CAPÍTULO III.

MARCO TEÓRICO- METODOLÓGICO

3.1. Mejora Continua

El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse como algo
terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un proceso de cambio, de
desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo estático, sino más bien un proceso
dinámico en constante evolución, como parte de la naturaleza del universo. Y este criterio se
aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus actividades. El esfuerzo de mejora
continua, es un ciclo ininterrumpido, a través del cual identificamos un área de mejora,
planeamos cómo realizarla, la implementamos, verificamos los resultados y actuamos de
acuerdo con ellos, ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora.
Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de responder a las
necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio o producto a nuestros
clientes o usuarios.

3.1.1. Definiciones (varios autores)

Mejora continua (kaizen)

Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad de respuesta
de todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se planteaban cotidianamente, además,
al ser necesario no solo restablecer el tejido económico, sino social, este se convirtió en un
estilo de vida, lo cual generó un cambio cultural que repercutió en el desempeño productivo de
los japoneses, razón por la cual autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la
clave de la ventaja competitiva japonesa.

El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual con el tiempo
se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua".
La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan, tienen el
potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más importante, crean una
cultura organizacional que garantiza la continuidad de los aportes, y la participación activa del
personal en una búsqueda constante de soluciones adicionales
(Bryan Salazar Lopez, 2016).

Condiciones para implementar KAIZEN en la organización

La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en nos permite concluir que las
principales restricciones para su introducción son de carácter cultural, tanto en el caso de las
convicciones personales de los trabajadores (Bryan Salazar Lopez, 2016).
Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de participación)
Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
Alta disposición de implementar cambios
Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
Alta valoración del recurso humano
Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las mejoras)

Principios Fundamentales del KAIZEN

Para la implementación de una filosofía kaizen o un Proceso de Mejora Continua, deben
aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:
a) Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las organizaciones que pretenden
alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos recursos. Para implementar Kaizen el primer paso
consiste en un análisis profundo del grado de utilización de los recursos actuales, del mismo
modo que se buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos.
b) Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los problemas que se
han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no estamos practicando Kaizen. Un
principio básico del Kaizen es la de minimizar los procesos burocráticos de análisis y
autorización de soluciones; en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad,
Kaizen propone desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla solución.
c) Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión que
complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un parámetro de gestión se
mejore mediante el uso intensivo de capital dejando de lado la mejora continua. Las
alternativas de inversión que propone se centran en la creación de mecanismos de
participación y estímulo del personal.
d) Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que el operario se
vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras, incluyendo la planificación, el
análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es aquel de que
"Al operario no se le paga para pensar".

Metodología del KAIZEN

Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que haber definido su

firme intención, por parte de la dirección, para el desarrollo de actividades de mejora continua.
Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente consiste en un diseño instruccional para
inculcar el espíritu Kaizen al personal desde la formación. Una vez esto se vaya desarrollando
y ya teniendo un líder responsable de la filosofía dentro de la compañía, se procede con la
herramienta de reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para
implementar un proceso de mejora continua. Para tal fin existen herramientas como el ciclo de
Deming o PDCA, o herramientas como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo
sistemático de Deming.
1. Planificar (Plan) Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las
razones de dicha elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.
• Situación actual
• Análisis de información (Datos del objeto)
• Objetivo
2. Hacer (Do) Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas
de solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos que se
incluyen en el hacer son:
Propuestas de solución
• Just Do It
• Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la situación inicial
que se identificó. Por ende, comprobamos que se estén alcanzando los resultados o en caso
contrario volveremos al Hacer. Este paso incluye:
• Monitorización
• Verificación
• Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de que las
mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de las medidas correctivas.
Para proceder a la estandarización debemos haber comprobado que las medidas han
alcanzado los resultados esperados, además, debemos plantearnos siempre la posibilidad de
seguir mejorando el objeto de análisis. Estandarización, búsqueda de la optimización (Bryan
Salazar Lopez, 2016).

Mejora continua
La mejora continua del proceso se basa en la evaluación continua, a través de la aplicación
del Ciclo de Shewart (Plan, Do, Check, Act), de todos los aspectos que conforman el mismo:
su diseño, ejecución, las medidas de control y su ajuste.

Planificar la mejora
Es necesario establecer un Plan de Mejora para introducir los cambios necesarios en el
proceso previamente diseñado. Este Plan debe contemplar todos los aspectos que permitan
conducir el proceso hacia la excelencia y, en este sentido, debe responder a las siguientes
preguntas: ¿Quién lleva a cabo la mejora?: Aspectos relacionados con las personas, como el
grado de implicación de los profesionales (objetivos individuales, incentivos, etc.), la capacidad
de introducir innovaciones y el grado de autonomía para hacerlas posible.

La mejora continua
La calidad es como la bicicleta: no puedes dejar de pedalear; si no, te partes la cara.
La mejora continua es un proceso estructurado y sistemático dirigido a obtener un rendimiento
mayor de un proceso, aumentar la calidad de un servicio o disminuir el coste de obtención de
actividades que ya desarrollamos de forma habitual. Las características de un plan para la
mejora continua son las siguientes: está dirigido a la acción (no es un “simulacro”) y a mejorar
situaciones reales, mantiene enfocados los esfuerzos paso a paso, obtiene resultados
concretos y cuantificables, fomenta la participación y el reconocimiento de las personas y se
basa en la continuidad a lo largo del tiempo.
Habitualmente aborda problemas importantes que se han hecho crónicos y, por tanto, parecen
“normales”. Por ejemplo, que de vez en cuando no aparezcan historias clínicas, o resultados
de analíticas, que nos quedemos sin vacunas en mitad de la campaña o que siempre haya
colas delante del mostrador…. Se trata pues de identificar este tipo de problemas y seleccionar
algunas oportunidades para su mejora de una forma sistemática y organizada de forma
continua y formando parte de los objetivos estratégicos de la organización. Por tanto, es una
estrategia promovida, avalada e incentivada desde la dirección.
La mejora continua parte de la idea que estos problemas surgen desde varios lugares
diferentes de la organización y que, por tanto, la mejor manera de abordarlos es con la
participación de personas que provengan de los lugares implicados para que colaboren
aportando sus conocimientos, habilidades y puntos de vista.

