UNIVERSIDAD DEL ATLA

´ NTICO
FACULTAD DE INGENIER´IA

INGENIER´IA MECA´ NICA

FORMULACIO´ N Y EVALUACIO´ N DE PROYECTOS

PROYECTO DE PLANIFICACIO´ N

PROF. ING. MEC. DIPL. M Sc. SALAS SIADO JULIA´ N MIGUEL

SEBASTIA´ N ANDRE´ S CHARRIS MALO,

JAIDER OSPINA JIM ENEZ TRABAJO ESCRITO
4 DE AGOSTO DEL 2021
 Formulaci´on y evaluaci´on de
proyectos
´Indice

1. GRUPO DEL PROCESO DE PLANIFICACIO´ N 4

2. GESTIO´ N DE LA INTEGRACIO´ N DEL PROYECTO 4

2.1. Desarrollar el Acta de Constituci´on del Proyecto ..........................................................5
2.2. Documentos de Negocio.......................................................................................................6

3. DESARROLLO DEL PLAN PARA LA DIRECCIO´ N DEL PROYECTO 7

4. GESTIO´ N DE ALCANCE DEL PROYECTO 8

4.1. Planificar la Gesti´on del Alcance .....................................................................................9
4.2. Gesti´on de alcance del Proyecto - Criterio S.M.A.R.T .................................................9
4.3. ¿Que es alcance?................................................................................................................10
4.4. Conceptos Clave para la Gestion del Alcance Del proyecto......................................10
4.5. Recolectar Requerimientos.................................................................................................11
4.6. Definir Alcance............................................................................................................12
4.7. Documentos del Proyecto..................................................................................................13
4.8. Verificacion del Alcance......................................................................................................13

4.9. Controlar el Alcance...................................................................................................13

5. GESTIO´ N DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO 14

5.1. Planificar la Gestion del conograma..................................................................................14
5.2. Definir las Actividades................................................................................................15
5.3. Secuenciar Las Actividades.........................................................................................15

5.4. Estimaci´on de Duraci´on de las Actividades ................................................................16

5.4.1. Juicio experto..........................................................................................................16
5.4.2. Estimaci´on Ana´loga ..........................................................................................17
5.4.3. Estimaci´on Param´etrica ...................................................................................17
5.4.4. Estimaci´on Basada en tres Valores ...................................................................17
5.5. Desarrollar el Cronograma..................................................................................................18
5.6. M´etodo de la Ruta Critica ..............................................................................................18
5.7. Controlar el Cronograma....................................................................................................19

Planning Project 1
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proyectos

6. GESTIO´ N DE LOS COSTOS DEL PROYECTO 19

6.1. Planificar la Gestion de los costos..............................................................................20
6.2. Estimacion de Costos..................................................................................................20
6.2.1. Estimaci´on Ascendente .......................................................................................21
6.3. Determinar el Presupuesto.................................................................................................21
6.3.1. L´ınea Base del Desempen˜o de Costos .............................................................21

7. Controlar Presupuesto 22

8. GESTIO´ N DE LA CALIDAD DEL PROYECTO 23

8.1. Planificar la gestión de la calidad…………………………………………………….…………………………….24

8.2. Gestionar la calidad……………………………………………………………………………………………………....25

8.3. Controlar la calidad……………………………………………………………………………………………………….26

9. GESTIO´ N DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO 27

9.1. Planificar la gestión de recursos…………………………………………………………………………………..28

9.2. Adquirir recursos…………………………………………………………………………………………………………30

9.3. Desarrollar el equipo……………………………………………………………………………………………………31

9.4. Dirigir el equipo……………………………………………………………………………………………………………32

10. GESTIO´ N DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO 34

10.1. Planificar la gestión de las comunicaciones………………………………………………………………….35

10.2. Gestionar las comunicaciones……………………………………………………………………………………..36

10.3. Monitorear las comunicaciones…………………………………………………………………………………..37

11. GESTIO´ N DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO 38

11.1. Planificar la gestión de los riesgos………………………………………………………………………….……39

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proyectos
11.2. Identificar los riesgos…………………………………………………………………………………………………..40

11.3. Realizar el análisis cualitativo……………………………………………………………………………………...41

11.4. Realizar el análisis cuantitativo…………………………………………………………………………………...42

11.5. Planificar la respuesta de los riesgos…………………………………………………………………………..43

11.6. Implementar la respuesta de los riesgos…………………………………………………………….………44

11.7. Monitorear los riesgos……………………………………………………………………………………………..…45

12. GESTIO´ N DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO 46

12.1. Planificar la gestión de las adquisiciones…………………………………………………………………....47

12.2. Efectuar las adquisiciones…………………………………………………………………………………………48

12.3. Controlar las adquisiciones…………………………………………………………………………………………49

13. GESTIO´ N DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO 50

13.1. Identificar a los recursos……………………………………………………………………………………………51

13.2. Planificar el involucramiento de los interesados ………………………………………………………..52

13.3. Gestionar la participación de los interesados …………………………………………………………….53

13.4. Monitorear el involucramiento de los interesados …………………………………………………….54

Planning Project 3
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proyectos
INTRODUCCIO´ N

La planeaci´on de los proyectos est´a en el centro del ciclo de vida del proyecto y le dice
a todos los comprometidos a donde se llegar y como se llegara all´ı. En la fase de planeaci
´on se documentan los planes del proyectos, se define las entregas y los requisitos del
proyecto y se crea la programaci´on de este mismo. Implica la creaci´on de un conjunto de
planes para ayudar a guiar a su equipo a trav´es de las fases de implementaci´on y cierre de
proyecto.

