos indicadores que aparecen en esta perspectiva son:

 Rentabilidad

 Solvencia

 Valor económico agregado

 Liquidez

- Perspectiva de los clientes

Representa la mirada externa, encaminada hacia quienes va dirigido el negocio de la empresa

Se identificarán los segmentos de clientes y participación de mercado deseada

Los principales indicadores son:

 Cantidad de clientes nuevos

 Rotación de clientes

 Baja de clientes

 Grado de satisfacción de los clientes

 Participación en el mercado

 Ventas por zona

- Perspectiva de los procesos internos

Aquí se analizan los procesos críticos que impactan en la satisfacción del cliente y de los
accionistas.
Los principales indicadores son:

 Productos defectuosos

 Costos unitarios

 Garantías

 Costos de calidad

 Desarrollo de nuevos productos

 Tiempos de respuesta

 Devoluciones

- Perspectiva de crecimiento y aprendizaje

Se refiere a los activos intangibles de la organización, representados por los Recurso Humanos,
sistema de información y los procedimientos administrativos

La necesidad de mejorar estos activos es imprescindible para el logro de los objetivos a largo
plazo, que con las capacidades actuales resultan de casi imposible alcance.

Los típicos indicadores utilizados en esta perspectiva de análisis son:

 Capacitación

 Encuestas de evaluación de clima interno

 Rotación del personal

 Disponibilidad del sistema de información

- Otras perspectivas

Algunos autores en la actualidad sugieren incorporar nuevas perspectivas de análisis tales

como: social interna, social externa y ambiental.

Los TC son todos informativos, se nutre de un sistema de gestión interno.

Se relación con la cadena de valor porque el TC puede usarse para ver en qué áreas tengo
que hacer énfasis o detectar una actividad innecesaria, pero no va a reducir el costo, sino
que es una herramienta que sirve para detectar aquellas actividades que o sirven o necesitan
potenciarse.

Hay que saber qué quiero monitorear y con que tiempo estableciendo indicadores para el
logro de metas y objetivos.

RESPONSABILIDAD SOLIDARIA

El ente quiere maximizar sus beneficios, pero tiene un límite en esa maximización (tiene que
hacerlo de forma responsable para que la empresa le devuelva algo a la sociedad).
Hay tres requisitos:

- Que la empresa haga un sacrificio

- Se beneficien uno o mas actores con ese sacrificio (social, salud, medio ambiente, etc.)
- Ese beneficio no redunde en un beneficio para la empresa.

Si cumple con los requisitos, la empresa está actuando responsablemente.

COSTO PARA LA TOMA DE DECISIONES

Diferencia entre Costeo por Absorción y Costeo Directo o Variable

Costeo por Absorción: Implica considerar que todos los costos incurridos en pos de un
determinado objetivo conforman el costo del objetivo alcanzado, cualquiera sea su tipo y
comportamiento. También denominado costo completo – full cost -, asimismo se lo considera
sinónimo de costo integral.

Costeo Variable: A diferencia del costeo por absorción donde todos los costos incurridos en la
producción de un bien o en la prestación de un servicio (sean fijos o variables en su
comportamiento) forman el costo del bien producido o del servicio prestado, aquí se razona
admitiendo que los costos fijos, que se incurren independientemente del volumen operado, y
por ende, del nivel de actividad alcanzado, y que incluso existen con la operación detenida, no
están relacionados con la actividad desarrollada .

Costo del productos o servicios es solo variable. El resto se imputa al Rdo. Del ejercicio
independientemente de la venta. Solo tiene uso interno, no pueden ser contables.

Hay costos que son semifijos (son costos complejos, son escalonados, dentro de un rango es
fijo, y fuera de ese rango es variable) o semivariables y hay que segregarlos.

Se los puede segregar por diferentes métodos:

- Puntos altos y bajos: Consiste en tomar de la secuencia del costo el menor valor en
cantidad y costos, y el mayor valor en cantidad y costo.

Determinados ambos extrememos se obtiene el diferencial entre ambos, lo cual arroja un

coeficiente de variabilidad, el cual se utiliza en cada extremo y del mismo se obtiene la
separación entre los costos fijos y variables.

Es un método de sustento matemático, pero solo es confiable si los extremos son

representativos del costo.

- Gráficos: se resuelve con gráficos. Se ubican puntos en gráficos y se traza una recta
donde la recta corta el eje determinando el costo fijo, el resto es variable.

Tal como su nombre lo indica, se resuelve la segregación de los costos graficando la secuencia
numérica, luego se traza una recta que deje igual cantidad de puntos de ambos lados, donde
esa recta corta la ordenada, es el costo fijo , siendo el resto variable.

SI bien es un método simple, es subjetivo pues depende del trazado de la recta.

 - Cuadrados mínimos: frecuencia estadística que permite determinar cual es la recta
que hay que trazar específicamente lo mas preciso posible.

