PARTE ROSA

2.5 TALENTO HUMANO Y ORGANIZACIÓN

La dirección del personal, una de las esferas tradicionales de la consultoría de empresas, ha
experimentado numerosas transformaciones en los últimos veinte a treinta años.36 En la
actualidad, los principales cambios que influyen en la índole y la función del personal se producen
en las esferas siguientes: Primeramente, los sujetos de la dirección de personal – las personas que
trabajan en organizaciones – se han transformado en muchos sentidos. Los trabajadores suelen
tener hoy un nivel más elevado de instrucción y preparación para el trabajo, son más conscientes
de sus derechos, están mejor informados y más interesados en muchas cuestiones de la economía
y la política nacionales e incluso internacionales. Sus sistemas de valores se han modificado; sus
aspiraciones con respecto al empleo y a la vida han aumentado. En segundo lugar, un número
creciente de cuestiones de personal, incluidas las condiciones de empleo, trabajo y remuneración,
están reguladas por la legislación o han pasado a ser el tema de convenios colectivos entre las
organizaciones de trabajadores y de empleadores. En tercer lugar, el Talento Humano son los
únicos que pueden crear un valor añadido a partir de otros recursos. En consecuencia, el logro de
un equilibrio adecuado entre los costes y la capacidad del talento humano se convierte en un
factor esencial de la eficacia y el éxito de las organizaciones. En cuarto lugar, los cambios
tecnológicos han producido un importante impacto en la forma de dirigir al personal. Este impacto
se ha producido en todo el entorno de la gestión del talento humano, desde sus efectos en la
integración mundial de las empresas hasta la forma en que se lleva a cabo la comunicación entre
los empleados. En quinto lugar, cada día se reconoce más que la gestión del personal está más
vinculadas con la cultura y con los valores que cualquier otra esfera de la administración. Las
prácticas considerables como normales en un país u organización pueden resultar impensables en
otro entorno (verbigracia, los honorarios de trabajo flexibles, las oficinas de espacios abiertos, los
comedores comunes para todo el personal independientemente de su cargo y categoría, el acceso
directo a la dirección superior o la utilización de archivos de personal confidenciales.

El objetivo de la planificación del Talento Humano es asegurarse que la organización cuenta con el
número correcto de trabajadores de las características adecuadas en el momento oportuno.
Muchas organizaciones no descubren esta verdad elemental hasta que se enfrentan con un gran
problema, ya sea porque la escasez de personas competentes se convierte en un obstáculo a la
expansión o al cambio tecnológico, ya sea que la organización emplea a más personas de las que
puede permitirse y tiene que prepararse a reducir el personal. El consultor podrá ayudar al cliente
a combinar diversas técnicas de planificación del Talento Humano, globales o analíticas. Si se de
suficiente información detallada sobre la estructura de la producción y otros procesos, quizá sea
posible definir y describir todos los puestos de trabajo necesarios.

2.5.1 Contratación y empleo

Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difícil que resulta
encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un
procesamiento eficaz de Reclutamiento y selección de personal, una vez que se tienen a las
personas deseadas se procede a la contratación de las mismas, dándoles una inducción acerca de
la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se
realiza una evaluación de méritos y se le otorga al más capaz.

Contratación

La contratación es el procedimiento para presentar candidaturas a puestos de trabajo dentro de la

organización. En este terreno, el consultor puede prestar asesoramiento sobre la indicación de los
elementos detallados del puesto de trabajo y de la persona que requiere, y puede aclarar los
medios de dar publicidad a la vacante. Entre éstos, el método quizá más común y más rentable es
el uso de canales de información oral, pero también pueden utilizarse organismos estatales o
privados de empleo o la transmisión de anuncios en la prensa o en la radio local. Se debe prestar
asimismo atención a la tramitación eficiente de las solicitudes de empleo.

