C72417 Ocr

Rivera , J. (2016). Implementación del marketing relacional.
En Marketing
relacional ( pp. 547-605 ) (865 p.). Lima : Pearson Educación. (C72417)
Capítulo 6
6.1 Introducción: modelo de implantación del marketing relacional
6.2 ¿Qué es implementar/implantar?
6.3 Definición de la identidad organizativa
6.4 Diseño de la estructura organizacional u organigrama
6.5 Desarrollo de una cultura organizativa
6.5.1 ¿Por qué es necesaria una cultura?
6.5.2 El cambio cultural para la satisfacción de los mercados
6.5.3 Auditando los valores culturales
6.5.4 Mantener la cultura.de orientación a la gestión de los clientes
6.6 El uso del marketing en la empresa
6.7 Estrategia competitiva orientada a los mercados
6.7.1 Apoyo organizativo de la estrategia competitiva
6.7.2 La actitud ante el trabajo
6.8 Resumen del capítulo
6.9 Casos y ejercicios
Objetivos
Después de leer este capítulo, el estudiante deberá ser capaz de:
1) Conocer cuáles son los aspectos teóricos y prácticos relacionados

al tema de la implementación organizacional, que deberán ser
tomados en cuenta para desarrollar programas destinados a fide-
lizar al cliente.
2) Analizar las variables relacionadas con la identidad organizativa, así

como la coherencia que estas deben mantener entre sí, para que su
empresa genere un posicionamiento sólido ante sus diversos tipos
de clientes.
3) Evaluar las necesidades conceptuales y las relaciones interdiscipli-

narias que se requieren integrar para el diseño de una estructura
organizacional orientada al marketing relacional.
f
1
4) Examinar la importancia de desarrollar y mantener una cultura orga-

nizativa orientada al cliente e identificar y controlar los requisitos
organizacionales que esta demanda.
S) Conocer la etapa de marketing evolutivo que debe seguir una

empresa orientada a sus mercados. También, analizar cómo evaluar
su cumplimiento en términos de los componentes organizativos
que la empresa debería usar en esa etapa.
6) Identificar los componentes de una estrategia competitiva orien-

tada a los mercados, evaluar su nivel de uso por parte de la empresa, 1
! 1
así como su grado de apoyo organizativo a su implementación. 1
IMPLEMENTACIÓN DEL MARKETING RELACIONAL 1
6.1 Introducción: modelo de implantación del marketing

relacional
El CRM es una perspectiva de gestión que integra el factor humano y la tecnología en

la generación de satisfactores para los clientes. Por tanto, toma en cuenta las variables
individuales, sociales, organizativas y técnicas que influyen en la implementación de
las estrategias competitivas de mercado.
El modelo presentado en este libro se basa en el supuesto que en marketing no existe

la distinción entre productos y servicios. A partir del momento en que interviene
la actividad humana, de manera directa o indirecta, en la fabricación y/o entrega
de la oferta de la firma, lo que existen son satisfactores. Por ejemplo, si el empleado
está desmotivado y genera una falla en el producto, el mercado no podrá satisfacer
sus necesidades de manera óptima. Lo mismo ocurre, si el vendedor no está bien
formado o usa prácticas poco éticas para comercializar su oferta, el cliente no se
sentirá satisfecho con la empresa. De la misma forma, si el reponedor está molesto
con la empresa y no llena a tiempo la máquina expendedora de bebidas, el cliente
no podrá satisfacer su sed. O si el directivo no tiene confianza en las acciones de
mercado que desarrolla la organización y no apoya con recursos las directivas de
venta y de fidelización ... el mercado sentirá la falta de este apoyo.
Por tanto, este modelo se basa en la coherencia que debe existir en todos los niveles
organizativos, que van desde el diseño de las metas institucionales hasta la implemen-
tación operativa de estas. Asume, que las acciones diarias de los trabajadores deben
Marketing relacional jss1

Í Capítu lo 6
contribuir a tangibilizar las metas institucionales y mantenerlas en el tiempo, pa ra

diferenciar a su empresa de la competencia. Esto supone que la organización reside
en la mente de los trabajadores y que solo se materializa si se repiten las conductas
laborales (todos entran a cierta hora, se cumplen los reglamentos, se respetan las
normas disciplinarias, etc.). Por ello, la alta dirección invierte recursos y habilidades
para que estas conductas se mantengan en el tiempo. En resumen, la empresa no
reside en los muros y asientos, sino en el trabajo motivado de los colaboradores (y
por esto, la tendencia es el teletrabajo, en el cual importan los objetivos conseguid os,
más que la permanencia dentro de los límites físicos de la organización).
El modelo tiene varios componentes, en los que (a diferencia de los anteriores)

también incluye elementos de marketing relacional, y principios de diseño organ iza-
tivo. Los componentes son los siguientes:
Definición de la identidad organizativa.

Diseño de la estructura organizacional u organigrama.
Desarrollo de una cultura organizativa.
Uso del marketing activo.
Políticas de gestión orientadas a los mercados.
Sin embargo, antes de desarrollar cada una de las variables, se debe clarificar a qué se
considera implementar.
6.2 ¿Qué es implementar/implantar?
Mary Barra: «Lo que hacemos está enfocado al cliente»
García, F. (2015)
La máxima ejecutiva de General Motors recibió el premio "Protagonista del motor",

galardón que entrega el periódico "El Mundo" al personaje más relevante del sector
de la automoción.
IMPLEMENTACIÓN DEL MARKETING RELACIONAL l
Barra agradeció al equipo de General Motors de España, comandado por Antonio

Cobo, por el esfuerzo realizado en el país donde "fabricamos el Corsa, el Meriva y el
Mokka y de donde, el pasado mayo, salió la unidad número doce millones producida
en España':
La consejera delegada de GM recibió el premio porque ha sido la principal impulsora

de lo que ella denomina la "Nueva General Motors" que pone"en el centro de todas las
operaciones al cliente': "Cualquier operación de cualquiera de nuestros trabajadores
debe estar encaminada a la satisfacción del cliente'; continuó.
Del mismo modo, Barra se mostró esperanzada en la vuelta a los beneficios de Opel,
la división europea de GM, y citó como clave el comportamiento del Astra, el modelo
compacto de la marca que en el Salón del Automóvil de Fráncfort ha presentado su
'1
versión familiar, denominada Sports Tourer.
Con el Astra, GM ha introducido su sistema de conectividad On Star en Europa. Para

Barra, si el cliente es el centro y demanda conectividad hay que dársela. No solo en
los propios modelos de GM, sino que hay que dar un paso más e interactuar con los
clientes. "Aquí en España, se están utilizando las redes sociales para interactuar con
ellos y nos consta que se está generando entusiasmo y más compromiso hacia la
marca':
El acto organizado por la unidad editorial estuvo presidido por el ministro de industria,
José Manuel Soria, que agradeció a Mary Barra la inversión de su compañía en España,
diciéndole que estaba invirtiendo "en el país adecuado y en el sector adecuado".
http://www.el mundo.es/m<Ítor/20 15/09/15/55f8543a268e3e2f178b4603.~
Aunque implementar es un término que se usa de manera implícita o explícita en el

lenguaje de gestión de empresas, sin embargo, existen varias definiciones y desde
diversas perspectivas. Por ejemplo, se dice que la implementación consiste en tener
una lista detallada de las actividades, los costos, las dificultades que se esperan, y
los horarios que se requieren para alcanzar los objetivos de los planes estratégicos
(www.businessdictionary.com).
Marketing relacional lss3

j Capítulo 6
También se habla de implementar cuando la empresa invierte recursos para desarro-

llar o aplicar en la organización una idea o un plan que ha sido diseñado por la alta
dirección. No es fácil encontrar una definición que sea válida para todas las disciplinas.
aunque una de las más completas se halla en las ciencias políticas. Así, implementar
se define como un conjunto específico de actividades diseñadas para poner er
práctica una actividad o un programa de dimensiones conocidas 6. De acuerdo con
esta definición, los procesos de implementación t ienen un propósito y se describen
con suficiente detalle, de tal manera que los observadores independientes pueder
detectar la presencia y la fuerza del"conjunto específico de actividades" relacion adas
con su correcto uso. En resumen, la implementación, es:
El proceso de transformar la estrategia en acciones.
Implica el diseño de metas organizativas en diversos niveles.
Para guiar la asignación y el uso de recursos y habilidades, organizacionales e
individuales.
En cuanto a las metas, lo primero que debe anal izar la empresa, es cuál es su iden-
tidad como organización.
1 Redes sociales: ¿sabes con que red compartir fotos para tu negocio?
La presencia digital es clave para cualquier negocio, cuando hablamos de posteo de

fotos, ¿es para aumentar la interacción móvil?, ¿es para complementar tu estrategia
de marketing de contenidos con recursos multimedia? Mira las claves para deter-
minar qué plataforma principal necesitas.
Una imagen vale más que mil palabras, pero esas palabras no valen mucho si nadie
está escuéhando. Por esto, es importante elegir la red adecuada dedicada a la publi-
cación de fotos.
6 The Nationallmplementation Research Network (httpJ/nirn.fpg.unc.edu/

Antes de que empieces a buscar la red social perfecta para compartir imágenes sobre
tu negocio, redacta una declaración de tu misión para determinar los principales
objetivos que quieres lograr con la ayuda de esta red.
¿Necesitas un canal exclusivamente para fotos o encajaría como tu plataforma

de marketing de contenidos? ¿Vas a mostrar fotos de la cultura de la empresa
o mostrarás productos para la venta? Una vez que hayas decidido cómo puede
beneficiar a tu negocio la publicación de fotos en redes sociales, es el momento de
elegir tu plataforma.
El uso principal de cada red también puede ayudarte a crear una declaración de
tu misión y perfeccionar tu estrategia de redes sociales utilizando tus recursos de
manera inteligente.
Adaptado de: httpJ/www.estrateg iaynegocios.net/ma rketi ng/99503 3-330/redes-socia les-sabes-con-que-red-
compartir-fotos-para-tu-neg: : . J
Lo que viene: empresas con propósito
El nuevo paradigma corporativo según los speakers del próximo Sustainable Brands
Buenos Aires.
La Nación (2016)
Las empresas que nacen con la única meta de ganar dinero resultan obsoletas. Los
proyectos exitosos son aquellos qu~ se crean para generar en el mundo un impacto
positivo y logran que ese propósito inunde todas sus actividades. "Entonces, el foco ya
no está puesto tanto en maximizar ganancias como en el aporte que una compañía
puede hacer a una sociedad'; dice Daniela Kreimer, directora ejecutiva de Ashoka
Argentina, Paraguay y Uruguay.
Marketing relacional lsss

~ Capítulo 6
¿Cómo se descubre el propósito? De acuerdo con Kreimer cualquier proyecto nace

de la conexión de un emprendedor con una causa, de ahí que la idea es generar
empatía con esa causa: "Si vamos a actuar en una comunidad habrá que conocerla
primero y construir luego las soluciones en conjunto con ella': También se trata de
tener una visión colaborativa, atreverse a trabajar un liderazgo horizontal (organ iza-
ciones en formato circular más que triangular) y considerar que dentro de una orga-
nización cualquier empleado puede ser un agente de cambio, modalidad conocida
como intraemprendedurismo. "Sin unas estructuras flexibles como para responder
a los desafíos de este mundo cambiante se corre el riesgo de desaparecer como
institución': remata.
"En mi experiencia, el propósito no es algo que se elige, sino que viene de aquello
que a uno lo conmueve. Es un tema de autenticidad': resume Leonardo Maldonado
(director ejecutivo de Sistema B Chile), agregando que las empresas están hoy
buscando la forma de subirse a esta lógica porque los consumidores lo prefieren y
porque se trata de una perspectiva que impacta también en la retención de talentos.
"No por nada en el mundo corporativo el propósito está empezando a convertirse en
una conversación en serio': completa.
La cadena colombiana de restaurantes Crepes & Wafles es otro ejemplo de que un

propósito auténtico funciona como un poderoso aliciente para un emprendimiento
exitoso: desde sus orígenes en 1980, la empresa fue desplegando una filosofía
corporativa basada en la transparencia, los valores, la coherencia, el respeto por la
naturaleza y una firme vocación por transformar vidas.
Adaptado de' httpJ/www.lanacion.eom.ar/ 1934117-lo-que-viene-empresas-con-propo: J

