Formulación y Evaluación de Proyectos

Estudio de Factibilidad

Universidad de Concepción
Facultad de Ingeniería
Depto. Ingeniería Industrial

PAUTA PARA LA CONFECCION DE UN ESTUDIO DE

FACTIBILIDAD

SOBRE EL NOMBRE DEL PROYECTO.

El desarrollo de un proyecto cubre varias fases y, antes de tomarse la decisión

de invertir, se debe confeccionar un Estudio de Factibilidad, el que sigue una pauta
típica que es aceptada en todas las empresas y que presenta pocas variaciones en la
literatura de la especialidad. Este Estudio de Factibilidad cubre aspectos técnicos
(que derivan de conocimientos de cada especialidad) y aspectos económicos
(proporcionados por la secuencia de ramos de economía y gestión que dicta el DII).
En consecuencia, el nombre del estudio debe combinar ambos aspectos: Es un
Estudio de Factibilidad Técnico, Económico y de Mercado, que se realiza para un
proyecto específico. Por ejemplo, si se estudia la fabricación de juguetes con madera
de pino de desecho, el nombre del citado estudio podría ser:

"Estudio de Factibilidad Técnico, Económico y de

Mercado de la producción de juguetes para
exportación producidos con madera de pino de
desecho".

La pauta a seguir, en cada estudio, es la que se indica en el presente

informe, a la cual se debe agregar Índice, Bibliografía, Anexos y Glosario
de Términos (si corresponde).

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Estudio de Factibilidad

SUMARIO
Este capítulo debe tener una extensión máxima de dos hojas y debe ser
confeccionado al finalizar la elaboración del Informe para Estudio de
Factibilidad. Debe contener:

 El objetivo del estudio (un párrafo).

 Breve definición del proyecto (media hoja).
 Descripción de algún (os) problema (s) importante que surgió en el
desarrollo del estudio, si lo hubiera (un párrafo corto).

 Supuestos realizados, si los hubiera (un párrafo).

 Resumen de la evaluación (Inversión total, TIR, VAN).
 Conclusiones (un párrafo), indicando la decisión propuesta.

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Estudio de Factibilidad

Capítulo 1. INTRODUCCION
1.1 Objetivos del estudio
Resume en máximo media hoja el objetivo del estudio. Por ejemplo: "El
objetivo del presente Estudio es analizar la factibilidad técnica y económica de crear
una fábrica de muebles para exportación. Se aprovecharía madera de pino que,
actualmente, se transforma en astillas y que está disponible en abundancia en la VIII
Región. Estos muebles son muy demandados en Europa y el diseño de ellos es una
variable clave para la iniciativa."

1.2 Definición del proyecto

Se debe explicar detalladamente en qué consiste el proyecto, con una
extensión mínima de dos hojas. Para esto, se debe aumentar el nivel de detalle de la
idea plantada en el punto "2.1"

1.3 Términos de referencia

Se deben explicar las limitaciones que enfrenta el proyecto. Cada una
de las limitantes debe ser explicada y justificada. Por ejemplo:
- La fábrica se construirá en la zona de Concepción.
- No se debe sobrepasar una inversión de 15 millones de pesos, etc.

1.4 Origen de la idea

Se debe explicar, desde un punto de vista práctico, cómo surgió la idea para
proyecto. Por ejemplo: Un pariente es dueño de un aserradero pequeño y le explicó lo
interesante que resulta esta idea.

1.5 Metodología para abordar el estudio

Se debe adaptar a los requerimientos específicos del proyecto la presente
pauta. Por ejemplo, para el Capítulo sobre Estudio de Mercado, en el Análisis de los
Precios se debe explicar cómo se piensa conseguir los datos. La presentación debe
seguir la misma pauta propuesta.

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Estudio de Factibilidad

Capítulo 2. ESTUDIO DE MERCADO

La base teórica de este Capítulo es la microeconomía, la que se estudia en la
asignatura Introducción a la Economía. Adicionalmente, en la fase teórica del ramo
Ingeniería de Proyectos se han entregado elementos teóricos, metodológicos y
cuantitativos. En la asignatura de Gestión, en tanto, se ha estudiado la actividad de
comercialización.