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proyectos

1. GRUPO DEL PROCESO DE PLANIFICACIO´ N

Grupo del Proceso de Planificaci´on est´a compuesto por aquellos procesos realizados para
es- tablecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la l´ınea
de acci´on requerida para alcanzar dichos objetivos. Los procesos de planificaci´on
desarrollan el plan para la direcci´on de proyectos y los documentos del proyectos que se
utilizaran para lle- varlo a cabo. La naturaleza multidimensional de la direccion de proyectos
generan ciclos de retroalimentaci´on repetidos que permiten un an´alisis adicional. A medida
que se recopilan o se comprenden mas caracter´ısticas o informaci´on sobre el proyecto, puede
ser necesaria una mayor planificaci´on. Esta incorporaci´on progresiva de detalles a lo largo del
ciclo de vida del proyecto generalmente recibe de nombre de planificaci´on gradual para
indicar que la planificaci´on y la documentaci´on son procesos repetitivos y continuos.

2. GESTIO´ N DE LA INTEGRACIO´ N DEL

PROYEC- TO

La gesti´on de la integraci´on del proyecto incluye los procesos y actividades para identificar,
defi- nir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de direcci´on del
proyecto dentro de los grupos de procesos de la direcci´on de proyectos. En el contexto de
la direcci´on de proyectos. Estas acciones deber´ıan aplicarse desde el inicio del proyecto hasta
su conclusi´on. La gesti´on de la integraci´on del proyecto incluye tomar decisiones sobre:

Asignacio´n de recursos

Equilibrio de demandas que compiten entre si

Examen de enfoques alternativos

Adaptacio´n de los procesos para cumplir con los objetivos del proceso

Gesti´on de las interdependencias entre a´reas de conocimientos de la direcci´on de

las proyectos
Los procesos de gesti´on de la integracion del proyecto son:

Planning Project 5
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1. Desarrollar el Acta de Constituci´on del Proyecto - Es el proceso de desarollar

un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al
director del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organizaci´on a las
actividades del proyecto.

2. Desarrollar el Plan para la Direcci´on del Proyectos - Es el proceso de

definir, preparar y coordinar todos los componentes del plan y consolidaros en un plan
integral para la direcci´on del proyecto.

3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto - Es el proceso de liderar y llevar a cabo

el trabajo definido en el plan para la direcci´on del proyecto e implementar los
cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto.

4. Gestionar el Conocimiento del Proyecto - Es el proceso de utilizar el conocimien-

to existente y crear un nuevo conocimiento para alcanzar los objetivos del proyecto y
contribuir al aprendizaje organizacional.

5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto - Es el proceso de hacer seguimien-

to, revisar e informar el avance general a fin de cumplir con los objetivos de
desempen˜o definidos en el plan para la direcci´on del proyecto.

6. Realizar el Control Integrado de Cambios - Es el proceso de revisar todas la soli-

citudes de cambio, aprobar y gestionar los cambios a entregables, activos de los
procesos de la organizaci´on, documentos del proyecto y al plan para la direcci´on
del proyecto, y comunicar las decisiones.

7. Cerrar el Proyecto o Fase - Es el proceso de finalizar todas las actividades para el

proyecto, fase o contrarto.

2.1. Desarrollar el Acta de Constituci´on del Proyecto

Desarrollar el Acta de Constituci´on del Proyecto es el proceso de desarrollar un documento

que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto la
autori- dad para asignar los recursos de la organizaci´on a las actividades del proyecto.
Los beneficios clave de este proceso son que proporciona un v´ınculo directo entre el proyecto
y los objetivos

Planning Project 6
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estrat´egicos de la organizaci´on, crea un registro formal del proyecto y muestra el

compromiso de la organizaci´on con el proyecto.
El acta de constituci´on de un proyecto puede utilizarse incluso para establecer acuerdos
internos en el seno de una organizaci´on a fin de asegurar la entrega adecuada de acuerdo con el
contrato. El proyecto se inicia formalmente con la aprobaci´on del acta de constituci´on del
proyecto.

El acta de constituci´on del proyecto no se considera un contrato porque no hay

consideraciones, compromisos o intercambios monetarios en su creaci´on.

2.2. Documentos de Negocio

El caso de negocio y el plan de gestion de beneficios son fuentes de informaci´on acerca

de los objetivos del proyecto y como el proyecto contribuir´a a las metas de negocio. Si
bien los documentos de negocios se desarrollan antes del proyecto, los mismos se revisan peri
´odicamente.

Caso de Negocio Aprobado: El caso de negocio aprobado o similar, es el documento

de negocio m´as comu´nmente utilizado para crear el acta de constituci´on del proyecto.
El caso de negocio proporciona la informaci´on necesaria desde una perspectiva de
negocio para determinar si los resultados esperados del proyecto justifican la inversi´on
requerida. Normalmente se utiliza para la toma de decisiones por parte de la direcci´on
o ejecutivos de un nivel superior al del proyecto. T´ıpicamente, la necesidad de
negocio y el an´alisis costo-beneficio se incluyen en el caso de negocio para justificar y
establecer los l´ımites del proyecto

El caso de negocio se crea como resultado de una o m´as de las siguientes razones:

1. Demanda de mercado (p.ej., un fabricante de autom´oviles que autoriza un

pro- yecto para construir autom´oviles m´as eficientes en el consumo de
combustible, en respuesta a la escasez de gasolina)

2. Necesidad de la organizaci´on (p.ej., debido a los altos costos generales una

com- pan˜´ıa puede combinar funciones del personal y racionalizar procesos para
reducir costos)

3. Solicitud de un cliente (p.ej.,una compan˜´ıa el´ectrica que autoriza un

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proyecto para construir una nueva subestaci´on a fin de abastecer un nuevo parque
industrial)

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4. Avance tecnolo´gicos (p.ej.una compan˜´ıa a´erea que autoriza un nuevo

proyecto para desarrollar el billete electr´onico y sustituir los billetes en papel, con
base en los avances tecnol´ogicos)

5. Requisito legal (p.ej., un fabricante de pinturas que autoriza un proyecto para

establecer gu´ıas para el manejo de materiales t´oxicos)

6. Impacto ecol´ogicos (p.ej., una compan˜´ıa que autoriza un proyecto para

disminuir su impacto ambiental)

7. Necesidad Social (p.ej., una organizaci´on no gubernamental en un pa´ıs en v´ıas

de desarrollo que autoriza un proyecto para dotar de sistemas de agua potable,
letrinas y educaci´on sanitaria a comunidades que padecen altos ´ındices de c
´olera).

