El comienzo de la dinámica de

sistemas
por
Jay W. Forrester
Germeshausen Profesor emérito
Sloan School of Management
Instituto de Tecnología de Massachusetts
Cambridge, Massachusetts, EE. UU.

Charla de banquete
en la reunión internacional de
System Dynamics Society
Stuttgart, Alemania
13 de julio de 1989

© 1989 Jay W. Forrester ,

editado en 1996 Disponible en
www.clexchange.org
Trabajando en educación K-12 para desarrollar Sistemas Ciudadanos
Permiso otorgado para copiar y distribuir electrónicamente con fines
educativos no comerciales
Esta noche me han pedido que dé una charla no técnica sino muy personal.
recuerdo de cómo llegué a desarrollar el campo de la dinámica de sistemas.
Hay dos hilos que corrieron a través de la historia. Primero, todo lo que he
hecho ha convergido para convertirse en dinámica de sistemas. En segundo
lugar, en muchos momentos críticos, cuando tocó la oportunidad, estaba
dispuesto a atravesar la puerta abierta hacia lo que estaba del otro lado.
Permítanme discutir esta combinación de experiencias pasadas y los puntos
de inflexión que llevaron de una etapa a la siguiente.

Crecí en un rancho ganadero en Nebraska en el centro de los Estados

Unidos. Un rancho es una encrucijada de fuerzas económicas. La oferta y la
demanda, los precios y costos cambiantes y las presiones económicas de la
agricultura se convierten en una parte muy personal, poderosa y dominante
de la vida. Además, en un entorno agrícola, la vida debe ser muy práctica. No
es teórico, no es conceptual sin propósito. Uno trabaja para obtener
resultados. Es una inmersión a tiempo completo en el mundo real. En la
escuela secundaria, construí una planta eléctrica impulsada por el viento que
proporcionó nuestra primera electricidad. Esa fue una actividad muy práctica.
Cuando terminé el bachillerato, había recibido una beca para ir al Colegio
Agrícola cuando intervino uno de esos importantes puntos de inflexión. Tres
semanas antes de inscribirme en el Colegio Agrícola, decidí que no era para
mí. Arrear ganado en las ventiscas invernales de Nebraska nunca me había
atraído. Entonces, en lugar de eso, me matriculé en la Facultad de Ingeniería
de la Universidad de Nebraska. Resulta que la ingeniería eléctrica era el
único campo académico con un núcleo sólido y central de dinámica teórica. Y
así, comenzó el camino hacia el presente.

Terminar la Universidad trajo otro punto de inflexión. Vine al

Instituto de Tecnología de Massachusetts por dos razones. Primero, me
ofrecieron una beca de investigación de $100 por mes, que era más dinero
que cualquier otra universidad había ofrecido. En segundo lugar, mi madre
había sido bibliotecaria en Springfield, Massachusetts durante dos o tres años
en su juventud y sabía que existía el MIT. En el medio oeste de los Estados
Unidos en ese momento, MIT tendía a significar "Fideicomiso de inversores
de Massachusetts", no una escuela de ingeniería. En mi primer año en el MIT
llegó otro de esos puntos de inflexión. Fui comandado por Gordon S. Brown,
quien fue el pionero en "sistemas de control de retroalimentación" en el MIT.
Durante la Segunda Guerra Mundial, mi trabajo con Gordon Brown fue en el
desarrollo de servomecanismos para el control de antenas de radar y
montajes de armas. Nuevamente, fue una investigación con un fin
extremadamente práctico que iba desde la teoría matemática hasta el campo
operativo, y me refiero al campo operativo. En una etapa, habíamos
construido un control experimental para que un radar se colocara en un
portaaviones para dirigir aviones de combate contra objetivos enemigos. El
capitán del portaaviones Lexington vino al MIT y vio esta unidad experimental,
cuyo rediseño estaba previsto para entrar en producción aproximadamente un
año después. Él dijo: "Quiero eso, quiero decir ese mismo, no podemos
esperar a los de producción". Él lo consiguió. Y unos nueve meses después,
las unidades de control experimentales dejaron de funcionar. Me ofrecí para ir
a Pearl Harbor a ver por qué no funcionaban. Habiendo descubierto el
problema, pero sin tener tiempo para solucionarlo, el oficial ejecutivo del
barco vino a mí y me dijo que estaban a punto de zarpar. Me preguntó si me
gustaría ir con ellos y terminar mi trabajo. Así que dije "Sí", sin tener idea de
lo que eso significaba. Estábamos en alta mar durante la invasión de Tarawa
y luego giramos por el medio entre las cadenas Sunrise y Sunset de las Islas
Marshall. Las islas estaban ocupadas en ambos lados por bases de aviones
de combate japoneses y no les gustaba que una Fuerza de Tarea de la
Marina de los EE. UU. destruyera sus aeropuertos. Así que siguieron tratando
de hundir nuestros barcos. Después del anochecer, lanzaron bengalas a lo
largo de un lado del grupo de trabajo y entraron con aviones torpederos
desde el otro lado. Finalmente, a las 11:00 horas, lograron chocar contra el
Lexington, cortando una de las cuatro hélices y haciendo girar bruscamente el
timón. Nuevamente, brindó una visión muy práctica de cómo la investigación
y la teoría se relacionan con la aplicación de campo.