6.3 Definición de la identidad organizativa
Conoce Coca-Cola: su visión, misión y valores
En España, Coca-Cola es la marca favorita y la más vinculada con la felicidad. Los

principios que nos han llevado a conseguirlo se recogen en la misión, la visión y
los valores de la compañía. Con ellos, orientados por la VISION 2020 de Coca-Cola,
buscamos estar preparados para un futuro más sostenible.
Nuestra misión
Define el objetivo de Coca-Cola a largo plazo como empresa y es el criterio de peso
de las actuaciones y decisiones que tomamos para lograr tres metas fundamentales:
Refrescar al mundo.
Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
Crear valor y marcar la diferencia.
Nuestros valores
Guían las acciones y el comportamiento de The Coca-Cola Company en el mundo,
y son:
Liderazgo: esforzarse en dar forma a un futuro mejor.
Colaboración: potenciar el talento colectivo.
Integridad: ser transparentes.
Rendir cuentas: ser responsables.
Pasión: estar comprometidos con el corazón y con la mente.
Diversidad: contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como
estas.
Calidad: búsqueda de la excelencia.
Nuestra visión
Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr para conseguir la
máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden conseguir unos
· objetivos adaptados a diferentes ámbitos: ·
Marketing relacional jss7

r Capítulo 6
Personas: ser un buen lugar donde trabajar/ que las personas se sientan inspiradas
para dar cada día lo mejor de sí mismas.
Bebidas: ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y

satisfagan los deseos y las necesidades de los consumidores.
Socios: desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.
Planeta: ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a cons-

truir y apoyar comunidades sostenibles.
Beneficio: maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen

presentes las responsabilidades generales de la compañía.
Productividad: ser una organización eficaz y dinámica.
Una cultura ganadora

Nuestra cultura ganadora define las actitudes y los comportamientos que serán
necesarios para hacer de nuestra VISIÓN 2020 una realidad.
Nos centramos en el mercado.
Trabajamos de manera inteligente.
Somos nuestra marca: inspiramos creatividad/ pasión/ optimismo y diversión.
http://www.cocacolaespana.es/ínformacion/vision-mision-valores# V9jngpjh: : J
Aunque puede existir alguna diferencia entre los conceptos usados por las empresas
para definir su identidad organizativa/ en lo que sí hay acuerdo es que debe haber
una coherencia entre esos conceptos/ conforme el ejemplo mostrado anteriormente.
Para efectos de este libro/ la identidad organizativa requiere que se definan los
siguientes componentes:
La visión/ expresa los objetivos a muy largo plazo/ formula la razón social de ser
de la empresa y mantiene la ética del negocio. La visión permite que la empresa
sssl
defina los beneficios que aporta a la comunidad y que los exprese en términos
de responsabilidad social corporativa. Son los objetivos más amplios y que no
cambian aunque se modifique la tecnología o las necesidades del segmento
objetivo. Así, la visión indica la identidad social-ética. Por ejemplo:
Nissan: "Enriquecer la vida de la gente':
La misión, especifica los límites del negocio: ¿qué necesidad satisfacemos?, ¿para
quién y cómo lo hacemos? Este nivel condiciona la estrategia competitiva que
usa la empresa. Por ejemplo: "Nissan provee productos y servicios automotrices
únicos e innovadores que proporcionan un valor cuantificable superior para
todos los accionistas en alianza con Renault" (http:!/www.nissanmotor.jobs/americas/es/
about-us-vision.html). Como consecuencia, la misión indica la identidad económica.
La cultura, es el nivel compuesto por las conductas diarias, formales e informales,

y los valores que mantienen la visión, la misión y la estrategia competitiva del
negocio. Por ejemplo: la cultura de Nissan, "no es precisamente el camino
amarillo, pero es el camino de Nissan: THE NISSAN WAY':
Nuestro poder viene de adentro

Nissan es una compañía global impulsada por los logros de nuestros empleados. En
pocas palabras, estamos en la intersección de las personas, el transporte y el medio
ambiente que nos mantiene a la vanguardia de la innovación.
La diversidad de orígenes y perspectivas, el trabajo en equipo, que motiva a unos y

otros para hacer lo mejor posible, y las personas que tienen la voluntad de realizar
todo lo necesario para lograr nuestros objetivos, son todas las características de lo
que se siente al trabajar en Nissan.
¿Tienes grandes ideas y una pasión para hacer vehículos grandiosos? Toma el volante
y conduce tu carrera hacia adelante en un entorno competitivo con una compañía
que valora los resultados y ofrece oportunidades continuas para el aprendizaje y el
crecimiento.
_j
Marketing relacional Jssg
1
Capítulo 6
Por tanto, la cultura indica la identidad organizativa.
En la siguiente figura se ilustra la relación que existe entre los tres niveles.
LA IDENTIDAD CORPORATIVA
'IDENTIDAD SOCIAL-ÉTICA
VISIÓN
~IDENTIDAD ECONÓMICA 1 MISIÓN
1
IDENTIDAD ORGANIZATIVA
,¡
._
CULTURA
u u ESTRUCTURA
Figura 6.1. Relación existente entre la misión, la visión y la cultura.

Fuente: Rivera Camino et al. (20 12).
6.4 Diseño de la estructura organizacional u organigrama
La nueva era de GEA Group
Pozo, D. (20 16)
Hace poco más de un año, GEA Group anunciaba el inicio de una etapa de transfor-
mación de su estructura organizativa en la Península Ibérica, con el objetivo de estar
más cerca de sus clientes de España y Portugal. Para ello se han creado tres unidades
de negocio, Equipment, Solutions y Service, centradas, de un lado, en el desarrollo y

su ministro de maquinaria y componentes, y por otro, en el diseño de soluciones de
proceso.
http/ / www.interempresas.net/ Produccion-Aceite/ Articulos/t 61 762-la-nueva-era-de-GEA-Group.' : J
La estructura organizacional depende del tipo de situación competitiva que enfrente

la empresa: un contexto previsible puede condicionar la especialización funcional,
pero un contexto dinámico requerirá un diseño ágil y Aexible, que facilite rápidas
respuestas organizativas a las demandas del entorno. Por ello, conviene recordar,
brevemente, los elementos que intervienen en el diseño y que están coherente-
mente interrelacionados entre sí.
Organigrama: recoge la estructura formal deseada por la empresa, en cuanto a

relaciones de poder, coordinación interfuncional, etc. Sin olvidar que el organi-
grama es una representación estática que no integra las relaciones informales de
los trabajadores, que a veces son más poderosas que las formales.
Descripción de tareas: donde se identifica la aportación de cada una al proceso

general.
Descripción de procedimientos: que determina la modalidad a seguir en el

proceso operativo interno y externo, para el cumplimiento de las tareas y de
este modo sean coherentes con la misión organizativa. Es decir, si la misión se
basa en una personalización del servicio, este debe reAejarse en el diseño de
todas las fases de la identidad orgar1izacional. Como ejemplo de lo explicado,
en la siguiente página se ilustran los procedimientos a seguir ante una queja
y/o reclamo (Figura 6.2).
Marketing relacional 1561

r Capítu l o 6
1) Recepción de la queja y/o el

reclamo. Para interponer la
INICIO
queja el solicitante ingresa a la
página web institucional (li nk
quejas, reclamos y sugerencia
S.
l . Recepciona la queja y/o
y el sistema le confirmará
Link quejas-reclamos
el reclamo y sugerencias que recibió la queja y/o el
reclamo e informa el número
consecutivo asignado.
En caso de que la queja sea
recibida por vía telefón ica
o personalmente, debe
diligenciar el formato HJ-09 y
No--8 se ingresa al sistema.
2) Revisa la queja y/o el reclamo

y determinar si procede.
Si
En caso de que la queja y/o
el reclamo no proceda, se
informa al solicitante y termina
el proceso.
3) Determina si remite la queja

y/o reclamo a la unidad
involucrada.
Figura 6.2. Procedimientos a seguir ante una queja y/o reclamo.

Fuente: httpsJ/www.uis.edu.co/intranet/calidad/documentos/ SEGUIMIENTO_INSTITUCIONAUprocedimientos/
PSE04.pdf
Por tanto, el diseño de un organigrama ideal debe responder a las siguientes

preguntas: ¿cuál es la coherencia entre el organigrama ...
... los diversos mercados de la empresa?

... los objetivos del marketing relacional?
... la gestión de RR. HH. y el diseño de tareas?
En resumen, la estructura organizacional debe indicar: ¿cómo ayuda el organigra ma
a mantener la misión de la empresa?
6.5 Desarrollo de una cultura organizativa
Son patrones de creencias/ opiniones/ valores y conductas que se comparten

y transmiten entre generaciones. En la empresa/ indican al personal cómo se
deben desarrollar no solamente las tareas/ sino las relaciones sociales/ dentro y
fuera de la organización.
Sirve para que el área de recursos humanos reclute al personal que sea compa-
tible con los valores institucionales/ pues esto facilitará su desempeño colectivo
para el logro de las metas de la organización.
Tecnología 'made in Spain' en la colada de medio mundo
Lanzas, P. (2016)
La empresa española Cepsa es líder mundial en su producción con una capacidad de

más de medio millón de toneladas al año/ lo que representa el13% del suministro en
todo el planeta.
La firma cuenta con tres de las 30 plantas que existen en el mundo: San Roque
(España)/ Becancour (Canadá) y Salvador de Bahía (Brasil). Así/ el 75% de los deter-
gentes biodegradables consumidos en España está hecho a partir del LAB producido
por Cepsa. Además/ su área de influencia se expande por varios continentes: el 50%
del alquilbenceno lineal fabricado en lberoamérica pertenece a la petroquímica; en
el caso de África/ el40%; en Norteamérica/ el30%; y en Europa Occidental/ el25%.
Un éxito español que ha traspasado fronteras y que Ignacio López/ responsable del
área de Investigación y Asistencia Técnica de Cepsa Química/ resume en tres pilares: el
liderazgo tecnológico/ la integración en la cadena de suministros de materias primas
y una marcada cultura de orientación al cliente. Un esfuerzo que ha situado a la firma
en una posición de ventaja dentro del sector en España y fuera de nuestro país.
http//www.elmundo.es/econom;a/2016/06/18/5 763c2992260 1d70418b45b8.~