 Selección

La selección es el proceso de elegir entre candidatos. El procedimiento de selección y los criterios

reflejan factores como los siguientes;

- la importancia de los puestos existentes en la estructura de la organización (contenido, autoridad

y responsabilidad del empleo, posibilidad de corregir errores). - las condiciones de empleo que se
van a ofrecer (elección de un empleo a largo plazo o a corto plazo) y la posibilidad de terminar los
contratos de trabajo. - las posibilidades normales de carrera de los empleados de que se trate
(posibilidades de ascensos, misiones en el extranjero, relaciones de trabajo).

- la legislación que se ha de aplicar. La responsabilidad profesional del consultor le exige que diga
al cliente qué cambios beneficiarían más a la organización.

 Motivación

Toda organización propone alcanzar ciertos objetivos económicos y sociales, pero dispone sólo de
recursos limitados. En consecuencia, trata de motivar a su personal para que alcance una serie de
metas, que pueden ser de sociedad, organización, grupo o individuo. La empresa puede pedir al
consultor en gestión del Talento Humano que le preste asistencia para determinar qué
instrumentos y estrategias de motivación deben emplearse, por ejemplo:

 la mejora del clima general de la organización (el medio ambiente psicológico e incentivador de
la organización)

 el enriquecimiento del contenido de las tareas, mediante el cual el consultor, cambiando la

estructura del trabajo, se esfuerza por contribuir a crear un interés intrínseco por la tarea, a
aumentar la satisfacción en el trabajo y a establecer una mano de obra más flexible y eficiente.

 Sistemas de recompensas, en los que el comportamiento adecuado es el resultado de ciertos

incentivos, en particular de ventajas financieras y materiales; por consiguiente, debe existir un
sistema de información sobre los resultados, con el fin de que el incentivo utilizado esté vinculado
los más directamente posible al rendimiento efectivo.

2.5.2 Capacitación y Desarrollo

que consiste en, entrenar y capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el
objeto de incrementar el desarrollo personal.

no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales empleados
pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una mayor preparación. En los últimos
veinte años, el desarrollo del talento humano ha pasado a ser el sector más popular y de más
rápido crecimiento en las consultorías relacionadas con la dirección de personal y la
administración del talento humano. Hay consultores que se especializan en este sector, mientras
que muchas otras oficinas de consultoría han establecido divisiones importantes de desarrollo del
talento humano y han capacitado a la mayor parte de sus miembros en diversos aspectos y
tecnologías de esta esfera. El principal objetivo del desarrollo del talento humano consiste en
ayudar al personal de las organizaciones a hacer frente a las dificultades creadas por los cambios
tecnológicos y de otra índole, adaptarse a las nuevas necesidades y aumentar sus conocimientos
especializados con el fin de alcanzar los rendimientos necesarios para que la empresa sobreviva y
siendo competitiva. Un consultor en desarrollo del talento humano puede actuar como un asesor
sobre la manera de aumentar la eficacia de la capacitación y el perfeccionamiento del personal, o
puede participar de modo directo en la preparación y realización de un programa de capacitación
en la empresa.

2.5.3 Salarios y Sueldos

Para poder realizar una justa asignación de sueldos, es necesario elaborar un análisis y evaluación
de puestos (procedimientos sistemáticos para determinar el valor de cada trabajo), sólo así,
podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados. Además, hay que
considerar que el sueldo esta formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la
calificación de méritos. En algunas misiones, sin embargo, se pedirá al consultor que coadyuve
sobre todo en el examen y la reorganización del sistema de salarios y sueldos. Este tipo de
consultoría es cada día más frecuentemente dado que, al aumentar la competencia (o las
restricciones a los gastos en el sector público), la atención se centra en el costo del trabajo, que es
importante para todas las organizaciones.

Prestaciones Sociales Existen otras cuestiones en la esfera de las remuneraciones y las

compensaciones que también atraen un considerable volumen de trabajo de consultoría, en
particular, las relacionadas con las prestaciones financieras distintas de la remuneración –
prestaciones sociales, servicios fiscales y actuariales, pensiones y seguros.