Busca que le método anterior sea objetivo, logrando establecer la recta que más representa al
costo mediante un método matemático estadístico.

Si bien es el más complejo, es el que mejor permite la segregación.

Segregado los costos entre fijos y variables ya es posible comenzar a utilizar el costeo variable.

Esta metodología, parte de la premisa que los costos fijos son la “perdida “que se deben
afrontar con la venta del producto o servicio luego de afrontar su costo (variable).

De esto se desprende un concepto fundamental que es la CONTRIBUCION MARGINAL que

matemáticamente es la diferencia entre el precio de venta y el costo (variable) y
conceptualmente es cuanto contribuye cada unidad vendida a afrontar los costos fijos.

Si encontramos una línea de producción que arroje una CMg negativa, hay que eliminar esa
línea de producción, salvo excepciones:

- El producto es nuevo
- El producto es complementario
- Sea estrategia comercial
- Se fije un tope en la venta del precio máximo

Cuando la CMg es igual a los CF estoy en mi PUNTO DE EQUILIBRI0 (establece las unidades a
vender para no ganar ni perder).

Relacionando los costos fijos con la contribución marginal surge otra herramienta clave en
toma de decisión que es el PUNTO DE EQUILIBRIO el cual se expresa:

PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES: COSTO FIJO TOTAL

CONT. MARGINAL UNITARIO

(PRECIO DE VENTA-COSTO VARIABLE)

PUNTO DE EQUILIBRIO EN PESOS: COSTO FIJO TOTAL

%DE CONT. MARGINAL

(1-CVARIABLE TOTAL/VENTAS)

El punto de equilibrio en unidades establece las unidades a vendar para no ganar ni perder, en
tanto el punto de equilibro en pesos establece el monto a facturar para no ganar ni perder.

Determinando el punto de equilibro se decide o rechaza un negocio según el nivel de ventas

supere o no alcance dicho punto.

Otra herramienta muy utilizada en la toma de decisiones es el MARGEN DE SEGURIDAD, que

se define como la diferencia entre las ventas actuales y las ventas en equilibrio, es decir cuánto
exceden las ventas sobre el nivel de equilibrio, y en otras palabras determina hasta cuando
pueden descender las ventas actuales sin entrar en zona de pérdidas.

MARGEN DE SEGURIDAD en $: VENTAS – PTO. EQUILIBRIO $

MARGEN DE SEGURIDAD en %: VENTAS – PTO. EQUILIBRIO $

VENTAS

Relación de reemplazo: significa cuantas unidades tengo que producir de A para si dejo de
producir/vender una unidad de B.

La relación de reemplazo tiene que ser cercana a 1 y que los productos sean fácilmente
reemplazables. Si están muy lejos, hay riesgo en el negocio porque depende de una línea de
producción en especial.

PROCESO DE DETERMINACION DE PRECIOS

Los precios se forman a partir del costo.

Precio Variable exógeno: fuera del alcance de la empresa. No puede manipular el precio sino lo
que tiene que buscar es minimizar el costo. Si quiere ganar una utilidad determinada (conocido
como costo objetivo o costo meta).

Hay dos tipos de posturas:

- Tradicional: empresa fija el precio.

- Moderna: precio fijo, la empresa quiere bajar el costo.

En productos nuevos hay dos tipos de limites:

- Inferior: costo
- Superior: cuanto está dispuesto a pagar el cliente o el mercado como límite.

Busca también precios de referencia para un producto similar.

Los costos establecerán cual es el extremo inferior del precio del producto, ya que no se
concibe un precio de venta que no cubra los mismos

Los clientes serán el extremo superior, estableciendo cuanto es lo máximo que estarán
dispuesto a pagar por un determinado producto

Por último, los competidores serán una referencia en la fijación de los precios, en los casos en
que estos elaboren productos similares al cual se pretende lanzar al mercado

PRACTICAS PROHIBIDAS EN MATERIA DE PRECIOS

Adicionalmente a la discriminación de precios injustificada ya mencionada encontramos otras

modalidades no permitidas en cuanto a la fijación de precios:
 - PRECIO PREDATORIO: Esta práctica consiste en lanzar un producto al mercado a un
precio inferior al de su costo y por ende inferior al precio de mercado utilizado por los
competidores

El objetivo de esta práctica es precisamente la eliminación de la competencia para adquirir una

posición dominante en el mercado y a partir de allí fijar un precio abusivo.

No debe confundirse esta práctica con el caso de lanzamiento de nuevos productos o servicios,
en donde muchas veces se oferta a un precio inferior al solo efecto de hacer conocer al
producto o servicio, en nuestro país, las ofertas de lanzamiento con esta modalidad deben
estar acotadas en el tiempo y en la cantidad. Si se puede comprobar, está penada.

- COLUSION O CARTELIZACION: Se presente en mercado en donde pocos oferentes que

dominan el mismo acuerdan fijar un precio superior al correspondiente, para lograr
mayores beneficios, con el consecuente perjuicio a los consumidores.