El plan de mejora continua

Nada es tan sencillo como parece. Ley de Murphy. Un plan de mejora continua es una
estrategia de mejora sistemática, integrada en las actividades cotidianas y que está liderado
por la dirección del CS. La idea es simple: se trata de mantener de forma permanente proyectos
de mejora en marcha, llevados a cabo por diferentes equipos de personas implicadas en el
problema o la oportunidad que se haya decidido abordar. La identificación de los aspectos a
mejorar, su priorización y la selección de las personas que formarán los equipos de mejora
forma parte del papel de la dirección del CS, que también deberá proporcionarles los recursos
necesarios, especialmente, el tiempo, realizar el seguimiento de los progresos de los equipos
de mejora y asumir la responsabilidad de los cambios que implicará cualquier proyecto de
mejora.

La mejora continua
La ruta del mejoramiento continuo incluye a la estandarización de los procesos que están
dirigidos a mantener las acciones exitosas, y del reconocimiento efectivo al personal que hizo
posible los logros conseguidos. Ahora como nunca, el sentido del logro y reconocimiento por
lo emprendido o realizado por los trabajadores, es el punto focal que se debe considerar para
sentar las bases para una verdadera motivación, que, inmersa en el terreno de la calidad total,
se dirigirá hacia el mejoramiento continuo. En principio, la mejora continua debe considerarse
una manera de vivir que abarca no sólo a todas las actividades de una empresa, sino a la vida
social, familiar y laboral de cada miembro de una organización.
El mejoramiento de la calidad, según los principios de kaizen (mejora continua en Japón) se
ocupa en primer lugar de la calidad de las personas, ya que, si se mejora la calidad de las
personas, entonces habrá calidad en los productos. Concientizando a las personas en el
kaizen y capacitándolas en el uso de las herramientas básicas del mejoramiento de calidad,
los trabajadores pueden enlazar estos principios en su trabajo y buscar de manera progresiva
y continua el mejoramiento en su actividad laboral.

3.1.2. Ciclo de la mejora

El ciclo de mejora continua principalmente cabe destacar que en el año 1950 así como en
diversas ocasiones entre las anteriores dos décadas, Deming utilizó un método el cual se
llama: Ciclo PHVA, este tipo de método se basa en Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.

Debemos decir que, todo comienzo hacia cada uno de los aprendizajes que pudo brindar a la
alta orientación de muchas empresas japonesas, se subraya que la etapa de la mejora
continua llega hacer la parte más importante en las fases de actuación y verificación. Aunque,
podemos recalcar que este método también puede llegar a afectar las etapas de hacer y
planificar, uno de los beneficios que esto nos puede brindar es definir los objetivos que nos
trazamos y los ritmos de desempeños asociados. Igualmente nos ayuda en el control de las
optimizaciones planteadas por terceros, la monitorización y en la definición de cada uno de los
proyectos.
¿Cómo se definen las etapas PHVA?
El clico de Planificación.
Ceba señalar que la etapa de planificación necesita reglas estrictas para poder llevarse a cabo
correctamente, estas son:
Escoger al mejor personal
Seleccionar los datos que hemos obtenido
Saber cuáles son las necesidades de los consumidores
Aprender perfectamente cada uno de los métodos utilizados
Por último, debemos llevar a cabo el plan y entrenar al personal para el mismo
El ciclo de Hacer Debemos destacar que el lapso de hacer, requiere de dos ejercicios precisos
los cuales son:
Realizar mejoras o verificar los errores que causan dicho problema
Reunir los datos necesarios
El ciclo de Verificación
Cabe destacar que para este proceso debemos realizar diversas acciones, las cuales
nos darán un satisfactorio resultado.
Extender y analizar los datos recopilados
Verificar y justificar las diferencias
Examinar los problemas
El ciclo de Actuación
Debemos subrayar que la fase de actuar, requiere de diversas acciones.
Realizar mejoras en el proceso
Comunicar todas las mejoras a los integrantes de dicha compañía
Verificar los nuevos problemas y proyectos futuros.

3.1.3. Métodos de Mejora continua

El ciclo de Deming, planificar, hacer, comprobar y actuar (Plan-Do-Check-Act, PDCA), muestra

cómo conseguir la mejora continua en cualquier proceso. y Planificar: identifique los problemas
y las posibles fuentes de debilidad o error del sistema.
Mejora continua es un enfoque para la mejora de procesos operativos que se basa en la
necesidad de revisar continuamente las operaciones de los problemas, la reducción de costos
oportunidad, la racionalización, y otros factores que en conjunto permiten la optimización.
A menudo asociada con metodologías de proceso, la actividad de mejora continua proporciona
una visión continua, medición y retroalimentación sobre el rendimiento del proceso para
impulsar la mejora en la ejecución de los procesos.
La mejora continua del proceso se basa en la evaluación continua, a través de la aplicación
del Ciclo de Shewart (Plan, Do, Check, Act), de todos los aspectos que conforman el mismo:
su diseño, ejecución, las medidas de control y su ajuste.

Plan (Planificar):
Se establecen las actividades del proceso, necesarias para obtener el resultado esperado. Al
basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las
especificaciones a lograr se convierten también en un elemento a mejorar. Cuando sea posible
conviene realizar pruebas de preproducción o pruebas para probar los posibles efectos.
• Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso.
• Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
• Definir las actividades necesarias para lograr el producto o servicio, verificando los requisitos
especificados.
• Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados necesarios de
acuerdo con los requerimientos del cliente y las políticas organizacional.