Í Capítu lo 6
La cultura ha sido estudiada principalmente por la antropología, que la define corno

el conjunto de conductas y creencias compartidas, que impactan de manera no
consciente en las personas. Son transmitidas por aprendizaje social y desarrolladas
como una adaptación al medio ambiente, para mantener su unidad psicosocia l.
Cuando se usa en el contexto empresarial, se asume que la cultura se ha generado

e implantado como una manera de enfrentarse a los problemas que pla ntea el
entorno competitivo. Según Schermerhorn, et al., (2004), la cultura organizacional es
el sistema de acciones, valores y creencias compartidos que se desarrollan dentro de
una organización y orientan el comportamiento de sus miembros.
Para Robbins, & Coulter, (201 O), la cultura organizacional es un sistema de significados
compartidos por los miembros de una organización, con los cuales se distinguen de
otras. Estos autores indican que la esencia de la cultura se puede traducir en siete
características básicas: (a) innovación y capacidad de asumir riesgos; (b) minucio-
sidad y tendencia a la exactitud; (e) orientación a los resultados; (d) orientación a las
personas; (e) orientación a los equipos; (f) agresividad; y (g) estabilidad.
Aunque existe una cultura común a toda la organización, también pueden existir
subculturas, que además de aceptar a la cultura dominante, se adaptan a las caracte-
rísticas de cada unidad funcional; así, por ejemplo, son notorias las diferencias en el
tipo de lenguaje, la concepción de los recursos, y hasta la percepción del tiempo, que
existen entre las áreas de producción, finanzas y marketing.
La cultura tiene diversas manifestaciones en una organización. La principal está

formada por los símbolos, siendo la marca corporativa la que adquiere el rol princi pal.
Otros símbolos son la forma de vestir del personal, la distribución espacial de las
oficinas, los premios y las distinciones que otorga la empresa por trabajo distinguido.
También están los rituales y las ceremonias, sobre todo el comportamiento de los
directivos en reuniones, las fiestas de empresa, las actividades de social ización, las
actividades en las cuales se otorgan los premios.
Asimismo, en toda empresa siempre hay un héroe o persona que destaca por ser
quien materializa los valores y las conductas positivas de la organización. Ademá s del
fundador, también puede ser algún vendedor que destaca por el cumplimiento de
sus logros. Igualmente, en cada empresa hay un vocabulario específico, que se puede
dar por el sector en donde se trabaja (tecnológico, por ejemplo) y que está matizado
por el nivel de formalidad o informalidad que se establecen en las relaciones sociales
del personal.
La cultura también se manifiesta en la forma en que los directivos toman las deci-
siones y ejercen el liderazgo, y eso se traduce en la rapidez o rigidez al responder a las
demandas del mercado. Esta característica es consecuencia de diversas razones: si es
multinacional o nacional (y aquí depende de la nacionalidad de la sede central), si es
familiar, grande o pequeña, etc.
Tabla 6.1 Rasgos de la cultura organizacional de una empresa.
¿CÓMO ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA?
• No compartas información con otras áreas.

• No te muestres en desacuerdo con tu jefe.
• Haz como si estuvieses muy ocupado.
• Aquí no pasa nada, ignora los problemas.
• Lo normal es hacerlo bien ... no existe el reconocimiento.
• El mayor riesgo aquí está en delegar.
• Es peligroso buscar nuevas formas de hacer las cosas.
Fuente: Gasalla (1995)
Hacia una nueva cultura organizacional
Los factores de éxito de una organización no son los mismos en 1971 que en el 2011,
ni lo serán en el 2015. José María Gasalla analiza en su libro "La nueva dirección de
personas" (Ed. Pirámide) cuáles deberían ser esos factores.
Emprendedores (2011)
Marketing relacional js65

~ Capít ulo 6
Para este experto en coaching, estos son algunos factores necesarios en el proceso
hacia una nueva cultura organizacional:
Acostumbrémonos a apoyar la diferenciación. La organización debe arb,trar

sistemas y políticas que permitan la diferenciación, estimulando el alto rendimier
O.
Tengamos una visión más global. Visualizando y siendo conscientes de lo Que

ocurre y lo que se necesita en otras áreas, estaremos más preparados para asur1 r
nuevos papeles y responsabilidades.
Mostrémonos dispuestos a aceptar responsabilidades. El sentirse responsab p

de una tarea u objetivo a conseguir actúa como un generador de ilusión y energ 1a
que no podemos desaprovechar.
Desarrollemos nuestra capacidad para asumir riesgos. Una gestión efica z de

los riesgos conduce a la innovación y por extensión al progreso.
Desarrollemos nuestra capacidad de autocrítica y de escucha a los demás.
Seamos gestores de paradojas-ambivalencias. Ya no está tan claro que las

cosas sean "o blancas o negras': El mundo actual presenta una visión en la que
podemos encontrar mú ltiples tonos e intensidades.
\ httpi /www.emprendedores.es/gestion/noticias/nueva-cultura-organizac,: J
6.5.1 ¿Por qué es necesaria una cultura?
Para la implementación de acciones competitivas, destinadas a fidelizar a los

mercados, se ·debe considerar el efecto global de la cultura organizativa, en cada
una de las decisiones y actividades del personal de la institución. Posteriormente.
conforme se desarrollará la cultura, esta debe estar acorde con el nivel evolutivo
del uso del marketing, con la estrategia competitiva de la organización y con el
trabajo diario del personal. Cabe mencionar que los mercados solo son fieles cuando
perciben una coherencia entre estos elementos. En caso contrario, tarde o temprano
surgirán problemas institucionales que se reflejarán en malas prácticas de comercia-
lización (publicidad engañosa, por ejemplo) o un posicionamiento dudoso ante sus
mercados.
La imagen caótica es contagiosa
En el terreno de la ingeniería en imagen pública, ese riesgoso contagio se llama

permeabilidad y es la característica que explica por qué las instituciones se ven afec-
tadas por la imagen de sus titulares y viceversa.
GORDOA, V. (2016)
Los miembros se contagian ...
Analicemos la permeabilidad de la imagen ahora en el sentido inverso. Toda vez que

usted ha conformado en su mente la imagen de una institución, la manera como
crea usted que es ella, le hará creer que así son todos sus empleados. Por ejemplo,
si usted cree que la empresa Simbo es buena, entonces buenos serán su gerente
de ventas y hasta sus repartidores. Si usted cree que un partido político es violento
o subversivo, entonces, le adjudicará esas cualidades negativas a cualquiera de sus
miembros, aunque algunos no lo sean.
Resumido de httpJ/www.excelsior.comm<iopinion/victor-gordoa/ 20 16/ 08/ 10/ 111 ~

Í Capítulo 6
CULTURA EMPRESA
USO DEL MARKETING
~
<( ot5~ -1¿
Os n
<.n
w ~"?" e
0::
~0 Ci
CL
2 o e
:o
w :P
<( m
/)
0::
~
:::::> S:
-o
t:::i :o
m
:::::> V1
u :P
MERCADOS
EN LA EMPRESA
CULTURA EMPRESA
Figura 6.3. Relación entre la cultura y las demás decisiones y acciones organizativas.
Las 3 características que distinguen

a las empresas que apuestan por el servicio
Paliares, J (20 16i
Actualmente, la clave para la mayoría de los negocios, sin importar tamaño o giro,
es que se distingan claramente de la competencia y a su vez que entiendan que
sus clientes no son un número en las estadísticas mensuales, son PERSONAS. Existen
muchas formas de ofrecer un buen servicio, pero la principal es darle importancia
a esto y ser constante. Les dejo tres características comunes en empresas que se
distinguen por su servicio al cliente:
Cultura de servicio al cliente. Me refiero a que su principal misión en toda la empresa

y la de sus empleados es ell/servicio al cliente'; no solo del Departamento de Servicio
al Cliente (si es que lo tienen). Una cultura de servicio al cliente es aquella que se
fundamenta en el esfuerzo continuo de servicio al cliente interno primero que nada.
Construyen relaciones a largo plazo.
Potencian a sus empleados. Esto significa que los empleados tienen muy clara la
importancia del cliente y cómo pueden ellos servirle, así como tienen la misión de
proporcionar un servicio de excelencia. Los empleados se sienten valorados y moti-
vados en estas empresas, ya que comprenden que son ellos quienes refiejan a la
empresa y son también quienes deben sentirse, primero, parte de esta para proyectar
lo mismo al cliente.
Canales de comunicación con el cliente. Las empresas distinguidas por su servicio

al cliente tienen canales muy bien definidos, a través de los cuales sus clientes
pueden acercarse a ellos de manera fácil y variada, para cualquier situación: informes,
sugerencias, dudas y quejas. No los mandan a un interminable menú electrónico por
teléfono, en el cual nunca pueden hablar con nadie y solo una voz electrónica les
pide que sigan y sigan marcando números.
Resumido deo httpi/www.merca20.com/las-3-caracterltlcas-dlstlnguen-a-las-empresas-apuestan-servi: J
Existe una clara diferencia cuando, en la gestión de las relaciones con los clientes, el
personal se apoya en su automotivación y cuando solo sigue (y por obligación) unas
reglas escritas en un manual de funciones. En el primer caso se notará una cercanía
y preocupación por satisfacer sus mercados, y en el segundo, un trato frío. Es más, la
diferencia se aplica también en la toma de decisión para solucionar los problemas
planteados por los consumidores. La cultura es importante porque los empleados
han de ejercer una amplia discrecionalidad a la hora de comunicarse con sus clientes.
Cuando se analizan los tipos de controles que pueden implementar las empresas
para mantener la calidad de las gestiones con los clientes, se encuentra que existen
dos tipos. Estos están resumidos en la siguiente Tabla.

Í Capítulo 6
Tabla 6.2 Tipos de controles en la empresa.
Controles Formales Controles Informales
Controlados por el directivo: planes, No están escritos, pero determinan la

normas, presupuestos, cuotas. conducta: normas de grupo y cultura .
-
Asumen que las metas individuales no • Asume que las metas individuales pueden
son similares a las metas organizativas. coincidir con las metas de la empresa.
-
• Son iniciadas o generadas por los
Son generados por los empleados.
directivos o la alta jerarquía.
• El directivo es el responsable por • Los trabajadores son los responsables de

mantener el sistema formal. mantener el sistema.
De acuerdo con la Tabla anterior, los controles informales son más efectivos y más
económicos, ya que los empleados son los principales responsables por generarlos
y mantenerlos. En los controles informales existen tres tipos, los cuales se distinguen
por su nivel de unión colectiva. De menor a mayor nivel de agregación, los controles
informales son los siguientes:
Autocontrol: el individuo establece objetivos personales y autorregula su

conducta para conducirse a los resultados deseados.
Control social: o de grupo pequeño, clan o control profesional. Cuando ocurren

desviaciones de los estándares de desempeño (violación de una norma o dismi-
nución de resultados) el grupo desarrolla formas de control tales como: el humor,
las burlas, las alusiones discretas; pudiendo llegar al ostracismo.
·Control cultural: que está formado por los valores y patrones normativos que
guían la conducta del trabajador al interior de una organización. Este tipo de
control requiere una acumulación lenta de historias, rituales, leyendas y normas
de interacción social. Integra los dos tipos anteriores de control informal, es más
estable en el tiempo y más profunda en la conciencia del personal.
A continuación se indican las principales acciones organizativas que pueden desarro-

llar las empresas que desean construir una cultura de atención al cliente.
6.5.2 El cambio cultural para la satisfacción de los mercados
Las culturas organizacionales, al igual que cualquier tipo de cultura, surgen como una
manera de adaptación al medio ambiente. Es decir, que la dirección promueve una
serie de normas, valores y supuestos sobre cuáles son las maneras más exitosas para
enfrentarse a la competencia por la captación de sus mercados.
Esta afirmación se apoya en la teoría que indica que las organizaciones desarrollan
culturas para enfrentarse a los retos de:
i) como integrarse internamente, para
ii) adaptarse al medio externo.
La integración interna obliga a que la empresa busque y trate de mantener en el

tiempo las relaciones laborales que consideran exitosas. Esto desarrolla la conforma-
ción de equipos de trabajo, coordinación entre ellos, sistemas de dirección y lide-
razgo, manejo de premios y castigos, etc. Aunque es muy fuerte, este tipo de cultura
se ve obligada a tomar en cuenta las demandas externas.
De acuerdo con Hellrinegel & Slocum (2004), para resolver los retos que le demanda el
medio ambiente externo, las empresas deben desarrollar elementos culturales tales
como misión, estrategia, metas funcionales, uso de recursos, etc. Como punto medio,
Schermerhorn et al. (2004) sugieren que la adaptación cultural externa, requiere una
estrecha adaptación cultural interna, pues para alcanzar las metas competitivas, se
deben cumplir de manera exitosa las tareas y relaciones internas.
Cuando se habla de la cultura de CRM (gestión de las relaciones con los clientes) se
hace referencia al enfoque y preocupación que las empresas tienen en relación a la
satisfacción de todos sus clientes. En este sentido, se pueden diferenciar tres filosofías
de negocios: por una parte están las empresas que afirman que su único negocio
es el producto o servicio; en segundo lugar, están las empresas tradicionalistas que
se preocupan por el cliente de forma superficial, pues buscan que compren, pero
sin verificar, posteriormente, si tienen algún problema; e~ tercer lugar, hay empresas
para las cuales la gestión de las relaciones con los clientes (CRM) es una fuente de
ventaja competitiva.

