Contenidos

Unidad 2
Inclusión y Atención a
la Diversidad


Contenidos Unidad 2


TEMA 1: “INSTRUMENTO DIAGNÓSTICO FODA DE MATRIZ CRUZADA”


El Análisis FODA es una herramienta que entrega una visión general de la situación actual en
referencia a elementos internos (propios) y elementos externos o del entorno. En este sentido, es un
modo de diagnóstico muy potente. Se sugiere, en general, que sea el primer instrumento aplicado
puesto que, de ser manejado de manera adecuada, da un panorama bastante acertado de la
realidad. Es necesario, eso sí, que su aplicación sea efectuada de modo consciente y realista. La
flexibilidad de la herramienta permite que sea aplicada a instituciones, sujetos, grupos, objetos y
hasta a uno mismo.
En cuanto al análisis interno, se debe describir claramente las fortalezas (F) y debilidades (D). En
relación al análisis externo, las oportunidades (O) y amenazas (A). Es importante no confundir, por
ejemplo, las fortalezas con las oportunidades: mientras que las oportunidades son de carácter
externo y ajeno al control de sujeto o institución, las fortalezas son características propias del mismo.
Lo definiremos así:
● Fortalezas: características positivas o potencialidades propias del sujeto (objeto,
situación o institución).
● Debilidades: Características “negativas” propias del sujeto (objeto, situación o
institución).
● Oportunidades: Aquellas características del entorno que, potencialmente, resultan a
favor del bienestar o avance del sujeto (objeto, situación o institución).
● Amenazas; Características del entorno que, potencialmente, resultan en riesgos hacia
el sujeto (objeto, situación o institución).

Para construir un FODA de matriz cruzada es necesario contar primero con un FODA clásico,
anotando, preferentemente en un cuadro de doble entrada, una lista de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, una lista en cada cuadrante (ver ejemplo).
Una vez que tenemos la lista, y luego de haberla revisado (y preferentemente discutido con alguien
más) procederemos a “cruzar” los cuadrantes, lo que nos dará como resultado estrategias del tipo
FO, DO, FA y DA ¿En qué consisten? Las definiremos una por una.
● Estrategias FO, estrategias para atacar (Fortalezas, Oportunidades): se anotan las
fortalezas que servirán para aprovechar las oportunidades. Es el modo en que usamos las
fuerzas internas para aprovechar lo que el entorno nos ofrece. Por ejemplo, si una fortaleza
de una institución de capacitación consiste en la posesión de infraestructura amplia y con

Inclusión y Atención a la Diversidad

1



comodidades, mientras que las oportunidades del mercado indican que hay una alta
demanda de capacitación de altos ejecutivos, habrá que crear cursos orientados a este
sector.
● Estrategias DO, estrategias para movilizar (Debilidades, Oportunidades): se trata de
superar las debilidades (internas) a través del aprovechamiento de las oportunidades
(externas). Supongamos que el entorno ofrece buenas oportunidades para capacitación
debido a la alta demanda de estos altos ejecutivos antes mencionados (oportunidad), pero
esta institución capacitadora no tiene ni los conocimientos de los temas necesarios para
capacitar, ni la infraestructura adecuada (debilidad); la estrategia DO, consistirá entonces, en
generar una alianza con alguna institución (hotel, centro de eventos, etc.) que cuente con la
infraestructura y contratar a alguien que sea experto en el tema en que desean capacitarse
los ejecutivos.
● Estrategias FA, estrategias para defender (Fortalezas, Amenazas): es el modo en que
utilizamos las fortalezas para evitar o disminuir las amenazas. Para continuar con el mismo
ejemplo, si existe la amenaza de otras instituciones capacitadoras que se instalan producto
de la demanda, ofrecer las comodidades de mis instalaciones a estos ejecutivos como
elemento diferenciador o incluso generar alianzas para que realicen allí sus reuniones.
● Estrategias DA, estrategias para reforzar (Debilidades, Amenazas): es el modo de
reducir las debilidades y evitar las amenazas del entorno. Este es el punto crítico. Si alguien
llegara a una institución para intentar “salvarla” de desaparecer, evidentemente, sería este el
punto donde debería centrarse primero. Una institución, grupo, individuo cuyas debilidades y
amenazas son demasiadas, cuenta con un riesgo inminente de fracasar. Una estrategia DA,
en ocasiones, requiere eliminar ciertas áreas. Por ejemplo, si esta institución capacitadora no
es experta en el área de educación (debilidad) y a su vez hay en su entorno muchas
instituciones muy buenas en esa área, convendrá eliminar los costos de aquella área y
dedicarse a la de salud (en la que si tiene experticia).
Una vez que la matriz FODA acabada por completo, estaremos frente a un panorama muy acertado
de la situación actual. No obstante, cuando cruzamos la información y generamos las estrategias,
ampliamos este panorama a las posibles acciones concretas que deberíamos realizar. Es un hecho
que significa una herramienta poderosa para guiarnos en nuestros quehaceres. Quedará, por tanto,
la labor de proponer los modos concretos (objetivos, actividades) con que aterrizaremos las
estrategias.
Ejemplo de una matriz es el que se muestra en la siguiente imagen:

Inclusión y Atención a la Diversidad

2



• SITIOS DE INTERÉS
Le invitamos a revisar los siguientes enlaces web que le permitirán complementar los contenidos
tratados:
HERRAMIENTA ONLINE PARA CREAR FODA MATRIZ CRUZADA (requiere registro)

http://dafo.ipyme.org/Paginas/Home.aspx

Inclusión y Atención a la Diversidad

3



TEMA 2: “INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN”



Si el análisis FODA de matriz cruzada nos entrega un panorama global del estado actual y las posibles
estrategias; los instrumentos de recolección de información nos permiten evaluar de un modo
objetivo las tácticas, objetivos y actividades que nos proponemos a partir de estas estrategias. Es
necesario que tales instrumentos sean construidos de modo consciente y coherente con las
estrategias y los objetivos, lo cual no es automático ni intuitivo, antes bien, merece un tiempo de
reflexión y construcción, análisis y corrección.
Los que abordaremos corresponden a la clasificación de “instrumentos de observación” y se utilizan
para obtener información sobre intereses, procesos, productos, destrezas, conocimientos,
comportamientos y prácticamente cualquier cosa que se puede observar.
Antes de revisar los instrumentos de evaluación en particular (lista de cotejo y escala de apreciación),
revisemos algunas características con que ambos deben cumplir:
● Los aspectos a observar deben quedar explícitos en una lista de ítems. Es importante
que cada ítem sólo contenga un aspecto a observar ya que cada uno se convertirá en un
criterio.
● No deben contener juicios, sino una descripción de lo que se desea observar.
● Debe ser confiable, es decir, si es aplicado en períodos cortos de tiempo, los
resultados no deberían variar sustancialmente. Si ello sucede, implica que el azar u otros
factores externos influyen demasiado, restando objetividad.
● De tener validez, esto es, el instrumento debe ser capaz de medir lo que declara que
mide. En otras palabras, un instrumento que dice medir la capacidad de crear una maqueta
debe contener criterios que den cuenta de los procesos necesarios para crearla y no otros
aspectos que son secundarios para ello.
● Es importante ser metódico/a en la aplicación de los mismos, ya que una única
aplicación no es significativa. A su vez, se sugiere que se apliquen como instrumentos de
apoyo sobre la base de otros como rúbricas, evaluaciones, etc.
● Debe haber una concordancia gramatical entre el criterio y la escala o categoría de
respuesta. Si el criterio dice, por ejemplo “entrega los trabajo en los plazos establecidos”, la
escala no puede ser “mucho, poco, nada” pero si puede ser “Siempre, a veces, nunca”.
Para construir cualquiera de ellos es preciso comenzar definiendo los objetivos y los productos que
deseo alcanzar para luego, derivado de ellos, disgregar los criterios que hay que observar para
alcanzarlos.

LISTA DE COTEJO

En cuanto a la lista de cotejo en particular (o pauta de cotejo), se pueden definir como una lista de
aspectos de los cuales no interesa determinar su presencia o ausencia. Se utiliza para registrar si tales
aspectos son conductas están o no están, se evidencian o no se evidencian. Las categorías de

Inclusión y Atención a la Diversidad

4



respuesta son dicotómicas, es decir, sólo acepta dos respuestas posibles (si/no, logrado/no logrado,
presenta/no presenta). No admite valores intermedios. Su uso suele ser más apropiado, aunque no
exclusivo, para evaluar procesos.
El uso sistemático de la misma pauta podría indicar, en el tiempo, si el sujeto ha mejorado o
adquirido procesos antes ausentes.

ESCALA DE APRECIACIÓN

La escala de apreciación se define como una lista de aspectos de los cuales nos interesa saber el
grado o nivel en que están o no presentes o adquiridos. Para ello, en lugar de contar con categorías
dicotómicas de respuesta, cuenta con una escala que puede ir desde tres respuestas posibles hacia
arriba. Si bien es algo más compleja de construir, entrega información más precisa. Las categorías de
respuestas pueden variar ampliamente dependiendo del producto que deseo evaluar.
Las escalas pueden ser definidas en términos numéricos, en términos conceptuales o en términos
conceptuales/numéricos. Crear una escala no es complejo, pero merece atención a algunos detalles:
● Concordancia gramatical entre criterio y escala (ya mencionado)
● La escala debe dar respuesta a todos los criterios. Se sugiere utilizar una sola escala.
● Al definir la escala, es importante que se deje claro qué significa cada uno de los
conceptos ¿a qué llamaremos “Excelente”? ¿Qué significa “Bueno”? ¿Qué entendemos por
“Regular” e “insuficiente”? Esto a fin de que la evaluación final sea objetiva y no dependa de
factores como el estado de ánimo o cansancio del evaluador.
Existen distintos tipos de escalas conceptuales, como hemos dicho. Podemos mencionar las de
frecuencia (siempre, frecuentemente, a veces, rara vez, nunca), escalas cuantitativas (mucho,
bastante, poco, casi nada, nada) y cualitativas (excelente, muy bueno, bueno, regular, deficiente…
muy suficiente, suficiente, insuficiente, muy insuficiente).
Otro asunto importante al redactar los criterios, es que no deben contener, en sí mismos, términos
que induzcan respuesta. Si la escala es “muy bien, bien, regular, deficiente”, es un error que el
criterio diga “realiza bien el resumen del texto” por dos razones: una, porque está emitiendo un
juicio al decir que lo hace “bien” cuando lo que busca el instrumento es registrar (el análisis es
posterior) y dos, porque está utilizando un término que es parte de la escala. La forma correcta sería,
simplemente “Resumen del texto” y las respuestas posibles “muy bien, bien, regular, deficiente”. Si el
indicador dijera “Realiza resumen del texto” entonces está creado para una lista de cotejo, ya que la
respuesta posible es “si/no”.
Por último, es vital evitar los criterios redactados en negativo ya que se presta para confusión en el
registro y es una contradicción.