Do (Hacer):
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer
una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequeña escala.

Después de hacer una planificación cuidadosa, póngala en práctica literalmente, es decir,

intente no saltar etapas ni improvisar, para no comprometer todo el ciclo PDCA. La fase de
ejecución se divide en otras tres etapas: formación de todos los empleados y directivos
involucrados en el proyecto, seguido por la realización propiamente dicha y la “recolección” de
datos para su posterior evaluación.

Check (Controlar o Verificar):

Pasado un período previsto con anterioridad, volver a recopilar datos de control y analizarlos,
comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido
la mejora esperada. Se deben documentar las conclusiones. Una vez implantada la mejora, se
deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple
las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
Monitorear la ejecución del plan nos dará conclusiones que podemos utilizar a nuestro favor
en el mejoramiento del producto.
Act (Actuar):

A partir de los resultados conseguidos en la fase anterior se procede a recopilar lo aprendido

y a ponerlo en marcha. También suelen aparecer recomendaciones y observaciones que
suelen servir para volver al paso inicial de Planificar y así el círculo nunca dejará de fluir.

Actualmente algunos expertos prefieren denominar este paso "Ajustar". Esto ayuda a las
personas que se inician en el ciclo PDCA a comprender que el cuarto paso tiene que ver con
la idea de cerrar el ciclo con la realimentación para acercar los resultados obtenidos a los
objetivos. Además, no debe confundirse este paso "A" con el conjunto de acciones
(implementación) consecuencia del despliegue de los planes (que se desarrolla en el segundo
paso, "D", de "hacer" o "llevar a cabo las Acciones").
3.2. Definición de Herramientas Administrativas

3.2.1. Definición de diagrama de afinidad

El Diagrama de Afinidad surgió en la década de 1960 con el antropólogo japonés Jiro Kawakita,
razón por la cual a esta técnica también se le denomina Método KJ. Es una herramienta para
organizar la información que puede reunirse en una lluvia de ideas por su similitud o afinidad,
con el objetivo de obtener una mejor visión respecto a un problema y poder llegar a
solucionarlo. (Sociedad Latinoamericana para la Calidad, 2000)

Es útil pues promueve la creatividad de los participantes, facilita la comunicación entre los
mismos, genera conexiones no usuales entre las ideas, estimula el trabajo en equipo y
aumenta el compromiso de los participantes con la solución encontrada. (Brassard y Ritter,
1994)

Metodología
Hay muchos autores del tema que proponen diversas aplicaciones de esta metodología, pero
la más relevante consta de los siguientes pasos, (Brassard y Ritter, 1994; Sociedad
Latinoamericana para la Calidad, 2000; Tague, 2004):

1. Definir el problema. Esto es plantear aquello que se busca resolver con la aplicación de esta
herramienta, definiendo sus alcances y sus limitaciones.
2. Establecer una sesión de generación de ideas. Puede aplicarse la técnica de Tormenta de
ideas u otra similar para producir la mayor cantidad de ideas posible, pero es importante que
en esta etapa se abstengan los participantes de evaluar las ideas. Puede ser útil hacer
observaciones, entrevistas y revisión de materiales de referencia para ampliar la generación
de ideas.
3. Transferir cada idea a una tarjeta (post it). Con esto cada idea queda separada.
4. Agrupar las tarjetas según su similitud. Se recomienda hacer esto en un área que sea visible
para todos los participantes.
5. Darle nombre a cada grupo formado. Con esto se podrá visualizar el problema en su
conjunto.
6. Hacer el diagrama final. Contendrá los grupos con las ideas que han quedado clasificadas
en cada uno de ellos.
Los agrupamientos pueden darse a varios niveles e implica que, una vez hecha la primera
agrupación, se podrá pasar a una segunda con los grupos formados en la primera.

3.2.2. Diagrama de relaciones

El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a analizar un problema cuyas causas
están relacionadas de manera compleja. El diagrama de relaciones permite alcanzar una visión
de conjunto sobre cómo las causas están en relación con sus efectos.
El objetivo principal del Diagrama de Relaciones es la identificación de las relaciones causales
complejas que pueden existir en una situación dada (Mizuno, 1988[1]). El método da por
supuesto que hay muchas posibles causas y efectos en torno a un determinado problema. El
objetivo de la aplicación de la herramienta es obtener sus posibles causas, analizando la
complejidad de sus relaciones.

El diagrama, no obstante, puede efectuarse desde una perspectiva “positiva”, es decir,

situando en el centro, en lugar de un problema, un objetivo o efecto deseable para el que se
buscarán los posibles caminos o acciones.

Elaboración del Diagrama de Relaciones

Los pasos a seguir para la construcción del diagrama de relaciones son:
1. Describir el problema.
Primeramente, escribir una declaración que defina la cuestión que se quiere explorar. Se
concreta en una tarjeta adosada en el centro de una superficie de trabajo.
2. Identificar posibles causas del problema.
El equipo de trabajo enuncia las causas que, a su juicio, afectan al problema y que son escritas
en tarjetas (“tarjetas de causa”). Posteriormente se sitúan en el área de trabajo.
3. Agrupar posibles causas similares.
Una vez materializadas las ideas y adosadas las tarjetas en la superficie de trabajo, se procede
a su agrupación en razón de la similitud entre ellas. Esta tarea facilitará el desarrollo de la fase
posterior del procedimiento.
4. Ordenar las tarjetas de causa según las relaciones causa-efecto.
Seguidamente, el equipo sitúa las tarjetas de causa, aquellas que presenten una relación más
intensa y directa con el problema formulado, muy cerca de la tarjeta central que lo define. Estas
son las causas de primer nivel o primarias
5. Continuar la ordenación de las tarjetas.
Las tarjetas de causas de segundo y tercer nivel (o del número de niveles que correspondan)
se van situando sucesivamente de forma más alejada del centro a las del nivel precedente.
6. Determinar la relación de las tarjetas.
Se analizan las tarjetas y las relaciones causa-efecto existentes entre ellas, señalando esa
relación mediante flechas; del mismo modo que se hizo en la fase cuatro con el primer grupo
de ideas primarias. Entonces, para cada idea se pregunta: “¿Es esta idea la causa de alguna
otra idea?». Por tanto, cada relación causa-efecto detectada será puesta de manifiesto
mediante la flecha correspondiente.
7. Analizar el diagrama.