2.1 Introducción
2.1.1 Objetivos del estudio de mercado
Se debe señalar qué se persigue, en lo fundamental, con el Estudio de
Mercado (un párrafo). Por ejemplo: "El objetivo del presente Estudio de Mercado es
cuantificar y proyectar el precio a que se pondrían los muebles en Alemania,
considerando que la calidad será la misma que otros similares que actualmente están
a la venta en ese país. También es importante diseñar una estrategia de
comercialización."

2.1.2 Alcances y limitaciones del estudio

Se deben señalar los supuestos en que se basa el Estudio de Mercado. Por
ejemplo: Se supuso que no surgirán nuevos tipos de muebles que desplacen a los del
tipo del proyecto del mercado europeo. Estos supuestos deben ser explicados
rigurosamente.

2.1.3 Definición del producto o servicio

2.1.3.1 Definición del producto principal
Se debe explicar detalladamente qué se espera vender. Esto debe ser
detallado a un nivel tal de modo de evitar que en la fase de Estudios Técnicos surjan
ambigüedades. Por ejemplo: Decir que se venderán muebles de madera de pino en
Europa es ambiguo, porque los distintos modelos y las distintas calidades poseen
precios diferentes. Se debiera especificar un modelo de mueble bien concreto, el que
será usado como referencia en el análisis cuantitativo, y de lo que para él se
concluya se extrapola al resto de los que se espera vender.

2.1.3.2 Uso actual y otros posibles

Se debe señalar qué uso le dan (o podrían darle) los consumidores al producto
ofrecido. Ejemplo: Los muebles se usarán en el hogar para el quehacer doméstico
diario. Esto debe ser estudiado con cuidado, porque los gustos de los consumidores
varían con el tiempo.

2.1.3.3 Productos sustitutos y complementarios

Se Deben analizar productos que son una alternativa del que será generado
por el proyecto (sustitutos). Por ejemplo, alternativas al uso de muebles de madera
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de pino son los fabricados con otros tipos de madera (más finos y más caros), sobre
la base de material plástico, de acero soldado, etc. También deben analizarse las
diversas variaciones en muebles de madera barata.

También deben analizarse los complementos. Estos son productos (o servicios)

que se consumen junto al bien ofrecido por el proyecto. Por ejemplo, los muebles de
madera de pino deben ser complementados con un alhajamiento y decorado ad-hoc,
en las salas y piezas de los hogares.

2.1.3.4 Subproductos y productos conexos

Los subproductos son productos de tipo secundario que son o pueden ser
generados por el proyecto. Por ejemplo: De los procesos de corte de madera se
genera aserrín, el que puede ser usado como combustible para calderas.
Generalmente, el aprovechamiento comercial de los subproductos es una forma de
ahorrar costos por eliminación. También hay casos en que la venta de los
subproductos constituye una fracción significativa de los ingresos que genera el
proyecto. Esto se da, por ejemplo, en los aserraderos donde la madera sobrante es
transformada en astillas, lo que genera aproximadamente el 20% del ingreso por
ventas. Los productos conexos surgen cuando el proceso productivo exige generar
simultáneamente varios productos. Por ejemplo, la obtención de soda a partir de sal
común genera, simultáneamente, ácido clorhídrico. Esto deriva de las reacciones
químicas: NaCl + agua = H Cl + NaOH

2.2 Análisis de la Demanda

2.2.1 Caracterización de los demandantes
Se debe definir a los demandantes. Si se desea exportar los muebles a
Alemania, se debe estudiar a los consumidores alemanes. Eventualmente, podría
resultar interesante clasificarlos en grupos, por ejemplo, según edades (jóvenes y
maduros), según ingreso (ingreso bajo e ingreso alto), según sector geográfico
(pueblos pequeños y grandes urbes), etc., antes de describirlos y analizarlos.