Al final de la Segunda Guerra Mundial llegó otro punto de inflexión. Casi

había decidido conseguir un trabajo o iniciar una empresa en sistemas de
control de retroalimentación. Gordon Brown volvió a intervenir, fue mi mentor
durante muchos años en el MIT. Tenía una lista de proyectos que pensó que
podrían interesarme. Elegí de la lista la construcción de un simulador de vuelo
de aviones. Debía ser más bien como un entrenador de pilotos de aviones,
excepto que debía ser tan preciso que en lugar de actuar como un avión
conocido, podría tomar datos del túnel de viento de un modelo de avión y
predecir el comportamiento del avión antes de que fuera construido. Este
proyecto fue promovido por el Almirante Louis deFlorez de la Marina de los
Estados Unidos. deFlorez era un individuo extravagante con un bigote
encerado que terminaba en puntas en cada extremo. Es la única persona
que, mediante algún proceso, tenía permiso permanente para aterrizar un
hidroavión en la dársena de navegación frente al MIT. Vendría al MIT el Día
de los Antiguos Alumnos y la Policía del Distrito Metropolitano limpiaría la
dársena de veleros para que pudiera aterrizar su hidroavión. Asistía a parte
del programa y, cuando los discursos se volvían aburridos, aceleraba los
motores de su hidroavión y despegaba mientras el ruido de los motores
ahogaba el programa.

El simulador de aeronave se planeó como una computadora analógica. Nos

llevó solo alrededor de un año decidir que una máquina analógica de esa
complejidad no haría más que resolver sus propias idiosincrasias internas.
Una computadora analógica no podría resolver el problema en cuestión. A
través de una larga secuencia de cambios, llegamos a diseñar la
computadora digital Whirlwind para el desarrollo experimental de sistemas de
información de combate militar. Esto finalmente se convirtió en el sistema de
defensa aérea SAGE (Semi-Automatic Ground Environment) para América
del Norte.
El sistema de defensa aérea SAGE fue otro de esos trabajos prácticos en los
que la teoría y las nuevas ideas eran tan buenas como los resultados del
trabajo. El sistema SAGE tenía alrededor de 35 centros de control, cada uno
de 160 pies cuadrados, cuatro pisos de altura y que contenían alrededor de
80,000 tubos de vacío. Hágase una estimación rápida de qué porcentaje del
tiempo cree que estaría operativo un centro con 80.000 tubos de vacío. Estos
centros de cómputo se instalaron a fines de la década de 1950, el último fue
dado de baja en 1983. Estuvieron en servicio alrededor de 25 años. Las
estadísticas muestran que estuvieron operativos el 99,8% del tiempo. Eso
sería menos de 20 horas al año que un centro está fuera de funcionamiento.
Incluso hoy, tal confiabilidad es un récord difícil de igualar.

La gente pregunta por qué dejé la ingeniería para dedicarme a la gestión.

Había varias razones. En 1956, sentí que los días pioneros en las
computadoras digitales habían terminado. Eso puede parecer sorprendente
después de los grandes avances técnicos de los últimos 30 años. Pero,
podría señalar que el múltiplo por el cual las computadoras mejoraron en la
década de 1946 a 1956 en velocidad, confiabilidad y capacidad de
almacenamiento fue mayor que en cualquier década posterior. Otra razón
para pasar a la gerencia fue que ya estaba en la gerencia. Habíamos estado
ejecutando una operación de varios miles de millones de dólares en la que
teníamos el control total de todo. Redactamos los contratos entre los
contratistas principales y la Fuerza Aérea. Diseñamos las computadoras con
control total sobre lo que entró en producción. Habíamos estado
administrando una empresa que involucraba al Comando de Defensa Aérea,
el Comando de Material Aéreo, el Comando de Investigación y Desarrollo
Aéreo, Western Electric, AT&T e IBM. Entonces, no fue realmente un cambio
entrar en la administración.

Era hora de otro punto de inflexión. James Killian, que entonces era
presidente del MIT, trajo a un grupo de dignatarios visitantes para que nos
vieran en el Laboratorio Lincoln. Mientras caminaba por el pasillo con Killian,
me habló de la nueva escuela de administración que estaba comenzando el
MIT y sugirió que podría estar interesado.