Ejemplo de estos instrumentos podemos verlos en las siguientes imágenes:

Inclusión y Atención a la Diversidad

5



EJEMPLO LISTA DE COTEJO

EJEMPLO ESCALA DE APRECIACIÓN

• SITIOS DE INTERÉS
Le invitamos a revisar los siguientes enlaces web que le permitirán complementar los contenidos
tratados:

LISTAS DE COTEJO Y ESCALAS DE APRECIACIÓN (Educar Chile)

http://www.educarchile.cl/ech/pro/app/detalle?ID=217556

Inclusión y Atención a la Diversidad

6



TEMA 3: “ESTRATEGIA DE ESTUDIO DE CASOS”



Hemos visto algunas estrategias evaluativas potentes como el FODA matriz cruzada, para un
diagnóstico certero de la problemática que se nos presenta y dos instrumentos de observación que
son prácticos y muy útiles si se construyen a conciencia. Para ponerlos en práctica, entonces, lo
haremos a través de un estudio de casos.
¿Qué es un estudio de caso? De acuerdo a De Miguel Díaz (2005) es una modalidad de enseñanza
que se enfoca en el desarrollo de competencias mediante un análisis acabado de una problemática
real. La finalidad de este análisis es generar hipótesis, ideas, interpretaciones, diagnósticos para,
finalmente, proponer soluciones. Es evidente que no existe una sola vía posible de solución, ya que
los casos simulan la vida real.
El trabajo de un caso, así descrito, favorece ampliamente la relación entre teoría y práctica puesto
que nos pone en un escenario en que las respuestas no son blancas o negras y, a su vez, nos desafía a
identificar multiplicidad de factores no siempre explícitos.
Estaremos en presencia de un aprendizaje activo que pone en juego una serie de competencias
complejas por parte del profesional que implican la revisión y conjugación y articulación de todos sus
aprendizajes previos.
Al enfrentarse a un caso, el profesional tendrá que pasar por tres etapas bien definidas.
- La primera consistirá en conocer y familiarizarse con los antecedentes presentados, lo cual
implica un estudio a conciencia del mismo.
- En segunda instancia, realizará un análisis del mismo acabado en el cual se identifican las
problemáticas, debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades e incluso se aventuran
algunas ideas generales de solución en forma de estrategias.
- La tercera etapa será, entonces, la preparación de conclusiones y soluciones concretas
diversas y fundadas.

En nuestro caso desarrollaremos, de momento, las dos primeras etapas, ya que la tercera será
nuestra siguiente unidad.
En cuanto a las competencias que desarrollaremos o potenciaremos podemos mencionar que, en el
ámbito del conocimiento, hará falta implicar las capacidades generales como observación,
identificación y evaluación de situaciones. Hará falta, también, movilizar conocimientos académicos
relacionados al caso, por lo que tendrá que conjugar todas sus habilidades profesionales. Pondrá en
práctica sus habilidades y destrezas intelectuales, de comunicación, interpersonales, organizativas y,
por supuesto, valores de compromiso profesional y personal.

Está claro que la autogestión será un factor vital, además de la creatividad, entendida como la
capacidad de encontrar soluciones por nuevas vías.

Inclusión y Atención a la Diversidad

7



Están invitados a revisar el caso y poner en práctica lo aprendido en esta unidad, la anterior y en toda
su vida profesional y general. Ofrecer soluciones en, al fin de cuentas, el motivo por el cual un
profesional es contratado por una institución, funda una o emprende un proyecto.

• SITIOS DE INTERÉS

Le invitamos a revisar los siguientes enlaces web que le permitirán complementar los contenidos
tratados:
EL MÉTODO DE CASO
https://www.youtube.com/watch?v=9zpBTr9H9YM
https://www.youtube.com/watch?v=Wz_sQcZS0xI

Inclusión y Atención a la Diversidad

8