2.2.2 Estimación de la demanda

Se debe cuantificar el consumo (actual e histórico). Puede ser útil seguir la
clasificación del punto "3.2.1" para ver cuánto consume cada uno del tipo de bien
que ofrecerá el proyecto. También puede ser útil, cuando existen sustitutos cercanos,
incluir el consumo de los principales sustitutos. Por ejemplo, según la clasificación de
"3.2.1" cuanto consume cada uno de muebles metálicos, muebles finos de madera,
etc. De aquí pueden derivar conclusiones para seleccionar un nicho de mercado. Por
ejemplo, el tipo de muebles que se producirá son demandados, de un modo
preferente, por parejas jóvenes de las grandes urbes, sin interesar nivel de ingresos.

2.2.3 Estacionalidad de la demanda

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Se debe estudiar el ciclo anual de las ventas. Por ejemplo, la venta de cerveza
baja en invierno. Los paraguas se venden al comenzar el invierno o cuando hay
lluvias, etc.

2.2.4 Niveles de calidad de la demanda

Hay que clasificar a la demanda por niveles de calidad. Por ejemplo, los
muebles de madera de pino compiten con muebles de maderas nativas de Asia, los
que serían de calidad inferior. Diferentes grupos de consumidores valoran de
diferente forma la calidad. En general una mejor calidad (cualidad deseable)
involucra el pago de un mayor precio (cualidad indeseable), desde el punto de vista
de los consumidores.

2.3 Análisis de la Oferta

2.3.1 Caracterización de los oferentes
Se debe identificar a los productores que venden un producto igual o similar al
que ofrecerá el proyecto. Para este fin, puede ser útil clasificarlos. Para el caso de la
venta de muebles de madera de pino, se puede clasificarlos en productores de
muebles metálicos, de plástico, y de madera. Esto se refiere a empresas que
competirán con la producción del proyecto, de modo que este análisis debe limitarse
a productores de muebles que venden, o podrían vender, en Alemania.

Eventualmente, un producto nuevo que no posee sustitutos cercanos no

poseerá una oferta que proporcione antecedentes pasados y presentes, de modo que
la única oferta futura (potencial) está constituida por lo que pudiese ofrecer el
proyecto y la competencia que irá surgiendo con el paso del tiempo. En este caso el
mercado es de tipo monopólico.

2.3.2 Estimación de la oferta

Se debe cuantificar a cada grupo de oferentes, eventualmente siguiendo la
clasificación de "3.3.1" Esto permitirá identificar a los principales competidores.

2.3.3 Estacionalidad de la oferta

Algunas veces, el ciclo anual presenta fluctuaciones. Por ejemplo, algunos
aserraderos no pueden proveerse de rollizos durante el período de lluvias de invierno
y deben disminuir o parar la producción a fines del invierno, cuando han agotado el
inventario en canchas.

2.3.4 Niveles de calidad de los productos ofrecidos

Se deben estudiar los niveles de calidad de los productos ofrecidos. Para el
ejemplo, los niveles de calidad de cada grupo clasificatorio de "3.3.2". Una empresa
puede vender productos de mejor calidad (cualidad deseable) pero esto la hace
incurrir en mayores costos (cualidad indeseable), cuando atiende a un determinado
grupo de consumidores.
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2.4 Análisis de los precios

2.4.1 Precios del producto en el mercado
Se deben estudiar los precios históricos y actuales del bien que venderá el
proyecto y de sus principales sustitutos. Esto exige recopilar información cuantitativa
a la forma de series cronológicas. Eventualmente, un producto nuevo que no posee
sustitutos cercanos no posee antecedentes históricos sobre ventas, de modo que, en
este caso, se debe recurrir a métodos alternativos para estudiar los precios.

2.4.2 Condiciones de pago ofrecidas por los actuales proveedores

Hay que estudiar las condiciones de pago que ofrece cada oferente. Es usual
que existan descuentos por cantidades y créditos (píe y tres cuotas mensuales, por
ejemplo, para muchos bienes industriales intermedios).