3. DESARROLLO DEL PLAN PARA LA DIRECCIO

´ N DEL PROYECTO

Desarrollar el plan para la direcci´on del proyecto es el proceso de definir, preparar y

coordinar todos los componentes del plan y considerarlos en un plan integral para la direcci´on
del proyecto. El beneficio clave de este proceso es la producci´on de un documento
comprehensivo que define la base para todo el trabajo del proyecto y el modo en que se
realizara el trabajo. Este proceso se lleva a cabo una u´nica vez o en puntos predefinidos del

proyecto. El plan para la direcci´on del

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 Formulaci´on y evaluaci´on de
proyectos
Figura 1: Desarrollar el Plan para la Direccion del Proyecto: Entradas, Herramientas
y T´ecnicas, y Salidas

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proyectos

proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.

El contenido del plan para la direcci´on del proyecto varia en funci´on del ´area de
aplicaci´on y de la complejidad del proyecto.

El plan para la direcci´on del proyecto puede presentarse en forma resumida o detallada.
Cada plan componente se describe hasta el nivel que lo requiera el proyecto especifico. El
plan para la direcci´on debe ser robusto y brindar la informaci´on precisa siempre
cambiante del proyecto conforme avanza este.

4. GESTIO´ N DE ALCANCE DEL PROYECTO

La gestion de alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido,y unicamente requerido, para completar el proyecto con exito.
Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar que se incluye
y que no se incluye en el proyecto.

Los procesos de Gestion de Alcance del proyecto son:

1. Planificar la Gesti´on del Alcance - Es el proceso de crear un plan de gesti´on

del alcance que documente como se va definir, validar y controlar el alcance del
proyecto y del producto.

2. Recopilar requisitos Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesi-

dades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

3. Definir Alcance - Es el proceso de desarrollar una descripci´on detallada del proyecto

y del producto.

4. Crear la EDT/WBS - Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto en

componentes mas pequen˜os y mas f´aciles de manejar.

5. Validar El alcance - Es el proceso de formalizar la aceptaci´on de los entregables

del proyecto que se hayan alcanzado completado.

6. Controlar el Alcance Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y del alcance

del producto, y de gestionar cambio a la linea de base del alcance.

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proyectos

4.1. Planificar la Gestio´n del Alcance

Planificar la Gesti´on del Alcance es el proceso de crear un plan para la gesti´on del alcance
que documente como ser´an definidos, validados y controlados el alcance del proyecto y del
producto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona gu´ıa y direcci´on sobre como
se gestionara el alcance a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a cabo una u´nica vez
o en puntos pre- definidos del proyecto.

El a´rea de aplicaci´on generalmente dicta las herramientas y t´ecnicas de proceso que

utilizar´a para definir y gestionar el alcance del producto. El alcance del proyecto implica
gestionar el trabajo del proyecto y solo el trabajo del proyecto. La l´ınea de base del alcance se
compone de la declaraci´on del alcance del proyecto, el desglose del trabajo estructura (WBS) y
el diccionario WBS.

4.2. Gestio´n de alcance del Proyecto - Criterio S.M.A.R.T

El criterio SMART tiene 5 punto a destacar lo cual nos facilita el desarrollo de la gestiona del
alcance y cada detalle que involucra este

S (Specific) El proyecto debe ser espec´ıfico y no debe contener controversias.

(Planos, entregas especificadas)

M (Measurable) El alcance debe ser de car´acter cuantificable, es decir, medible.

A (ATTAINABLE) Capacidad para hacerlo, para ello de necesita: Experiencias, bases

fundamentadas, borradores, simulaciones, etc.

R (Realistic) Debe ser poder generarse, de modo factible, dentro del plazo estipulado y
con el empleo de los recursos disponibles.

T (Time) Debe haber una relaci´on Tiempo-Proyecto, el proyecto tiene que tener una
duraci´on determinada.

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4.3. ¿Que es alcance?

El alcance o entregable final del proyecto, es lo que nosotros como equipo de proyecto vamos
a entregar a nuestro patrocinador, nuestros interesados mas importantes y de los cuales vamos
a tener lo que podemos determinar conformidad. El alcance se refiere a las caracter´ısticas del
producto, servicio o resultado del proyecto.

4.4. Conceptos Clave para la Gestion del Alcance Del proyecto

En el contexto del proyecto, el t´ermino “alcance” puede referirse a:

Alcance del Producto. Caracter´ısticas y funciones de un producto,servicio o resultado.

Alcance del Proyecto. Trabajo realizado para entregar un prodcuto, servicio o resultado
A
con las caracteristicas especificadas. En ocasiones se considera que el termino . lcance del
proyecto¨ıncluye el alcance del producto

Figura 2: Entender al cliente

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 Formulaci´on y evaluaci´on de
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Figura 3: Importancia de lo que es el el alcance y los requerimientos.

4.5. Recolectar Requerimientos

Los requerimientos se obtienen de los interesados o del stakeholders:

Figura 4: Recolecci´on de Requerimientos.

