Sistema de Planeamiento

Lic. Nury Ruiz

La planeación incluye: seleccionar la misión y objetivos o metas y las acciones necesarias

para alcanzarlos. Ello implica tomar decisiones, es decir elegir entre distintos cursos de
acción.

Naturaleza y propósito de la planificación:

La esencia de la planificación se basa en cuatro aspectos principales:

LA PLANEACION

Nuevos planes

Control:
Implementación comparación de Ninguna
Plan del plan los planes con desviación
los resultados

Desviación
indeseable

Acción de corrección

1. Contribución al propósito y objetivos, es decir, que todos los planes se

desarrollan de forma coordinada para obtener los resultados principales.

2. Supremacía de la planificación con respecto a las otras funciones

administrativas. La planeación precede al resto de las funciones y está
íntimamente ligada al control. Los planes proveen de los estándares de
control.

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 3. Su generalización, la planificación es una tarea que deben llevar a cabo todos
los administradores en los distintos niveles y puestos dentro de una
organización. Es importante reconocer que es general y está ligada
estrechamente a la autoridad de quien define el plan.

4. La eficiencia de los planes se mide en función de la contribución de cada plan

al logro de los objetivos, teniendo en cuenta el costo y los demás factores
necesarios para formularlo y operarlo.

TIPOS DE PLANES

El plan es un producto de la planificación, es un resultado esperado en función del camino

seleccionado para lograrlo, es el evento intermedio entre el proceso de planeación y el
proceso de implementación del mismo. El propósito de los planes se encuentra en: la
previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los
planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde
(local) y por quién (ejecutante o persona).

Entre los diversos tipos de planes figuran: propósitos, misión, objetivos ó metas, políticas,
reglas, estrategias, procedimientos, programas, presupuestos. Se debe considerar que la
diferencia fundamental entre algunos de los planes es el tiempo de ejecución de los
mismos. Dentro de una organización los tipos de planes se van a realizar desde el nivel
superior, siendo éstos de largo plazo (estratégicos), y descendiendo en los niveles
jerárquicos hasta llegar a los planes operativos e individuales de muy corto plazo.

Propósitos

El propósito de algo nos está marcado cual es el fin. ¿A usted qué le sugiere la palabra
fin? Seguramente me contestaría que algo termina o bien que algo comienza. Es decir
que marca una dirección, el fin de una organización está dado por la direccionalidad que
desea seguir para el logro de sus resultados. Ese fin que posee la organización se ve
relacionado con el entorno en el cual desea o proyecta llevar a cabo su tarea. El propósito
de una organización es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere.
Por lo tanto este término es amplio y se aplica no sólo a una organización dada sino a
todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad.

Misión

La misión de una organización es su finalidad específica, que la distingue de otras de su

tipo. Es identificar la función que cumple esta organización en la sociedad; siendo por esto
la razón de ser de la organización. Es el propósito expresado en una frase u oración que
represente el motivo por el cual existe la organización. Se compone fundamentalmente de
integrar las respuestas a estos interrogantes:

1. ¿Quiénes son los clientes?

2. ¿Cuáles son los productos / servicios claves?
3. ¿Cuál es el mercado objetivo?

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4. ¿Cuál es la tecnología básica?
5. ¿Qué interés existe por el talento humano?
6. ¿Qué imagen corporativa se desea proyectar?

Lo invito a que ingrese en la página Web de alguna de estas empresas y vea si puede
responder a las preguntas aquí mencionadas en la misión descripta allí. Por ejemplo
www.grupoclarin.com.ar o bien www.unilever.com.ar
Algunos autores hablan de visión. La visión de la organización responde a la proyección
que hace el líder o responsable máximo de la estructura. Representa la visualización de la
organización en el tiempo futuro.

Objetivos

Son los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirigen las
actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, áreas, secciones
o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarquía representan el fin hacia el cual
se dirige la empresa, la dirección, las diversas áreas, el staff, etc. Los objetivos son las
metas que se quieren alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores, al
personal, entre otros.

Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que
constituyen el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance
de los de la organización. Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de
planificación al igual que el resto de los planes. Los objetivos y/o metas deben ser, en lo
posible, verificables, ello implica que deben tener intensión, medida y plazo. Deben
además, ser coherentes con los objetivos principales y el logro de los objetivos de corto
plazo debe aportar al alcance del propósito o fin de la organización.
Por ejemplo, piense en un objetivo de ventas para cualquier empresa. Es muy probable
que usted me responda “vender más”. Y es una buena respuesta, pero no representa un
objetivo verificable, ya que debería contener los componentes que hemos mencionado:
“vender este mes un 10% más que el pasado”, vender más (intensión), 10% (medida) y
este mes con respecto al anterior (plazo).

Políticas

Son planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el
pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los
administradores deben ser perspicaces para que los subordinados no acepten como
políticas una serie de pequeñas decisiones que no se tomarán con este objetivo. Y
usualmente las políticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su
conjunto. Las políticas generales de la empresa son tomadas por el nivel superior, en las
cuales se basarán las políticas de los departamentos.

Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que
las decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay
diversos tipos de objetivos, también los hay de políticas, entre ellas tenemos: políticas de
promoción interna, de competir con base en los precios, políticas en publicidad o políticas

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departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o
impulsar la participación de los empleados para contribuir con la cooperación.

Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que:

a. Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de quienes deban
aplicarla.
b. Las políticas deben declararse por escrito.
c. Debe ser difundidas y revisadas periódicamente; la interpretación de estas debe ser
uniforme en toda la organización.
d. Existen políticas sobre producción, finanzas, recursos humanos, relaciones públicas,
etc.
e. Existen políticas relacionas con planeación, control, organización; favorecen la
coordinación y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la
elaboración de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites.
Lo importante es que las políticas regulan el pensamiento en la toma de las decisiones.

¿Para usted las decisiones más importantes son aquellas que se toman cuando usted
está o no está en la empresa? Seguramente que me responderá que cuando no está. Las
políticas se redactan para ello, son un marco de referencia en la toma de decisión.

Reglas

Constituyen la forma más simple de un plan y tienen que ver con el comportamiento
solicitado a las personas. Con frecuencia suele confundirse regla con políticas o
procedimientos, sin embargo una regla requiere que se tome o no una acción
determinada y específica con respecto a determinada situación, representa una guía de la
acción, pero no define la secuencia en el tiempo para que se de un procedimiento. La
regla puede ser o no parte de un procedimiento. Estas, por su parte, se distinguen de las
políticas por que el propósito de estas últimas es guiar el pensamiento en la toma de
decisiones pero señalando campos para el juicio discrecional.

La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisión administrativa de que se tome
o no cierta acción. Casi siempre son planes operacionales que buscan sustituir el proceso
de decisión individual limitando el grado de libertad de las personas en determinadas
circunstancias. Por ejemplo el no fumar, el prohibido usar celulares, usar el casco, etc.

Estrategias

Las estrategias indican un programa de acción y los recursos necesarios para alcanzar
objetivos amplios. Su propósito es definir y comunicar a través de un sistema de objetivos
y políticas una descripción de lo que se desea que sea la empresa en el largo plazo; guiar
el pensamiento actual de la empresa hacia sus objetivos generales. Este tema se
ampliará en la planificación estratégica.

Procedimientos

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Son planes porque establecen un método o forma habitual para manejar actividades
futuras, es decir, son planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución. Sirven
como guías de acción más que de pensamiento pues señalan el cómo deben hacerse
ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales
y se representan a través de flujogramas (secuencia de actividades). Es decir que el
procedimiento representa las operaciones que uno debe realizar sí o sí para obtener un
resultado. Por ejemplo, para ingresar a un sitio en Internet usted sigue un procedimiento,
pasos sencillos pero que no se los puede saltear.

Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea departamental, es

decir, que pasan del departamento de producción al departamento de ventas, al de
finanzas, etc.

Programas

Son planes que pueden definirse como un conjunto de metas, políticas, reglas,
procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una acción específica, la
programación puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeño tamaño, o
simples -por ejemplo el uso de un calendario para programar actividades-, hasta
programas complejos o de gran tamaño, en donde ya se requieren técnicas matemáticas,
bases de datos, etc.
Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeación, por
ejemplo, usted está estudiando esta carrera. Si analiza la misma tiene una estructura de
materias y cada una de ellas tiene su programa de contenidos y actividades que debe
llevar a cabo para el logro del resultado final, ser un profesional.