2.4.3 Costos en Chile de los productos competitivos importados

En el caso de poner en venta un producto en Chile, debe contemplarse la
posibilidad de que surja competencia vía importaciones. Esto exige estudiar el precio
a que pueden ser puestos productos importados que competirían con la producción
del proyecto.

2.4.4 Estimación de precios futuros

Se debe realizar un pronóstico sobre el precio futuro que se prevee se dé en
este mercado. Esto es válido solamente con mercados competitivos y, en general,
exigirá el apoyo en algún modelo cuantitativo, del tipo de la proyección de tendencia.

2.5 Análisis de la comercialización

2.5.1 Sistema de comercialización actual
Se debe analizar al sistema de comercialización usado por la competencia.
Esto puede hacerse agrupando a los oferentes en grupos homogéneos. Por ejemplo,
empresas del tipo: pequeñas y grandes, con tecnologías modernas y antiguas, que
venden calidades altas y bajas, etc. También puede ser útil analizarlas según
variedades del producto. Para el ejemplo, según los tipos de muebles citados
(plásticos, metálicos, maderas finas, etc.).

2.5.2 Sistema de comercialización propuesto

Se debe proponer una estrategia comercial, tanto para la fase de penetración en el
mercado (durante el lanzamiento) como para la fase estacionaria (cuando se opere a
régimen). Posteriormente, se debe detallar cómo se abordarán las diversas variables
de la comercialización, siguiendo el concepto de producto ampliado:

- Servicio de fletes.
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- Asistencia técnica.
- Garantías.
- Publicidad en medios masivos.
- Equipo de vendedores.
- Material publicitario para vendedores.
- Eventos de lanzamiento.
- Locales de venta.
- Puesta en el mercado minoristas.
- Convenios con mayoristas.
- Créditos.
- Descuentos por volumen, etc.

2.6 Evolución probable del mercado

Sobre la base de toda la información recopilada se debe estimar el
volumen físico de las ventas y el precio de venta para el mercado completo.
Esto exige una detallada y exhaustiva argumentación y el apoyo en modelos
cuantitativos.
2.7 Conclusiones sobre el mercado
2.7.1 Análisis de la conveniencia de seguir el estudio
Se debe explicar si resulta conveniente continuar con el Estudio de Factibilidad
o si se le debe discontinuar. Esto último es válido si se considera infactible vender el
producto en el mercado, ya sea porque no existe demanda u otra razón.

2.7.2 Hipótesis de participación en el mercado

Se debe explicar qué fracción del mercado se espera cubrir con el proyecto, en
el futuro, de acuerdo a las condiciones de comercialización y de precio fijadas, una
vez que la empresa entre a régimen.

2.7.3 Programa tentativo de ventas

Se debe analizar la evolución esperada de las ventas durante el lanzamiento,
hasta antes que la empresa opere a régimen. También se debe estimar el desglose
anual para las ventas, cuando se opere a régimen.

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Capítulo 3. ANALISIS DE ALTERNATIVAS

El objetivo de este Capítulo es optimizar el proyecto. Eventualmente, si se dan
diversas opciones para definir algunos aspectos del proyecto, las que resultan
fundamentales en su rentabilidad y que no pueden ser especificados a priori, se
deberán definir algunas pocas alternativas. Estas opciones serán estudiadas en forma
paralela durante los Capítulos: 5, 6, 7, 8 y 9. Recién cuando se conozcan los índices
de rentabilidad de cada una, se podrá realizar una selección. Estas materias son
estudiadas en la asignatura "Ingeniería Económica".

3.1 Definición de variables

Hay que definir todas las variables del proyecto, que son relevantes en su
rentabilidad y cuya especificación no resulta evidente a priori.

3.2 Preselección de alternativas

Basándose en una combinatoria de posibilidades derivadas de "4.1" se debe
realizar una preselección hasta definir las variables que serán operadas en forma
paralela posteriormente.

3.3 Definición de alternativas

Se deben explicar detalladamente las alternativas que pasaron la preselección,
dando énfasis a los aspectos diferenciales.