 Análisis, evaluación y clasificación de las tareas El análisis de las tareas incluye el acopio, la
organización y el examen de información sobre las tareas que se desempeñan en un trabajo
particular. El análisis de las tareas se utiliza no sólo para elaborar descripciones de empleo para la
contratación y otros fines, tal como se ha examinado antes, sino también para la evaluación del
empleo que consiste en determinar el valor de la tarea. Según el trabajo de que se trate, el orden
de complejidad del sistema de evaluación de las tareas utilizado suele pasar de: 1) sistemas
globales de clasificación de las tareas, a través de 2) clasificación del puesto de trabajo, hasta 3)
sistemas de evaluación del puesto y 4) los métodos de comparación de factores. El sistema global
de evaluación del puesto parece ser el de uso más frecuente en todo el mundo, aunque las
grandes compañías frecuentemente prefieren el sistema de evaluación del puesto. La clasificación
de los puestos de trabajo entraña el establecimiento de niveles de remuneración mediante la
clasificación de los puestos dentro de la organización y la comparación de los niveles de
remuneración con los de empresas competitivas u otras empresas con una estructura de puestos
de trabajo y una situación comparables.

 Posibilidades de carrera Las posibilidades de carrera son un aspecto importante del desarrollo
del talento humano, aunque su importancia puede no ser idéntica en todas las culturas. El
consultor debe poder explicar las consecuencias de la falta de una planificación de la carrera al
cliente. Aunque en muchas organizaciones no se pueda, o no sea conveniente, establecer un plan
detallado de la carrera posible de cada individuo, sí debe resultar factible establecer una política
de promoción de la carrera como orientación para el perfeccionamiento del personal y para
impulsar el rendimiento individual.

 Evaluación del rendimiento La evaluación del rendimiento ha sido uno de los eslabones más
débiles en los sistemas de gestión del talento humano. Muchas pequeñas organizaciones no
practican ninguna evaluación del rendimiento con carácter regular. Es posible que el consultar
descubra que, incluso cuando se lleva a cabo evaluaciones regulares del rendimiento y los
informes sobre el rendimiento se elaboran y firman debidamente, no se sacan conclusiones y no
se utilizan las evaluaciones para adoptar decisiones con respecto al perfeccionamiento del
personal, ascensos, traslados, aumentos por méritos, etc.

PARTE SANDRA
2.5.4 RELACIONES LABORALES
Toda relación de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o individual, en el
que se estipularán los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es
mantener una buena relación de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicación es de vital
importancia para toda organización, ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada
relación de trabajo. Muchas intervenciones de consultoría en la esfera del desarrollo del talento
humano se refieren al desarrollo de la organización. Las primeras definiciones de desarrollo de la
organización insistían en la aplicación de las ciencias del comportamiento para ayudar a las
organizaciones a determinar, planificar y aplicar cambios en ellas. Las intervenciones se
concentraban en procesos orgánicos como la comunicación, la distribución de información, las
relaciones interpersonales, la formación de equipos, la utilización de reuniones o las formas de
resolver los conflictos, más que en aportar soluciones o cuestiones técnicas de fondo relacionadas
con el proceso. Los métodos más recientes tienden a combinar el desarrollo de la organización
“clásico” con el diagnóstico y la solución de problemas concretos (tecnológicos, orgánicos o
financieros), y a realizar programas de mejoramiento del rendimiento de la organización en los
que se utilizan numerosas otras técnicas de diagnóstico, solución de problemas, rediseño de los
procesos y cambios en las técnicas de gestión, además de las técnicas del comportamiento
consideradas como el dominio exclusivo de los especialistas en desarrollo organizativo. 
Relaciones obrero – patronales Los consultores, sea cual sea su área de consultoría, deben tener
siempre presente que sus recomendaciones pueden repercutir en las relaciones obrero –
patronales de la empresa (o industria) de la que se ocupan. Un consultor que establece y
recomienda nuevos sistemas de remuneración debe ser consciente de las posibles obligaciones de
negociación colectiva en el sector de las remuneraciones que no se pueden eludir sin nuevas
negociaciones con el sindicato o con otros representantes de los trabajadores afectados (por
ejemplo, los comités de empresa previstos por la ley con facultades en esta esfera).42 Se da por
supuesto que el consultor experimentando en administración de personal/gestión del talento
humano y relaciones obrero – patronales se encuentra al tanto de las diversas obligaciones y
restricciones jurídicas del país o de la región en que está actuando. Sin embargo, dada la
universalización del mundo empresarial y de la profesión de consultoría, es muy posible que el
consultor tenga necesidad de familiarizarse con la ley y la práctica de las relaciones obrero –
patronales cuando actúe en países diferentes del suyo.