La Sloan School of Management se fundó en 1952 con una subvención de

diez millones de dólares de Alfred Sloan, el hombre que construyó la moderna
General Motors Corporation. El dinero se entregó con la expectativa de que
una escuela de administración en un entorno técnico como el MIT
probablemente se desarrollaría de manera diferente a una en un entorno de
artes liberales como Harvard, Columbia o Chicago. Tal vez mejor, pero en
cualquier caso diferente, y valió diez millones de dólares para realizar el
experimento.
En los cuatro años anteriores a que me uniera a la Escuela en 1956, se
habían iniciado cursos estándar, pero no se había hecho nada sobre lo que
podría significar una escuela de administración dentro de un entorno de
ingeniería. En ese momento, tenía 15 años en el lado de la ciencia y la
ingeniería del MIT y parecía un desafío interesante ver qué podría significar
una formación en ingeniería para la gestión.

Se suponía que una aplicación de la tecnología a la gestión significaba

impulsar el campo de la investigación operativa o explorar el uso de
computadoras para el manejo de la información de gestión. Tuve un año libre
de otros deberes, excepto decidir por qué estaba en la Escuela Sloan. En
cuanto a las computadoras para la gestión de la información, había
fabricantes en el negocio de las computadoras, había bancos y compañías de
seguros que usaban computadoras. No parecía que unos pocos de nosotros
en una escuela de administración tendríamos un gran impacto porque el
impulso ya era muy grande. Al observar el campo de la investigación de
operaciones, me pareció interesante; sin duda fue útil; pero no estaba
trabajando con los problemas que marcaron la diferencia entre el éxito y el
fracaso empresarial. La investigación de operaciones no tenía esa
importancia práctica por la que siempre había trabajado.

Nuevamente intervino la casualidad cuando me encontré a veces

conversando con gente de General Electric. Estaban desconcertados por qué
sus plantas de electrodomésticos en Kentucky a veces trabajaban tres o
cuatro turnos y luego, unos años más tarde, la mitad de la gente sería
despedida. Era bastante fácil decir que los ciclos económicos provocaban una
demanda fluctuante, pero esa explicación no era convincente como la única
razón.

Después de hablar con ellos sobre cómo tomaron las decisiones de

contratación e inventario, comencé a hacer una simulación. Esta fue una
simulación usando lápiz y papel en una página de cuaderno. Comenzó en la
parte superior con columnas para inventarios, empleados y pedidos. Dadas
estas condiciones y las políticas que estaban siguiendo, se podía decidir
cuántas personas serían contratadas en la semana siguiente. Esto dio una
nueva condición de empleo, inventarios y producción. Se hizo evidente que
aquí había potencial para un sistema oscilatorio o inestable que estaba
enteramente determinado internamente. Incluso con pedidos entrantes
constantes, uno podría tener inestabilidad laboral como consecuencia de las
políticas de toma de decisiones comúnmente utilizadas. Ese primer sistema
de control de inventario con simulación de lápiz y papel fue el comienzo de la
dinámica de sistemas.

Incluso a partir de ese primer análisis dinámico surgió el principio de lo que

ahora son los compiladores de DYNAMO. Un experto programador de
computadoras, Richard Bennett, trabajó para mí cuando estaba escribiendo el
artículo de 1958, "Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for Decision
Makers", para Harvard Business Review. Ese artículo es el capítulo dos de
Industrial Dynamics. Para ese artículo, necesitaba simulaciones por
computadora y le pedí a Bennett que codificara las ecuaciones para que
pudiéramos ejecutarlas en nuestra computadora. Sin embargo, Dick Bennett
era un tipo muy independiente. Dijo que no codificaría el programa para ese
conjunto de ecuaciones, sino que haría un compilador que crearía
automáticamente el código de computadora. Llamó al compilador "SIMPLE",
que significa "Simulación de problemas de gestión industrial con muchas
ecuaciones". La insistencia de Bennett en crear un compilador es otro de los
puntos de inflexión importantes; aceleró el modelado posterior que expandió
rápidamente la dinámica del sistema. Desde entonces, Jack Pugh ha
ampliado los primeros compiladores de dinámica de sistemas a la muy
influyente serie DYNAMO.

Más o menos en la época en que se iniciaba la dinámica de sistemas, se me

pidió que formara parte del directorio de Digital Equipment Corporation
porque Kenneth Olsen y otros fundadores de la compañía habían trabajado
para mí en los días de las computadoras Whirlwind. No entendía la naturaleza
de las empresas de crecimiento de alta tecnología tan bien como me gustaría
y me comprometí a modelar tales empresas para guiar mi propia posición en
la junta. Del modelado surgieron una serie de ideas sobre por qué las
empresas de alta tecnología a menudo crecen hasta cierto nivel y luego se
estancan o fracasan. Este modelo de crecimiento corporativo movió la
dinámica del sistema de variables físicas como el inventario a
consideraciones mucho más sutiles. Más del 90% de las variables en ese
modelo se encuentran en la estructura de influencia de la alta dirección, las
cualidades de liderazgo, el carácter de los fundadores, cómo se crean las
metas de la organización y cómo las tradiciones pasadas de una organización
determinan su toma de decisiones y su futuro. El modelo también abordó las
interacciones entre capacidad, precio, calidad y demora en la entrega.

