CAPITULO 1 ENTENDER QUE ES LA CADENA DE SUMINISTRO BM Objetivos de aprendizaje Después de leer este capitulo soré capaz de: 1. Discutir la meta de una eadena de suministro y explicar el impacto de las decisiones acerca de ésta en cl éxito de la compasia 2. Identificar las tres fases clave de decision en la cadena de suministro y explicar el significado de cada 3. Descrbir el enfoque de ciclo y el enfoque de “empujeltiron” (push-pull) de una cadena de suministro, 4, Clasificar los procesos macro de la cadena de suministro en una compaiia, E223 capitulo presentanos una exposicién conceptual de To que es una cadena de sum mistro y de los diversos aspectos que necesitan tomarse en consideracién al disefiarla, pla- neatla u opera, Hablamos de la iimportaneia de las decisiones y del desempetio de uu cadena de suministro en el éxito de una firma. También damos diversos ejemplos de diferentes indus- trias para enfatizar la variedad de temas relacionados con una cadena de suministro que las ‘compafifas necesitan considerar en los niveles estratégicos, de planeacién y de operacién. 1.1 ~QUE ES UNA CADENA DE SUMINISTRO? Una cadena de suministro esté formada por todas aquellas partes involucradas de manera di- recta o indirecta en la satisfaccién de una solicitud de un cliente. La cadena de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, ven- dedores al detalle (0 menudeo) e incluso a los mismos clientes, Dentro de cada organizaciGn, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcién y el cumpli- miento de una peticién del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estén limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribuci6n, las finanzas y el servicio al-cliente. Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La ca- dena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa ¢s la tienda Wal-Mart que ¢! visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacén de productos terminados o por un distribuidor que emplea veh{culos proporcionados por terceros, El distribuidor a su vez es abastecido por el fa- bricante (digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de ni- vveles més bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que éste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican la direccién del flujo del producto fisico.4 PARTE | @ Construccién de un marco estratégico FIGQURA 4-4 tapas de la cadena de suministro do Un dotergonte Compaaia || Fabricante |,| Empaques maderera de papel Tenneco 1 pacyows |, Wma || tense 7 “tetas oan Yate Pl | Fabricant |, | Productor de quimico P| de plastico Una cadena de suministro es dindmica e implica un flujo constante de informacién, pro- ductos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal-Mart proporciona al cliente el producto, como también el precio y la informacién de disponibilidad del producto. El cliente transfiere los fondos a Wal-Mart, que después transmite la informacién del punto de venta co- mo también las érdenes de reabastecimiento al almacén o al distribuidor, quien a su vez trans- fiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda via camiones. Wal-Mart transfiere los fondos al distribuidor después de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona informacién sobre los precios y envia programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podria enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de in- formacién, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro. En otro ejemplo, cuando un cliente realiza una compra en linea en Dell Computer, la cade- na de suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de ensamble y todos los proveedores de Dell y los proveedores de estos tiltimos. El sitio Web proporciona al cliente la informacin relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Una vez que hace su elecci6n, el cliente introduce la informacisn del pedido y paga el producto. Mas tarde puede regresar al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de Ja cadena de suministro emplean la informacién del pedido del cliente para surtirlo, Este proce- so involucra un flujo adicional de informacién, producto y fondos entre varias etapas de la mis- ma cadena. Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De he- cho, el propésito principal de éstas es satisfacer las necesidades del cliente y, en el proceso, ge- nerar una ganancia. El término cadena de suministro evoca la imagen de un producto o sumi- nistro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero también es importante vi- sualizar los flujos de informacién, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El término cadena de suministro también puede impiicar que sélo un participante interviene en cada eta- pa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto, la mayoria de las cadenas de suministro son, en realidad, re- des. Podria ser més preciso usar el término red de suminisiro para describir la estructura de la mayorfa de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2. ‘Una cadena de suministro tipica puede abarcar varias etapas que incluyen: © Clientes © DetullistasCAPITULO 1 © Entender qué es la cadena de suministro 5 FIGURA 1-2. Etapas de la cadena de suministro Proveedor Fabricante Distribuidor Detaltisia Cliente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente Proveedor Fabricante Distribuidor Detallista Cliente a = — * Mayoristas/distribuidores © Fabricantes * Proveedores de componentes y materias primas Cada etapa en la cadena de stministro se conecta a través del flujo de productos, informacién y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas 0 un intermediario, No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 esté presente en la cadena de suministro. El disefio apropiado de ésta depende tanto de las neces dades del cliente como de las funciones que desempeftan las etapas que abarca. En algunos ca- 508, como en Dell, el fabricante puede surtir directamente los pedidos de los clientes, Dell fabrica por orden, es decir, sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricacién. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro. En algunos casos, como en la compafifa de ventas por catélogo L.L. Bean, los fabricantes no responden a los pediidos del cliente de manera directa. L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un inventario del producto para surtirlos. En comparacién con la cadena de suministro de Dell, la de L.L. Bean incluye una etapa extra (el detallista, el mismo L.L. Bean) entre el cliente y el fabricante. En el caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede también incluir un mayorista un distribuidor entre la tienda y el fabricante. 1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticién de éste. Para la mayorfa de las cadenas de suministro, el valor estard estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suminisiro (también conocida como superdvit de la cadena de suministro), que es la diferencia entre los ingresos genetados por el cliente y el costo total de la cadena de suminis- tro. Por ejemplo, el cliente que compra un router inalémbrico en Best Buy paga 60 d6lares, lo cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de la ca~ dena de suministro incurren en costos para transmitir la informacién, producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos y asf sucesivamente. La diferencia entre los {60 délares que pagé el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la eadena para pro- ducir y distribuir el router representa la rentabilidad o el superavit de la cadena de sumi esto €s, la utilidad total que se repartird entre todas las etapas ¢ intermediarios de la cadena.6 PARTE | # Construccién de un marco estratégico Mientras més alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, més exitosa seré ésta. Dicho éxito debe medise en términos de la rentabilidad y no en funcién de la ganancia de cada etapa (En los capftulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas individua- Jes puede llevar a una reducci6n en las ganancias de toda la cadena de suministro). Habiendo definido el éxito de una cadena de suministro en términos de su rentabilidad, el siguiente paso I6gico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de sumi- nistro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el de- tergente es el tinico que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro. Todos los demas flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes dueftos. Cuando Wal-Mart paga a su proveedor, toma una porcién de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al pro- yeedor. Todos los flujos de informacién, productos 0 fondos generan costos dentro de la misma cadena, Por lo tanto, la administracién adecuada de estos flujos es una de las claves del éxito de Ia cadena de suministro. Una eficaz.administracién de la cadena de suministro comprende la ad- ministracién de los activos y de los flujos de productos, informacién y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma. En este libro tendremos un fuerte enfoque en el analisis de todas las decisiones acerca de la cadena en términos del impacto que producen en su superdvit. Dichas decisiones y su impacto pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo, considere la diferencia en la estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de movimiento répido obser- vada en Estados Unidos e India. Los distribuidores estadounidenses juegan un papel menor en su cadena de suministro en comparacién con sus homdlogos de la India. Nuestro argumento es que la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por el impacto que un distribuidor tiene en el superavit de la cadena de suministro en los dos paises. La venta al detalle en Estados Unidos esta muy consolidada, con grandes cadenas que compran bienes de consumo de la mayorfa de los fabricantes. Esta consolidacién da alos deta- llistas la suficiente escala para que la introduccién de un intermediario, como un distribuidor, no contribuya a reducir los costos y, de hecho, los incremente debido a la transaccién adicional. En contraste, en India hay millones de pequefias tiendas minoristas. Esto limita la cantidad de inventario que pueden mantener; por lo tanto, requieren de un reabastecimiento constante: un pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de una familia en Estados Unicos 1. tiniea manera de que un fabricante mantenga hajos los eostos de transporte es tracr los camiones ilenos de producto al mercado y luego distribuir de manera local en “recorridos rutinarios” con vehiculos més pequefios. La presencia de un intermediario que pueda recibir un embarque completo, dividir el volumen y Iuego hacer pequefias entregas a los minoristas es crucial cuando los costos de transportacién deben mantenerse bajos. La mayorfa de los distri- buidores de India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde aceite para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una variedad de fabricantes. Ademés de la comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los distribuidores en India son capaces de re- ducir los costos de transportacién en la entrega al detallista al agregar productos de miiltiples fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India también manejan la cobranza, ya que su costo es significativamente mas bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a sus minoristas. Por lo tanto, la importante funcién que desempefian los distribuidores en India se explica por el crecimiento del superdvit de la cadena de suministro que produce su presencia, Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de los distribuidores empezaré a disminuir. 