2.5.4.1 Áreas principales de la consultoría relativa a las relaciones obrero

Las cuestiones esenciales de las relaciones obrero – patronales de las que podría ocuparse el
consultor suelen incluir algunas o varias de las siguientes:

1) Representación de los trabajadores. El asesoramiento sobre la manera de tratar con los

representantes de los trabajadores en las relaciones cotidianas es a menudo un elemento de
consultoría. Como ya se ha mencionado, puede tratarse de representantes sindicales de dentro o
fuera de la organización (con inclusión de responsables o funcionarios de las federaciones
sindicales que cuentan con una sección dentro de la organización) o representantes de los
trabajadores previstos en la legislación o menos frecuentemente, en contratos colectivos
generales sobre los procedimientos, que son elegidos por todos los empleados de la organización.

2) Controversias y quejas. A un consultor se le puede pedir que analice la mecánica de la

tramitación de las quejas de los trabajadores, con inclusión de asesoramiento sobre el
establecimiento de procedimientos de tramitación de quejas, al mismo tiempo que asesora sobre
otros procedimientos de solución de conflictos.

3) Negociación Colectiva. La importancia de esta cuestión dependerá en cierta medida del nivel en
el que se lleve a cabo la negociación; para toda la industria, para la industria en una región
determinada para un grupo de empresas, o para una empresa individual

4) Consulta y cooperación entre la empresa y los trabajadores. Se puede pedir al consultor que
asesore el mecanismo y los procedimientos de consulta y cooperación entre la empresa y los
trabajadores en cuestiones de interés común como la productividad, la asistencia social y las
instalaciones recreativas (frente a cuestiones de carácter antagónico como las quejas o las
demandas de negociación que se tratan por medio de otros órganos y procedimientos).

5) Despido y pérdida del puesto de trabajo. Los principios y procedimientos de despido y pérdida
del puesto de trabajo (ya sea dentro o fuera del contexto de la negociación colectiva) son cada vez
más objetivo de la consultoría. En este terreno, la libertad de acción de la empresa (y la de las
partes) puede estar limitada por disposiciones legales o disposiciones convenidas en un nivel
superior.

6) Posición de los empleadores en las consultas tripartitas. La posición que han de adoptar las
asociaciones de empleadores en las consultas tripartitas (gobierno – empleadores – sindicatos) o
bipartitas (con los gobiernos o con los sindicatos) en el nivel nacional se puede determinar con la
ayuda de un consultor.
2.5.4.2 Disposiciones de los contratos colectivos

El consultor en relaciones obrero – patronales debe estar también plenamente al tanto de las
disposiciones pertinentes de los contratos colectivos vigentes que se aplican a la empresa de que
se trate (ya se trate de contratos para toda la industria, la región o la propia empresa). Debe
conocer no sólo las disposiciones de los contratos, sino también, en algunos casos, las posibles
interpretaciones de las disposiciones que hayan sido objeto de un examen por los tribunales
laborales, árbitros u otros órganos de decisión.

2.5.4.3 Servicios y Prestaciones

Comúnmente las organizaciones hoy en día ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer más
atractivo su empleo, una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del
trabajo, tales como: actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones en especie,
reconocimientos, etc.

Parte mile
2.5.4.4 Higiene y Seguridad Industrial

Consiste en llevar un registro de las causas que originan principalmente el ausentismo y los
accidentes de trabajo, así como de proporcionar a sus empleados os servicios médicos necesarios,
y las medidas de higiene y seguridad requeridas para el buen desempeño de sus labores.