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Comparto algunas recomendaciones con lo que deber´ıa ser los requerimientos, hay que
tener cuidado con la ambigu¨edad, que sea bonito, que sea amigable, que lo podamos
entender, que sea liviano.

Inclusive ayudara mucho que los requerimientos sea matem´aticamente especifico para
luego, validarlos, comprobarlos, pasarlos por control de calidad y al final tener las
aceptaciones for- males.
Les comparto lo que es una matriz de trazabilidad:

Figura 5: Ejemplo de una Matriz de Trazabilidad de Requisitos.

4.6. Definir Alcance

Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripci´on detallada del
proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los l´ımites del
producto, servicio o resultado y los criterios de aceptaci´on.
Durante la planificaci´on del proyecto, el alcance del proyecto se define y se describe de
manera m´as espec´ıfica conforme se va recopilando mayor informaci´on acerca del proyecto.
Los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes se analizan para verificar que est´en
completos y se actualizan o se incorporan nuevos, segu´n sea necesario

Planning Project 15
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4.7. Documentos del Proyecto

Registro de Supuesto El registro de Supuesto identifica los supuesto y las resticciones

sobre el producto, el proyecto, el entorno, los interesados, y otros factores que pueden
influir en el alcance del proyecto y del producto.

Documentaci´on de requisitos La documentaci´on de requisitos identifica los requisitos

que ser´an incorporados en el alcance.

Registro de riegos El registro de riesgos contiene las estrategias de respuesta que pueden
afectar el alcance del proyecto, tales como la reducci´on o cambio del alcance del
proyecto y del producto para evitar o mitigar un riesgo.

4.8. Verificacion del Alcance

Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptaci´on de los entregables del proyecto

que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad al proceso
de aceptaci´on y aumenta la probabilidad de que el producto, servicio o resultado final sea
aceptado mediante la validaci´on de cada entregable. Este proceso se lleva a cabo peri
´odicamente a lo largo del proyecto, segu´n sea necesario.

4.9. Controlar el Alcance

Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del
producto, y se gestionan cambios a la l´ınea base del alcance. El beneficio clave de este proceso
es que la l´ınea base del alcance es mantenida a lo largo del proyecto. Este proceso se lleva a
cabo a lo largo de todo el proyecto. El control del alcance del proyecto asegura que todos los
cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a trav
´es del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El proceso Controlar el Alcance
tambi´en se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra con los
otros procesos de control. La expansi´on incontrolada del alcance del producto o del
proyecto sin ajustes de tiempo, costo y recursos se denomina corrupci´on o deslizamiento del
alcance. Los cambios son inevitables; por lo tanto, es obligatorio para todo proyecto contar con
algu´n tipo de proceso de control de cambios.

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 Formulaci´on y evaluaci´on de
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5. GESTIO´ N DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO

La Gestion del Cronograma del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la
finalizaci´on del proyecto a tiempo. Los procesos de Gesti´on del Cronograma del Proyecto
son:

1. Planificar la Gesti´on del Cronograma — Es el proceso de establecer las pol

´ıticas, los procedimientos y la documentaci´on para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

2. Definir las Actividades — Es el proceso de identificar y documentar las acciones espec

´ıficas que se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto.

3. Secuenciar las Actividades — Es el proceso de identificar y documentar las

relaciones entre las actividades del proyecto.

4. Estimar la Duraci´on de las Actividades — Es el proceso de realizar una estimaci

´on de la cantidad de per´ıodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades
individuales con los recursos estimados.

5. Desarrollar el Cronograma — Es el proceso de analizar secuencias de actividades,

duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo del
cronograma del proyecto para la ejecuci´on, el monitoreo y el control del proyecto.

6. Controlar el Cronograma — Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para

actualizar el cronograma del proyecto y gestionar cambios a la l´ınea base del cronograma.

5.1. Planificar la Gestion del conograma

Planificar la Gesti´on del Cronograma es el proceso de establecer las pol´ıticas, los

procedimientos y la documentaci´on para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona gu
´ıa y direcci´on sobre c´omo se gestionar´a el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.
Este proceso se lleva a cabo una u´nica vez o en puntos predefinidos del proyecto.

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5.2. Definir las Actividades

Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar las acciones espec´ıficas que
se deben realizar para elaborar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso
es que descompone los paquetes de trabajo en actividades del cronograma que proporcionan una
base para la estimaci´on, programaci´on, ejecuci´on, monitoreo y control del trabajo del
proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

5.3. Secuenciar Las Actividades

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones
entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es la definici´on de
la secuencia l´ogica de trabajo para obtener la m´axima eficiencia teniendo en cuenta
todas las restricciones del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el
proyecto.

El m´etodo de diagramaci´on por precedencia (PDM) es una t´ecnica utilizada para

construir un modelo de programaci´on en el cual las actividades se representan mediante
nodos y se vinculan gr´aficamente mediante una o m´as relaciones l´ogicas para indicar la
secuencia en que deben ser ejecutadas. PDM incluye cuatro tipos de dependencias o
relaciones l´ogicas. Una actividad predecesora es una actividad que precede desde el punto de
vista l´ogico a una actividad dependiente en un cronograma. Una actividad sucesora es una
actividad dependiente que ocurre de manera l´ogica despu´es de otra actividad en un
cronograma.

Final a inicio (FS) Relaci´on l´ogica en la cual una actividad sucesora no puede
comen- zar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Por ejemplo, la
instalaci´on del sistema operativo en una PC (sucesora) no puede comenzar hasta que
el hardware de la PC sea ensamblado (predecesora).

Final a Final (FF) Relaci´on l´ogica en la cual una actividad sucesora no puede
finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Por ejemplo, es necesario
terminar de redactar un documento (predecesora) antes de que pueda finalizar su edici
´on (sucesora).