Presupuesto

Constituye un plan expresado en términos numéricos. Está relacionado con dinero, ya sea
a través de ingresos o de gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos
presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en horas-hombre,
horas-máquina, entre otros. Pueden estar relacionados a un presupuesto de gastos, de
inversión, de operaciones o de caja. Aunque el presupuesto es una herramienta de
control, no sirve como una medida fiel de éste, si antes no ha reflejado los planes.

Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la empresa y

un largo período de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando cobijan una unidad o
departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Si su dimensión es
local y de corto plazo. Generalmente se los utiliza como herramienta de control.

Se pueden realizar planes en los distintos niveles jerárquicos; lo importante es referenciar

en los mismos el tiempo de ejecución para así identificar dentro de qué nivel se ha
proyectado y en dónde se deberá ejecutar.

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 TIPOS DE PLANES POR NIVEL JERÁRQUICO

Propósitos
Misión
Nivel superior Estrategias
Políticas
Niveles Reglas
jerárquicos Objetivos
Nivel de mandos Presupuestos
medios Procedimientos
Objetivos y/o metas de corto plazo
Programas
Nivel operativo Presupuestos
Procedimientos

PASOS DE LA PLANEACIÓN

Aquí se debe entender que cada vez que se realiza alguno de los tipos de planes antes
mencionados se sigue una secuencia de pasos. A los mismos se los puede identificar en
mayor o menor medida, es importante que usted piense en ellos cada vez que planifica
algo, como, por ejemplo, cuando se levanta por la mañana, cómo va a su trabajo (en qué
medio), para llegar a horario.

1. Conciencia de Oportunidades
Las oportunidades representan puntos o aspectos favorables del exterior de la
organización (por ejemplo del mercado, la competencia, lo que desean los clientes, en el
ejemplo de su trabajo si llueve torrencialmente, etc.); haciendo una proyección en el
tiempo se las puede relacionar con los puntos fuertes y débiles dentro de la empresa
(siguiendo con el ejemplo, usted no tiene medio de transporte propio, esto representa una
debilidad).

2. Establecimiento de Objetivos
En función del análisis de las oportunidades se pueden establecer objetivos factibles. El
definir objetivos y/o metas, implica reconocer dónde se desea estar, qué se quiere lograr y
cuándo. Estos interrogantes tendrán distintas dimensiones en función del nivel jerárquico
en el que se lo determine (continuando con el ejemplo, usted quiere llegar a horario).

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3. Consideración o Desarrollo de Premisas
En este paso lo que se pretende es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar
premisas críticas de planeación como pronósticos, políticas básicas y los planes ya
existentes de la organización. Estas suposiciones sobre el ambiente (externo o interno,
dependiendo del tipo de plan que se está proyectando) en el que el plan ha de ejecutarse.
Todos los que se encuentran involucrados en el proceso de planificación deben estar de
acuerdo con estas premisas. Por ello, el principio básico de las premisas de planificación
dice: “cuanto las personas encargadas de la planeación más comprendan y estén más de
acuerdo en utilizar premisas de planeación congruentes, más coordinada será la
planeación de la organización”. Si seguimos con el mismo ejemplo usted debe analizar:
¿seguirá lloviendo? ¿El lugar de trabajo queda muy lejos? ¿Un compañero de trabajo
siempre va en auto? Etc.

4. Determinación de Cursos Alternativos de Acción

En este paso se deben buscar y examinar los diferentes cursos de acción posibles para
lograr los resultados esperados. El problema en esta etapa no es encontrar alternativas,
sino reducir el número a las más probables. Se deben identificar los puntos fuertes y
débiles de cada alternativa para ser viable su aplicación. Por ejemplo: llamar a un taxi o
remis. Llamar al compañero con auto. Levantarse más temprano para ir al ómnibus. Etc.

5. Evaluación de Cursos Alternativos de Acción

La evaluación implica que se deben ponderar cada alternativa posible en relación a las
premisas y a los objetivos previamente fijados. Siguiendo con el ejemplo usted ponderará
cada premisa con el objetivo “llegar a horario”.

6. Selección de un Curso de Acción

Este es el punto real de toma de decisión, donde en función de los objetivos
organizacionales e individuales del responsable de la decisión se involucran en post del
beneficio común. Se supone que el beneficio principal siempre debe ser el organizacional.
Por ejemplo decide llamar al compañero.

7. Formación de Planes Derivados

En esta etapa se deben establecer los planes de apoyo necesarios para respaldar al plan
básico. Por ejemplo invitar al compañero de trabajo a desayunar.