2.5.4.5 Planeación de Talento Humano

La planeación del talento humano consiste en realizar periódicamente una auditoria de los mismos
para ver si están desempeñando satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los que
considere inapropiados para dicho puesto. Planificar el talento humano es necesario para
asegurarse que la empresa tiene el número adecuado de personas, con el perfil necesario para
desarrollar la actividad ordinaria de la empresa y mejorarla en el futuro. Hay que tener prevista la
posible necesidad de incremento de mano de obra en el momento en que la producción aumente.
Esto implica asegurarse que en el mercado existe suficiente disponibilidad de trabajadores con el
perfil requerido, que se podrán reclutar, bien en el mercado exterior, o bien por medio de
promoción interna (es muy interesante mantener un inventario de habilidades actualizado de cada
empleado que facilite la selección interna) En determinadas circunstancias puede resultar más
rentable invertir en formar al personal que contratar a alguien externo a la organización.

2.6 TECNOLOGIA E INFORMACION

La Tecnología de la información ha pasado de ser una función interna a una posición en la que
puede ser explotada por los consultores para que puedan prestar a sus clientes un servicio más
amplio y más eficaz. Las técnicas actuales permiten una comunicación más eficaz dentro de las
empresas consultivas y dan a éstas la posibilidad de obtener un mayor valor de la información
disponible. La clave de la obtención de estos beneficios es el reconocimiento de la nueva función
de la computarización en las empresas. Como resultado de los cambios de disponibilidad de los
sistemas y en las demandas de los sistemas facilitados, la utilización de la tecnología de la
información forma ahora parte intrínseca del funcionamiento de la mayoría de las empresas. Se
puede considerar que la computarización se está explotando en tres formas independientes, para:
- apoyar la administración de la empresa - apoyar la calidad y productividad del servicio
profesional - mejorar la explotación del mercado.

2.7 ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO La estrategia empresarial se suele definir como la respuesta de

una organización a oportunidades, dificultades y amenazas del entorno, congruente con sus
recursos y su competencia en relación con sus competidores. Este último aspecto es tan
importante que algunos autores definen la estrategia íntegramente en función de la búsqueda de
una ventaja competitiva. Sin embargo, conviene recordar que la estrategia no es un objetivo en sí,
sino un conjunto de vías y opciones para alcanzar las metas de la organización en el futuro. Aquí es
donde un consultor puede empezar a ayudar a su cliente. Numerosas organizaciones que practican
una planificación estratégica carecen realmente de una visión de futuro. Algunas ni siquiera
entienden claramente el presente, no se han hecho la pregunta fundamental de un estratega:
“¿en qué negocio estamos?”. Con todo, la comprensión de esta cuestión debe ser el punto de
partida de cualquier análisis estratégico eficaz. Muchos servicios de consultoría de empresas
guardan relación la existencia de la misma, las metas o la “misión” fundamentales, la política y
estrategia de la empresa o la planificación general, la estructuración y el control de una
organización. Estos problemas se solían considerar en otros tiempos como de administración
general, pero ahora se los designa más comúnmente como estrategia de la empresa o gestión
estratégica. Quienes se ocupan de estas cuestiones son consultores de estrategia o gestión
general, distintos de los especialistas que intervienen en un sector funcional (finanzas) o que se
ocupan de una técnica particular como el control computarizado de la producción o los planes de
incentivos de los empleados. Las características más destacas de los problemas abordados en la
consultoría de gestión general son, por tanto, las siguientes: _ su carácter multifuncional: el
consultor trata de diversas funciones de la empresa (producción, tecnología, organización,
comercialización, etc.), y se centra en la interacción entre esas funciones y en los problemas que
entrañan más de una función; _ su interdisciplinariedad: el consultor debe poder examinar los
problemas de la empresa desde diversos ángulos; comúnmente, un problema de estrategia de la
empresa puede tener dimensiones tecnológicas, económicas, financieras, jurídicas, psicológicas
motivacionales, políticas y de otra índole.