1.3 LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO. Existe una estrecha conexién entre el disefto y Ia administracién de los flujos de una cadena de suministro (productos, informacion y fondos) y el éxito de esta, Wal-Mart, Dell Computer yCAPITULO 1 @ Entender qué es la cadena de suministro 7 Seven-Eleven Japén son ejemplos de compaiiias que han construido su éxito sobre un diseito, planeaci6n y operacién superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de mu- cchas empresas electrOnicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse a la debilidad del disefio y la planeacién de su cadena, De igual modo, la adquisicién de Snapple que realiz6 Quaker ‘Oats en 1994 es un ejemplo de cémo la poca habilidad para disefiar 0 administrar los flujos de Ja cadena de suministro con eficacia lleva al fracaso. Analizaremos estos ejemplos més adelante, en esta misma seccicn. Wal-Mart ha sido el lider en el disefio, la planeacién y la operacién de una cadena de sumi- nistro dirigida al éxito. Desde sus inicios, la compania ha invertido fuertemente en infraestruc- tura de transporte ¢ informacién para facilitar el flujo eficaz de bienes e informacién, Wal-Mart disefié su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribucién, con el objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda con mayor eficacia que la competencia. ‘Wal-Mart ha sido el Ifder en compartir [a informacién con los proveedores y en colaborar con ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impresionantes. En su informe anual de 2004, la compafifa declaré un ingreso neto de més de 9 mil millones de d6lares por ventas de cerca de 250 mil millones de délares. Estos resultados son espectaculares para una compafifa que en 1980 alcanzaba ventas anuales de s6lo un mil mi- ones de d6lares. El incremento en ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%. Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante mas grande de ‘computadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso neto de mas de 2.6 mil millones de délares sobre ventas de un poco mas de 41 mil millones de délares. La compaiifa ha atribuido una parte significativa de su éxito a la manera en que maneja los flujos (productos, informacién y fondos), dentro de su cadena de suministro. Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes, Un estre- cho contacto con sus clientes y tin entendimiento de las necesidades de éstos le permiten for- mular mejores prondsticos, Para mejorar atin mds la correspondencia enire la oferta y la de- manda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por teléfono o via Internet, en la configuracién de la PC que puede construirse con los componentes disponibles. Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricacién y los inventarios en unas pocas ocalidades y pospone el ensamblaje final hasta que llega el pedido. Como resultado, es capaz de offecer tna gran variedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene niveles muy bajos de inventario. En 2004, Dell tenfa inventarios suficientes para cinco dias; en contras~ te, la competencia, que vende a través de minoristas, mantenfa inventarios para varias semanas. Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con una PC que contenga ese chip més répido que la competencia. Si los precios caen de manera imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario que pierde valor que sus competidores, Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene inventario. La compaia de transporte simplemente recoge el niimero apropiado de computado- ras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fabrica de Sony en México, empaca Jos equipos de conformidad con el pedido del cliente y los entrega directamente a los consumi- dores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el dinero asociados con el ma- nejo extra de los monitores. El éxito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente desarrollado de intercambio de informacién, Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acer- ca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay en las fabricas, asf como a las necesidades de produccién diarias. Dell ha creado paginas Web personalizadas para sus principales proveedores cen las que éstos pueden consultar los pronésticos de la demanda y otra informacién relaciona- da con los clientes. De este modo, los proveedores pueden darse una mejor idea de la demanda de los clientes y ajustar sus programas de produccién para que coincidan con el de Dell. Los bajos niveles de inventario de Dell también ayudan a asegurar que no se introduzcan defectos en una gran cantidad de productos, Cuando se lanza un producto nuevo, los ingenieros8 PARTE! @ Construccién de un marco estratégico del proveedor se instalan en la planta misma. Si un cliente llama con un problema, la produc- cidn se detiene y la falla se arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inven- tario, la cantidad de mercancfa defectuosa producida se minimiza. Dell también administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz. Gracias a que administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004 ‘manejé un ciclo negativo de conversion de efectivo de 36 dias. En otras palabras, ;Dell manej6 sui negocio con el dinero de otras personas! ‘Como es evidente, el disefio de la cadena de suministro de Dell y