r Capítulo 6
Las empresas del primer tipo no hacen diferencia entre el"servicio esencial " y la
gestión de las relaciones con los clientes. Por eso, tienen como gran desventaja de
que se fijan únicamente en la prestación del servicio o la venta del producto, sin
preocuparse por las necesidades futuras de sus clientes. Este tipo de empresas no
aplica la visión proactiva, por lo que no puede esperar que sus relaciones con los
clientes sea fuente de ventaja competitiva.
Lo mismo ocurre con las empresas tradicionalistas que se centran en la recepción y

respuesta de las quejas. Su visión sigue siendo reactiva, ya que rara vez estudian el
comportamiento de sus mercados para tratar de anticiparse a los cambios en sus
necesidades.
No ocurre esto con las empresas que ven en la gestión de las relaciones con sus
clientes, una fuente de ventaja competitiva. Para estas empresas, la formación de una
cultura basada en estas relaciones, es una fuente de diferenciación positiva en sus
mercados y una barrera de entrada ante la competencia.
Una cultura orientada al CRM está formada por personas, las cuales presentan habi-
lidades que son difíciles de imitar por la competencia, dado que son escasas, rele-
vantes y de difícil replicabilidad, ya que el personal formado y motivado para servir a
los mercados, ha requerido no solamente tiempo, sino una adecuada gestión en la
administración de recursos organizacionales.
¿Qué atrae al talento millennial?
La mayor red profesional online, Linkedln, ha realizado una encuesta a más de

13 300 perfiles millennia/, con el fin de entender mejor esta generación. Los
resultados muestran qué atrae a estos profesionales a la hora de inscribirse en
una oferta de trabajo y no en otra, o qué les empuja a aceptar nuevos roles en
una empresa.
snj
Siguiendo con las guías específicas sobre las nuevas tendencias en contratación y
retención de talento, Linkedln ha dado a conocer las cuatro claves que permitirán
a las empresas llegar a la generación millennial, es decir, profesionales nacidos entre
principios de los 80 y finales de los 90.
Los millennials no sienten apego a sus trabajos actuales y tienen hambre de nuevas
experiencias. El estudio revela que el 93% de los millennia/s reconocen estar inte-
resados en conocer oportunidades laborales y al 66% les gustaría hablar con un
responsable de recursos humanos. Además, el 30% de ellos no se ve trabajando más
de un año en su empresa actual, comparado con el 21% de los profesionales de la
Generación X, los nacidos entre inicios de los años 60 y los primeros años 80, y el17%
de los Baby Boomers, nacidos entre mediados de los años 40 y mediados de los 60,
que preferirían quedarse durante más tiempo.
Las empresas deben acercarse a ellos a través de redes sociales

A la hora de buscar un nuevo trabajo, las referencias son la principal fuente de
información para los millennia/s, seguidas de las webs de terceros y los portales de
empleo, así como las redes profesionales como Linkedln. De hecho, los millennials
son el público que mayor provecho saca a Linkedln y un 64% de ellos reconoce que
la plataforma ha tenido un impacto positivo en sus carreras. Lo mismo ocurre con las
redes sociales, 1de cada 3 millennials admite haberlas utilizado para encontrar trabajo.
Con todo ello, Linkedln insiste en que las empresas deben llegar a los millennials a
través de sus canales favoritos y recordar que sus empleados actuales pueden ser
grandes embajadores para las recomendaciones tradicionales y también ayudarles a
posicionarse ante los millennials en las redes.
La creación de una imagen de empleador atractiva no está teniendo resultados

con los millennials
Lo que más interesa a la generación millennials es la cultura y los valores corpora-
tivos de las empresas. También quieren estar informados de las oportunidades labo-
rales existentes, pero Linkedln demuestra que probablemente estos profesionales no
conozcan tanto a las empresas en comparación con otras generaciones.
Marketing relacional lsn

~ Capítulo 6
El 24% de los millennials admite que no conocían la empresa cuando se enteraron

de su oferta de trabajo, mientras que este desconocimiento se da en un 18% entre
los profesionales de la Generación X y un 16% de los Baby Boomers. Esta realidad es
un gran problema para las compañías, ya que el desconocimiento de la empresa es
la barrera número uno para los millennials a la hora de aceptar un trabajo, seguida de
no entender el rol y la dificultad para negociar.
Por ello, las compañías necesitan redefinir su mensaje para llegar a los millennials y
crear una imagen atractiva como lugar de trabajo. Comunicar estas ideas es esencial.
especialmente en las redes sociales, ya que es mucho más probable que sigan a las
empresas en estas plataformas comparados con otras generaciones.
Un gran ejemplo de una compañía que dio un cambio radical a su employer bran-
ding para atraer a los millennia/s es SAP, donde rediseñaron su web de empleo para
hacerla mobile friendlyy subieron una gran variedad de videos con historias contadas
por los empleados reales. También crearon una cuenta de lnstagram para mostrar
cómo es trabajar en SAP y compartieron los mensajes en Facebook, Twitter, Linked ln
yYouTube.
Los millennials no están tan orientados a los propósitos sociales como creíamos
Tradicionalmente se ha pensado que a los millennials les motiva profundamente el
bien común y las causas sociales. Sin embargo, el estudio de Linkedln revela que no
es exactamente así. Mientras que el48% de los Baby Boomers y el38% de los profesio-
nales de la Generación X consideran que el trabajo debería responder a un propósito
social, solamente un 30% de los mil/ennials piensa igual.
¿Qué es lo que realmente les interesa? La cultura y valores empresariales en primer

lugar, seguido de las ventajas y beneficios del puesto de trabajo y, en tercer luga r.
-
las expectativas laborales dentro de la empresa. De hecho, el principal motivo que
empuja a los millennials a aceptar un empleo son una mejor compensación y benefi-
cios, como horarios flexibles o dietas gratuitas, por ejemplo. No obstante, sean cuales
sean los beneficios que una empresa puede aportar a sus trabajadores, es clave que
los comunique para ser atractivo al público millennial.
http!/www.equiposytalento.com/talentstreet/noticias/20 16/<YJ/02/que-atrae-al-talento-millenniai/ : J
6.5.3 Auditando los valores culturales

La primera etapa, cuyo objetivo es conocer si los valores culturales de la empresa
favorecen una adecuada gestión de la relación con sus clientes, requiere previamente
una auditoría del personal de la organización que consta de tres elementos:
Cuestionarios a todo el personal.

Entrevistas con determinados directivos.
Una evaluación de los mensajes usados en los medios de comunicación internos.
A través de estos tres pasos, la compañía trata de conocer cuál es el nivel de conciencia
interna a cerca de la atención al cliente. En otras palabras, quiere saber la cultura sobre
este tema entre la plantilla de la empresa. El siguiente paso es usar esta información
para desarrollar las acciones necesarias y mantener o mejorar esta cultura.
Como ya se ha dicho, construir una cultura requiere el compromiso e involucramiento

de todos los empleados. Sin embargo, antes de implementar un programa principal
es aconsejable conocer el nivel de los valores organizacionales que pueden favorecer
el compromiso del personal.
A continuación se presenta una sencilla forma de evaluar si los valores de la empresa

favorecen a que el personal solo actúe cuando tiene directrices e instrucciones
formales. O, por lo contrario, fomenta la creatividad e iniciativa personal. Se supone
que una organización que favorece los valores empresariales en sus trabajadores
tendrá más posibilidades de ser proactiva en las gestiones con los clientes, dado
que los trabajadores no tendrán miedo a las innovaciones, a fracasar, a trabajar en
grupo, pues gozarán de más autonomía en su trabajo y se sentirán importantes para
la empresa y para el mercado.
Esta evaluación nos adelanta que no será coherente el hecho que una empresa
quiera usar el marketing activo para gestionar las relaciones con sus clientes, si sus
trabajadores tienen poca iniciativa, porque requieren mucho control y supervisión
para el desempeño de sus tareas, lo cual puede generar poco sentido de pertenencia
a la organización.
Marketing relacional ls75

l Capítulo 6
Tabla 6.3 Valores de la cultura en una empresa.
Usando como base esta escala:
DESACUERDO DESACUERDO ACUERDO ACUERDO

INDIFERENTE
TOTAL PARCIAL PARCIAL TOTAL
Por favor, responda a las preguntas que siguen:
Q.l Esta empresa se caracteriza por...

1) Apoyar las decisiones riesgosas. 1 2 3 4 5
2) La flexibilidad de las decisiones. 1 2 3 4 5
3) La creación de nuevas ideas. 1 2 3 4 5
4) Promover el entusiasmo por la experimentación. 1 2 3 4 5
S) Alta tolerancia de los errores. 1 2 3 4 5
6) Promover el desarrollo del grupo. 1 2 3 4 5

-
7) Escaso control y supervisión. 1 2 3 4 5
-- -
8) La flexibilidad de las normas. 1 2 3 4 5
9) La valorización del autocontrol. 1 2 3 4 5
Para la interpretación, se debe considerar la siguiente clasificación, que perm itirá

diagnosticar si la empresa está más inclinada a los valores dirigidos o empresa riales,
según la puntuación obtenida, que puede ser interpretada de forma individualizada
(por cada ítem) o puede ser el promedio de todas las valoraciones.
--- --·----- --------1

. . . VALORES EMPRESARIALES
. ..
. ~.~
Figura 6.4. Valores a los que se inclina la empresa: dirigidos o empresariales.