Inicio a Inicio (SS) Relaci´on l´ogica en la cual una actividad sucesora no puede
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 Formulaci´on y evaluaci´on de
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comenzar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Por ejemplo, nivelar el
cemento (sucesora) no puede comenzar antes de comenzar a verter los cimientos
(predecesora).

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 Formulaci´on y evaluaci´on de
proyectos

Inicio a Final (SF) Relaci´on l´ogica en la cual una actividad sucesora no puede
finalizar hasta que haya comenzado una actividad predecesora. Por ejemplo, un nuevo
sistema de cuentas a pagar (sucesora) tiene que comenzar antes de que el antiguo sistema
de cuentas a pagar pueda ser anulado (predecesora).

Figura 6: Tipos de Relaciones del M´etodo de Diagramaci´on por Precedencia (PDM).

5.4. Estimaci´on de Duraci´on de las Actividades

Estimar la Duraci´on de las Actividades es el proceso de realizar una estimaci´on de la

cantidad de per´ıodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con
los recursos estimados. El beneficio clave de este proceso es que establece la cantidad de tiempo
necesario para finalizar cada una de las actividades. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de
todo el proyecto.

Aunque la mayor´ıa de los procesos en esta a´rea de conocimiento ocurren al menos una vez
en cada proyecto (y a veces m´as), en muchos casos, especialmente en proyectos
pequen˜os, actividades de secuencia, Estimar la duraci´on de las actividades y desarrollar el
cronograma se completan como una sola actividad.

5.4.1. Juicio experto

es en esencia preguntarle a alguien mas que ya sabe.

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 Formulaci´on y evaluaci´on de
proyectos

5.4.2. Estimaci´on An´aloga

La estimaci´on an´aloga es una t´ecnica para estimar la duraci´on o el costo de una

actividad o de un proyecto utilizando datos hist´oricos de una actividad o proyecto
similar. La estimaci´on an´aloga utiliza par´ametros de un proyecto anterior similar, tales
como duraci´on, presupuesto, taman˜o, peso y complejidad, como base para estimar los
mismos par´ametros o medidas para un proyecto futuro. Cuando se trata de estimar
duraciones, esta t´ecnica utiliza la duraci´on real de proyectos similares anteriores como
base para estimar la duraci´on del proyecto actual. Es un m´etodo de estimaci´on del
valor bruto, que en ocasiones se ajusta en funci´on de las diferencias conocidas en cuanto
a la complejidad del proyecto. La estimaci´on an´aloga de la duraci´on se emplea a
menudo para estimar la duraci´on de un proyecto cuando se dispone de escasa informaci
´on de detalle sobre el mismo.

5.4.3. Estimaci´on Param´etrica

La estimacion param´etrica es una t´ecnica de estimaci´on en la que se utiliza un

algoritmo para calcular el costo o la duraci´on con base en datos hist´oricos y par´ametros del
proyecto. La estimaci´on param´etrica utiliza una relaci´on estad´ıstica entre los datos hist
´oricos y otras variables (p.ej., metros cuadrados de construcci´on) para calcular una
estimaci´on de los par´ametros de una actividad tales como costo, presupuesto y duraci´on.

5.4.4. Estimaci´on Basada en tres Valores

La exactitud de las estimaciones de la duraci´on por u´nico valor puede mejorarse si se

tiene
en cuenta la incertidumbre y el riesgo. El uso de estimaciones basadas en tres valores ayuda a
definir un rango aproximado de duraci´on de actividades

Mas probable (tM). Esta estimaci´on se basa en la duraci´on de la actividad, en funci

´on de los recursos que probablemente le sean asignados, de su productividad, de las
expecta- tivas realistas de siponibildad para la actividad, de las dependencias de otros
participante y de las interrupciones

Optimista (tO) Estima la duracion de la actividad sobre la base del analisis del mejor
escenario para esa actividad
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Pesimista (tP) Estima la duracion sobre la base del analisis del peor escenario para esa
actividad.

Se puede calcular la duraci´on esperada, tE, en funci´on de la distribuci´on asumida de los valores

dentro del rango de las tres estimaciones. Una de las f´ormulas m´as utilizadas es la distribuci

´on triangular:
tE = (tO + tM + tP )
3

La distribuci´on triangular se utiliza cuando existen datos hist´oricos insuficientes ocuando

se usan datos subjetivos. Las estimaciones de duraci´on basadas en tres valores con una
distribuci´on determinada proporcionan una duraci´on esperada y despejan el grado de
incertidumbre sobre la duraci´on esperada.

5.5. Desarrollar el Cronograma

Desarrollar el Cronograma es el proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones,

requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear un modelo de programaci
´on para la ejecuci´on, el monitoreo y el control del proyecto. El beneficio clave de este
proceso es que genera un modelo de programaci´on con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y la revisi´on de las estimaciones

de duraci´on, estimaciones de recursos y reservas de cronograma para establecer un
cronograma aprobado del proyecto, que pueda a su vez servir como l´ınea base con respecto
a la cual se pueda medir el avance.

5.6. M´etodo de la Ruta Critica

El m´etodo de la ruta cr´ıtica se utiliza para estimar la m´ınima duraci´on del proyecto y
determinar el nivel de flexibilidad en la programaci´on de los caminos de red l´ogicos
dentro del modelo de programaci´on. Esta t´ecnica de an´alisis de la red del cronograma
calcula las fechas de inicio y finalizaci´on, tempranas y tard´ıas, para todas las actividades,
sin tener en cuenta las limitaciones de recursos, y realiza un an´alisis que recorre hacia
adelante y hacia atr´as toda la red del cronograma.

