Guia Didactica 3 Contratacion y Cartera de Las Ips

CONTRATACION Y CARTERA
DE LAS IPS
GUÍA DIDÁCTICA N°3
CÓDIGO: M2-DV03-GU03
MÓDULO 3: SEGUIMIENTO Y RENOVACION DE CONVENIOS
NOMBRE DEL DIPLOMADO: CONTRATACION Y CARTERA DE LAS IPS
© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO DE COLOMBIA, 2019

Medellín, Colombia
Proceso: Gestión Académica

Realización del texto: Claudia Vélez, Docente Virtual y Otros Autores.
Revisión del texto: Jehison Posada, Coordinador Académico Virtual
Diseño: Cristian Quintero, Diseñador Gráfico
Editado por el Politécnico Superior de Colombia.
DIPLOMADO EN CONTRATACION Y CARTERA DE LAS IPS 2

GUÍA DIDÁCTICA 3- SEGUIMIENTO Y RENOVACION DE CONVENIOS
FLUJO DE CAJA Y PODER
DE NEGOCIACION
Las instituciones hospitalarias son organizaciones, en las que se

desarrollan procesos múltiples y complejos que cumplen una
función social esencial, “garantizar la prestación de los servicios
de salud”.
Dichas instituciones necesitan desarrollar una gestión que permita la
identificación, proyección de las necesidades de los usuarios, adaptación
a las características del entorno, es decir al flujo, ritmo y evolución de la
demanda de las comunidades; el entorno exige respuestas concordantes
con el modelo de atención establecido por el órgano rector del sistema,
en este caso el Ministerio de Salud y Protección Social; sin embargo
estas instituciones al igual que cualquier otra “empresa” necesita
garantizar su permanencia en el tiempo, es por ello que es necesario
disponer de una gestión adecuada de los recursos, dichos recursos no
son solamente los físicos como la infraestructura y tecnología, lo es
también el talento humano y el tema de interés en este documento; los
recursos financieros.

Para evaluar la rentabilidad de una nueva negociación es necesaria la
evaluación de las condiciones, capacidades y flujo de caja de las
instituciones; todo con la finalidad de determinar la capacidad y poder
de negociación que posee el prestador. A continuación se desarrolla un
componente teórico con respecto a lo que las instituciones hospitalarias
desarrollan antes, durante y después de la negociación.
¿Qué se entiende por RECURSO?
Los recursos son todos aquellos elementos importantes,
indispensables y necesarios para que una organización, lleve a
cabo su misión y pueda lograr su visión y objetivos, dichos
recursos se han denominado como:
Recursos materiales o
Recursos técnicos y tecnológicos
Recursos humanos o correctamente llamado, talento humano
Recursos financieros
Estos últimos se definen como: todos aquellos recursos propios y ajenos

de carácter económico y monetario que la empresa requiere para el
desarrollo de sus actividades.
Los recursos propios que asumen el riesgo de la gestión empresarial
son:
Dinero en efectivo
Aportes de socios
Utilidades y reservas
Los recursos financieros ajenos o de terceros son: los préstamos
y/o créditos, beneficios otorgados por proveedores que otorgan
insumos a crédito y préstamos bancarios que traen consigo el
pago de intereses en el corto, mediano o largo plazo y

obviamente el reembolso de un capital. Estos recursos son
indispensables y requieren ser administrados correctamente,
porque al igual que los demás tipos de recursos son bienes
escasos con enfoques aplicativos infinitos.
La gestión financiera es la forma como se administra o se organizan y
combinan los recursos financieros de una empresa para el manejo
adecuado del capital de trabajo, es también una herramienta efectiva
que busca asegurar:
El cumplimiento de políticas, objetivos y regulaciones de una

institución
El equilibrio óptimo dentro de la organización hospitalaria
Orientar la estrategia financiera para garantizar la
disponibilidad de fuentes de financiación
Proporcionar el debido registro de las operaciones como un
control de la gestión de la organización
El manejo óptimo de los recursos financieros y físicos es el objeto de la
gestión financiera a través de la relación y organización de las áreas de
contabilidad, presupuestos y tesorería; éstas se encargan del manejo de