Mizuno, S. Management For Quality Improvement: The 7 New Qc Tools Cambridge: Productivity Press. 1988.

3.2.3. Diagrama de árbol

Cada vez que necesitemos desglosar categorías muy amplias o generales en diferentes
niveles detalle el diagrama de árbol es la herramienta que necesitamos. Cada nuevo nivel se
divide en dos o más ramas, y así continuamos hasta que no se pueden definir más niveles o
estamos satisfechos con el resultado del último nivel. Se usa una forma de iteración “qué –
cómo”. El primer nivel es el primer “qué” y las ramas son los “cómo”, luego los “cómo” se
convierten nuevamente en “qué” y se repite el ciclo. Se puede desarrollar de izquierda a
derecha, o de arriba hacia abajo.
Arranca en un nodo raíz que no tiene un nodo superior o anterior. Los nodos subsiguientes
forman ramas que terminan en un nodo final llamado hoja final.

Tomada de https://www.3m.co.uk/3M/en_GB/post-it-notes/ideas/articles/logic-tree/

Los usos principales del diagrama de árbol incluyen los siguientes:

-Cuando se tiene una idea general del problema y se necesita más detalle para llegar a una
solución.
-Después de usar el diagrama de afinidad para desglosar un problema o buscar una solución.
-Para desglosar las causas raíz de un problema, como complemento a los Cinco Por qué.
-Como herramienta de comunicación para determinar detalles importantes a comunicar.
-Cuando se evalúan alternativas con varias posibles soluciones.

Pasos para construir un diagrama de árbol

1. Determine el problema, situación o meta que se quiere desarrollar. Escríbalo a la izquierda

o a la cabeza dependiendo de cómo quiera desarrollar el diagrama.

2. Haga la pregunta apropiada para crear el siguiente nivel, recuerde la forma general “qué –
cómo”. ¿Por ejemplo, para lograr una meta puede hacer la pregunta “cuáles son los pasos
requeridos o qué se debe hacer para lograr esta meta?”.
3. Para el caso de análisis de causa raíz haga la pregunta “¿qué causa esto?”.

4. Cada respuesta en el nuevo nivel se convierte en el nuevo problema, nuevo objetivo, o

nueva situación que requiere más detalle. Continúe hasta que ya no sea necesario desarrollar
más niveles.

5. Haga dos preguntas finales para terminar, si ambas respuestas son positivas ha llegado al
final del diagrama. La primera pregunta es “¿Son todos los ítems necesarios para cumplir el
objetivo?”, “¿son los ítems suficientes para cumplir el objetivo?”.
Consejos para la construcción

Al igual que sucede con el diagrama de afinidad trate siempre de usar post- it-notes y hacer el
diagrama a mano. El diagrama de árbol es una de esas herramientas que muchas
metodologías reclaman como suyo, incluyendo agile, design thinking, design for six sigma
entre otras. Lo importante es usar la herramienta cuando sea útil y nos permita llegar al nivel
de detalle que andamos buscando.
Tomada de https://cogent.co/blog/the-opportunity-solution-tree/

3.2.4. Diagrama matricial

Se conoce como diagrama matriz no a una sino a una serie de matrices que permiten desplegar
y analizar la relación entre conjuntos de datos. Se puede mostrar la relación entre dos, tres o
cuatro grupos de información. También se puede ver la fuerza de la relación entre variables.
Es una forma compacta de representar relaciones de “muchos a muchos”. Clarifica un
problema al analizarlo multidimensionalmente.
Las características del diagrama matriz son las siguientes:

-Consiste de arreglos bidimensionales para determinar localización y naturaleza de un

problema.
-Descubre ideas importantes mediante las relaciones representadas por las celdas en la
matriz.
-Convierte ideas basadas en experiencia en datos.
-Clarifica relaciones entre diferentes elementos.
-Hace que la estructura general de un problema sea inmediatamente fácil de ver.
-Combina de dos a cuatro tipos de matrices, la localización del problema se hace clara.
-Los usos van a depender del tipo de matriz que se utilice, lo veremos más adelante con los
ejemplos de las respectivas matrices.

Pasos para construir un diagrama matriz

-Definir el propósito de la matriz.

-Identificar la lista de relaciones que se quiere evaluar.
-Seleccionar el tipo de matriz.
-Escoger y definir los símbolos de relación. Los símbolos tienen que cumplir con dos objetivos:
-Indicar la presencia de una relación.
-Indicar la fuerza de la relación.
-Los símbolos más populares y su valor son los siguientes:
Símbolos y relaciones en los diagramas matriz

En algunos casos también es posible hablar de relaciones negativas usando la misma escala:

-1 Relación negativa débil.

-3 Relación negativa media.
-9 Relación negativa fuerte.

Nótese que las escalas siguen una lógica NO lineal. Una escala lineal sería 1, 2, 3, o 1, 3, 5.
En este caso “el salto” de 3 a 9 hace que cuando una relación es fuerte o importante se
imponga por mucho en el puntaje final combinado. Lo que es importante se visualiza como
verdaderamente importante.