su administraci6n de los flujos de productos, informacién y efectivo desempefian una funcidn esencial en el éxito de la compafifa. Sin embargo, en el mercado cambiante, el disefio de la cadena de suministro de la compaiifa le presenta nuevos retos. Si bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para proporcionar un allo grado de personalizacidn bajo costo, uo esté caro sila persoualizacion del hardware seguira siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productos que vende Dell. En el futuro, probablemente tendra que repensar el disefio de su cadena de su- ‘ministro para mantener el éxito. El fracaso de muchas compaiiias de comercio electrénico como Webvan y Kozmo se atti buye a su falta de habitidad para disentar una cadena de suministro adecuada o para manejar de manera eficaz.los flujos de ésta. Webvan diseii6 una cadena de suministro con grandes almace- nes en varias ciudades grandes en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles alas casas de los clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo competir con las tradicio- nales de los supermercados en términos de costo, las cuales llevan el producto a un supermer- cado cereano al consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de transporte muy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan que el cliente Heve a cabo la ma- yor parte de la actividad de surtido en la tienda. En contraste, Webvan movia marginalmente mas répido su inventario que los supermercados, pero incurria en costos de transportacién mas altos por entrega a domicilio y en costos de mano de obra para surtir las érdenes del cliente, El resultado fue una companfa que quebr6 en 2001 a menos de dos afios de una oferta paiblica ini- cial muy exitosa Quaker Oats, con su adquisicién de Snapple, constituye otro ejemplo de cémo las fallas en el dlisenio y la administracién de los flujos de la cadena de suministro llevaron al fracaso financiero. En diciembre de 1994, Quaker Oats compré a Snapple, un productor de bebidas naturales embo- telladas, como té, a un costo de 1,700 millones de délares. Gatorade, la marca de mayor venta en elsegmento de bebidas deportivas, fue la bebida mas exitosa de Quaker Oats Era muy fuerte en el sur y en el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa oeste. ‘Quaker Oats anuncié que la mayor motivaci6n de la fusi6n fue la posible sinergia entre los dos sistemas de distribucion de Snapple y Gatorade; sin embargo, no fue capaz de aprovecharla, Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricacién distintas y diferentes tipos de clientes. Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que Snapple era producido bajo contrato en plantas externas. Gatorade se vendia en cantidades sig- nificativas a través de supermercados y tiendas de comestibles, mientras que Snapple se vendia principalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes. En los dos afios posterio- res a la adquisicidn de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de generar mucha sinergia entre los dos sistemas de distribuci6n en sus intentos para fusionarlos. Después de 28 meses, Quaker Oats vendié Snapple a Triarc Companies en cerca de 300 millones de délares, alrededor de 20% del precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de sumi- nistro fue una razén importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats, PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el dise“io, planeacién y operacién de la cadena de sumi- nistro desempefian un papel importante en el éxito o el fracaso de una compatia. En la siguiente seccién, clasificaremos las fases de decision de una cadena de suministro con base en la frecuencia con la que se toman y el periodo que comprenden.CAPITULO 1 @ Entender qué es la cadena de suministro © 1.4 FASES DE DECISION EN UNA CADENA DE SUMINISTRO La administracién exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones rela- cionadas con el flujo de informacién, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para jerementar el superavit de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres cate- gotias o faxes, dependiendo de la frecuencia de cada decision y el periodo durante el cual tieme impacto una fase de decisién. Como resultado, cada categoria de decisiones debe considerat la incertidumbre en el horizonte de decisién. 1, Estrategia o diseiio de la cadena de suministro: Durante esta fase, dados los planes de fija- cidn de precios y de marketing para un producto, la compaiifa decide cémo estructurar la cade- na de suministro durante los siguientes afios. Decide emo seré la configuracién de la cadena, ‘cémo sern distribuidos los recursos y qué procesos se llevardn a cabo en cada etapa. Las deci- siones estratégicas tomadas por las compaiiias incluyen ya sea subcontratar o realizar las fun- ciones de la cadena de suministro internamente, la ubicacién y las capacidades de produccién instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricardn o almacenarén en varias ubica nes, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envio y el tipo de sistema de informaci6n que se utilizar4. Una compaiifa debe asegurarse dle que la configuracién de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratégicos ¢ incremente el superdvit de la mis- ma durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su eleccién de fuentes de suministro para componentes, los fabricantes por contrato para la produccién, asi como la ubicacién y la capacidad de sus almacenes son decisiones estratégicas o de disefio de la cadena de suministro. Por lo general, éstas se toman a largo plazo (aiios) y resulta muy caro modificarlas a corto plazo. En consecuencia, cuando las compafifas toman estas decisiones, deben tener en consideracién Ja incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes afios. 