los estados financieros, el manejo de los recursos que entran y salen;
por consiguiente, la gestión financiera está íntimamente relacionada con
la toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los activos,
al nivel y estructura de la financiación y a la política diseñada con el
objetivo de alcanzar un plan financiero en el que se detalle y describa la
táctica financiera de la institución. Además, se hacen provisiones al
futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la
misma (Sarasti, 2009). Para que la gestión financiera sea adecuada,
requiere de la implementación de políticas claras y el establecimiento de
estrategias, es decir el determinar un paso a paso que indique el:
¿Cómo Dirige la Institución su Negocio?... ¿Cómo Lograr los

Objetivos que Persigue?
La formulación y la implementación de la estrategia para la

gestión de los recursos financieros en las instituciones
hospitalarias se constituyen en la actualidad en una de
las funciones directivas más fundamentales, dada la actual crisis
del sistema. Una buena estrategia y su adecuada implantación
son las señales más confiables de una buena dirección”.

Una institución hospitalaria que sea calificada como excelentemente
dirigida debe mostrar una ejecución excelente de estrategias en la
gestión de sus recursos.
Pero: ¿Qué es un Estrategia? Una estrategia es un conjunto de ideas,

actos integrados y coordinados que una empresa utiliza para alcanzar
una ventaja competitiva con respecto a su competencia.
Pueden fracasar durante períodos cortos debido a condiciones adversas
que rebasan la capacidad de predicción o reacción de la dirección.
La esencia de la formulación de una buena estrategia es construir una
posición suficientemente fuerte y flexible para producir un resultado
exitoso, a pesar de los impredecibles e inesperados factores externos.

Gráfico 1: Modelo filosófico para el logro de una excelente
gestión financiera.
Tomado de: Importancia de la Gerencia Financiera en la administración
del Hospital San Vicente de Paul de Palmira para la salud de segundo
nivel de complejidad y los municipios aledaños del sur oriente del Valle
del Cauca. Sarasti, 2009
Las cincos tareas de la Dirección Estratégica Financiera
La función de los directivos de formular e implementar estrategias

consta de cinco componentes relacionados entre sí.
1. Desarrollo de una Visión y una Misión:
Desarrollar una identidad, un concepto de negocio y formular una visión
de hacia dónde se dirige la institución hospitalaria, la cual debe tener un
sentido de finalidad, proporcionando un camino a seguir en el corto,
mediano y largo plazo, esta tarea se cumple con el establecimiento de
una misión y visión.
Desde la perspectiva de la gestión financiera, es de vital
importancia identificar:
¿Qué servicios se van a ofrecer?
¿Quién van a estar dirigidos?

¿Quiénes serán los clientes?
¿Cuáles son sus necesidades
Para Identificar y Establecer:
Los productos, servicios, insumos, servicios profesionales y tecnologías
son indispensables para satisfacer esas necesidades y definir:
¿CUÁNTO SE DEBE INVERTIR?
¿CUÁL ES SU COSTO?
¿QUÉ INGRESOS GENERARÁN?
¿CUÁL SERÁ EL VALOR DE LA UTILIDAD NETA?
El cumplimiento de esta tarea es una declaración que determina la

evolución y los perfiles futuros de las organizaciones hospitalarias a
cerca de “quienes son, que hacen y hacia dónde se dirigen”.
2. Fijación de Objetivos:
Transformar la misión en objetivos de resultados, dichos
objetivos debe ser cuantificables y ajustarse en el tiempo (corto,
mediano y largo plazo); sirven como patrones a seguir para
alcanzar el rendimiento y avance de la institución.
Los objetivos financieros son necesarios para conservar la vitalidad y el
bienestar de la empresa (resultados financieros aceptables). Los

objetivos estratégicos se requieren para proporcionar una dirección
consistente que fortalezca la posición empresarial general de la
empresa.
Los objetivos financieros son indicadores de crecimiento de las
ganancias, rendimiento sobre la inversión y el flujo de caja.
Los objetivos estratégicos se relacionan con la situación competitiva