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Capítulo 4. ESTUDIO PRODUCTIVO

Este capítulo debe seguir las metodologías específicas propias de cada área
tecnológica. Por ejemplo: Si se desea construir un software, se debe recurrir a
metodologías para el diseño de software. Si se construirá una planta química, se
debe recurrir a recomendaciones de la ingeniería de procesos. La creación de un liceo
se debe guiar por lo que recomiendan esos especialistas. La explotación de un fundo
remolachero es analizada por la ingeniería agrícola, etc. En un Estudio de
Factibilidad, este Estudio Productivo se basa en un prediseño, o sea, en un diseño
aproximado (de menor nivel de precisión y detalle que el diseño definitivo). Este
prediseño debe ser lo suficientemente preciso, de modo de permitir determinar los
volúmenes físicos de todos los recursos que se necesitan, humanos y materiales, de
inversión y de operación y, también, los costos asociados al uso de estos recursos.

Estos antecedentes son proporcionados por los estudios de cada especialidad

y son propios de cada área tecnológica.

A modo de ejemplo, en la construcción de plantas industriales pequeñas, se

debe seguir la siguiente secuencia, para el prediseño de las instalaciones:

4.1 El prediseño del producto

4.2 El prediseño del proceso
4.3 El prediseño de la planta
4.4 El prediseño de la fábrica
4.5 Requerimientos humanos y materiales para la operación

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Capítulo 5. ESTUDIO ADMINISTRATIVO

Este capítulo responde a conocimientos que se entregan en la asignatura
"Administración General". Se debe realizar el prediseño (o diseño aproximado) de
toda la estructura administrativa del proyecto. Esto se refiere a las modificaciones
que se harán a la empresa, cuando el proyecto lo realizará una empresa que ya
existe, o a la creación de la planta administrativa completa, cuando la implantación
del proyecto exige crear una nueva empresa.

5.1 Análisis de la organización

Se debe proponer una estructura organizativa para el proyecto, la que es
resumida en un organigrama. En principio, es necesario cubrir las funciones:
- Producción
- Comercialización
- Adquisiciones
- Finanzas
- Personal
- Estudios, proyectos e informática
- Administración superior

La función de producción debió quedar completamente acotada en el Capítulo

6: Estudio Productivo. Las restantes funciones deben ser analizadas a continuación.

5.2 Análisis de la función ventas

Teniendo como base los antecedentes del punto "2.5.2" Sistema de
Comercialización Propuesto, se debe realizar el prediseño de la función ventas. Esto
termina cuando se han acotado todos los requerimientos físicos y humanos (tanto de
inversión como de operación) y, también, los costos asociados al uso de cada
recurso.

5.3 Análisis de la función administrativa

En este punto se completa el prediseño de las áreas administrativas de la
empresa. Básicamente se debe considerar el uso de recursos humanos calificados y
la construcción y el alhajamiento de adecuadas oficinas. Todo esto permite
determinar costos operacionales (sueldos, por ejemplo) y costos de inversión.

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Capítulo 6. ESTUDIO DE COSTOS

Este es un capítulo breve (máximo tres hojas de extensión) y consiste en llevar
a tablas resumen toda la información sobre costos que se mencionó en los capítulos
5 y 6 (Estudio Productivo y Estudio Administrativo). Se recomienda construir la tabla
que más abajo se señala, con un nivel de detalle adecuado.

Se reitera que el presente capítulo es sólo un resumen. Las cantidades físicas

de insumos que se requieren, sus precios y las fuentes de información, debieron ser
especificados y detalladas en los capítulos anteriores (Estudio Productivo y Estudio
Administrativo).

