UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

CARRERA DE INGENIERÍA ELECTRÓNICA – Sede Cuenca

RESUMEN EJECUTIVO “CAPITULO 3”

Ismael Duchi Lucero

Materia: Seminario V (Calidad) Grupo: 2

Resumen Abstract

En este documento se detalla un resumen This document details a customer-focused

ejecutivo enfocado al cliente. En donde se
abordará los siguientes temas como:
satisfacción y compromiso del cliente,
necesidades del cliente y la organización
enfocada del cliente.
executive summary. Where the following
topics will be addressed such as: customer
satisfaction and commitment, customer
needs and the focused organization of the
client.

I. INTRODUCCIÓN
El enfoque hacia el cliente debe ser el principio más importante de la administración
de la calidad. El cliente es el juez máximo de la calidad de bienes y servicios. “Sin clientes,
usted no tiene un negocio”

II. SATISFACCIÓN Y COMPROMISO DEL CLIENTE

El Glosario de Calidad de la ASQ (ASQ Quality Glossary) define satisfacción del cliente
como “el resultado de entregar un producto o servicio que cumpla con los requerimientos del
cliente”.
Aunque la satisfacción es importante, las organizaciones necesitan ver más allá.
Primero, deben evitar crear clientes insatisfechos debido a los defectos en el producto o
servicio. Segundo, deben tratar de desarrollar clientes leales, aquellos que permanecen con
una compañía y dan referencias positivas.

II.1. Índice de Satisfacción del Cliente

El índice cuantifica el valor que dan los clientes a los productos, y por tanto impulsa el
mejoramiento de la calidad. Las organizaciones pueden usar datos para evaluar la lealtad del
consumidor, identificar barreras potenciales para la entrada a los mercados, predecir el
rendimiento sobre las inversiones y definir áreas en las que las expectativas del cliente no se

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satisfacen. El ACSI se actualiza en una base móvil con uno de los tres sectores de la economía
que se miden cada trimestre. Come se indica en la Figura 1.

Figura 1: Modelo ACSI.

III. IDENTIFICAR A LOS CLIENTES

La forma más fácil de identificar a los clientes es pensar en términos de relaciones
cliente-proveedor. Y se puede usar el modelo AT&T como se indica en la Figura 2.

Figura 2: Modelo cliente-proveedor de AT&T.

De la figura anterior podemos destacar que en cada proceso se recibe insumos de

proveedores y se crea salidas para los clientes. Los ciclos de retroalimentación sugieren que
los proveedores también deben considerarse clientes. Además, la identificación de relaciones
cliente-proveedor comienza con el planteamiento de algunas preguntas fundamentales:

1. ¿Qué bienes o servicios son producidos con mi trabajo?

2. ¿Quién usa estos productos y servicios?
3. ¿A quién le llamo, le escribo o le respondo preguntas?
4. ¿Quién suministra los insumos para mi proceso?

Finalmente, se debe reconocer que los empleados y el público en general son clientes
importantes de una organización.

III.1. Segmentación de los clientes

Las organizaciones que segmentan a los clientes en grupos naturales y personalizan
los productos o servicios son más capaces de responder a las necesidades de los clientes. La
segmentación permite a una compañía priorizar grupos de clientes, por ejemplo, considerando

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para cada grupo los beneficios de satisfacer sus requerimientos y las consecuencias de no
lograrlo.
Otra forma de segmentar a los clientes es por rentabilidad. El potencial de ganancia
puede medirse por el valor neto presente del cliente (VNPC).
Por tanto, la segmentación ayuda a una organización a alinear sus procesos internos
de acuerdo con las expectativas más importantes del cliente o su impacto en el valor para los
accionistas.

IV.ENTENDER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Las organizaciones primero necesitan entender los motivadores de la satisfacción del
cliente (¿qué es lo que desea o espera de nuestros bienes y servicios?).

IV.1. Dimensiones de calidad de bienes y servicios

David A. Garvin sugirió que los productos tienen dimensiones múltiples de calidad que
se muestran en la Tabla 1.

Tabla 1: Dimensiones de calidad de un producto manufacturado y un servicio.

Los clientes en la actualidad prestan más atención a las cuestiones de servicio que a
los bienes físicos en sí.