6.5.4 Mantener la cultura de orientación a la gestión de los clientes

Además de conocer cuáles son los valores culturales, también se deben analizar
cuáles son los conocimientos que tienen los trabajadores, sobre una adecuada aten-
ción de la relaciones con los clientes. Es decir, se debe diagnosticar cual es el punto
de partida, para saber el nivel y el tipo de acciones que debe desarrollar la empresa,
para mantener la cultura de mercado adecuada.
Por ejemplo, una auditoría básica debe responder a las siguientes preguntas:
¿Cuál es la definición de marketing relacional?
¿Cuáles son las herramientas básicas del marketing relacional?
¿En qué consiste una atención de calidad?
¿Cuáles son los signos tangibles e intangibles que permiten saber que los clientes
están satisfechos?
¿Cómo se pueden manejar sus quejas y reclamos? ¿Cómo se pueden transformar

en una oportunidad de diferenciación?
¿Qué habilidades y recursos necesita desarrollar nuestra empresa para satisfacer

mejor a nuestros clientes?
¿Cómo se puede identificar los cambios en los gustos de nuestros clientes?
¿Cuál es la influencia de la motivación del personal en lograr una atención de

calidad?
Después de esta evaluación, en la que es importante contar con la colaboración de

la unidad de recursos humanos, la empresa debe elaborar programas de marketing
interno. Para que todo este proceso tenga éxito es fundamental lograr el apoyo de
la alta dirección, ya que dicho apoyo refleja la importancia que la compañía da a sus
mercados. Además, así se podrán comprometer recursos para despertar el interés del
personal y este se involucre por completo en el desarrollo de una cultura orientada
a los mercados.
Marketing relacional lsn

~ Capítulo 6
Es básico volver a subrayar que, a través de la explicación al personal de la fi rma

acerca de la forma en que la orientación al cliente inAuye en el éxito de la orga niza-
ción, los directivos pueden alentar a sus compañías a tomar acciones específicas para
mantener su estrategia competitiva.
La siguiente etapa en el desarrollo de una empresa orientada al cliente es mantener

despierto el interés creado al principio. Para esto, se deberían desarrollar acciones
administrativas que permitan conservar el nivel deseado de orientación al cliente.
La administración cuenta con distintas acciones que puede utilizar para que la
orientación al cliente permanezca. Algunas de estas son:
Reorganización de variables estructurales.
Diseño de nuevos sistemas organizativos.
Redistribución de los recursos organizativos hacia las funciones dirigidas a la

atención del cliente.
Administración de los procesos organizativos.
Por ello, a continuación se evalúa cómo la empresa usa el marketing y cómo este es
estructurado y gestionado en la organización. Tema que constituye la siguiente etapa
de este capítulo.
6.6 El uso del marketing en la empresa

Los diversos autores coinciden en señalar que las empresas usan diversas fases o
etapas evolutivas de marketing. En la primera etapa, la empresa concede importancia
solo a la fabricación del producto, pues sabe que todo lo que fabrique lo venderá, ya
que existen pocas empresas y mucha demanda. Por tanto, en esta fase evolutiva, la
función de producción es la que predomina en la toma de decisiones. Si la compe-
tencia entre empresas se incrementa, tal vez se considere mejorar la calidad de los
atributos del producto.
Asimismo, en esta etapa no existe la unidad de marketing y las funciones de comer-

cialización se reducen a la distribución de los productos. En todo caso, las empresas
no toman en cuenta la satisfacción de los consumidores, sino las necesidades de
la firma.
En la siguiente etapa, la empresa se orienta a las ventas, pues se da cuenta que las
condiciones competitivas han cambiado: se ha incrementado la cantidad de ofer-
tantes. Así, en la situación en la cual la demanda de los productos excede a la oferta,
la función de ventas adquiere más importancia, se priorizan las promociones y solo
se considera la satisfacción del mercado, después de la compra. Por ello, pueden
aparecer prácticas de venta a presión o con publicidad engañosa.
Después surge la etapa de marketing de organización, en la cual la unidad de marke-

ting funciona para atender al mercado, pero no para satisfacerlo plenamente, sino
para obtener beneficios económicos. Es decir, el foco aún permanece en la empresa.
En las siguientes etapas, las empresas toman conciencia de que operan en un entorno
cada vez más complejo: incremento de la competencia y contracción del mercado
(por temas económicos, incremento de exigencias, etc.). Por tanto, la función de
marketing recibe más presión de la alta dirección por aumentar los beneficios,
los cuales solo se pueden lograr si es que desarrollan relaciones rentables con sus
mercados, para lo cual deben segmentar bien a sus clientes y de ese modo desa-
rrollar una oferta personalizada. Como consecuencia, las empresas reconocen que
tienen varios mercados, con necesidades diferentes y que todas deben ser tomadas
en cuenta. Por tanto, en esta etapa la presión competitiva traslada todo el poder a
los mercados, son ellos quienes deciden qué empresa es exitosa o fracasada. De tal
manera que solo pueden permanecer las organizaciones que gestionan adecuada-
mente las relaciones con sus clientes (CRM).
Las mencionadas etapas están mostradas en la siguiente Figura.

r Capít ulo 6
,-------~- ' \
' CJ
GESTIÓN DE /
RELACIONES/ /
z /
{)
o '
~
z
w
a:
:e:~o~e~ ~e~c~~ -
duraderas - rent~l:s- -
-¡ - - - - - -
o
1 1
Orientación 1 ORIENTACIÓN A 1
4PS 1 LOS MERCADOS
1
l _________ _j
Promoción
Calidad
Producción
19705 19805 1990s 2000s
COMPETENCIA
Oferta << Demanda Oferta>> Demanda
Figura 6.5. Etapas evolutivas del marketing.
Para efectos de este libro se ha usado el modelo sobre la evolución del marketing
presentado por Lambin (1993), el cual establece que la implementación del marke-
ting sigue tres etapas evolutivas: el marketing pasivo, el marketing de organización
y el marketing activo. Estas se diferencian por los componentes organizativos que la
empresa usa en cada etapa:
a) La estructuración del departamento de marketing.

b) Las responsabilidades que le asigna sobre las variables de marketing.
e) El tipo de tácticas competitivas que esta desarrolla.
5801
a} La estructuración del departamento de marketing

Se asume que las empresas estructuran sus departamentos de marketing para
adaptarse a sus entornos competitivos, por tanto aparecen las siguientes tipologías
evolutivas:
En la etapa de marketing pasivo, no existe una estructura -autónoma como

departamento de marketing. O esta estructura es incipiente y se encarga solo
de las ventas.
En la etapa de marketing de organización, se estructura la función de marketing

como una dirección de ventas o una dirección comercial.
En la etapa de marketing activo, se estructura la función de marketing como una

función autónoma dentro de la empresa.
b} La responsabilidad sobre las variables del marketing mix
Se supone que las empresas otorgan un poder formal a los directivos de marketing,
para que desarrollen acciones destinadas a controlar y/o adaptarse a los retos del
entorno. Por tanto, a más nivel evolutivo en el uso del marketing, más poder formal
tiene la unidad funcional sobre las acciones de mercado. Como consecuencia:
En la etapa de marketing pasivo, el control sobre las variables de mercado (4Ps)

es ejercido por cualquiera de las otras funciones organizativas. Eventualmente, el
personal de marketing solamente es responsable de las ventas y la distribución
de productos.
En el marketing de organización, empieza a equilibrarse la gestión de las variables

de mercado con las otras áreas funcionales. Aunque las políticas de producto
son dominio de producción, la función de marketing se limita a administrar la
publicidad y la promoción y los estudios de mercado.
Marketing relacional lssl

~ Capítulo 6
En la etapa de marketing activo, recién la unidad funcional de marketing adqu iere

responsabilidad de todas las decisiones del marketing mix. Además de ser
responsable del marketing estratégico también participa en decisiones sobre la
viabilidad económica de sus acciones.
e) Las tácticas competitivas de marketing
Las empresas para satisfacer a sus mercados, adaptarse a sus entornos y controlar las
acciones desarrolladas por sus competidores, implementan acciones que reflejan la
etapa evolutiva de la organización. Así:
En la etapa de marketing pasivo, las tácticas de marketing no toman en cuenta

la satisfacción de los consumidores, sino solamente las necesidades de la firma.
En el marketing de organización, las tácticas de marketing están basadas en una

escasa segmentación del mercado y casi no se toman en cuenta sus necesidades
para su diseño.
En la etapa de marketing activo, se usa una segmentación muy fina del mercado,
y las tácticas se guían por la vigilancia de la competencia y del entorno. Los
productos y servicios son desarrollados específicamente para satisfacer nece-
sidades bien definidas y se fomenta la innovación constante en la oferta al
mercado. En esta etapa, la empresa diseña, ejecuta y controla planes de marke-
ting claramente detallados.
Tabla 6.4 Uso activo del marketing en la empresa.
USO ACTIVO DEL MARKETING EN LA EMPRESA
0.2 ¿Cuál es el cargo (título) del principal responsable de la función de marketing en su empresa?
0.3 ¿A quién reporta el principal responsable de la función de marketing en su organización?
0.4 ¿Cuáles son, entre las responsabilidades siguientes, aquellas que dependen del principal responsable de
la función de marketing, y en qué grado?
Ninguna Responsa bi 1idad Total
responsabilidad compartida responsabilidad
formal formal
· Selección del personal de venta y de marketing. 2 3 4 S

·Gestión de la red de vendedores y/o revendedores. 2 3 4 S
• Publicidad. 2 3 4 S
• Actividades promociona les. 2 3 4 S
• Plan de marketing. 2 3 4 S
• Estudios de mercado. 2 3 4 S
• Relaciones públicas y comunicación institucional. 2 3 4 S
• Formación comercial. 2 3 4 S
· Desarrollo de conceptos de nuevos productos. 2 3 4 S
• Planificación estratégica. 2 3 4 S
• Política de precios y de tarifas. 2 3 4 S
0.5 ¿Con qué frecuencia, en el transcurso de los tres últimos años, ha recurrido su firma a los siguientes
estudios de mercado formales? No interesa si ellos han sido desarrollados, principalmente, en el interior
(por algún servicio de su empresa) o en el exterior (por alguna empresa de estudios de mercado).
Jamás A veces Continuo
• Medida cuantitativa del mercado potencial. 2 3 4 S

· Análisis de participación de mercado. 2 3 4 S
·Análisis de las oportunidades y las amenazas del entorno. 1 2 3 4 S
• Análisis del comportamiento de los compradores. 1 2 3 4 S
·Análisis de las motivaciones de los compradores. 2 3 4 S
·Análisis de la distribución. 2 3 4 S
· Análisis de la competencia. 2 3 4 S
• Pretests publicitarios. 2 3 4 S
·Análisis de la eficacia de la publicidad. 2 3 4 S
• Estudio de la elasticidad del precio. 2 3 4 S
• Pronósticos cuantitativos de ventas. 2 3 4 S
·Análisis cuantitativo de la evolución. 2 3 4 S
del mercado total por producto.
·Test de concepto de nuevos productos. 2 3 4 S
Marketing relacional lss3

l Cap ít ul o 6
6. 7 Estrategia competitiva orientada a los mercados
Este componente está formado por las acciones competitivas de la empresa dirigidas
a sus mercados y por las técnicas administrativas para mantener o implementarlas en
la organización (algunas de las cuales también son mencionadas por otros autores.
como integrantes del marketing interno).
En las acciones competitivas dirigidas a los mercados, se asume una definición de

Orientación al Mercado (OM), basada en el trabajo original de Rivera-Camino (1 995).
la cual ha sido validada en varios sectores y países (ver Lado, 1995; Lambin 1996; Lado
et al., 1998; Lado et al., 2001 ; Rivera-Camino et al., 2006). En este modelo, se con sidera
a la OM como una estrategia competitiva o un modelo organizativo que se mantiene
por las conductas recurrentes de los trabajadores o rutinas (para mayor información
ver Rivera-Camino et al., 2006). Esta definición integra y expande las escalas MKTOR y
MARKOR (Armario et al., 2001) y toma en cuenta las acciones que desarrolla la orga-
nización para investigar y actuar competitivamente en cuatro mercados. Así, esta s
acciones más la coordinación intraorganizacional permite operacionalizar la OM en
nueve componentes: análisis del cliente final, del distribuidor, de la competencia,
y del entorno, coordinación interfuncional, acciones estratégicas dirigidas hacia el
cliente final, al distribuidor, a la competencia y al entorno. Como resultado de estas
acciones, la empresa obtiene resultados exitosos en participación de mercado, ROl
y tasa de introducción de nuevos productos, además de mejoras en el posiciona-
miento competitivo.
Tabla 6.5 Orientación al mercado de la empresa.
ORIENTACIÓN AL MERCADO DE LA EMPRESA
¿En qué medida las proposiciones presentadas a continuación describen correctamente el funcionamiento real de su
empresa ? Una nota de Osignifica que la proposición "no corresponde en nada" a la realidad de su empresa; una nota de
1Osignifica que ella "corresponde totalmente".
Nada Más o menos Totalmente

0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
En nuestra empresa:
ANTE NUESTROS CLIENTES FINALES

·Analizamos su nivel de satisfacción. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
·Analizamos la aparición de nuevos segmentos. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
·Comercializamos soluciones adaptadas a sus necesidades. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
• Les ofrecemos constantemente nuevos productos. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
ANTE LOS TRABAJADORES

·Analizamos todo lo que puede afectar su satisfacción laboral. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
·Analizamos el impacto de su satisfacción sobre el trabajo. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
• Desarrollamos eficientes políticas de personal. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
• Promovemos la formación continua en el trabajo. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
ANTE NUESTROS DISTRIBUIDORES

·Analizamos su nivel de satisfacción. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
• Analizamos sus necesidades. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
·Tomamos en cuenta su opinión. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
·Adaptamos nuestros productos a sus necesidades. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
FRENTE A NUESTROS COMPETIDORES

·Analizamos su estrategia competitiva. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
·Analizamos sus políticas de marketing. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
• Reaccionamos para proteger a nuestros clientes. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
• Reaccionamos para proteger a nuestros distribuidores. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
ANTE EL ENTORNO
·Analizamos el impacto del entorno en los clientes finales. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
• Analizamos el impacto del entorno en los distribuidores. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
• Actuamos para influir en los grupos de presión social. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
• Actuamos para mostrar nuestra utilidad social. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
LA COORDINACIÓN
• Elaboramos nuestra estrategia de manera concertada. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
• Desarrollamos de manera sistemática un plan de marketing. 0-1 - 2-3-4-5-6-7-8-9-10
·Se promueve el compromiso personal para servir al mercado. 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
• Se usa la información del mercado para coordinar nuestras 0-1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
tareas.
Marketing relacional lsss

j Capítulo 6
6. 7.1 Apoyo organizativo de la estrategia competitiva
Esta definición de estrategia competitiva se apoya o implementa con la ayuda de

ciertas herramientas o técnicas administrativas, que los directivos pueden adm ints-
trar y tener bajo su control. Son las siguientes:
Estructura: la especialización y la formalización.