6.1 Inversiones
6.1.1 Activos fijos
6.1.2 Capital de Trabajo
6.1.3 Intangibles
6.1.4 Imprevistos

6.2 Costos anuales (y mensuales)

6.2.1 Costos de producción
6.2.1.1 Materia prima directa
6.2.1.2 Mano de obra directa
6.2.1.3 Gastos de fabricación
6.2.2 Gastos operacionales
6.2.2.1 Gastos por ventas
6.2.2.2 Gastos administrativos

6.3 Depreciaciones Activos

6.4 Amortizaciones Activos Intangibles

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Capítulo 7. EVALUACIÓN GENERAL Y ESTRATÉGICA

7.1 Evaluación General

Se deben analizar los aspectos estratégicos involucrados en el proyecto. Por
ejemplo, frente a una inversión de elevado monto, en relación con el tamaño de la
empresa que implementaría el proyecto, se debe cuidar que la implantación del
proyecto armonice con los planes de desarrollo de largo plazo de la empresa. Para el
caso de proyectos-empresa, es necesario que los conocimientos y habilidades de
quien creará la nueva empresa sean compatibles con el área tecnológica y sectorial
de la iniciativa, etc.
Se debe incorporar un breve análisis Comercial, Técnico y Administrativo de la
empresa, incorporando, a este conjunto, la confiabilidad que tendrían, los riesgos que
se asumirían y las posibles fuentes de incertidumbre.

7.2 Evaluación Legal

En algunos proyectos puede ser útil analizar la factibilidad legal del proyecto.
Por ejemplo, la extracción desde el mar, y su posterior comercialización, de mariscos
se relaciona con la legislación sobre vedas.

7.3 Evaluación Ambiental

Algunos proyectos que pueden emitir sustancias contaminantes peligrosas
deben ser sometidos a una Evaluación Ambiental, que garantice el cumplimiento de
las normas vigentes, es decir, se debe indicar si se realiza un Estudio de Impacto
Ambiental o una Declaración de Impacto Ambiental.

7.4 Evaluación Estratégica

− Posicionamiento.
− Sustentación.

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Capítulo 8. ANALISIS DE IMPLEMENTACIÓN

8.1 Actividades a desarrollar durante la implementación

Se deben describir en detalle las actividades más importantes a realizar
durante la fase de implementación del proyecto, cuando se deban materializar las
inversiones y sus subtareas.

8.2 Cronograma de las inversiones

Se debe confeccionar una carta GANTT con un cronograma para las
actividades descritas en el punto "10.1" e indicar claramente la ruta crítica del
proyecto.

8.3 Programa de gastos de la implementación

Se deben asignar los gastos para inversión a las actividades descritas en "8.1"
de modo de tener un programa de gastos detallado. Este indicará en qué, cuánto y
cuándo se desembolsarán los fondos para inversiones. Lo anterior debe aparecer
reflejado en el capítulo de costos del proyecto.
Lo anterior permitirá visualizar el desembolso de las inversiones y gastos en el
tiempo y, además, su destino.

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Capítulo 9. EVALUACION ECONOMICA

Las materias de este Capítulo derivan de antecedentes entregados en la
asignatura Ingeniería Económica.

9.1 Parámetros de evaluación

Se deben analizar y cuantificar los parámetros en que se basará la evaluación
económica. Por ejemplo:
- Tasa de descuento
- Valor de la divisa
- Valor de la UF
- Valor del IVA
- Tasa de impuesto a la renta
- Tasa arancelaria, etc.

9.2 Estimación de los FCN del proyecto

Se debe confeccionar la tabla para la evaluación del proyecto puro (evaluación
desde el punto de vista del proyecto). Esto es, una evaluación privada, que no
incorpora el financiamiento a los flujos de caja.

9.3 Estimación de los índices de rentabilidad

De la tabla del punto "9.2" derivan índices de rentabilidad del tipo que se
señala, los que deben ser analizados.
- Tasa Interna de Retorno
- Valor Actualizado Neto
- Valor Anual Equivalente
- Período de Pago Descontado, etc.