IV.2. El modelo Kano de requerimientos del cliente

Noriaki Kano, profesor emérito de la Universidad de Ciencia de Tokio, sugirió
segmentar los requerimientos del cliente en tres grupos:
1. Insatisfactores (“imprescindibles”): requerimientos básicos que los clientes esperan en
un producto o servicio.
2. Satisfactores (“deseados”): requerimientos que los clientes solicitan expresamente.
3. Excitadores (“nunca pensé en ello”): características nuevas o innovadoras que los
clientes no esperan o ni siquiera anticipan,

IV.3. Recopilar la voz del cliente

Los requerimientos del cliente, expresados en sus propios términos, se denominan voz
del cliente. Sin embargo, el significado de este último es la parte crucial del mensaje. Como
afirmó el vicepresidente de marketing de Whirlpool, “El consumidor habla en clave”. Por ello

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varias organizaciones usan una variedad de métodos, o “puestos de espionaje”, para recolectar
información sobre las necesidades y expectativas del cliente. Algunos de estos enfoques para
recopilar información incluyen tarjetas de comentarios y encuestas formales, grupos de
enfoque, contacto directo con el cliente, inteligencia de campo, análisis de quejas y navegar
por internet y las redes sociales.

IV.4. Analizar los datos de la voz del cliente

Debido a que los datos de la voz del cliente por lo común consisten en un gran número
de comentarios verbales u otra información textual, necesitan ser ordenados y consolidados
en grupos lógicos de modo que los gerentes puedan entender los asuntos clave. Una
herramienta útil para organizar grandes volúmenes de información de manera eficiente e
identificar en ella patrones o agrupamientos naturales es el diagrama de afinidad como se
indica en la Figura 3.

Figura 3: Diagrama de afinidad.

Gracias a la organización de un diagrama de afinidad, es posible aprovechar la

información destinada a diseñar mejor los productos y procesos de una compañía para
satisfacer los requerimientos del cliente.

V. VINCULAR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE CON EL DISEÑO, LA PRODUCCIÓN Y

LA ENTREGA DEL SERVICIO

La información de la voz del cliente debe vincularse con los procesos de diseño,
producción y entrega. Los clientes percibían la calidad a lo largo de tres categorías amplias:
del servicio al cliente, del producto del servicio bancario y de los sistemas en línea. Las
dimensiones de calidad que fueron importantes para los clientes incluían:
1. Calidad del servicio al cliente: confiabilidad, responsabilidad, competencia, cortesía,
credibilidad, acceso, comunicación, comprensión del cliente, colaboración y mejora
continua.
2. Calidad del producto del servicio: variedad del producto/características diversas.
3. Calidad de los sistemas en línea: contenido, exactitud, facilidad de uso, oportunidad,
estética y seguridad.

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 VI.CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN ENFOCADA EN EL CLIENTE
Crear una organización enfocada en el cliente requiere trabajo duro y disciplina. Debe
construirse con buenas políticas, buenas personas y buenos procesos. Una organización
fomenta la satisfacción y el compromiso de los clientes al desarrollar confianza, comunicarse
con ellos y gestionar de manera efectiva sus interacciones y relaciones a través de sus procesos
y su gente

VI.1. Compromisos con el cliente

Las organizaciones que en verdad creen en la calidad de sus productos hacen
compromisos sinceros con sus clientes.

VI.2. Contacto e interacción con el cliente

Cada interacción entre un cliente y la organización ya sea en persona con un vendedor
o representante de servicio al cliente o en línea en un sitio web se llama momento de la verdad.
Durante los momentos de la verdad, los clientes se forman percepciones sobre la calidad del
servicio al comparar sus expectativas con los resultados reales. Por tanto, la satisfacción o
insatisfacción del cliente tiene lugar durante los momentos de la verdad.

VI.3. Seleccionar y desarrollar empleados de contacto con el cliente

Los empleados de contacto con el cliente son muy importantes, en particular para crear
la satisfacción del cliente ya que a menudo son el único medio por el que éste interactúa con
una organización. Para ello se ha desarrollo requerimientos de contacto con el cliente por
parte de los trabajadores que se muestran en la Figura 4.

Figura 4: Requerimientos de contacto con el cliente.

VI.4. Recuperación del servicio y gestión de quejas

A pesar de todos los esfuerzos para satisfacer a los clientes, todo negocio tiene clientes
insatisfechos. Las quejas pueden afectar en forma adversa al negocio si no se tratan con
eficiencia. Las organizaciones enfocadas en el cliente consideran las quejas como
oportunidades para mejorar. Alentar a los clientes a quejarse, facilitar que lo hagan y resolver
en forma eficiente las reclamaciones son acciones que hacen crecer la lealtad y la retención.
Al tratar con las quejas, los empleados necesitan escuchar con cuidado para determinar los
sentimientos del cliente y luego responder con simpatía, asegurando que la queja es

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comprendida. De manera general la gestión de quejas se bebe manejar como se indica en la
Figura 5.

Figura 5: Proceso de gestión de quejas.

VII. CONCLUSIONES
La satisfacción y la lealtad del cliente han evolucionado en un concepto nuevo: el
compromiso del cliente debe ser verdadero. Este compromiso es el resultado importante de un
enfoque hacia el cliente y en la estrategia de escuchar, aprender.

REFERENCIAS
[1] James R. Evans William M. Lindsay, “Administración y control de la calidad” Novena edición.

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