Dos verdades innegables sobre sus principales líderes

Los ejecutivos corporativos tienen una relación tan interesante con los
principales líderes en el campo. Son los distribuidores de los que más
escuchará, interactuarán con los que más e incluirán más en su planificación y
estrategia. Por un lado, codicias su aceptación y alabanza por todo lo que
haces. Por otro lado, sus constantes peticiones, quejas frecuentes y dramas
ocasionales pueden empujarte al límite a veces.

Es una relación interesante, pero necesaria. Así que aprender a navegar mejor
es de suma importancia, para ambas partes.

Aquí está la verdad #1 acerca de sus líderes: Los amamos, y no estaríamos

donde estamos hoy sin ellos. Y, no queremos nada más que lo mejor para
ellos.

Voy a suponer que todos podemos estar de acuerdo con esto.

Aquí está la verdad #2: En una empresa de ventas directas que tiene 15 años
(¿tal vez incluso 10?) o más, sus principales líderes actuales no pueden ser la
fuente de su crecimiento futuro.

Esperaré solo un segundo para dejar que el aguijón se desgase de ese por un
tiempo.

No estoy hablando de las habilidades o capacidades o el corazón de sus

líderes. Simplemente estoy hablando de los hechos extremadamente lógicos
que rodean su situación y la suya. Permítanme desglosarlo para ustedes en
tres puntos centrales.

Las ventas directas han cambiado drástica y fundamentalmente

Se han escrito muchos artículos aquí sobre los cambios a los que nos
enfrentamos en la venta directa. Incluso escribí sobre 2019 como El año de la
venta directa como sabemos que cambió para siempre. Así que no creo
que tengamos que dedicar tiempo a hacer este punto.

En lo que sí necesitamos dedicar tiempo es a dar el siguiente paso en nuestro

pensamiento: si las cosas han cambiado tanto, entonces debemos reconocer
que lo que funcionó bien antes podría no funcionar (probablemente no) tan bien
ahora.

Sus principales líderes obviamente hicieron algo bien. No hay duda de esto. La
verdadera pregunta es... "¿Para qué está bien en este momento?" Al menos
algo de lo que sus principales líderes confiaron antes como una parte clave de
su éxito no funciona igual y / o tan bien como lo hizo cuando estaban escalando
las filas. Y, sin embargo, ese es el sistema que mejor conocen y en el que más
creen. ¡Porque es el sistema que funcionó para ellos!

A todos nos gusta apoyarnos en métodos "probados y verdaderos". Pero

demasiados de ellos ya no son "probados" tanto, y muchos no son tan
"verdaderos" como solían ser.

Permítanme volver a mi alegoría del béisbol. Hay mecánicas y principios de

pitcheo por los que juré, y mis entrenadores juraron, como lo estaba
desarrollando en la década de 1990. Trabajaron para mí entonces. Pero como
entrenador, me estoy dando cuenta de que hay algunos elementos clave que
juraría que los profesionales me dicen que ya no se ve como una mejor
práctica.

Por ejemplo, por encima de todo, me enseñaron a mantener la pelota baja. Si

pudiera mantener la mayoría de mis lanzamientos en la zona, entonces todo
estaría bien. Ahora, los bateadores han sido entrenados para cambiar la
trayectoria de sus swings, por lo que mantener la pelota baja en cada
lanzamiento ya no tiene sentido. Y es el bateo, no el pitcheo, lo que ha
requerido que los lanzadores reconsideren este principio. Dicho de otra
manera, si estuviera lanzando ahora, y viviera según el credo de mantener
todos mis lanzamientos en la zona, no experimentaría ni de lejos el éxito que
tuve en los años 90. Porque el juego ha cambiado.

No me malinterpreten; hay un montón de principios de los años 90 que todavía

se aplican al juego de hoy. Pero a veces incluso esos necesitan ser aplicados
de manera un poco diferente para adaptarse. Ahora que soy entrenador, se lo
debo a los niños que entreno para aprender los nuevos principios lo mejor que
pueda, y enseñarles eso. No les ayudará a mostrarles el enfoque ahora
anticuado que juré en los años 90, sin importar cuánto me encantó o lo bien
que funcionó para mí.