Identificar, discutir y capturar las relaciones de la matriz, sacar conclusiones.

Los tipos de matrices

Hay cinco tipos básicos y uno más complejo de diagrama matriz, que permiten explorar
diferentes grupos de información:
-Matriz tipo L
-Matriz tipo T
-Matriz tipo X
-Matriz tipo Y
-Matriz tipo C
-QFD (Quality Function Deployment)
3.2.5. Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es un diagrama que describe un proceso, sistema o algoritmo informático.

Se usan ampliamente en numerosos campos para documentar, estudiar, planificar, mejorar y
comunicar procesos que suelen ser complejos en diagramas claros y fáciles de comprender.
Los diagramas de flujo emplean rectángulos, óvalos, diamantes y otras numerosas figuras para
definir el tipo de paso, junto con flechas conectoras que establecen el flujo y la secuencia.
Pueden variar desde diagramas simples y dibujados a mano hasta diagramas exhaustivos
creados por computadora que describen múltiples pasos y rutas. Si tomamos en cuenta todas
las diversas figuras de los diagramas de flujo, son uno de los diagramas más comunes del
mundo, usados por personas con y sin conocimiento técnico en una variedad de campos
(Lucidchart).

Diagrama de flujo.
Fuente: Tomada de (Luis Miguel Manene)
3.2.6 Circulo de calidad y lluvia de ideas (tormenta de ideas)

Los círculos de calidad nacieron en Japón a finales de los años 50´s después de la Segunda
Guerra Mundial y fueron introducidos por Kaouru Ishikawa.

Un círculo de calidad se define como un grupo pequeño de empleados que realizan tareas
similares y que se reúnen voluntariamente durante horas de trabajo de manera regular para
analizar los problemas que pudiesen surgir en la empresa y proponer soluciones para estos

Entre los objetivos de un círculo de calidad resaltan los siguientes:

*Contribuir a la mejora de la calidad en la organización.
*Crear un mejor entorno laboral.
*Mejorar la comunicación.

Características de un Círculo de Calidad

*Debe tener mínimo 4 y máximo 15 miembros

*Las reuniones deben ser idealmente 1 vez por semana.
*Las decisiones se toman en grupo.
*La participación de los miembros debe ser voluntaria.
*El tiempo que dedican los trabajadores será remunerado por la empresa.
*Se debe capacitar permanentemente a los miembros para tener una buena participación.
*La dirección de la empresa debe estar comprometida con los círculos y proporcionar asesoría
y la asistencia necesaria.
*Los círculos deben permanecer en la organización buscando siempre su mejoramiento y el
de la organización, no son tablas de salvación que se utilizan mientras existen problemas y
después desaparece.
*Al inicio deben contar con un facilitador que orienté y guie al grupo para fomentar la
participación de los integrantes.

Tormenta de ideas

La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo

grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La
lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado-
flojo
Esta herramienta fue ideada en el año 1941 por Alex Faickney Osborn (fue denominada
brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de
grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían
producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer sugerencias sobre
un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.
Los principios para el desarrollo de la tormenta de ideas son:
*La crítica no está permitida
*La libertad de pensamiento es indispensable
*La cantidad es fundamental
*La combinación y la mejora deben ponerse en práctica

La creatividad y la producción de un gran número de ideas es el elemento central de esta

técnica. El hecho de obtener un elevado número de ellas no parece influir negativamente sobre
la calidad. De forma muy general las fases de una sesión de tormenta de ideas son:

1. Presentación de la sesión de tormenta de ideas.

La sesión debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento
a seguir y de la duración de la sesión de trabajo.
2. Generación de ideas.
El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya
dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por parte de
todos los participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de pregunta.
Es conveniente establecer un objetivo sobre el número de ideas a alcanzar. Como mínimo,
proponer que se produzcan 40 ó 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas. Está
demostrado que el objetivo tiene a cumplirse.
3. Mejora de ideas
El papel dinamizador del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas, es
preciso asegurarse de que han sido comprendidas. Para ello se revisarán, preguntando a los
participantes si hay dudas o se quiere hacer algún comentario.
Se aplica la combinación, la reelaboración, la síntesis de una o más ideas…
4. Evaluación

La evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormenta de ideas en un

momento posterior. Resultado de la evaluación es la reducción de la lista de ideas hasta un
número en el que es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la selección de
las ideas finales es el mejor método para predecir las ideas de éxito. En este sentido es
imprescindible contar con un procedimiento estructurado, como el de Votación Múltiple.

5´S

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa
cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios
simples.
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole
que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.
Las Iniciales de las 5 S:
Seiri – Seleccionar
Seiton - Organización
Seiso – Limpieza
Seiketsu – Estandarización
Shitsuke – Disciplina
Beneficios de las 5 S
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y
efectividad. Su aplicación mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.