Sistemas: los recursos, la formación del personal, los salarios.
Procesos: las comunicaciones (formales e informales) y el control del confiicto
individual e interorganizacional.
La estructura se refiere a la diferenciación o especialización del trabajo (división en

tareas), así como los mecanismos de integración que establece la dirección para
coordinar esta división del trabajo, con la finalidad de lograr las metas institucionales
La estructura se refleja en las relaciones formales de autoridad y de comunicación.
entre los puestos y entre las unidades funcionales. En esta parte se busca conocer el
nivel de "distribución del trabajo y obligaciones formales" que existe en la empresa
Los sistemas están formados por los medios que instaura la dirección para asignar y
redistribuir recursos organizativos. Por ejemplo, el establecimiento de presupuestos
y el desarrollo de sistemas de formación. En esta parte se busca evaluar el nivel de
"distribución y control de recursos" que se desarrolla en la empresa .
. Los procesos intraorganizativos también son importantes mecanismos de implemen-

tación. Estos se refieren a las acciones o los eventos que son episódicos y atribuibles
a los individuos, más que a las acciones sistemáticas de la organización. En esta parte
se pretende evaluar si existe el nivel de "comunicación necesaria para mantener la
estabilidad organizativa':
El uso en la empresa, de estas variables, para apoyar o sostener la implementación

de la estrategia competitiva, se puede evaluar con la siguiente pregunta: ¿en qué
grado se han establecido las siguientes acciones en su empresa para implementar
una estrategia orientada al mercado?
Tabla 6.6 Organización de la estrategia competitiva de una empresa.
ESTRUCTURAS
Formalización de los procesos orientados al mercado. 2 3 4 S
Diseño de objetivos generales de mercado, mensurables. 2 3 4 S
Desarrollo de programas para alcanzar los objetivos puntuales. 2 3 4 S
Definición clara de responsabilidades para implementar la

2 3 4 S
OM.
SISTEMAS
Uso de auditorías para controlar el cumplimiento del

2 3 4 S
programa.
Revisión periódica del cumplimiento de los objetivos

2 3 4 S
puntuales.
Asignación de los recursos necesarios para la implementación. 2 3 4 S
Sistemas de incentivos ligados a rendimientos de mercado. 2 3 4 S
PROCESOS
Distribución de documentos para apoyar la implementación. 2 3 4 S
Publicación de un informe interno sobre los logros alcanzados. 2 3 4 S
Uso de reuniones informales para apoyar la implementación. 2 3 4 S
Presencia de mecanismos de resolución de conflictos. 2 3 4 S
De manera sintética, en la siguiente Figura se muestran las relaciones entre las varia-
bles presentadas anteriormente.
Marketing relacional iss7

r Capítu l o 6
-:- - -- .-·- . -. ----- "\----l

~ :,-.--.,..·-: - ~-------.----:-----,.-~- -- ... · ~ -~
:~· - ' ~~~

.: • ¡ . • ~:
• - < • !~
.... '1
,__ :___ . -~~-~
• j ... ,
k~- --· -·~ .. ---

·_ : "- ·- . .
1 0 ESTRUCTURAS 1 0 SISTEMAS 1 0 PROCESOS ]

~---~----~-- ~~-- -7--;-'1
·'
Figura 6.6. Relación entre las variables para implementar las estrategias competitivas.
6. 7.2 La actitud ante el trabajo

El tipo de relación que desarrollan los trabajadores ante sus trabajos diarios generan
un ambiente que afecta su desempeño personal y organizativo. Si el trabajador
percibe que tiene autonomía, sentirá que la empresa confía en él y eso le generará
creatividad e iniciativa personal y laboral. Asimismo, si encuentra un significado
importante en su aporte a la competitividad de la empresa, pensará que su tarea
es fundamental y eso le motivará a esforzarse más por cumplir sus metas. De igual
sssj
manera/ si considera que tiene algún control y capacidad de infiuir en su desempeño/

pues así no se sentirá solo una pieza productiva de la empresa/ sino un socio que
contribuye al éxito de toda la organización. En resumen/ los trabajadores tendrán una
actitud positiva hacia sus labores diarias/ lo cual se traducirá en satisfacción personal/
dinamismo y energía/ que lo conducirá a un incremento de su productividad.
r La importancia de una buena actitud en el trabajo
Melone, SJ 1Traducido por Guevara, A
La mayoría de personas entienden la importancia de tener una buena actitud

mientras avanzan en la vida. Una buena actitud te ayuda a lidiar con contra-
tiempos/ superar decepciones y moverte hacia adelante en tu vida . Muchas
personas que tienen problemas en el trabajo pueden no reconocer la impor-
tancia de una buena actitud.
Incremento de oportunidades
Según socyberty.com tener una buena actitud puede darte más oportunidades en
tu vida. Esto también es cierto en el lugar de trabajo. Si eres el tipo de empleado que
siempre tiene una actitud positiva y si realizas tu trabajo sin dudas o discusiones/
resaltarás como un empleado estelar. Los compañeros y supervisores acudirán a ti
por ayuda/ y puedes ser el primero en ser considerado para proyectos especiales o
ascensos.
Incremento de productividad
Tener una buena actitud te hace mostrar un mejor humor/ incluso durante los
momentos cuando tienes que forzarte para estar en un estado mental positivo.
Cuando estás en un estado mental negativo/ puedes sentirte deprimido/ lento y poco
concentrado. Forzarte para tener una buena .actitud te permite volverte confiado/
con energía y ser más productivo en tu trabajo.

r Capítulo 6
Contribuye a un ambiente positivo

Si has notado cómo el positivismo puede ser contagioso, entonces entender -
as ,d
importancia de una buena actitud en el trabajo. Cuando un empleado mue
s ra
una actitud positiva, puede tener un efecto positivo en sus compañeros labora les
Cuando la mayoría de trabajadores van al trabajo cada día con una actitud positiva
.a
empresa se vuelva un lugar más agradable.
Mayor éxito
Career-Success-for-Newbies.com indica que un pensador positivo puede tener
una ventaja competitiva sobre alguien con una actitud negativa. Generalmen te
los supervisores y dueños de negocios notan a los trabajadores que muestran una
buena actitud regularmente. Puedes ser el primero al que le ofrezcan un aumento
o entrenamiento adicional que pueda llevarte a otras posiciones y a un mayor éxito
Seguridad laboral
Una buena actitud también puede servir como una forma de seguridad laboral en
momentos difíciles. Si tú y tus compañeros tienen habilidades y experiencia s idén -
ticas, la elección forzada del empleador sobre qué empleados dejar ir se basará en
definitiva en la personalidad. Mantener una actitud positiva puede ayudarte a reten er
tu posición incluso en un momento cuando otros han sido despedidos.
httpJ/www.ehowenespanol.comf<mportancia-buena-acr;tud-sobre_S09~
A continuación se presenta una manera sencilla de evaluar la actitud ante el trabajo

que poseen los trabajadores de la empresa. La escala para su evaluación es: 1=nulo
y S=total.
Tabla 6.7 Cuadro para evaluar la actitud ante el trabajo.
SIGNIFICADO DEL TRABAJO
Siento que lo que hago es muy importante para mí.
Las tareas que forman mi trabajo me generan un alto

significado personal.
Los resultados de mi trabajo tienen especial sentido en mi

vida personal.
CONFIANZA Y SEGURIDAD EN DESEMPEÑO
Tengo confianza para desempeñar hábilmente mi trabajo.
• Tengo seguridad sobre mi capacidad para desarrollar mis

tareas laborales.
He logrado dominar las habilidades requeridas para mi

trabajo.
AUTONOMÍA EN EL DESEMPEÑO
Tengo autonomía para determinar cómo hacer mi trabajo.
Puedo decidir sobre la planificación de mis actividades

laborales.
Puedo sugerir a mis superiores cómo hacer mi trabajo.
CAPACIDAD DE INFLUENCIA Y CONTROL
Tengo influencia en los resultados que obtiene el

departamento.
Tengo capacidad de control sobre lo que sucede en mi

departamento.
Puedo influir sobre el trabajo desarrollado por mi

departamento.

j Capítulo 6
6.8 Resumen del capítulo
Este capítulo desarrolla el tema de la implementación, el cual es uno de los menos

estudiados en la literatura del marketing. Por ello, se hace una breve revisión de es a
variable compleja para identificar los requisitos conductuales y organizativos necesa-
rios para desarrollar el CRM en las empresas.
En el capítulo se pretende mostrar que la implementación demanda que exista cohe-

rencia entre todos los niveles organizativos. Por esta razón, el directivo de marketing
también debe intervenir en el diseño de las metas institucionales y coordinar con otras
áreas, para elaborar programas y tareas funcionales orientadas al mercado. Por ejemplo.
deben participar en la definición de los componentes de la identidad organizativa
pues todos influenciarán en los clientes, tanto en el corto como en el largo plazo.
Se sugiere que para implementar el CRM, la estructura organizativa tiene que ada p-
tarse a la situación competitiva que enfrenta la empresa. La función de marketing
debe trabajar con el área de recursos humanos, pues tanto el organigrama, como las
tareas y los procedimientos, tienen al cliente como el centro de su funcionamien to.
Se resalta el impacto de la cultura organizativa, en todas las decisiones y actividades·

del personal de la empresa. También se indica que la cultura debe estar acorde con
el nivel evolutivo del marketing, así como con la estrategia competitiva de la orga-
nización. Y todas estas variables, con el trabajo diario del personal. Se asume que el
ambiente competitivo complejo y dinámico obliga a las empresas a usar de manera
activa u óptima a la función de marketing, y a ser conscientes que los mercados
tienen el poder de decidir cuál es la empresa que triunfa o fracasa.
Las empresas deben desarrollar una estrategia competitiva orientada a sus mercados.
Esta estrategia debe estar apoyada en la actitud que tiene el personal ante su trabajo
diario, ya que si los trabajadores perciben que son socios de la organización, su actitud
positiva hacia sus labores diarias se traducirá en un incremento de su productividad,
tanto en la atención como en la fidelización del cliente.
6.9 Casos y ejercicios
Ejercicio 1: lea el caso y responda.