Dura alerta de declaración: Sus principales líderes no son los expertos que
creen que son. No significa que no sean expertos, y ciertamente no significa
que no sepan de lo que están hablando a veces. Pero mi experiencia es que a
menudo pierden de vista el hecho de que el juego ha cambiado, y esos
principios que funcionaron tan bien para ellos, como las llamadas de 3 vías o
liderar con oportunidad o incluso en cómo posicionan sus reclamos de
ingresos, simplemente no funcionan de la misma manera hoy en día (gracias a
la tecnología, el entorno regulatorio y el mercado).

E incluso cuando lo que solía funcionar todavía funciona, a menudo no

funciona tan bien y requiere mucho más trabajo para obtener los mismos
resultados.

No tienen la mentalidad de crecimiento como solían

Ahora realmente estoy pisando los dedos de los dedos de los de los pie.
Es muy raro que sus principales líderes realmente tengan la mentalidad de
crecimiento necesaria para hacer crecer su negocio. No es su culpa; es la
naturaleza humana. Si estuviera en sus zapatos, sería exactamente de la
misma manera.

Es probable que su líder principal haya obtenido un gran ingreso con su

negocio y haya establecido un fuerte cheque de pago recurrente. Y esto es
impresionante, porque es uno de los grandes beneficios de nuestro modelo.
Por lo tanto, el principal impulsor de su líder en este momento, especialmente
si su empresa ha experimentado una disminución reciente en las ventas,
es mantener lo que tienen. Como dije, esta es la naturaleza humana. Sus
líderes priorizarán innatamente cualquier cosa que les impida perder lo que
tienen sobre cualquier cosa que aumente lo que tienen.

Esta es una mentalidad extremadamente comprensible. Pero no es

una mentalidad de crecimiento.

Cuando sus líderes comenzaron, definitivamente tenían una mentalidad de

crecimiento. Todo lo que podían hacer era crecer. No tenían nada que perder.
Ahora, tienen mucho que perder. Esperar que no protejan lo que tienen por el
bien de la compañía en general es ridículo. Tienen una mentalidad de
mantenimiento.

Escúchame: no estoy diciendo que tus principales líderes no quieran crecer. De

hecho, puedo prometerles que la mayoría de ellos quieren crecer. Pero quieren
crecer sin arriesgar lo que ya han construido. Y ahí es donde radica la fricción.

No tienen la energía o el tiempo que una vez tuvieron

Sus principales líderes han trabajado muy duro durante mucho tiempo. Y sin
embargo, parece que la mayoría de las empresas siguen pidiendo aún más de
ellos debido a su estado. Lo que solo les agota y agobia más, lo que acaba
siendo improductivo.

Claro, estas son las personas que fueron sus guerreros de la carretera antes,
que se paraban frente al estado hasta la 1 a.m. hablando con cualquiera y
todos los que querían charlar. Tenían un impulso y una energía que no tenían
parangón, y, especialmente en esos primeros años, el negocio esencialmente
subió y cayó con ellos.

Ahora, están en un lugar diferente en la vida. Han tenido éxito. Han cosechado
recompensas por su trabajo y compromiso. Esperar que tengan el mismo
impulso y tenacidad ahora que tenían hace 15 años para poner en marcha su
(y su) negocio es poco realista.

Y, sin embargo, seguimos pidiendo a nuestros principales líderes que hagan la

mayor parte del trabajo. No solo es injusto para ellos, sino que en realidad no
es la forma en que funciona nuestro modelo.

La venta directa no está hecha para tener éxito a partir del trabajo de unos
pocos líderes principales. Por su propia naturaleza, recompensa a todos más
cuando más personas están haciendo un poco de trabajo y comprando un poco
de producto.

Además de eso, especialmente si su empresa está experimentando una

disminución (que es inevitable si tiene 10 años o más), eso significa que los
ingresos de sus principales líderes también han disminuido. Y estoy seguro,
para muchos de ellos, de que están frustrados por el hecho de que, de alguna
manera, tienen que empezar de nuevo. Al menos a veces puede sentirse así.
Estoy seguro de que muchos de ellos no pensaron que todavía tendrían que
trabajar tan duro o tanto para mantener el negocio en marcha.