3.2.7. Por qué? - Por qué? y Como? - Como?

Por qué? - Por qué

Continuando con las herramientas administrativas les presento esta herramienta “Porque-
Porque”; es una manera en la que nos permite reconocer el origen y así darle de alguna
manera la solución más acorde a este problema. Esta material no es de gran ayuda cuando
nuestro equipo de trabajo quiere saber cuál es la razón principal, para ello nosotros debemos
hacer un estudio más a haya y conocer si se encuentran las algunas otras razones por la
cuales son factores dentro de la problemática que estamos analizando.
Es un procedimiento en la cual debemos emplear el enfoque sistémico, ya que cuando
llevamos a cabo el cuestionamiento acerca de la problemática, esto se entorna que debemos
ver todos los factores que lo ocasionan “como un todo” para que esto sea más fácil y poder así
averiguar si es la característica principal de su problema. Para esto nuestro equipo de trabajo
puede que el equipo tenga algunas diferencias con las opiniones de otros integrantes, porque
algunos determinaran que cierta es la causa esencial del problema y otros miembros dirán que
es otra. Para ello mencionare cual es el propósito u objetivo de aplicar esta herramienta:

Propósito:
Analizaremos y manifestaremos la información que recabamos del enfoque sistémico que
aplicamos, también al aplicarlo podremos descubrir algunas otras posibles consecuencias que
no teníamos contemplados para finalmente darle solución a la problemática.
Ya que mencione cual es el propósito de nuestro empleo de la herramienta pasare a dar el
método en el cual nosotros debemos elaborar este material:
1.- Debemos detectar la problemática
2.-Preguntar ¿Por qué? De la problemática
3.-Hacer la misma pregunta ¿Por qué? Que se aplicó en el primer ¿Por qué?
4.- Hacer la misma pregunta ¿Por qué? Que se aplicó en el segundo ¿Por qué?
5.- Hacer la misma pregunta ¿Por qué? Que se aplicó en el tercer ¿Por qué?
6.- Tenemos que seguir aplicando esta pregunta ¿Por qué? a la anterior ¿Por qué? hasta que
ya no haya una respuesta coherente.
7.- Por últimos estudiar, analizar los datos hasta que encontremos la causa esencial del
problema.
Como? - Como?
Por lo general llevamos a cabo el desarrollo de esta herramienta para obtener una evaluación,
y poder así aplicar Toma de decisiones en la problemática que se no presento o asigno. Lo
más frecuente es cuando existen causas de tipo critico ya que están son las que originan la
consecuencia de la problemática.
hora hablare acerca de la herramienta “Como-como”, esta herramienta tiene cierta similitud de
la de “Porque-Porque”; este esquema contiene una parte del esquema ¿Por qué-Porque?
Como ya lo había mencionado. Ya esté está ligado porque compaginado o se une con el
diagrama de ¿Por qué-Porque?, ya que ambos buscaran una posible soluciono mejora a las
circunstancias de la problemática que se nos presente, y poder así aplicarlas en el proceso
que estemos estudiando.

El método que debemos seguir para la construcción del diagrama ¿Cómo-cómo?, el cual
consiste en:

1.-Un moderador debe reunir a ciertas personas que él crea son esenciales para resolver el
problema.
2.-Posteriormente el moderador debe la razón de su llamado y explicar de lo que consiste el
método.

3.-Ahora el equipo de trabajo elige alguna consecuencia del problema y da su punto de vista
para suprimir esa consecuencia en base a la pregunta ¿Cómo?

4.- Aquí podemos hacer uso de la herramienta de lluvia de ideas para que sea un poco más
entendible esas causas.

5.-Como en la herramienta de ¿Por qué-Porque? Al igual que este esquema no se abordarán

más de cinco cuestionamientos de ¿Cómo?

6.-Ya por último se interpreta las mejoras o soluciones en equipo y posteriormente se dan las
conclusiones que se obtuvieron.

3.2.8. 5W+2H

5W2H es una de las metodologías de gestión empresarial más utilizadas. Puede aplicarse en
muchos momentos, empresas y proyectos, ayuda a responder una serie de preguntas
decisivas para hacer que las acciones de un negocio sean más estratégicas y precisas.
Esta herramienta fue desarrollada en Japón por profesionales de la industria automotriz. El
objetivo era servir de ayuda en la creación de planes de acción. En la práctica, el método
permite el análisis de diferentes aspectos estratégicos para un proyecto. Cada acrónimo del
término tiene un significado y representa un análisis. Qué se hará, por qué, por quién, cuándo,
dónde, cómo y cuánto costará. Todas estas preguntas se responden al aplicar el método que
mostraremos en este contenido. La mercadotecnia, las ventas, el desarrollo de productos, los
proyectos e incluso las actividades diarias, son áreas que pueden explotar el método 5W2H
para que la empresa defina mejor sus estrategias y tenga una efectividad más significativa.

¿Cuál es la metodología 5W2H?

Para comprender cuál es la metodología 5W2H, primero debemos definir el término proyecto.
Se puede asignar a cualquier plan de acción que tenga pasos, responsabilidades y plazos.
Dicho esto, podemos pensar que en nuestra empresa desarrollamos varios proyectos. Una
campaña publicitaria en Google Adwords, por ejemplo.

Planifica tu inversión, define los valores, los canales de comunicación, el responsable de las
acciones y otras actividades. Es decir, creas un proyecto y necesitas rastrear su gestión. En la
creación de este proyecto, hay diferentes puntos que deben analizarse, como una verdadera
lista de verificación. Entonces, para estandarizar estos puntos de análisis en la gestión de
proyectos, se creó el método 5W2H, que actúa como una lista de verificación para validar tu
plan de acción.

¿Cuáles son los elementos principales del 5w2h?

Cada elemento del acrónimo tiene un significado. Las 5W representan lo que sería en inglés:
«Qué», «Por qué», «Quién», «Cuándo» y «Dónde», mientras que las 2H representan «Cómo»
y «Cuánto».
What: ¿Qué se hará?
La primera W significa «Qué», traducido al español. ¿Qué quieres o necesitas hacer?
Why: ¿Por qué se hará?
La segunda W significa «Por qué» en español. Aquí debe determinar por qué quiere hacerlo,
por qué es necesario y por qué es relevante.
Who: ¿Por quién se hará?
La tercera W se refiere a quién tomará la acción determinada. Este punto es importante para
designar a las personas responsables.
When: ¿Cuándo se hará?
Ahora, en el cuarto W, determinemos cuándo debe llevarse a cabo la acción. Aquí, estamos
hablando de la fecha límite y esto es fundamental en cualquier proyecto. Después de todo, un
plan de acción sin plazos y pasos ciertamente no ocurrirá como se esperaba.
Where: ¿Dónde se hará?
La quinta y última W se refiere al lugar donde debe llevarse a cabo la acción. En algunos casos,
dependiendo del proyecto, este lugar puede interpretarse como el punto en el que se tomarán
medidas.
How: ¿Cómo se hará?
La primera H significa «Cómo». En la práctica, este campo se guarda para que especifique
cómo se tomará el plan de acción.
How much: ¿Cuánto costará?
La última letra, es decir, la segunda H, es relativa al costo de la acción. ¿Cuáles son los valores
que involucran ese proyecto?