2. Planeacién de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase, el pe~ riodo que se considera es de un trimestre a un ano, Por lo tanto, la configuracion determinada para ia cadena de suministro en esta fase estratégica es fija. Esta configuracién establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacién. La meta ¢s maximizar el superé- vit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeacién, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase estratégica o de disefto. Las compaiifas co- mienzan la fase de planeaciGn con un prondstico para el siguiente afio (0 un periodo compara- ble) de la demanda en diferentes mercados. La planeacién incluye tomar decisiones respecto a cuales mercados serén abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratacién de fabricacién, las politicas de inventario que se seguirén y Ia oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio, Las decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por una ins- talacién de produccién y las cantidades de produccién meta estén clasificadas como decisiones de planeacién, Esta dtima establece los parémetros dentro de los cuales la cadena de sumini tro deberd funcionar por un periodo especifico. En la fase de planeacién, las compaiiias deben incluir en sus decisiones Ia incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo mas corto y mejores pronés- ticos que en la fase de diseito, las compaiifas en la fase de planeacién tratan de incorporar la fl xibilidad integrada a la cadena de suministro en la fase de diseito y explotarla para optimizar el desempefio. Como resultado de la fase de plancacién, las compatiias definen un grupo de poli- ticas de operacién que gobiernan las operaciones a corto plazo. 3. Operacién de la cadena de suministro: Aqui, cl horizonte de tiempo es semanal o diario, y durante esta fase las compaiifas toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operacién, la configuracién de la cadena de suministro se considera fija y las politi cas de planeacién ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta fase, as compafifas distribuyen el inventario o la produccién entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacén, a pedido a un modo particular de transporte y envio, establecen los itinerarios de entrega de los10 PARTE! # Construccién de un marco estratégico camiones y colocan érdenes de reabastecimiento, Debido a que las decisiones de operacién se toman a corto plazo (minutos, horas, dias) hay menos incertidumbre acerca de la informacion de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuracién y las politicas de pla- neacién, la meta durante esta fase es explotar la reducciGn de la incertidumbre y optimizar el desempeiio. El disefio, la planeacién y la operacién de una cadena de suministro tienen un fuerte im- pacto en la rentabilidad y en el éxito. Es justo decir que gran parte del éxito de las compatifas como Wal-Mart y Dell ¢s atribuible al disefio, planeacién y operacién eficaces de sus cadenas de suministro. En capftulos posteriores desarrollaremos los conceptos y presentaremos las metodologias que pueden utilizarse en cada tna de las fases descritas con anterioridad. La mayor parte de Nuestra discusidn se enfoca en las fases de planeacién y disefio de la cadena de suministro. PUNTO CLAVE. Las fases de decisién de una cadena de suministro pueden clasificarse como isefio, planeacién y operacién, dependiendo del periodo en el cual apliquen las decisiones que ‘se tomen, 1.5 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO ‘Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto, Existen dos diferentes formas de ver los procesos realizados en una cadena de suministro. 1, Enfoque de ciclo: Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la inter- fase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. 2. Enfoque de empuje/tirén: Los procesos se dividen en dos categorias dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del cliente o en anticipacién a éste. Los procesos de tirén se inician con el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se realizan en anti- ipacion a los pedidos del cliente. ENFOQUE DE CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO. Con base en las cinco etapas de una cadena de suministro que se muestran en la figura 1-2, to- dos los procesos de ésta se pueden dividir en los cuatro ciclos de proceso siguientes, como se aprecia en la figura 1-3: ‘+ Ciclo del pedido del cliente * Ciclo de reabastecimiento * Ciclo de fabricacion * Ciclo de abasto Cada ciclo ocurre en a interfase entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Las cinco etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de suministro. No todas las cadenas de suministro tendrén claramente separados los cuatro ciclos. Por ejemplo, la de un supermercado en la cual el detallista almacena inventarios de producto terminado y coloca érdenes de reabastecimiento con un distribuidor es probable que tenga separados los cuatro ciclos, Dell, por el contrario, vende directamente a los clientes, por ende se salta al minorista y al distribuidor. Cada ciclo consta de seis subprocesos como se muestra en la figura 1-4. Inicia con la comer- cializacién del producto entre los consumidores. Entonces un comprador coloca un pedido que recibe el proveedor. Este surte el pedido, el cual recibe el comprador. Quizd el comprador re- ztese algo del producto u otro material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ci- clo de activielades empieza de mievo,