Entonces, como líder corporativo, ¿cuánto está cargando a los líderes

increíbles para lograr una misión que ya han cumplido? ¿Podría ser que el
equipo corporativo esté confiando en esos líderes principales incluso más de lo
que los principales líderes quieren que se confíe en ellos?

Hay un ciclo necesario para las ventas directas

El propio diseño de este modelo crea el mismo problema del que hemos estado
hablando. Es un tema que se plantea cada 10-15 años. Tiene que ver con
generaciones de líderes. Y me atrevería a decir que es el componente
fundamental del éxito a largo plazo para una empresa de ventas directas.

Si su empresa no está viendo una nueva generación de líderes de alto

rendimiento levantarse cada 10 años, casi puede garantizar un declive hasta
que lo haga. Si su empresa continúa cargando a sus principales líderes con las
responsabilidades que se deben dar a esa próxima generación de liderazgo,
entonces tropezará y se reducirá. Porque este modelo celebra el desarrollo de
la próxima generación de líderes.

Hay tantos componentes de la "fórmula de crecimiento" para una empresa de

ventas directas. Para ser honesto, no es ninguna fórmula en absoluto; cada
empresa es diferente. Pero sí creo que encontrarás estos tres elementos en el
núcleo de cualquier empresa en crecimiento en nuestro canal:

 Nuevas personas (clientes y distribuidores): Si las personas

nuevas no están llegando a un ritmo regular, entonces el
crecimiento no se producirá.
 Líderes jóvenes (no en edad, sino en tenencia y rangos): Si los
nuevos líderes no están subiendo, entonces el crecimiento
eventualmente se estancará.
 Oferta amigable con el mercado: Si no tiene un gran producto y / o
un gran programa para presentar esos productos que es fácil de
compartir, entonces eventualmente la gente deja de hablar de
usted.

Como ejecutivo corporativo, usted es el administrador de su negocio. Y si bien

es injusto esperar que todos tengan una mentalidad de crecimiento en el
campo, no es injusto esperar que siempre la tengas. De hecho, ese es su
trabajo. La mejor manera de apoyar a todos los involucrados en su empresa es
nutrir el crecimiento en cada momento. Creo que eso comienza con asegurarse
de que los tres componentes anteriores se aborden y se re-aborden de forma
continua.

Y, también significa que usted tiene que saber cómo recibir la retroalimentación
de todos sus electores, y filtrarlos en consecuencia. No es fácil, pero es
necesario.

Espero que sea obvio que valoro a los principales líderes, y sus opiniones, y
todo lo que hacen y han hecho. No lo cambiaría por nada. De ninguna manera
estoy diciendo que debas ignorarlos o pasarlos por alto. Pero mi desafío para el
ejecutivo corporativo es que no se puede detener ahí. Tienes mucha más gente
de la que eres responsable más allá de tus principales líderes. Y confiar
únicamente en su aporte, o no usar el discernimiento o entender el contexto, es
un liderazgo perezoso.

Es una paradoja, la verdad. En última instancia, lo que más ayudará a sus

principales líderes es el crecimiento por debajo de ellos en la organización. Así
que concéntrese en una mentalidad de crecimiento en todo momento, incluso
cuando toda la información que puede estar recibiendo está arraigada en una
mentalidad de mantenimiento.

Mi entrenador de béisbol de la escuela secundaria tenía un dicho interesante.

Él siempre nos decía: "No hay tal cosa como permanecer igual. O estás
mejorando, o estás empeorando". Por lo general, nos decía esto justo antes de
que estuviéramos pasando por una dura ronda de condicionamiento. Mientras
terminaba esos burpees o corría esos postes sucios, reflexionaba mucho sobre
esa afirmación. Yo pensaría: "Espera un segundo, creo que es posible
permanecer igual".
Y sin embargo, cuanto más jugaba al béisbol y, lo que es más importante,
cuanto más he vivido la vida, más me he dado cuenta de lo verdadera que es
su afirmación. No hay manera de permanecer igual. O estás creciendo, o te
estás encogiendo.