Usando la información previa y la que pueda encontrar en la web (http://www.
zara.com), indique, ¿cuáles son los factores, que relacionados con la teoría,
explican el éxito de la empresa Zara?
¿Considera que esto puede ser replicado en empresas de otros sectores? Justi-
fique su respuesta.
Las cinco razones que explican el'milagro' de lnditex
Hay sedes de grandes multinacionales que transmiten de inmediato el glamour del

dinero o el aroma del poder. Abundan en Nueva York, Singapur o Shanghái.lncluso en
Madrid o Barcelona, con sus Torres Kio y su edificio Agbar. Pero la empresa no financiera
más grande de España decidió hace décadas insta larse en un insípido polígono empre-
sarial de Arteixo, a las afueras de la Coruña. lnditex, que vale casi 92 000 millones en la
bolsa (en el selecto lbex 35 solo la supera el Santander) nunca ha necesitado aparentar
ser grande porque casi siempre lo ha sido. .
Que Pablo Isla, el ejecutivo mejor pagado de este país, tenga su despacho con vistas
a factorías vecinas, camiones de carga y carreteras de tránsito, trasluce la filosofía que
impera en el gigante textil, desde que Amancio Ortega la engendró como una tienda
de batas en la Coruña. lnditex no creó una fórmula empresarial de éxito única para
exponerla y sacar pecho en foros de postín, sino para ganar dinero. Solo para eso, que
es mucho.
A juzgar por la manera en que ha capeado la crisis y el ritmo de ventas con el que
ha iniciado el año (con aumentos de dos dígitos), es evidente que la receta que ideó
· Ortega seguirá figurando en los temarios de las escuelas de negocios. Estas son cinco
de las razones (hay muchas más) que explicqn de un vistazo el milagro de lnditex.

1Ca pítulo 6
1) Logística. lnditex no solo es una firma de moda: es un gigante de la logística

Tras los escaparates, la empresa juega con dos herramientas coord inadas al
milímetro: un sistema de transmisión de información en tiempo real y una plata-
forma de transporte eficaz. Cada vez que un cliente compra una prenda en
Caracas, Sevilla o Kuala Lumpur, los datos de la transacción viajan en el acto hasta
la base de Arteixo. Este método permite a la compañía fabricar a demanda y lo
más importante: no necesita apenas stock. lnditex produce lo que más se vende
y deja de producir lo que no engancha a los usuarios. Así se reducen drástica-
mente los gastos de almacenamiento y se esquiva el riesgo de fabricar grandes
colecciones que no gusten y acaben malvendidas. A la producción sujeta a la
demanda se suma un sistema de transporte capaz de mover una prenda de una
a otra punta del planeta en cuestión de horas.
2) Moda. De nada sirve el desarrollo logístico si los diseños no atraen. De poco vale
contar con potentes servidores informáticos, y con camiones, barcos y aviones
listos para transportar, si no hay prendas que vender. Desde su origen, lnditex
se afanó en crear prendas que gustaran a un amplio abanico de clientes. Moda
para todos los públicos. Un proceso de democratización que ha llenado millones
de armarios con prensas de Zara, Puii&Bear o Massimo Dutti; y las arcas de la
multinacional con miles de millones de divisas ingresadas en medio mundo.
3) Marca. lnditex ha logrado un equilibrio muy complicado: que sus firmas tengan
una buena imagen de marca (sobre todo Zara) pese a sus ajustados precios.
Un traje de Zara compite sin complejos con otro de Armani en los armarios de
cualquier directivo. Y las tiendas de la cadena estrella del grupo comparten acera
con los grandes de la alta costura. Cualquiera que pasee por la Quinta Avenida de
Nueva York o algún centro comercial exclusivo de Bangkok puede dar fe de ello.
4) Equipo. Los cuarteles generales de Arteixo son un hervidero en días laborales que
para algunos departamentos duran 24 horas. Mod istos con estilismos imposibles
conviven con costureras, planchadoras, expertos en marketing con traje de la casa,
carretilleros, embaJadores y camioneros. Un ejército comandado por un directivo

(Pablo Isla) poco dado a exponerse a los flashes, ni al papel salmón ni couché,
cuyo sueldo anual está más cerca de los 1Oque de los cinco millones de euros,
pero que se pasea como uno más por los bajos del edificio, donde se agrupan
tiendas piloto, laboratorios de escaparates y platós de fotografía publicitaria. Para
implicar a la plantilla, este año la empresa aprobó un bonus del que podrían
beneficiarse hasta 70 000 empleados si se logran las metas prefijadas de ventas
y beneficios.
S) lnternacionalización. El dicho"nunca hay que ponertodos los huevos en la misma

cesta" es tan antiguo como efectivo en el mundo de la empresa. Y en lnditex se
aplica sin prejuicios junto a las enseñanzas más vanguardistas de las escuelas de
negocios. El grupo tiene más de 6300 tiendas repartidas en casi 90 mercados.
Cuenta con 128 000 empleados en todo el mundo y unos 1600 proveedores. La
diversificación geográfica ha permitido a la multinacional hacer caja en los cuatro
puntos cardinales. Y lo más importante: compensar con el repunte de ventas en
los mercados que florecen la caída de facturación en los países donde pastan
vacas flacas. Ese reparto explica por qué la empresa con sede en un polígono sin
glamour ha superado la doble recesión española sin inmutarse.
httpi/www.elmundo.es/economia/ 20 15/ 06/ 10/55782ecfca47415f128b457b.I: J
Marketi ng relacional 1595

~ Capítulo 6
¿Cuál es la etapa evolutiva de marketing que debe tener una empresa que
requiere desarrollar la innovación basada en el mercado?
¿Podría indicar cuáles son las necesidades en términos de organigrama y en

términos de cultura organizativa?
¿Puede encontrar o citar ejemplos de empresas que usen procesos similares?
Escuchando al mercado para innovar en nuestros productos
DN Management (2016
Parece evidente y nada nuevo: es necesario saber qué quiere el mercado para
innovar en los productos. Pero esto que parece tan evidente, en la realidad no es así.
La mayoría de las empresas innovan atendiendo a lo que ellos creen que quiere el
mercado y no a lo que realmente quiere.
Hemos llegado a la conclusión de que los procesos de design thinking ayudan a

orientar la innovación a los clientes o usuarios. Sin embargo, en un proceso siempre
hay algo más que la propia metodología, y en nuestra experiencia, si quieres obtener
resultados también se debe tener en cuenta la gestión emocional del proceso, la
implicación de la organización y la comunicación. Cuántas veces ocurre que produc-
ción debe fabricar algo que desconoce o que comercial debe vender algo que
marketing ha definido... El proceso de design thinking no solo debe generar el mejor
diseño de solución, sino que también debe generar las mejores condiciones para el
lanzamiento posterior.
Los procesos de design thinking son ciclos reiterativos: escuchar al mercado, idear y
prototipar.
Escuchar al mercado. Conocemos el mercado porque normalmente trabajamos

con este, además es posible que tengamos algún estudio de mercado, tanto
cuantitativo como cualitativo ... la cuestión es añadir a ese conocimiento cuál es la
vivencia real del cliente en el uso o consumo de nuestro producto: qué necesidad
real y no declarada está presente, cuál es la tensión emocional que le genera la
compra y uso del producto. Una empresa lanzó un gel para niños que cubría
todas las necesidades: precio, tamaño, forma para el almacenaje, propiedades
para los niños ... Sin embargo, no conseguía batir a su competidor que tenía un
producto peor en todas las variables. Un proceso de "vivir con el cliente" enseñó
a esa compañía que los niños interpretan el momento del baño como el fin del
día y, por ello, protestan. Su competidor había creado unos botes con forma de
animal que se podían coleccionar y los pequeños veían el baño como un juego y
no como el fin del día. Su competidor cobraba un precio mayor y vendía más por
un producto racionalmente peor. Conocer no solo el uso objetivo del producto,
sino los aspectos emocionales marcan una gran diferencia. Las empresas que
apoyan procesos de design thinking tienen que diseñar la vivencia del cliente en
todas las facetas, más allá de las evidentes.
Idear. Creamos las ideas que dan solución al problema que hemos descubierto en
la vivencia con el cliente. En esta fase, es importante generar el mayor volumen de
ideas de calidad posible. Por ello, es necesario diseñar correctamente esta fase. Es
fundamental interpretar el reto para, posteriormente, aplicar las técnicas de crea-
tividad y de solución de retos. Una empresa nos planteó el reto de aprovechar la
tecnología led para mejorar sus productos. Ese reto acabó transformándose en
mejorar las funcionalidades de sus productos para responder a necesidades
identificadas a partir de tecnología existente. Led u otra. Conseguimos responder
a lo que el cliente le pedía y no a lo que la tecnología le ofrecía. El enfoque es
radicalmente diferente y los resultados también.
Marketing relacional 1 597

j Capítu lo 6
Prototipar. Plasmamos en un prototipo la solución seleccionada. lntentarem

05
acercarnos al máximo a cómo sería el producto una vez aplicada la innovación
En ocasiones, esto podría suponer una inversión de tiempo y dinero demasiado
grande para el conjunto del proyecto. Por ello, debemos de encontrar otras
formas que cumplan con el objetivo: hemos prototipado móviles con cartulinas
aeropuertos con Lego, servicios con un Story Board. .. y ha servido.
Iterar. Y es en este punto donde reiteramos el proceso. Debemos de comenzar

otra vez observando como el cliente/usuario utiliza nuestro prototipo y entender
si la solución que hemos diseñado responde realmente a lo que él busca. Esta es
la parte que más cuesta abordar a las empresas, porque piensan que ya conocen
todos los matices. Conocen el problema a solucionar, pero no si la solución es
adecuada. Una empresa diseñó tornillos diferentes en una pieza que se monta
con el objetivo de señalar los pasos de montaje. Al iterar, vieron que las personas
no leían las instrucciones y utilizaban los tornillos donde querían. El resultado es
que la pieza no se podía montar. El proceso iterativo finaliza con un prototipo
testado y aceptado por los clientes, con una intención de compra alta.
httpJ/www.d ia riod enavarra.es/noticias/negocios/dn_ma nagement/opi nion_ma nagement/20 16/09/16/
escuchando_mercado_para_innovar_nuestros_productos_485493_2545.html

¿Cuál es la etapa evolutiva del marketing de la empresa Repsol? Busque informa-
ción institucional (www.repsol.com) para justificar su respuesta.
¿Cuáles son los cambios organizacionales que debe realizar Repsol para adap-
tarse a la nueva tecnología y atender a sus clientes? Justifique su respuesta.
¿Existe algún riesgo en el uso de esta tecnología para atender a los mercados?
¿Cuáles son las oportunidades? Justifique su respuesta.
Repsol se decanta por CloudCraze

para que su comercio esté en la nube
COMUNICAE (2016)
CloudCraze, una empresa de soluciones para el comercio digital creada originaria-

mente a partir de Salesforce, ha anunciado hoy que ha sido seleccionada como la
plataforma comercial para Repsol, una empresa energética mundial integrada. Esta
iniciativa estratégica proporcionará a Repsol y, más concretamente, a su división de
productos químicos, una solución para posibilitar el comercio B2B en la nube.
"A medida que las necesidades de nuestros clientes evolucionan, queremos ofrecer
una plataforma de participación del cliente que les permita servirse ellos mismos de
forma sencilla en línea. También buscábamos una solución que pudiésemos adaptar
de forma rápida, debido al ambiente empresarial cambiante y que, por lo tanto, nos
ayudase a seguir siendo competitivos" afirmó Antonio Rico, director de informática
del negocio petroquímico de Repsol. "La solución SaaS de CloudCraze es la mejor
opción para el futuro de nuestra empresa, dado que se trata de la única plataforma
de comercio B2B nativa de Salesforce".
Repsol se decantó por CloudCraze debido a su capacidad de configuración y su

rapidez a la hora de la comercialización. Mediante la tecnología SaaS de CloudCraze,
Repsol trasladará su división de productos químicos orientada al cliente a la nube
Marketing relacional ls99

j Capítulo 6
y proporcionará un autoservicio y una experiencia a la hora de realizar los pedidos

mucho más sencillos para los clientes, aumentando así las eficiencias internas y la
participación digital.
"CioudCraze se adapta bien al modelo empresarial de Repsol, sobre todo desde

que la empresa realizó una inversión estratégica en Salesforce" comenta lan Pollard
1
director general para la región EMEA de CloudCraze. "Al invertir en comercio digital y
trasladarse a la nube, Repsol estará en posición de dar un mejor servicio a sus clientes
B2B y ampliar su lugar como líder mundial en el mercado químico".
Acerca de CloudCraze (http://www.cloudcraze.com!).