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proyectos

Figura 7: Ejemplo de M´etodo de la Ruta Cr´ıtica

5.7. Controlar el Cronograma

Controlar el Cronograma es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el

cronograma del proyecto y gestionar cambios a la l´ınea base del cronograma. El beneficio clave
de este proceso es que la l´ınea base del cronograma es mantenida a lo largo del proyecto. Este
proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.Dos de los documentos m´as importantes
que preparar´a para cualquier proyecto son el cronograma del proyecto y el presupuesto del
proyecto.

6. GESTIO´ N DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Usted utilizara los documentos de cronograma y presupuesto en todo el procesos de seguimiento

y control para medir el progreso y determinar si el el proyecto va por buen camino. Creo

que el presupuesto es m´as f´acil de preparar una vez que se han definido las actividades

y las estimaciones de recursos calculadas. As´ı que ahora que tenemos el calendario en la mano,

vamos a dedicar nuestro tiempo en este cap´ıtulo a desarrollar el presupuesto. Empezaremos

con una descripci´on general el A´ rea de Conocimiento de Gesti´on de Costos del

Proyecto y luego pasar al proceso de presupuestaci´ones. La Gesti´on de los Costos del

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Proyecto incluye los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar, financiar,

obtener financiamiento, gestionar

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y controlar los costos de modo que se completa el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Los procesos de Gesti´on de los Costos del Proyecto son:

1. Planificar la Gesti´on de los Costos — Es el proceso de definir c´omo se han de

estimar, presupuestar, gestionar,monitorear y controlar los costos del proyecto.

2. Estimar los Costos — Es el proceso de desarrollar una aproximaci´on de los

recursos monetarios necesarios para completar el trabajo del proyecto.

3. Determinar el Presupuesto — Es el proceso que consiste en sumar los costos estima-

dos de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una l´ınea base
de costos autorizada.

4. Controlar los Costos — Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para

actualizar los costos del proyecto y gestionar cambios a la l´ınea base de costos.

6.1. Planificar la Gestion de los costos

El prop´osito del proceso de Planificar la gestion de costos es producir el plan de costos.

Las partes interesada o mis stakeholders casi siempre estan preocupados por los costos. Y
recorda- mos que cada uno de ellos, o los departamentos que representan pueden tener una
perspectiva diferente sobre los costos del proyecto, Incluida la contabilizacion de los costos en
diferentes momentos del proyecto y de diferentes formas.

Planificar la Gesti´on de los Costos es el proceso de definir c´omo se han de estimar,

presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de
este proceso es que proporciona gu´ıa y direcci´on sobre c´omo se gestionar´an los costos
del proyecto a lo largo del mismo.

6.2. Estimaci´on de Costos

Las estimaciones de costos de las actividades son evaluaciones cuantitativas de los costos pro-
bables que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de manera
resumida o detallada. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estima-
ci´on de costos de las actividades. Esto incluye, entre otros, el trabajo directo, los materiales,
el equipo, los servicios, las instalaciones, la tecnolog´ıa de la informaci´on y categor´ıas

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proyectos
especiales,

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tales como una asignaci´on por inflaci´on o una reserva para contingencias de costo. Los
costos indirectos, si se incluyen en el estimado del proyecto, pueden incluirse en el nivel de la
actividad o en niveles superiores.

6.2.1. Estimaci´on Ascendente

Cuando una actividad no puede estimarse con un grado razonable de confianza, el trabajo
dentro de esa actividad se descompone a un nivel mayor de detalle. Se estiman las necesidades
de recursos. Estos estimados se suman luego en un total para cada uno de los recursos de
la actividad. Las actividades pueden o no tener dependencias entre s´ı, que pueden afectar la
aplicaci´on y el uso de los recursos. Si existen dependencias, este patr´on de uso de
recursos se refleja y se documenta en los requisitos estimados de la actividad.

6.3. Determinar el Presupuesto

Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de activi-
dades individuales o paquetes de trabajo para establecer una l´ınea base de costo autorizada.
Esta l´ınea base incluye todos los presupuestos autorizados, pero excluye las reservas de gesti
´on.

6.3.1. L´ınea Base del Desempen˜o de Costos

La l´ınea base del desempen˜o de costos es un presupuesto hasta la conclusi´on (BAC)

aprobado y distribuido en el tiempo, que se utiliza para medir, monitorear y controlar el
desempen˜o global del costo del proyecto. Se establece sumando los presupuestos aprobados
por periodo de tiempo y normalmente se representa como una Curva S,

Figura 8-1 : L´ınea Base de Costo, Gastos y Requisitos de Financiamiento

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7. Controlar Presupuesto

Los procesos en el grupo de procesos de Monitoreo y Control se concentran en el monitoreo y

medir el desempen˜o del proyecto a intervalos regulares para identificar y cuantificar las
varia- ciones del plan de gesti´on del proyecto y vuelva a encarrilarlo mediante acciones
correctivas. El proceso de Monitoreo y Control del Proyecto de Trabajo se ocupa de monitorear
todos los procesos en los grupos de procesos de Inicio, Planificaci´on, Ejecuci´on y Cierre.
Coleccionando datos, midiendo los resultados, comparando los resultados con lo planeado e
informando sobre el desempen˜o.

8. GESTION DE LA CALIDAD
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización
ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el
proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de
gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de
los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda.
8.1. Planificar La Gestión de Calidad
Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el
producto, documentado la manera en que el proyecto demostrara el cumplimiento con los
mismos.
La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela a los demás procesos de
planificación del proyecto. Por ejemplo, los cambios propuestos en el producto para cumplir con
las normas de calidad identificadas pueden requerir ajustes en el costo o en el cronograma, así
como un análisis detallado de los riesgos de impacto en los planes.