En realidad, un consultor de administración general es también un especialista a su modo; su

especialidad reside en combinar otras especialidades en un enfoque multifuncional e
interdisciplinario, equilibrado y coherente. Los consultores ayudan a dar un impulso a las
organizaciones para que alcancen un estado excelente. Necesitan, por tanto, una visión que dé
validez a la excelencia para elevar las expectativas y ambiciones de los directores y gerentes con el
fin de que efectúen el esfuerzo necesario para mejorar las organizaciones. Además, necesitan un
marco conceptual para idear objetivos de las medidas y programas que conduzcan a un resultado
excelente o por lo menos que acerquen las organizaciones a ese resultado. El interés por la
excelencia de la organización crece y decrece; ahora es mayor de lo que ha sido durante decenios.
Los estudios de las organizaciones destacadas muestran que se transforman: organizaciones
excelentes hoy no son exactamente igual que las de ayer. No existe un único camino sencillo que
conduzca a la excelencia. La dirección de una organización actual exige un enfoque holístico e
integrado en la concepción y aplicación de programas para conseguir resultados excelentes. El
consultor debe desconfiar de las soluciones simplistas y explicar al cliente que no existe ninguna
panacea universal, ninguna “combinación de elementos a disposición” para alcanzar un alto
rendimiento, productividad, eficacia o grado de excelencia. Una ventaja competitiva es una
dimensión esencial de la supervivencia y del éxito en los entornos en que las organizaciones deben
competir entre sí. Esta ventaja no es una artimaña que dura unos pocos meses (por ejemplo, una
hábil campaña publicitaria) sino una capacidad inherente para mantener un rendimiento superior
durante un largo período. Por consiguiente la búsqueda de esa ventaja debe comenzar con un
análisis sistemático de la industria y el sector en los que la empresa funciona y de las fuerzas
competitivas en juego. El modelo de las “cinco fuerzas” propuesto por Michael Porter indica cinco
sectores esenciales que la dirección de la empresa tiene que entender: 1) la estructura
competitiva dentro de la industria/el segmento de la industria; 2) la amenaza de las empresas
recién incorporadas; 3) la amenaza de productos o tecnologías sustitutivos; 4) el poder de los
abastecedores; y 5) el poder de los clientes. Otras de las ideas de Porter, la “cadena de valor”,
ayuda a determinar dónde se han de encontrar esos factores esenciales en el ciclo de explotación
de la empresa. Los productos y la posición en el mercado se pueden situar en una mejor
perspectiva utilizando modelos de ciclo vital de producto/mercado. Ninguno de estos modelos
pretende describir la realidad de una sola empresa particular, sino que ayuda a reflexionar acerca
de la realidad. Son ciertamente instrumentos de los que debe disponer cualquier consultor que
trabaje en este sector. Dotado de estos instrumentos, el consultor puede ser sumamente útil para
examinar si la empresa del cliente cuenta en realidad con alguna ventaja competitiva o para
elaborar una estrategia con el fin de conseguirla. Puede señalar a la atención del cliente los medios
que han utilizado organizaciones consideradas como excelentes para lograr y mantener su ventaja
competitiva. Puede señalar ciertos factores que tienden a ser característicos de todas las empresas
que poseen esa ventaja (por ejemplo, prestación de atención prioritaria a las necesidades y a la
satisfacción de los clientes, y la calidad de los productos y servicios). Mas, sobre todo, el consultor
puede ayudar al cliente reflexionando honestamente acerca de las características de la industria,
las claves del éxito y en qué grado la empresa del cliente está a la altura de la competencia en esos
sectores clave. Entre otros ejemplos prácticos de las opciones estratégicas cabe mencionar los
siguientes: _ ofrecer productos tecnológicamente de punta que no se pueden obtener de otras
empresas o que sólo se pueden obtener de unas pocas (diferenciación) y abandonar
periódicamente esos productos cuando la tecnología se generaliza y los precios empiezan a
disminuir; _ proporcionar un servicio a los clientes con celeridad y seguridad superiores a los que
ofrecen los competidores (otra forma de diferenciación); _ vender productos de alta calidad y muy
fiables a precios relativamente elevados y/o fabricar productos “ajustados” a las necesidades