8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto

En este momento se debe dar significado al plan en una expresión numérica
convirtiéndolo en presupuesto. Los presupuestos de toda la empresa representan la suma
total de ingresos y gastos, con las utilidades o superávit resultante. En la organización
existen presupuestos por áreas o departamentos, en realidad, tantos como planes se
desarrollen. En este ejemplo deberá analizar el costo del desayuno.

Proceso de planificación

Como usted pude analizar en los pasos de la planificación lo complejo, dentro de los
mismos, es definir el período de planeación. En función del tiempo se van proyectando los

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objetivos y/o metas y las premisas. La clave para elegir el periodo óptimo de planificación
parece que es el principio de compromiso: “la planificación lógica abarca un periodo futuro
necesario para cumplir, a través de una serie de acciones, los compromisos asumidos
como parte de las decisiones tomadas hoy”.

Este principio implica que la planificación de largo plazo no es realmente planeación para
decisiones futuras sino, más bien, para las repercusiones futuras de las decisiones
actuales. Es decir, que la decisión es un compromiso, generalmente de fondos, de
dirección de acción o de reputación. Para la aplicación de este principio no existe un
periodo uniforme o arbitrario para el cual la organización debiera planear o para el que se
debiera planear para determinado programa o cualquiera de sus partes.

Para lograr los resultados de largo plazo se deben coordinar éstos, con los de mediano y
corto plazo. En las organizaciones es muy común que las decisiones urgentes sean
prioritarias a las importantes. Y en muchas ocasiones estas decisiones urgentes afectan
de forma negativa a los planes de largo plazo.

Usted en este momento está en condiciones de pensar nuevamente cuando se levanta a

la mañana para ir al trabajo. Situación de lluvia torrencial, sin posibilidades de utilizar
transporte propio y debe llegar temprano para no perder el presentismo (técnica de
motivación monetaria, para el empleado que no falta o llega tarde). ¿Cómo planifica este
evento? Revise los pasos dados y verifique su actuación.

OBJETIVOS

Los autores que construyen el pensamiento administrativo no se ponen de acuerdo en

definir claramente la diferencia entre objetivos y metas. Algunos de ellos los definen como
objetivos de corto plazo y metas de largo plazo. Otros autores por su parte invierten esta
relación. Lo importante aquí es que usted defina claramente en sus proyectos cuando
está hablando de objetivos y cuando de metas. Y por supuesto respetar el criterio de sus
profesores y/o jefes que pueden discrepar con respecto a su propio criterio. Es importante
que usted recuerde que el pensamiento administrativo se está construyendo, motivo por el
cual algunos conceptos aún son discutibles.

Lo relevante de recordar es que los objetivos y/o metas deben ser verificables. Es decir,
deben tener intensión, medida y plazo, para que luego de transcurrido el plazo se los
pueda controlar de forma clara y concreta.

Naturaleza de los objetivos

Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse subobjetivos u objetivos

parciales que permitan ir acercándose en el camino elegido al resultado final esperado.
Recuerde que un objetivo marca el fin y dijimos que el fin establece una dirección, el
sentido de existencia de la organización. Usted, por ejemplo, ha decidido ser profesional,
para lograrlo debe cumplir subobjetivos, por ejemplo ir regularizando las asignaturas, ello
implica aprobar prácticos y evaluaciones. Y por último cada materia, que una a una irá
aportando a su objetivo principal: ser profesional.

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Para definir jerárquicamente los objetivos se deben establecer las premisas o pronósticos
en los distintos plazos de proyección. El fin de la organización se va relacionando con el
pronóstico de largo plazo y nos permite ir definiendo la misión. Ese objetivo general,
supremo de la estructura, se relaciona con el pronóstico de más cercano plazo y se
definen objetivos, y así sucesivamente hasta definir los objetivos individuales.

Si relacionamos los objetivos con la jerarquía organizacional podemos ver este efecto
secuencial.

OBJETIVOS POR NIVEL JERÁRQUICO

1. Propósito socioeconómico
2. Misión
Nivel superior 3. Objetivos generales de la organización
(a largo plazo, estratégicos)
Niveles 4. Objetivos generales más específicos.
jerárquicos (por ejemplo, en áreas claves de
Nivel de mandos resultados)
medios 5. Objetivos de división

6. Objetivos departamentales y de unidad

Nivel operativo 7. Objetivos individuales (desempeño y
desarrollo personal

Como puede verse, en cada nivel jerárquico se van definiendo los objetivos. Cada
administrador en su nivel se preocupa por alcanzar diferentes clases de objetivos.