3.3. Definición de Herramientas de calidad

3.3.1. Definición de hoja de verificación

También conocida como hoja de registro o verificación. Como indica su nombre, su función
consiste en la recopilación ordenada y estructurada de toda la información importante y útil
que se genera en las actividades y procesos. Una de las fórmulas más utilizadas consiste en
la plantilla o tabla predefinida, aunque existen muchos más formatos posibles (gráfica,
numérica, por símbolos, etc.). En su elaboración hay que tener en cuenta que se debe recoger
solo aquello que 5realmente interese y no recoger datos de forma indiscriminada que dificulten
el proceso, provoquen pérdidas de tiempo y compliquen la visualización de la información útil
(Arbós, 2012).

3.3.2. Diagrama de Pareto

Esta herramienta ayuda en la toma de decisiones sobre qué causas hay que resolver
prioritariamente para lograr una mayor efectividad en la resolución de problemas. Así, en el
caso de haber identificado las causas de defectos por medio del diagrama de Ishikawa, pueden
haber aparecido muchas posibles causas y ahora interesa concentrarse en las más relevantes.
La regla de este economista italiano consiste en considerar que aproximadamente el 80% de
las consecuencias de un fenómeno (por ejemplo, los defectos de calidad), son debidas a unas
pocas e importantes causas (alrededor del 20% de ellas). Con objeto de seleccionar las causas
más relevantes, se ordenan las mismas situándolas de mayor a menor incidencia (frecuencia
o coste) a partir de la izquierda. También se representa una curva que establece, para cada
causa, el porcentaje acumulado de fallos sobre el total, donde se aprecia en mayor o menor
medida la regla anterior de Pareto. El diagrama de Pareto pone de manifiesto la importancia
relativa de las diferentes causas, y ayuda a decidir la línea de actuación frente a un problema.
El uso continuado estos diagramas permitirá supervisar y verificar la eficacia de las soluciones
para la resolución de los problemas (Arbós, 2012, página 593).

Diagrama de Pareto.
Fuente: Tomada de (Lean manufacturing10).

3.3.3. Diagrama de Ishikawa (Causa-Efecto)

El diagrama de Ishikawa, que es de especial utilidad para analizar problemas

(tanto sus causas como sus soluciones).
Diagrama de causa-efecto
Una vez que queda bien definido, delimitado y localizado dónde se presenta un problema
importante, es momento de investigar sus causas. Una herramienta de especial utilidad para
esta búsqueda es el diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa:1 un método gráfico
mediante el cual se representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y sus posibles
causas. Existen tres tipos básicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cómo
se buscan y se organizan las causas en la gráfica.
Método de las 6M
El método de construcción de las 6M es el más común y consiste en agrupar las causas
potenciales en seis ramas principales (6M): métodos de trabajo, mano o mente de obra,
materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Como se vio en el capítulo 8, estos seis
elementos definen, de manera global, todo proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad
del producto final, por lo que es natural esperar que las causas de un problema estén
relacionadas con alguna de las 6M. La pregunta básica para este tipo de construcción es: ¿qué
aspecto de esta M se refleja en el problema analizado? Más adelante se da una lista de
posibles aspectos para cada una de las 6M que pueden ser causas potenciales de problemas
en manufactura.

3.3.4. Histograma

Un histograma es un gráfico de barras que nos muestra la distribución estadística que

presentan los datos. El eje horizontal se representa el rango (valor máximo-valor mínimo)
posible de valores que abarca la variable, dividido en un número determinado de intervalos,
que dependerá del número de datos que tenemos de la variable.

En el eje vertical se representa la frecuencia o número de datos que existen en cada intervalo.
Los histogramas son muy útiles para controlar la efectividad de los cambios introducidos,
comparando la evolución temporal y comprobando que se verifican las especificaciones de los
límites establecidos. Mostrar la distribución permitirá hacer los cambios necesarios para
modificarla, centrarla si no se ajusta a lo que se desea, o realizar un control periódico sobre la
misma (Arbós, 2012, página 594).
 Histograma. Fuente: Tomada de (Excel total)

3.3.5. Diagrama de dispersión

La idea principal que persiguen los diagramas de dispersión, también conocidos como
diagramas de correlación o bivariantes, es poner de manifiesto la relación que pueda existir
entre dos características de calidad (variables por medición de las cuales se determina la
calidad), en función de los valores medidos, al variar ambas en una determinada situación.
Para realizar este diagrama se utiliza un gráfico de ejes cartesianos. En cada uno de los ejes
se representa una de las variables. Para cada par de valores que puedan ir tomando las
variables se irán estableciendo puntos en el plano, lo que permitirá apreciar la evolución de
una variable sobre otra, obteniéndose una nube de puntos. Mediante el análisis de dicha nube
de puntos se puede discernir si existe o no correlación, y de qué tipo es (positiva o negativa).
Si la nube de puntos se ajusta a una recta con pendiente positiva, es decir, que si aumenta
una variable aumenta la otra, se dice que existe correlación positiva. Si en cambio, al aumentar
una variable la otra disminuye (recta de pendiente negativa), se tiene una correlación negativa.
Cuando en la nube de puntos no se observa ninguna relación, es decir, dicha nube está
integrada por puntos que se hallan muy dispersos y no pueden ajustarse a una recta, no hay
correlación (Arbós, 2012, página número 594).
 Diagrama de dispersión.
Fuente: Tomada de (Datos bivariados UNAM).