Otro punto de inflexión en 1968 condujo a la expansión de la dinámica de

sistemas a Alemania cuando el profesor Gert von Kortzfleisch de la
Universidad de Mannheim pasó varios meses en el MIT y llevó la dinámica de
sistemas a su universidad. Varios de sus alumnos, incluidos Erich Zahn y
Peter Milling, que organizaron esta conferencia, ahora son líderes en el
campo.

Otra serie de incidentes en 1968 movió la dinámica del sistema del modelado
corporativo a sistemas sociales más amplios. John F. Collins, que había sido
alcalde de Boston durante ocho años, decidió no presentarse a la reelección.
El MIT le otorgó un nombramiento de un año como profesor visitante de
Asuntos Urbanos, lo que lo llevó a la órbita académica para conocer a los
estudiantes, interactuar con la facultad y asesorar a la administración sobre
cuestiones políticas. Collins había sido víctima de polio en la epidemia de
mediados de la década de 1950 y caminaba con dos bastones en el brazo,
por lo que necesitaba una oficina en un edificio con acceso para automóviles
hasta el nivel del ascensor. El edificio con mi oficina fue uno de los pocos que
calificaron. El profesor de al lado se ausentó durante un año con una licencia
sabática, por lo que John Collins terminó en la oficina contigua. En
conversaciones con Collins sobre sus ocho años lidiando con los problemas
urbanos de Boston, desarrollé el mismo sentimiento que había llegado a
reconocer al hablar con ejecutivos corporativos. La historia sonaba
persuasiva pero dejaba una sensación inquietante de que algo estaba mal o
incompleto. Entonces, le sugerí a Collins que podríamos combinar nuestros
esfuerzos, tomando su experiencia en ciudades y mi experiencia en
modelado, y buscar ideas interesantes sobre las ciudades. Inmediatamente
preguntó cómo hacerlo. Le dije que necesitábamos asesores que supieran
mucho sobre ciudades por experiencia personal, no aquellos cuyo
conocimiento proviniera solo del estudio y la lectura. Necesitábamos
personas que hubieran luchado con las ciudades, trabajaran en ellas y
supieran lo que realmente sucede. Y además, no sabríamos qué resultaría
del esfuerzo, o cuánto tiempo podría llevar. El proceso sería reunir un grupo
que se reuniría medio día a la semana, probablemente durante meses, para
buscar información sobre la estructura y los procesos de las ciudades que
podrían explicar el estancamiento y el desempleo. Collins escuchó y dijo:
"Estarán aquí el miércoles por la tarde". La posición de Collins en Boston en
ese momento era tal que podía llamar a casi cualquier persona en política o
negocios, preguntar por sus miércoles por la tarde durante un año y
conseguirlos. Entregó a la gente y fue a partir de las siguientes discusiones
que Urban Dynamics .

Urban Dynamics fue el primero de mi trabajo de modelado que produjo

fuertes reacciones emocionales. Como saben, sugería que todas las
principales políticas urbanas que estaban siguiendo los Estados Unidos se
encontraban entre neutrales y altamente perjudiciales, desde el punto de vista
de la ciudad como institución, o desde el punto de vista de los residentes
desempleados de bajos ingresos. . Y que la política más dañina fue construir
viviendas de bajo costo. En ese momento, se creía que la construcción de
viviendas de bajo costo era esencial para revivir el centro de las ciudades.
Las conclusiones de nuestro trabajo no fueron fácilmente aceptadas.
Recuerdo a un profesor titular de ciencias sociales en nuestra excelente
institución en el MIT que se me acercó y me dijo: "No me importa si tienes
razón o no, los resultados son inaceptables". ¡Tanto para la objetividad
académica! Otros, probablemente creyendo lo mismo, lo expresaron con más
cautela: "No importa si tienes razón o no, los funcionarios urbanos y los
residentes del centro de la ciudad nunca aceptarán esas ideas". Resultó que
esos eran los dos grupos con los que podíamos contar para obtener apoyo si
se involucraban lo suficiente como para comprender. Ese es un gran "si", si
se acercaron lo suficiente para entender. Se requirieron de tres a cinco horas
para llegar a comprender de qué se trataba la dinámica urbana. Los
funcionarios urbanos y los miembros de la comunidad negra del centro de la
ciudad se volvían cada vez más negativos y más emocionales durante esas
tres a cinco horas. Si no fueran un público cautivo, se irían antes de
comprender y aceptar la forma en que la vivienda de bajo costo era un arma
de doble filo para empeorar las condiciones urbanas. Esas viviendas
ocupaban espacio donde se podían crear puestos de trabajo, al tiempo que
atraían a personas que necesitaban puestos de trabajo. La construcción de
viviendas de bajo costo fue un proceso poderoso para crear pobreza, no para
aliviarla.