Generalmente se forma una red de objetivo y/o metas con planes deseados. Si las metas
y programas no están conectados entre si, muchas veces se siguen caminos que
aparentemente son buenos para un departamento, área o sección, pero pueden ser
perjudiciales para la organización como un todo.

Administración por objetivos (A.P.O.)

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Se puede definir a la APO como un sistema administrativo completo que integra diversas
actividades administrativas de forma sistémica. Uno de los autores que trabajó sobre este
concepto fue Peter Drucker (1954), estableció esta filosofía que remarca el autocontrol y
la autodirección. Esta filosofía se basa en que los directivos definen a nivel general del
área (se puede aplicar a toda la estructura o bien solo a una parte) los objetivos y luego
se deja librado a cada individuo definir el objetivo individual, que aporta al general, y los
planes necesarios para concretarlos.

Este concepto permite medir el desempeño individual de cada administrador en su puesto

de trabajo en función al logro del resultado preestablecido. Esta línea de pensamiento
hace especial hincapié en los objetivos de corto plazo y en la motivación (fuerza interna
del individuo) que esta metodología provoca, ya que involucra al subordinado en la
definición de objetivos y planes. Se puede considerar a la APO como una forma de dirigir
y no como una adición a la labor administrativa.

Proceso de APO

1. Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la organización:

este conjunto de metas se los debe contraponer a las oportunidades y amenazas
del entorno como así también a las fortalezas y debilidades. De esta forma los
subordinados desarrollan toda la cadena de objetivos verificables.

2. Clarificación de roles: es necesario esclarecer los roles dentro de la organización,

ya que se deben definir claramente los niveles de responsabilidad en el alcance del
objetivo. Además se determinan los puntos de control necesarios para lograr los
resultados.

3. Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior trabaja con el

subordinado de igual forma que se trabajó con él, dando los objetivos y pautas
generales de consecución de los mismos. Dejando a cada individuo que se
responsabilice en alcanzar el objetivo prefijado.

4. Reciclaje de objetivos: es complejo determinar objetivos. Es por ello que los

responsables de los niveles superiores son los que tienen una idea de los objetivos
a alcanzar pero es casi seguro que son modificados cuando se examina el aporte
de los subordinados. Por lo tanto, la fijación de objetivos se transforma en un
proceso conjunto y recíproco. Los objetivos pueden ser cuantitativos (son los
verificables) y cualitativos (son difíciles de medir, pero se debe establecer cómo,
cuándo y qué se mide para evaluarlos).

Ventajas de la APO

 Permite una mejor administración, esto se debe a que no se pueden establecer

objetivos sin planificación y la planificación orientada a resultados es la única que
tiene sentido.

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  Clarificación de la organización, ya que permite reconocer los roles y las funciones
que cada uno tiene para involucrarse en el logro del resultado esperado.

 Compromiso personal, los empleados (administradores de cada puesto de trabajo)

se ven estimulados al comprometerse en el logro del objetivo.

 Desarrollo de controles eficaces: este tipo de administración permite ser eficaz en

el sistema de control ya que el objetivo es en casi todos los casos verificable.

Desventajas de la APO:

 Deficiencias en la enseñanza del sistema. Es común que al ser tan sencilla la

aplicación haga que se transmita de manera escueta. Es por ello que no
siempre se logran los resultados esperados.

 Deficiencia en la provisión de reglas a quienes establecen la metas. Los

administradores necesitan de un conjunto de normas que regulen la fijación de
los objetivos. Estas deben ser lo suficientemente claras y completas para que
contengan todas las opciones.

 Dificultad para definir las metas. Es difícil definir metas verificables.

 Mayor relevancia a las metas de corto plazo. Muchas veces se da más

importancia a las metas de corto plazo y se suele olvidar los objetivos de largo
plazo.

 Peligro de inflexibilidad. En ocasiones los administradores dudan al cambiar los

objetivos. Ello puede ser perjudicial si es que no se está alcanzado lo esperado
(a corto o a largo plazo)

 A veces en la obsesión porque las metas sean verificables se cuantifica

cualquier cosa.

Bibliografía de la Lectura 9

Koontz, H. y Weihrich, H. (obra citada): capítulo 4

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