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8.2. Gestionar La Calidad
Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de
control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las
definiciones operacionales veance en la figura 8-2,8-3.
A menudo, las actividades de aseguramiento de calidad son supervisadas por un departamento de
aseguramiento de calidad o una organización similar. Independientemente de la denominación de
la unidad, el soporte de aseguramiento de calidad puede proporcionarse al equipo del proyecto, a
la dirección de la organización ejecutante, al cliente o patrocinador, así como a los demás
interesados que no participan activamente en el trabajo del proyecto.

Figura8-2 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Figura 8-3 Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Realizar el Aseguramiento de Calidad

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8.3. Controlar La Calidad Es el proceso por el cual se monitorean y registran los resultados de la
ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar
cambios necesarios
El equipo de dirección del proyecto que controla la calidad debería tener un conocimiento práctico
del control de calidad estadístico, especialmente en lo referente al muestreo y la probabilidad,
para ayudar a evaluar las salidas del control de calidad. Entre otros aspectos, puede resultar útil
para el equipo conocer la diferencia entre los siguientes pares de términos:
• Prevención (evitar que haya errores en el proceso) e inspección (evitar que los errores lleguen a
manos del cliente).
• Muestreo por atributos (el resultado cumple o no con los requisitos) y muestreo por variables (el
resultado se clasifica según una escala continua que mide el grado de conformidad).
• Tolerancias (rango especificado de resultados aceptables) y límites de control (umbrales que
pueden indicar si el proceso está fuera de control).

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9. GESTION DE LOS RECURSOS

La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen
el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se
les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de
miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza.
Los miembros del equipo del proyecto también pueden denominarse personal del proyecto. Si
bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la
participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto
puede resultar beneficiosa

Figura9-1 . Descripción General de la Gestión de los Recursos del Proyecto

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9.1. Planificar la Gestión de Recursos

Desarrollar el Plan de Recursos es el proceso por el cual se identifican y documentan los
roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal. (Véanse las
figuras 9-2 y 9-3).
La planificación de los recursos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos
humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito del proyecto. El plan de
recursos humanos documenta los roles y responsabilidades dentro del proyecto, los
organigramas del proyecto y el plan para la dirección de personal, incluyendo el
cronograma para la adquisición y posterior liberación del personal.

Figura 9-2 . Desarrollar el Plan de Recursos : Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Figura9-3 Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Desarrollar el Plan de Recursos

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9.2. Adquirir recursos Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los
recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las
asignaciones del proyecto. Véanse las figuras 9-4 y 9-5.
El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de
los miembros del equipo, debido a convenios colectivos de trabajo, al uso de personal
subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de
comunicación interna o externa, entre una variedad de motivos

Figura 9-4 . Adquirir el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Figura 9-5 Diagrama de Flujo del Proceso Adquirir el Equipo del Proyecto

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9.3. Desarrollar El Equipo
Desarrollar el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en mejorar las competencias,
la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un
mejor desempeño del proyecto. Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades
necesarias para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos
para que logren un alto desempeño y alcancen los objetivos del proyecto. Véanse en las
figuras 9-6 y 9-7.

Figura 9-6 Desarrollar el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Figura 9-7 Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto

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9.4. Dirigir al Equipo Del Proyecto
Dirigir el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en monitorear el desempeño de los miembros
del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar
el desempeño del proyecto. Véanse las figuras 9-8 y 9-9.
El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos,
resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo. Como consecuencia de
dirigir el equipo del proyecto, se envían solicitudes de cambio, se actualiza el plan de recursos
humanos, se resuelven los problemas, se suministran datos de entrada para las evaluaciones del
desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la base de datos de la organización.

Figura9-8 Dirigir el Equipo del Proyecto: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Figura 9-9 Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Dirigir el Equipo del Proyecto

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10. GESTION DE LAS COMUNICACIONES

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la
generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final
de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del proyecto pasan la
mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el
proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma.
Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un
proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de
experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.
10.1 Planificar la Gestion De las comunicaciones
Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de información de los
interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las comunicaciones. Véanse los figuras 10-1 y
10-2. El proceso Planificar las Comunicaciones responde a las necesidades de información y
comunicación de los interesados; por ejemplo, quién necesita qué información

Figura 10-1 . Planificar las Comunicaciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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Figura10-2 Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Planificar las Comunicaciones

10.2 Gestionar las Comunicaciones

Gestionar las Expectativas de los Interesados es el proceso que consiste en comunicarse y trabajar en
conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a medida que
se presentan. Véanse los Gráficos 10-3 y 10-4.
Gestionar las Expectativas de los Interesados implica actividades de comunicación dirigidas a los
interesados en el proyecto, para influir en sus expectativas, abordar sus inquietudes y resolver
asuntos, tales como:
• Gestionar activamente las expectativas de los interesados para aumentar la probabilidad de
aceptación del proyecto, negociando y ejerciendo influencia sobre sus deseos para alcanzar y
mantener los objetivos del proyecto.
• Abordar inquietudes que aún no representan incidentes, por lo general relacionadas con la
anticipación de problemas futuros. Es preciso revelar y tratar estas inquietudes, así como evaluar los
riesgos.
• Aclarar y resolver los incidentes identificados. La resolución puede generar una solicitud de cambio
o puede abordarse fuera del proyecto, por ejemplo, puede posponerse para otro proyecto o fase, o
derivarse a otra entidad de la organización.

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Figura 10-3 Gestionar las Expectativas de los Interesados: Entradas, Herramientas y Técnicas, y
Salidas

figura 10-4 Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Gestionar las Expectativas de los Interesados

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10.3 Monitorear Las Comunicaciones

Informar el Desempeño es el proceso de recopilación y distribución de información sobre el
desempeño, incluyendo informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. Véanse las
figuras 10-5 y 10-6. El proceso Informar el Desempeño implica la recopilación y análisis periódicos de
datos reales y su comparación con la línea base a fin de comprender y comunicar el avance y
desempeño del proyecto, así como proyectar los resultados del mismo.