Mi primera experiencia con las reacciones a Urban Dynamics se produjo poco

después de la publicación del libro. Habíamos estado ejecutando un
programa para ejecutivos urbanos de cuatro semanas dos veces al año para
personas de nivel de jefe de departamento de ciudades más grandes para
enseñar varios aspectos de la gestión. Un grupo se estaba reuniendo poco
después Urban Dynamics que salieraMe pidieron que tomara un lunes por la
tarde y un miércoles por la mañana para presentar la Urban Dynamics
historiaNunca he tenido una conferencia sobre cualquier tema, en cualquier
lugar, en cualquier momento que haya ido tan mal como ese lunes por la
tarde. En el grupo había un hombre de la comunidad negra de Nueva York
que era miembro del gobierno de la ciudad. Era de Harlem, inteligente,
elocuente, no creía nada de lo que decía y llevaba al grupo con él. En un
momento dijo: "Esta es solo otra forma de pisotear los derechos de los pobres
y es inmoral". En otro momento, dijo: "No estás lidiando con el problema de
los negros contra los blancos, y si no estás lidiando con el problema de los
negros contra los blancos, no estás lidiando con el problema urbano". Y
cuando dije que la decadencia y la pobreza en Harlem en Nueva York o
Roxbury en Boston empeoraron por demasiadas viviendas de bajo costo, no
muy pocas, me miró y dijo: "Vengo de Harlem y ciertamente no hay
demasiadas viviendas". en Harlem". Esa es una muestra de la tarde. El
martes por la noche se llevó a cabo una cena para el grupo. Ni Collins ni yo
pudimos ir; pero varios de nuestros estudiantes asistieron. Un estudiante me
llamó a casa por la noche para informarme de lo que de todos modos era
bastante obvio: que el grupo era muy hostil. Con ese poco de ánimo,
comencé el miércoles por la mañana.

Una hora después del miércoles por la mañana, los comentarios del New
Yorker comenzaron a cambiar de carácter. Ya no estaba derribando lo que se
decía. Sus preguntas comenzaron a obtener información. A las dos horas de
la mañana, dijo: "No podemos dejar el tema aquí al final de esta mañana.
Debemos tener otra sesión". Ignoré la solicitud para ver qué pasaría después.
En unos veinte minutos, lo repitió. Estuve de acuerdo en reunirme con ellos
nuevamente si podía encontrar un momento y lugar en el programa. Sin
embargo, no estaba tratando de desanimarlo, eso generalmente termina un
intercambio de este tipo. Pero fue a la administración y programó otra sesión.
Más tarde hizo una cita para venir a mi oficina y pedirme que hablara con un
grupo que él invitaría en Nueva York: sus colegas en su propio territorio. Se
sentó en mi oficina tan relajado como pudo y dijo: "Sabes, no es un problema
racial en Nueva York en absoluto, es un problema económico", después de
decirme cuatro días antes que ni siquiera estaba abordando el problema
urbano si No estaba lidiando con el tema de negros contra blancos. Me dio un
informe de su maletín que documentaba la cantidad de viviendas vacías en
cada distrito de Nueva York y el ritmo al que estaban siendo abandonadas. Mi
punto había sido que demasiadas viviendas significaban que había
demasiado para que la economía del área pudiera soportar. Tenía todas las
pruebas en su maletín. Simplemente no se había dado cuenta de lo que
significaba su conocimiento hasta que todo se reunió de una manera nueva.

Dos años después, un periodista me preguntó qué pensaba la gente después

de Urban Dynamics. Le sugerí que hablara con otros, y especialmente con el
hombre de Nueva York a quien no había contactado en los dos años
intermedios. Después de la entrevista, el periodista me llamó para informar
que le habían dicho que "no solo tienen una solución para el problema urbano
allá en el MIT, tienen la única solución". La lección sobre el comportamiento
urbano se había mantenido clara y viva durante dos años, incluso en su hogar
en su entorno nativo. Las cinco horas de exposición a Urban Dynamics
habían dejado una impresión duradera. Pero no hemos resuelto el desafío de
cómo lograr que suficientes personas crucen la barrera que separa su punto
de vista habitual, simple y estático de una comprensión más integral de la
complejidad dinámica.

Urban Dynamics fue la clave que condujo tanto al Modelo Nacional de

Dinámica de Sistemas como a los Dinámica Mundial y Límites del
Crecimiento . El trabajo urbano estableció mi contacto con el Club de Roma a
través de una reunión sobre las dificultades urbanas en Italia en el lago de
Como. Allí conocí a Aurelio Peccei, fundador del Club de Roma. Más tarde fui
invitado a una reunión del Club en junio de 1970 en Berna, Suiza, que se
convirtió en otro punto de inflexión en mi carrera con la dinámica de sistemas.
Lo que siguió se describe con más detalle en la introducción a World
Dynamics.

Los problemas mundiales discutidos en la reunión de Berna se convirtieron en

la base del modelo de World Dynamics, que se utilizó en una reunión de dos
semanas con el comité ejecutivo del Club de Roma en el MIT en julio de
1970. El comité ejecutivo incluía a Eduard Pestel, presidente de la
Universidad Técnica de Hannover. Pestel era una persona muy enérgica y
rápidamente vio el poder de la dinámica de sistemas. El comité ejecutivo
decidió apoyar la investigación en el MIT para ir más allá del material que se
había presentado en la reunión. Pestel hizo arreglos para que la Fundación
Volkswagen apoyara la investigación que produjo el Los límites del
crecimiento .