particulares de los clientes que encuentran insatisfactorios los productos estándar (de nuevo una
forma de diferenciación); _ vender productos estándar de calidad aceptable, pero no
particularmente alta, a precios muy competitivos (ventaja en los costos). En muchas
organizaciones puede ser el método y la organización de la adopción de decisiones (con respecto a
cuestiones esenciales y de rutina) lo que puede causar problemas. Una centralización excesiva en
la adopción de decisiones operacionales puede privar a la organización reaccionar ante la
oportunidad del mercado.
La necesidad de examinar y reformar el sistema de adopción de decisiones puede ser la razón
esencial por la que se ha recurrido al consultor y guarda relación con: _ la clasificación de las
decisiones en grupos por su índole, urgencia, repercusiones financieras, grado de competitividad,
etc; _ las formas en que se adoptan las decisiones comunes (esto puede resultar bastante difícil de
descubrir); _ los papeles respectivos de adopción de decisiones desempeñados por los
especialistas del personal y los mandos medios; _ el papel de los órganos colectivos en la
preparación y adopción de decisiones; _ la participación de los representantes de los trabajadores
en la adopción de decisiones; _ las funciones de adopción de decisiones y de asesoramiento de
personas que ocupan cargos oficiosos de influencia; _ la responsabilidad por las decisiones, su
aplicación y el control de su aplicación; _ el empleo de técnicas, modelos o procedimientos
formalizados de adopción de decisiones. Las posibilidades de mejora en este sector son enormes y
los consultores generales de empresas deben ocuparse meticulosamente de ellas. La mayor parte
de los directores y gerentes no ignoran que la información está pasando a ser un activo estratégico
de la empresa y que todo el mundo se enfrenta con una auténtica “revolución de la información”.
No obstante, hay un largo camino por recorrer desde el reconocimiento de esta nueva función de
la información hasta el establecimiento y puesta en práctica efectivos de un sistema eficaz de
información para la gestión. Muchos consultores generales de empresas se concentran en esta
esfera y ofrecen servicios como el análisis del sistema de información existente, la definición de las
necesidades de información para la dirección estratégica y el control operacional; la armonización
e integración de los sistemas utilizados en diversos departamentos y la elección e introducción de
los sistemas utilizados en diversos departamentos y la elección e introducción de una tecnología
de procesamiento de la información adecuada. El objetivo es asegurarse de que el cliente no
ignora información esencial para la adopción de decisiones estratégicas y tácticas, pero al mismo
tiempo evita reunir y ampliar una información que no tiene una utilidad directa para él. Si un
consultor tiene por tarea examinar la estrategia, estructura, sistemas, cultura, perfeccionamiento
del personal, motivación o cualquier otro aspecto de la dirección de una empresa, existe por lo
general un tema primordial:

El cliente quiere que su organización se transforme en más innovadora y confía en que el consultor
pueda ayudarlo a este respecto. La tarea resulta más difícil si lo que obstaculiza la innovación son
los sistemas o barreras culturales. Se requerirá un diagnóstico a fondo y el consultor tendrá que
aprender lo más posible de los directores al frente de unidades o dependencias que tienen
responsabilidad directo en lo que respecta a las innovaciones (información tecnológica, diseño de
nuevos productos, pruebas, ingeniería de producción, control de la calidad o comercialización
técnica). Las principales fuentes de información serán los realizadores: investigadores
profesionales, ingenieros de diseño, vendedores, así como los supervisores de taller y los
trabajadores experimentados. Es posible obtener información esencial directamente de los
clientes. Es probable que el consultor llegue a la conclusión de que la empresa puede recuperar su
capacidad innovadora si suprime el papeleo, reduce la centralización de las decisiones y los
controles, fomenta los experimentos, nombra a directores que entienden qué significa una
innovación y se utilizan recompensas financieras y de otra índole para mostrar en qué medida la
empresa valora la innovación y para fomentar un clima favorable a ésta.