Figura 10-5 Informar el Desempeño: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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Figura 10-6 Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Informar el Desempeño

11. GESTION DE LOS RIESGOS

La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la
planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así
como su seguimiento y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del
Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad
y el impacto de eventos negativos para el proyecto. La figura 11-1 brinda una descripción general de
los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto, a saber:
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos
Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos para un
proyecto.
11.2 Identificar los Riesgos
Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan
sus características.
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores,
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evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.

11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los
objetivos generales del proyecto.
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos
Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir
las amenazas a los objetivos del proyecto.
11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos
Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos
identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la
efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.

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Figura 11-1 Descripción General de la Gestión de los Riesgos del Proyecto

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12. Gestión de las Adquisiciones

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los
productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La
organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un
proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y
de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra
emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto
12.1 Planificar las Adquisiciones Planificar las Adquisiciones
Es el proceso que consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar la
forma de hacerlo e identificar posibles vendedores. (Véanse las figuras 12-1 ). Identifica qué
necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera, o deben satisfacerse, mediante la
adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué
necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el equipo del proyecto.

Figura 12-1 Planificar las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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12.2 Efectuar las Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener respuestas de los
vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. (Véanse las figuras 12-2 y 12-
3). En este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas, y aplicará criterios de selección
definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados
para efectuar el trabajo y que sean aceptables como tales.

Figura 12-2 Efectuar las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Figura 12-3 Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Efectuar las Adquisiciones

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12.3 Administrar las Adquisiciones
Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las relaciones de
adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones
según sea necesario. (Véanse las figuras 12-4 y 12-5). Tanto el comprador como el
vendedor administran el contrato de adquisición con finalidades similares. Cada uno debe
asegurar que ambas partes cumplan con sus respectivas obligaciones contractuales y que
sus propios derechos legales se encuentren protegidos. El proceso Administrar las
Adquisiciones garantiza que el desempeño del vendedor satisfaga los requisitos de
adquisición y que el comprador actúe en conformidad con los términos del contrato legal.
Debido a la naturaleza legal de la relación contractual, resulta fundamental que el equipo
de dirección del proyecto esté atento a las implicaciones legales de las medidas tomadas al
administrar una adquisición

Figura 12-4 Administrar las Adquisiciones: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

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Figura 12-5 . Diagrama de Flujo de Datos del Proceso Administrar las Adquisiciones

13. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

Los actores interesados del proyecto son personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, la
organización ejecutante y el público que está activamente involucrado en el proyecto. También
aquellos cuyos intereses pueden ser afectados, positiva o negativamente por la ejecución o la
terminación del proyecto. Por otro lado, los que pueden ejercer influencias sobre el proyecto y sus
entregables. Los interesados del proyecto podrían estar a niveles diferentes dentro de la organización
y pueden poseer niveles de autoridad diferentes. Además, poder ser externos al proyecto incluso de
fuera de la organización ejecutante.

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13.1 identificar a los interesados
El propósito de este proceso es, además de  identificar a todas las personas y organizaciones afectados
por el proyecto actores interesados, documentar cualquier información relevante acerca de su interés,
influencia, actitud y compromiso con el éxito del mismo.
Es crítico para el éxito del Proyecto identificar los actores interesados temprano, a comienzos del
Proyecto, y analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia. Solo entonces puede
ser desarrollada una estrategia para acercarse a cada interesado y decidir qué nivel de participación
debe tener. Se trata de maximizar las influencias positivas y mitigar los potenciales impactos
negativos. 

Figura 13-1 pasos para identificar a los interesados

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13.2. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

Planificar la gestión de los interesados consiste en la elaboración de estrategias de gestión apropiadas,

para que los interesados participen de manera efectiva en todo el ciclo de vida del proyecto. Para
ellos, nos basamos en el análisis de sus necesidades, intereses e impacto potencial en el éxito del
proyecto. Planificar la gestión de los interesados identifica cómo el proyecto afectará a los interesados.
Lo que a su vez permite, que el Director del Proyecto desarrolle estrategias, para que éstos participen
de manera efectiva en el proyecto. Así como gestionar sus expectativas, y en última instancia,
conseguir los objetivos del proyecto.

13.3. GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS

La gestión de la participación de los interesados del proyecto, se realiza durante el proceso de

ejecución. Este proceso se relaciona con las partes interesadas del proyecto con la finalidad de
satisfacer las necesidades, problemas de dirección y la participación de los interesados. Al mismo
tiempo, se busca una correcta aplicación del plan de gestión de los interesados y del registro de
incidentes. El objetivo es que dichos interesados se impliquen, participen en el proyecto. Además, que
sean tratados de forma correcta y adecuada al nivel de participación en el proyecto.

Figura13-2 habilidades interpersonales y de gestión

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13.4CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS
Controlar la participación de los interesados es el proceso de seguimiento del proyecto en
general, relaciones con los interesados y las estrategias de ajuste de los planes de participación de
estos. Su finalidad es supervisar las relaciones generales de los interesados y ajustar las estrategias y
planes para involucrarlos. Este proceso es un proceso más de control para evitar incertidumbres y
minimizar los riesgos.
La principal ventaja de este proceso es que va a mantener o aumentar la eficiencia y eficacia de las
actividades de dicha participación a medida que el proyecto evoluciona y cambia su entorno. Se puede
describir el proceso como una secuencia de entradas, herramientas y técnicas y sus consecuentes
salidas. Como se puede ver en el siguiente esquema las salidas de este proceso suelen ser informes y
actualización de los sistemas de información del proyecto.

Figura 13-3

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