3.3.6. Estratificación

Estratificar es analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificando los o agrupándolos de

acuerdo con los factores que, se cree, pueden influir en la magnitud de los mismos, a fi n de
localizar buenas pistas para mejorar un proceso. Por ejemplo, los problemas pueden
analizarse de acuerdo con tipo de fallas, métodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros,
materiales o cualquier otro factor que proporcione una pista acerca de dónde centrar los
esfuerzos de mejora y cuáles son las causas vitales.
La estratificación es una poderosa estrategia de búsqueda que facilita entender cómo influyen
los diversos factores o variantes que intervienen en una situación problemática, de tal forma
que se puedan localizar las fuentes de la variabilidad y, con ello, encontrar pistas de las causas
de un problema.
La estratificación es una herramienta que se aplica en una gran diversidad de situaciones. Por
ejemplo, si se tiene un histograma general que refleja problemas (proceso no capaz), y se
separan (estratifican) los datos de cada máquina y sobre ellos se hace un histograma, es
probable que la perspectiva del problema cambie y que, por ejemplo, se identificó que el
problema está sólo en una máquina.
Una situación que muestra la diversidad de aplicaciones de la estratificación es: para disminuir
el ausentismo en una empresa, en lugar de dirigir programas generalizados, sería mejor
centrar éstos en los trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias,
el cual se encuentra al agrupar (estratificar) a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo
con su porcentaje de faltas.
Algo similar puede decirse respecto a problemas como accidentes de trabajo o consumo de
energía.

En cualquier área resulta de utilidad clasificar los problemas de calidad y eficiencia de acuerdo
con cualquier factor que ayude a orientar la acción de mejora, por ejemplo, por:
a Departamentos, áreas, secciones o cadena de producción.
a Operarios, y éstos a su vez por experiencia, edad, sexo o turno.
a Maquinaria o equipo; la clasificación puede ser por máquina, modelo, tipo, vida, etcétera.
a Tiempo de producción: turno, día, semana, noche, mes.
a Proceso: procedimiento, temperatura.
a Materiales y proveedores.

3.4. La empresa
Propuesta de mejora al proceso de empaque de la panadería San Juan

Después de hacer un análisis a las posibles causas de desperdicios en el área de panadería,

se determinó que la máquina de empaque está representando bajas de producto; lo que lleva
a la primera propuesta, la cual consiste en mejorar el proceso de empaque, estandarizándolo
por medio de un instructivo para lograr una calibración de esta, que permitirá trabajar de
manera normalizada independientemente del operario que realice el proceso.

Para esto es importante destacar las causas del diagrama de Ishikawa que se van a neutralizar
durante esta mejora; en el diagrama causa-efecto (véase la figura) se resaltan dichas causas.
Además, se realiza una nueva muestra de la cantidad de bajas durante el turno en el que se
lleva a cabo el proceso (K) para evidenciar la mejora; una vez realizada esta actividad se
realizará una comparación entre el estado actual y la propuesta.

Figura 23. Diagrama causa-efecto

Propuesta de mejora a los transportes generados en el área.

Teniendo en cuenta los transportes que deben realizar los operarios a lugares diferentes de
su área de trabajo por materiales para llevar a cabo su producción los cuales implica un
desperdicio (véase la figura) y teniendo en cuenta las 5´s entre las cuales se destaca el orden
como la segunda S, en la cual se explica que, “un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar”37, aplicando lo anterior al área de estudio con el fin de disminuir los transportes se
propone la implementación de un tablero de sombras con el fin de aumentar la productividad.
Figura. Mapa de rutas para la búsqueda de material de producción.
3.5 Metodología (describir los 7 pasos de la construcción de Ishikawa)

3.5.1. Definir y delimitar claramente el problema o tema a analizar. Es deseable tener claridad
en la importancia del problema (costos, frecuencia).
3.5.2. Decidir qué tipo de DI se usará. Esta decisión se toma con base en las ventajas y
desventajas de cada método.
3.5.3. Buscar todas las causas probables, lo más concretas posible, con apoyo del diagrama
elegido y por medio de una sesión de lluvia de ideas.
3.5.4. Representar en el DI las ideas obtenidas y, al analizar el diagrama, preguntarse si faltan
algunas otras causas aún no consideradas; si es así, agregarlas.
3.5.5. Decidir cuáles son las causas más importantes mediante diálogo y discusión respetuosa
y con apoyo de datos, conocimientos, consenso o votación del tipo 5, 3,1. En este tipo de
votación, cada participante asigna 5 puntos a la causa que considera más importante, 3 a la
que le sigue y 1 a la tercera en importancia; después de la votación se suman los puntos, y el
grupo deberá enfocarse en las causas que recibieron más puntos.
3.5.6. Decidir sobre qué causas actuar. Para ello, se toma en consideración el punto anterior
y lo factible que resulta corregir cada una de las causas más importantes. Sobre las causas
que no se decida actuar debido a que es imposible por distintas circunstancias, es
imprescindible reportarlas a la alta dirección.
3.5.7. Preparar un plan de acción para cada una de las causas a investigarse o corregirse, de
tal forma que se determinen las acciones que es necesario realizar. Para ello se puede usar
nuevamente el DI. Una vez determinadas las causas, hay que insistir en las acciones para no
caer sólo en debatir los problemas y no acordar acciones que tiendan a la solución de los
problemas.