Mientras nos reunimos aquí en Stuttgart, debemos señalar la influencia que

Alemania ha tenido en la dinámica del sistema. El profesor von Kortzfleisch y
sus alumnos son líderes en el campo. Eduard Pestel fue el principal
responsable de la convergencia de la dinámica de sistemas y el Club de
Roma. Pestel fue una de las personas más capaces que he conocido.
Hablaba seis idiomas que incluían ruso y japonés. Era decisivo y tenía un
enfoque contundente para la resolución de problemas. Me han contado una
historia que ilustra su manejo único de situaciones difíciles. Parece que
alrededor de 1970, mientras era presidente de la Universidad Técnica de
Hannover, se vio afectado por más estudiantes disidentes que eran
seguidores del presidente Mao. Entonces, ¿cómo trataría uno con ellos?
Según tengo entendido, Pestel memorizó el Libro Rojo de Mao de cabo a
rabo por número de página. Se enfrentaría a cualquiera que quisiera discutir
según el presidente Mao. Como muchos grandes libros, uno podría encontrar
citas para justificar cualquier lado de un argumento. ¡Los estudiantes sintieron
que era muy injusto que Pestel pudiera derrotar sus argumentos basándose
en su propia fuente de sabiduría!

Las respuestas del público a la dinámica de sistemas siempre me han

sorprendido. La gente me pregunta cómo creo que reaccionará la gente
cuando se publiquen los libros del Modelo Nacional. No sé. Por lo general, me
he equivocado al anticipar el efecto que tendrán los libros de dinámica de
sistemas. En 1971, World Dynamics parecía tener todo lo necesario para
garantizar que no se hiciera público. Primero, tenía cuarenta páginas de
ecuaciones en el medio del libro, eso debería ser suficiente para sofocar el
interés público. En segundo lugar, los mensajes interesantes estaban en
forma de gráficos de salida de computadora, y la mayoría del público no
entiende tales presentaciones. Tercero, el libro fue publicado por un editor
que había publicado solo un libro anterior y dudé que tuviera el estatus
comercial para siquiera ser reseñado. Pensé que estaba escribiendo para
unas 200 personas a las que les gustaría probar un modelo interesante en
sus computadoras. Pero, como sabes, me equivoqué.

World Dynamics salió la primera semana de junio de 1971. La última semana

de junio fue reseñada en la portada del London Observer. Recibí una carta
de un profesor universitario en Nueva York pidiendo más información porque
había estado leyendo sobre el libro en el Singapore Times. En agosto, el libro
ocupaba la portada completa de la segunda sección del Christian Science
Monitor, en septiembre una página y media en Fortuney en octubre una
columna en el Wall Street Journal. Se publicaba en las columnas editoriales
de los periódicos de América Central, era el tema de los documentales de
máxima audiencia en Europa, se debatía en la prensa ambientalista, la
prensa de crecimiento demográfico cero y la prensa estudiantil clandestina
antisistema. Y, si no le gusta su literatura sobre la derecha o la izquierda del
establishment, entonces justo en el medio del espectro político, tenía un
artículo completo en Playboy. Playboy fue una decepción como vehículo para
la dinámica del sistema. De ocho millones de copias en circulación, la única
respuesta que recibí fue una solicitud para organizar una reunión de dos días
después de que un miembro del Consejo Nacional de Iglesias leyera el
artículo.

Nueve meses después de World Dynamics, Los límites del crecimiento . El

mensaje era esencialmente el mismo, aunque se había trabajado mucho más
y el libro estaba escrito de forma más popular. Aun así, después de la
atención anterior de los medios, parecía que el segundo libro sería un
anticlímax. Uno puede equivocarse dos veces seguidas de la misma manera.
La atención del público pareció aumentar otro factor de diez después de la
aparición de Los límites del crecimiento.

El Dinámicas Urbanas también condujo a nuestro trabajo sobre el Modelo

Nacional.
Después de dar una charla en una conferencia conjunta de la OTAN y los EE.
UU. sobre ciudades en Indianápolis,
Indiana, William Dietel, recientemente retirado como presidente del
Rockefeller Brothers Fund, salió de la audiencia para discutir sus programas
futuros. De esa reunión surgió el financiamiento inicial para nuestro trabajo en
la aplicación de la dinámica de sistemas al comportamiento de los sistemas
económicos.