Para que se configure esta práctica, el incremento de precios debe ser injustificado.
Sancionada porque perjudica al consumidor.

En nuestro país esta práctica se encuentra sancionada por la ley de defensa de la competencia.

- DUMPING: Este esquema supone la existencia de un competidor externo que se

introduce en el mercado de otro país con un precio inferior al existente aprovechando
la diferencia en la estructura de costos de los países en cuestión (país productor – país
consumidor). Está penado.

El dumping muchas veces se confunde con la política de precio predatorio, la diferencia

fundamental es que esta última presupone la existencia de un oferente de otra nación.

POLITICAS DE PRECIOS

- DISCRIMINACION: Sucede cuando se vende un producto o servicio a diferentes

precios.

La política de discriminación de precios se encuentra permitida en los siguientes casos:

- CANALES DE DISTRIBUCION: En este supuesto se vende el mismo producto o servicio a

distintos clientes a diferentes precios. El típico ejemplo es el de precio mayorista y
precio minorista, que refiere a los casos en que el producto llega al consumidor final
por un intermediario (mayorista) o en forma directa (minorista).

- CARGA PICO: este esquema de discriminación refiere a la venta de un producto o

servicio al mismo cliente a diferente precio y ocurre en los casos en que la capacidad
se encuentra saturada. Como ejemplo se puede citar al servicio de telefonía, en el cual
existen bandas horarias donde se establecen precios diferenciales, aquellas donde hay
mucha demanda, los precios se elevan, en tanto en los rangos horarios donde la
demanda desciende sensiblemente, los precios disminuyen.

Otros ejemplos que se pueden mencionar son: tarifas de hoteles y pasajes fuera de temporada

Toda otra forma de discriminación de precios esta prohíba y como tal debe ser sancionada
excepto cuando la empresa pueda demostrar que los distintos precios para un mismo
producto obedecen a una causal justificada.
REINGENIERIA

Se define como la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos existentes con el
objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento tales como costos, calidad, servicio y tiempo.

La idea es hacer un cambio muy sensible con el objetivo de cambiar una de las variables
criticas (calidad, costos o tiempo), y lograr mejores resultados. Si no se logra la mejora no hay
reingeniería.

Ejemplo: proceso manual que pase a ser automático o mecánico. Proceso tercerizado pasa a
ser un proceso interno.

Se puede aplicar a cualquier proceso de la empresa, sea el área de producción o no. Siempre
hay un proceso que puede ser mejorado.

PASOS DEL PROCESO DE REINGENIERIA

En forma muy sintética, podemos decir que el proceso de Reingeniería consta de las siguientes
cinco etapas:

• Identificar los procesos clave de la empresa.

• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".

• Definir los límites del proceso.

• Medir el funcionamiento del proceso.

• Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

CALIDAD

Puede ser:

- De conformación: significa que el producto o servicios funcione correctamente. Sirve

para lo que este hecho.
- De diseño: hace referencia a de lo que está hecho. Lo estético y la calidad de
materiales que lo conforman.

Lo que busca la empresa es que no tenga problemas de calidad.

Clasificación de costos de calidad en 4 categorías

A) Costos de prevención: busco prevenir el problema de calidad. Ej.: testeo de mercadería

o mantenimiento. Sacrifico recursos para prevenir.
B) Costos de validación o verificación: sacrifico recursos para evaluar si el producto
cumple con los estándares de calidad. Ej.: control de calidad, evaluaciones de RRHH.
C) Costos de fallas internas: hay problemas de calidad y se invierte en costos para
detectar la falla y es interno porque acontece en la fábrica y no llega al mercado. Ej.:
costos de reprocesos.
D) Costos de fallas externas: La falla llega al mercado y para subsanar eso porto por
invertir en, por ejemplo, costos de garantías.
A y B son costos de calidad, y B y C son costos de la no calidad.

Hay dos miradas sobre estos costos:

- Tradicional: busca reducir los costos totales.

- Moderna (costo total): invertir más para llegar a reducir totalmente el costo de la no
calidad (disminuir las fallas).

TERCIARIZACION

Es delegar un proceso que se hacía en la empresa.

Los fundamentos son los mismos que en el caso de la reingeniería. Mejorar el costo, calidad y
el tiempo.

Busca costos más bajos Ej.: logística.

Intenta convertir un CF en un CV y que acontezca cuando hay actividad.

Toda actividad tiene la posibilidad de ser tercerizada.

Relación con la reingeniería: a partir de la R, se puede tercerizar. Uno puede ser consecuencia
de la otra.

Se puede tercerizar por un tema de capacidad. Ej.: me compran 100 computadora y solo tengo
capacidad para hacer 50. Los otras 50 se las compro a un competidor ya que tiene capacidad
ociosa, pero dependería de sus tiempos en cuanto a la entrega para cumplir con las 100
computadoras que me compraron.