9.4 Selección de alternativas

Sobre la base de los antecedentes del Capítulo 7: Evaluación General y según
lo que indican los respectivos índices de rentabilidad analizados en el punto "9.3" se
debe seleccionar la mejor alternativa.
Posteriormente el Estudio de Factibilidad puede evolucionar de dos formas:
- Si la mejor alternativa es manifiestamente mala, el proyecto debe ser discontinuado
y las conclusiones se dan en el Capítulo 10: ANALISIS DE RESULTADOS. En este
Capítulo se debe explicar la decisión de discontinuar el Estudio y se deben señalar las
condiciones futuras bajo las cuales el proyecto podría ser rentable. Por ejemplo, si
existe un reajuste del precio de la divisa en 30% cierto proyecto exportador deja
índices positivos.
- Si la mejor alternativa se ve como atractiva o, en el caso de índices negativos, se
considera que las pequeñas pérdidas pueden revertirse con un escenario menos
pesimista, con un financiamiento barato, u otra razón, se prosigue el Estudio de
Factibilidad de acuerdo a la presenta pauta.

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Capítulo 10. ANALISIS DE RIESGO

Las materias de este Capítulo se basan en antecedentes entregados en la
asignatura Ingeniería Económica.

En este capítulo se deben acotar los riesgos que se asumen, si la inversión se

materializa. Las variables a incorporar a los análisis fueron detectadas en el Capítulo
7: Evaluación General y Estratégico.

Básicamente, las herramientas disponibles son:

- Confección de gráfico de punto de equilibrio.

- Sensibilización de variables críticas.
- Análisis de escenarios.
- Uso de opciones (opcional).
- Uso de Técnicas de simulación (opcional).

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Capítulo 11. ANALISIS FINANCIERO

Las materias de este capítulo fueron estudiadas en las asignaturas Ingeniería
Económica y Administración General.

11.1 Fuentes de financiamiento

Se deben determinar fuentes de financiamiento alternativas. Dado que en
Chile esto depende más bien de la solvencia del empresario que de la calidad del
proyecto, este capítulo es algo teórico.

11.2 Evaluación del proyecto financiado

Para cada alternativa de financiamiento se debe evaluar el proyecto
financiado. Para este fin se debe confeccionar la tabla con las amortizaciones e
intereses del crédito y "evaluación desde el punto de vista del inversionista". De aquí
derivan los índices de rentabilidad para el proyecto financiado.
Se debe presentar con indicar con quién se asume el crédito, el interés que
cobra y las tablas con las amortizaciones e intereses de este crédito.

11.3 Análisis de estados financieros proforma

Los alumnos deben presentar estados financieros proforma para cada
alternativa de financiamiento. Esto es, un Balance General y un Estado de Resultados
proyectados para un año típico. También se puede confeccionar un Estado de Cambio
en la Posición Financiera (esto último opcional).

11.4 Análisis de ratios financieros

Los alumnos deben calcular y analizar ratios financieros, para cada alternativa
de financiamiento, los que pueden proporcionar información útil para la selección de
la alternativa de financiamiento.

11.5 Usos y Fuentes de Fondos (opcional)

Los alumnos que lo deseen pueden confeccionar un cuadro sobre usos y
fuentes de fondos para cada alternativa de financiamiento. Estos cuadros deben
cubrir el período de devolución de los créditos y ofrecen información útil para fines de
selección de la alternativa de financiamiento.

11.6 Selección de financiamiento.

Sobre la base de la información ofrecida en los puntos "11.1" a "11.5", se debe
decidir cuál es la mejor alternativa financiera y realizar conclusiones del capítulo en
comento.

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CONCLUSIONES
La principal conclusión del Estudio de Factibilidad radica en si conviene o no conviene
invertir. Esto se debe plantear como una recomendación, puesto que quién toma la
decisión, por lo general, no es quien confecciona el Estudio de Factibilidad, sino que
son los ejecutivos superiores de las empresas o los empresarios, directamente.
Esta recomendación para la decisión a tomar debe estar muy bien argumentada y
debe estar respaldada en las principales conclusiones del proyecto.
Además de la recomendación principal (sobre si conviene o no invertir), existen otras
conclusiones que pueden ser útiles para quien lea el Informe. Por ejemplo,
determinado proyecto inmobiliario es bueno, pero sólo si se accede a un terreno de
bajo precio que está a la venta y, consecuentemente, si se decide invertir se debe
apurar su compra.

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