Uno ve a menudo en la literatura de ciencias sociales afirmaciones de que el

acto de estudiar una organización, digamos una corporación, alertará a las
personas sobre preguntas sobre sus acciones y que el proceso de estudio en
sí mismo provocará cambios en el comportamiento. No creo que esto sea
cierto. Es mucho más difícil cambiar los procedimientos de toma de
decisiones de lo que nos dimos cuenta cuando comenzó la dinámica de
sistemas. Los viejos modelos mentales y hábitos de decisión están
profundamente arraigados. No cambian sobre la base de sólo un argumento
lógico. Los primeros análisis de dinámica de sistemas estaban en el modo de
"consultor" en el que el especialista en dinámica de sistemas estudiaría una
corporación, se iría y construiría un modelo, y regresaría con
recomendaciones. Por lo general, estas sugerencias se aceptarían como un
argumento lógico, pero no alterarían el comportamiento. Bajo la presión de
las operaciones diarias, las decisiones volverían a la práctica anterior.

Las tendencias recientes en la dinámica de sistemas apuntan a cambiar los

modelos mentales que la gente usa para representar el mundo real. Para
hacer esto, una persona debe involucrarse lo suficiente en el proceso de
modelado para internalizar las lecciones sobre el comportamiento de
retroalimentación dinámica. Tal exposición al pensamiento dinámico debe
comenzar a una edad temprana, antes de que se hayan establecido
inflexiblemente patrones de pensamiento contrarios. Aparentemente, la
exposición al pensamiento de retroalimentación de causa y efecto y al
modelado por computadora puede comenzar con éxito en las escuelas para
estudiantes de alrededor de diez años.

A través de los esfuerzos de Barry Richmond y otros, la dinámica del sistema

se está introduciendo en una docena o más de escuelas secundarias y
preparatorias. Las computadoras Macintosh y el software STELLA son
particularmente fáciles de usar y adecuados para la educación
preuniversitaria. Me complace saber que la System Dynamics Society ha
otorgado el premio Forrester de este año a la mejor publicación a Barry
Richmond por la Guía del usuario de STELLA y el software.

Al comienzo de mi charla mencioné que Gordon Brown me había presentado

los sistemas de retroalimentación en el Laboratorio de Servomecanismos del
MIT a principios de la década de 1940. Más tarde se convirtió en jefe del
Departamento de Ingeniería Eléctrica y luego en Decano de Ingeniería antes
de jubilarse hace unos 17 años. Mientras tanto, pasé a desarrollar
computadoras y el campo de la dinámica de sistemas basándome en los
primeros antecedentes de los sistemas de retroalimentación. En los últimos
años, Gordon ha completado el círculo aprendiendo dinámicas de sistemas e
introduciéndolas en una escuela secundaria en Tucson, Arizona, donde pasa
los inviernos. Empezó prestándole el software STELLA durante un fin de
semana a Frank Draper, que enseña biología en octavo grado. Draper
regresó el lunes para decir: "Esto es lo que siempre he estado buscando,
simplemente no sabía qué podía ser". Al principio, esperaba usar la
simulación por computadora en una o dos clases durante un trimestre. Luego
descubrió que el pensamiento sistémico y la simulación se estaban
convirtiendo en parte de todas las clases. Eso generó la preocupación de que
no tendría tiempo para cubrir todo el tema de biología si se dedicaba tanto
tiempo al componente de dinámica de sistemas. Pero en dos tercios del
curso, había completado todo el contenido habitual de biología debido al ritmo
más rápido posible gracias a los aspectos integradores y la mayor
participación de los estudiantes gracias al punto de vista sistémico y al
"aprendizaje dirigido por el alumno". organización dentro de la clase que se
[1]
introdujo al mismo tiempo. Para citar a Draper, "Hay un almuerzo gratis".

En la educación gerencial, deberíamos esperar un gran avance en el alcance

y la efectividad cuando la dinámica del sistema se adopte por completo para ir
más allá del método de estudio de casos para enseñar gerentes. Los estudios
de casos fueron iniciados por la Escuela de Negocios de Harvard a partir de
1910. Ese enfoque se usa ampliamente en todo el mundo. Un estudio de
caso comienza de la misma manera que un análisis de dinámica de sistemas,
recopilando y organizando información del entorno gerencial real. Pero el
estudio de caso deja esa información en una forma descriptiva que no puede
hacer frente de manera confiable a la complejidad dinámica que está
involucrada. System dynamics modeling can organize the descriptive
information, retain the richness of the real processes, build on the experiential
knowledge of managers, and reveal the variety of dynamic behaviors that
[2]
follow from different choices of policies. I anticipate

D-4165-1

this will become the frontier of new developments in management

education during the next twenty years.

Whether we think of pre-college or management education, the emphasis

will focus on “generic structures.” A rather small number of relatively simple
structures will be found repeatedly in different businesses, professions, and
reallife settings. One of Draper's junior high school students, working with
bacteria in a culture and in computer simulation, looked up and observed,
“This is the world population problem, isn't it?” Such transfer of insights
from one setting to another will help to break down the barriers between
disciplines. It means that learning in one field becomes applicable to other
fields. There is now a promise of reversing the trend of the last century that
has been moving away form the “Renaissance man” toward fragmented
specialization. We can now work toward an integrated, systemic,
educational process that is more efficient, more appropriate to a world of
increasing complexity, and more compatible with a unity in life.