CloudCraze ofrece un sólido comercio B2B nativo en Salesforce gracias al cual las
empresas pueden generar ingresos en línea de manera rápida y crecer de forma
sencilla. CloudCraze ofrece interacciones impecables entre la nube de comercio,
ventas, marketing y servicio, lo cual permite obtener una visión de conjunto total de
los datos que está conectada por completo con el cliente. Gracias a su infraestruc-
tura de Salesforce de confianza y a sus capacidades centrales, la potente plataforma
de CloudCraze ofrece una flexibilidad infinita para ampliar la funcionalidad, añadir
productos y canales y llevar a cabo transacciones por miles de millones de dólares
en cualquier sitio. CloudCraze es el artífice del eCommerce para Coca-Cola, Avid, AB
lnBev, Barry-Callebaut, Ecolab, GE, L:'Oreal, Kellogg's, WABCO y muchas otras empresas.
CloudCraze fue una de las 8 empresas reconocidas en The Forrester Wave (TM): B2B
Commerce Suites, en el segundo trimestre del 2015 y como Visionario en el Gartner
Magic Quadrant for Digital Commerce de marzo del 2016. CloudCraze es socio
Platinum de Salesforce ISV.
Acerca de Repsol
Repsol es una empresa petrolífera y gasística integrada, que cuenta con más de 27 000
empleados. Repsol participa en la totalidad de la cadena de valor energético, incluidos
la exploración, la producción, el refinado, el transporte, los productos químicos, las
ventas minoristas y los nuevos tipos de energía, y es líder del mercado de refinado Y
comercialización de España.
6001
Repsol es una empresa mundial que se preocupa por el bienestar de las personas y
siempre va un paso adelante a la hora de crear un futuro mejor mediante el desarrollo
de soluciones energéticas inteligentes. Gracias a nuestro duro trabajo/ al talento y al
entusiasmo/ estamos avanzando para ofrecer las mejores soluciones energéticas para
la sociedad y el planeta.
Repsol, dentro de su actividad de productos químicos integrada/ fabrica y comercializa

una amplia gama de productos/ que van desde petroquímicos de base a productos
derivados. Gracias a esta integración a su continuado enfoque en la generación de
valor, Repsol ha conseguido ganarse la confianza de sus clientes/ con productos y
servicios muy innovadores y diferenciados. De esta manera, garantiza un sólido creci-
miento empresarial a medio y largo plazo. Además/ comercializa sus productos en
más de 95 países.
httpJ/www.lainformacion.com/comunicados_empresas/Repsol-decanta-CioudCraze-comercio-
nube_0_953604775.~

1
Capítulo 6
Ejercicio 4: lea el caso y resuelva.

Asuma que usted es el profesor Hernández defendiendo la necesidad de desa-
rrollar acciones de marketing relacional para fidelizar sus mercados.
Justifique su respuesta y proponga los cambios organizativos que esto requeriría
Mejorando la competitividad de la universidad Anta res
La lJniversidad Antares, creada en su origen como un colegio de profesores en los

años 80, a mediados del 2000 se había diversificado en programas universitarios de
cier:~ias físicas, sociales y de humanidades, enfermería y de posgrado de negocios.
Los nuevos programas parecían explicar el incremento en el número de estudiantes
matriculados a 16856 en el 201 O, desde los 3255 en 1992. Durante este periodo, la
facultad y la plantilla se habían doblado y los nuevos edificios y servicios habían
expandido el campus en un 50%.
La rectora de la universidad, la Dra. Lat:Jra Gómez, se sorprendió de la forma en que

habían cambiado las cosas desde que empezó su trabajo en 1988. No solo se trataba
del enorme incremento en el número de facultades y plantilla, y del área geográ&a
que abarcaba el nuevo campus, sino que el conjunto de estudiantes era mucho más
diversificado. Los estudiantes ya no procedían solo de los pueblos y ciudades cercanas.
sino también de todo el país. Los programas de posgrado también empezaron a
atraer a un conjunto de estudiantes más mayores. El número de alumnos extranjeros
matriculados se había incrementado en un 28%. El programa de enfermería aumentó
la proporción de mujeres matriculadas en la universidad un 38%.
Los programas de alta calidad que la Universidad Antares diseñó no solo incremen-
taron el número de matrículas, sino que dio a la universidad mucho prestigio entre
las organizaciones privadas y públicas durante los primeros años. Dichas organiza-
ciones empezaron a contratar estudiantes de Fernando 11 para sus puestos de trabajo.
También hicieron grandes contribuciones al fondo de la universidad y patrocinaron

varias becas académicas. La Dra. Gómez estaba muy preocupada por el éxito de su
universidad, especialmente a la luz de la competencia entre las escuelas y universi-
dades de alta calidad de los alrededores.
Aunque el incremento de las matrículas y la expansión de la facultad, plantilla y

servicios parecían reflejar una universidad bien dirigida, la Dra. Gómez consideró que
en épocas de crecimiento es donde uno necesita revisar para que todo continúe
funcionando bien. En una reunión reciente con un grupo de asesores, compuesto
por representantes de la administración, la facultad y estudiantes, la Dra. Gómez
expuso su preocupación. Pensaba que era necesario para la universidad desarrollar
una campaña de marketing para competir con las demás instituciones. También
manifestó que recientemente había escuchado a un profesor de negocios, Roberto
Hernández, declarar que "las organizaciones de enseñanza deben estructurarse para
desarrollar el marketing de relaciones': La Dra. Gómez dijo que el profesor Hernández,
del departamento marketing, en breve iba a explicar esta declaración.

1 Capítu l o 6
Ejercicio 5: lea el caso y resuelva.

Use la siguiente guía, para diagnosticar la coherencia en la implementación de CRM
que existe en su empresa. Justifique su respuesta y proponga medidas correctoras.
¿Estamos orientados al marketing relacional?
Tabla 6.8 Diagnóstico de la empresa.

..._,
© @ ®
CULTURA Dirigidos (1-3) Empresarial (4-5)
USO ACTIVO DEL MARKETING

-
. Título
-
o Reporte
o Responsabilidades
~-- --- -----·----·-- ·
. Investigaciones de mercado
ORIENTACIÓN AL MERCADO 1-4 5-7 9-10
-- - - -
ACCIONES ORGANIZATIVAS
. Estructuras 1-2 3 4-5
o
Sistemas 1-2 3 4-5
--·····- ·- -·--- - - --- - - - - ···--··-······-· -··------
o Procesos 1-2 3 4-5
TRABAJO DIARIO
- 1--- ·- --------
o Significado del trabajo 1-2 3 4-5
. Confianza y seguridad en el desempeño 1-2 3 4-5
o
Autonomía en el desempeño 1-2 3 4-5
·----- -
o
Capacidad de influencia y control 1-2 3 4-5
IMPLEMENTACIÓN DEL MARKETING RELACIONAL 1

C72417 Ocr

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

C72417 Ocr

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Rivera , J. (2016). Implementación del marketing relacional.

Después de leer este capítulo, el estudiante deberá ser capaz de:

1) Conocer cuáles son los aspectos teóricos y prácticos relacionados

2) Analizar las variables relacionadas con la identidad organizativa, así

3) Evaluar las necesidades conceptuales y las relaciones interdiscipli-

4) Examinar la importancia de desarrollar y mantener una cultura orga-

S) Conocer la etapa de marketing evolutivo que debe seguir una

6) Identificar los componentes de una estrategia competitiva orien-

6.1 Introducción: modelo de implantación del marketing

El CRM es una perspectiva de gestión que integra el factor humano y la tecnología en

El modelo presentado en este libro se basa en el supuesto que en marketing no existe

Marketing relacional jss1

contribuir a tangibilizar las metas institucionales y mantenerlas en el tiempo, pa ra

El modelo tiene varios componentes, en los que (a diferencia de los anteriores)

Definición de la identidad organizativa.

6.2 ¿Qué es implementar/implantar?

Mary Barra: «Lo que hacemos está enfocado al cliente»

La máxima ejecutiva de General Motors recibió el premio "Protagonista del motor",

Barra agradeció al equipo de General Motors de España, comandado por Antonio

La consejera delegada de GM recibió el premio porque ha sido la principal impulsora

Con el Astra, GM ha introducido su sistema de conectividad On Star en Europa. Para

http://www.el mundo.es/m<Ítor/20 15/09/15/55f8543a268e3e2f178b4603.~

Aunque implementar es un término que se usa de manera implícita o explícita en el

Marketing relacional lss3

También se habla de implementar cuando la empresa invierte recursos para desarro-

La presencia digital es clave para cualquier negocio, cuando hablamos de posteo de

6 The Nationallmplementation Research Network (httpJ/nirn.fpg.unc.edu/

¿Necesitas un canal exclusivamente para fotos o encajaría como tu plataforma

Adaptado de: httpJ/www.estrateg iaynegocios.net/ma rketi ng/99503 3-330/redes-socia les-sabes-con-que-red-

Lo que viene: empresas con propósito

Marketing relacional lsss

¿Cómo se descubre el propósito? De acuerdo con Kreimer cualquier proyecto nace

La cadena colombiana de restaurantes Crepes & Wafles es otro ejemplo de que un

Adaptado de' httpJ/www.lanacion.eom.ar/ 1934117-lo-que-viene-empresas-con-propo: J

6.3 Definición de la identidad organizativa

Conoce Coca-Cola: su visión, misión y valores

En España, Coca-Cola es la marca favorita y la más vinculada con la felicidad. Los

Marketing relacional jss7

Bebidas: ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y

Planeta: ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a cons-

Beneficio: maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen

Productividad: ser una organización eficaz y dinámica.

Una cultura ganadora

Trabajamos de manera inteligente.

Somos nuestra marca: inspiramos creatividad/ pasión/ optimismo y diversión.

about-us-vision.html). Como consecuencia, la misión indica la identidad económica.

La cultura, es el nivel compuesto por las conductas diarias, formales e informales,

Nuestro poder viene de adentro

La diversidad de orígenes y perspectivas, el trabajo en equipo, que motiva a unos y

Por tanto, la cultura indica la identidad organizativa.

~IDENTIDAD ECONÓMICA 1 MISIÓN

Figura 6.1. Relación existente entre la misión, la visión y la cultura.

6.4 Diseño de la estructura organizacional u organigrama

La nueva era de GEA Group

Pozo, D. (20 16)

de negocio, Equipment, Solutions y Service, centradas, de un lado, en el desarrollo y

http/ / www.interempresas.net/ Produccion-Aceite/ Articulos/t 61 762-la-nueva-era-de-GEA-Group.' : J

La estructura organizacional depende del tipo de situación competitiva que enfrente

Organigrama: recoge la estructura formal deseada por la empresa, en cuanto a

Descripción de tareas: donde se identifica la aportación de cada una al proceso

Descripción de procedimientos: que determina la modalidad a seguir en el

Marketing relacional 1561

1) Recepción de la queja y/o el