REFERENCES

Alfeld, Louis Edward, and Alan K. Graham, 1976.

Introduction to Urban Dynamics, Waltham, MA:
Pegasus Communications. 333 pp.
Forrester, Jay W., 1961. Industrial Dynamics, Waltham, MA: Pegasus
Communications. 464 pp.
Forrester, Jay W., 1968. Principles of Systems, (2nd ed.).
Waltham, MA: Pegasus Communications. 391 pp.
Forrester, Jay W., 1969. Urban Dynamics, Waltham, MA: Pegasus
Communications. 285 pp.
Forrester, Jay W., 1973. World Dynamics, (2 ed.). Waltham, MA:
Pegasus Communications. 144 pp.
Forrester, Jay W., 1975. Collected Papers of Jay W.
Forrester, Waltham, MA: Pegasus
Communications. 284 pp.
Forrester, Jay W. (1980). Information Sources for Modeling
the National Economy. Journal of the American
Statistical Association, 75(371), 555-574.
Forrester, Jay W. (1985). System Dynamics in Management
Education (D-3721-1). System Dynamics Group,
Sloan School. Cambridge, MA. Massachusetts
Institute of Technology. June 3. 5 pp.
Forrester, Jay W. (1987). Lessons from System Dynamics
Modeling. System Dynamics Review, 3(2), 136-
149.
Forrester, Jay W. (1988). Designing Social and Managerial
Systems (D-4006-1). System Dynamics Group,
Sloan School. Cambridge, MA. Massachusetts
Institute of Technology. October 20. 10 pp.
Forrester, Jay W. (1990). System Dynamics as a
Foundation for Pre-College Education (D4133).
Cambridge, MA 02139. System Dynamics Group,
Massachusetts Institute of Technology. April 10.
14 pp.
Forrester, Jay W., and Peter M. Senge. (1980). Tests for
Building Confidence in System Dynamics Models.
In AA Legasto Jr. (Ed.), System Dynamics .
Studies in the Management Sciences. (pp. 209-
228). New York: North-Holland.
Goodman, Michael R., 1974. Study Notes in System
Dynamics, Waltham, MA: Pegasus
Communications. 388 pp.
Mass, Nathaniel J., ed., 1974. Readings in Urban
Dynamics: Volume I, Waltham, MA: Pegasus
Communications. 303 pp.
Meadows, Dennis L., William W. Behrens, III, Donella H.
Meadows, Roger F. Naill, Jørgen Randers, and
Erich KO Zahn, 1974. Dynamics of Growth in a
Finite World, Waltham, MA: Pegasus
Communications. 637 pp.
Meadows, Dennis L., and Donella H. Meadows, ed., 1973.
Toward Global Equilibrium: Collected Papers,
Waltham, MA: Pegasus Communications. 358 pp.
 Meadows, Donella H., Dennis L. Meadows, Jorgen
Randers, and William W. Behrens III. (1972). The
Limits to Growth. New York: Universe Books. 205
pp.
Pugh, Alexander L., III, 1986. Professional DYNAMO Plus
Reference Manual. 5 Lee St, Cambridge, MA:
Pugh-Roberts Associates.
Randers, Jørgen, ed., 1980. Elements of the System
Dynamics Method, Waltham, MA: Pegasus
Communications, 488 pp.
Richardson, George P., and Alexander L. Pugh, III, 1981.
Introduction to System Dynamics Modeling with
DYNAMO, Waltham, MA: Pegasus
Communications. 413 pp.
Richmond, Barry, Steve Peterson, and Peter Vescuso.
(1987). An Academic User's Guide to STELLA.
Macintosh computer program, 45 Lyme Road,
Hanover, NH 03755: High Performance Systems,
392 pp.
Roberts, Edward B., 1978. Managerial Applications of
System Dynamics, Waltham, MA: Pegasus
Communications. 562 pp.
Roberts, Nancy. (1978). Teaching Dynamic Feedback
Systems Thinking: an Elementary View.
Management Science, 24(8), 836-43.
Roberts, Nancy, David Andersen, Ralph Deal, Michael
Garet, and William Shaffer, 1983. Introduction to
Computer Simulation: A System Dynamics
Modeling Approach, Waltham, MA: Pegasus
Communications. 562 pp.
Schroeder, Walter W., III, Robert E. Sweeney, and Louis
Edward Alfeld, ed., 1975. Readings in Urban
Dynamics: Volume 2, Waltham, MA: Pegasus
Communications. 305 pp.

Edited: January 30, 1996

© 1989 Jay W. Forrester,

edited 1996 Available at
www.clexchange.org
 Working in K-12 education to develop Systems Citizens
Permission granted for copying and for electronic distribution for non-co

[1] See Forrester (1990) for a more complete description of the

combination of systems thinking and learner-directed learning.

[2] See Forrester (1985 and 1988) for system dynamics in management
education.