general de la empresa e incluyen patrones de resultado, como:
Crecer con más rapidez que el promedio del sector en que está
(ej. sector salud)
Aumentar la participación en el Mercado
Prestar servicios de salud, diferenciables en calidad con
respecto a los que ofrece la competencia.
Lograr costos competitivos
Aumentar la valoración de la empresa entre los clientes
Obtener una posición más estable y sólida
Ejercer el liderazgo
Desarrollar oportunidades atractivas de crecimiento.

3. Formulación de una Estrategia:
Lograr una estrategia que logre el resultado planeado, EL

CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS. El cómo se va a lograr.
La creación de una estrategia es un ejercicio de carácter emprendedor.
La formulación de una estrategia es fundamentalmente una actividad
empresarial que incluye la aceptación de riesgos, la aventura, la
creatividad y una buena visión para detectar nuevas oportunidades en el
mercado y así crear un plan de acción estratégico. El plan de acción
estratégico de una empresa es dinámico y continuamente sufren
revisiones, refinamiento y mejoras.
“Los cómo” de la estrategia evolucionan en forma constante, en
respuesta a un retorno externo siempre cambiante, por crear nuevas
oportunidades y de las ideas para que la estrategia funcione mejor.
Las tres tareas consisten en definir el negocio, establecer

objetivos y formular una estrategia se relacionan con la
definición de la “dirección” que ha de tomar la empresa. Los tres
aspectos especifican conjuntamente hacia donde se orienta la

empresa y como planea la dirección lograr los resultados
esperados y constituyen en conjunto un plan estratégico.
4. Implantación y Ejecución de la Estrategia:
Específicamente es la asignación de los recursos, las políticas –
tácticas empresariales deseadas conforme se identifican los
cambios y las acciones necesarias, la dirección debe
supervisar todos los detalles de implementación y los ajustes
necesarios para transformar los objetivos en resultados reales.
La meta de la dirección reside en crear “ajustes” entre la forma en que

se hacen las cosas y lo que se necesita para llevar a cabo una
ejecución eficaz de la estrategia y la meta de la dirección reside en crear
“ajustes” entre la forma en que se hacen las cosas y lo que se necesita
para llevar a cabo una ejecución eficaz de la estrategia.
Fundamentalmente la implementación de la estrategia es una actividad
directiva, la organización, el presupuesto, la motivación, el desarrollo de
la cultura, la supervisión y el liderazgo forman parte del “hacer que las
cosas sucedan” y lograr los resultados financieros y estratégicos
esperados.

5. Evaluación del Resultado, Revisión de la Situación e Inicio de
Ajustes Correctivos.
Es necesario en cada uno de las áreas anteriores evaluar, revisar la

situación e iniciar ajustes correctivos, adecuar la misión, los
objetivos, la estrategia o la implantación en relación con la
experiencia real, a las condiciones cambiantes, a las ideas y a las
nuevas oportunidades.
Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren ajustes
correctivos, puede ser necesario alterar la dirección a largo plazo,
redefinir el negocio y estrechar o ampliar la visión de la dirección en
cuanto al curso futuro de la empresa.
La evaluación del resultado, la revisión de los cambios en el entorno
exterior y la realización de ajustes son componentes normales y
necesarios del proceso de la dirección estratégica.
Una de las herramientas útiles en la gestión financiera y que
permite la proyección de las estrategias y objetivos planteados
por la dirección es el flujo de caja, el cual se constituye en un
elemento importante en la planeación financiera y que otorga

información confiable sobre la liquidez y viabilidad de una
institución hospitalaria y de cualquier empresa.
FLUJO DE CAJA
“El objetivo principal de una institución hospitalaria es ofrecer

servicios de salud con calidad, esto se traduce financieramente
en la venta de servicios y en la obtención de ingresos que
superen los costos generados por la producción de las
atenciones”.
Para evaluar la rentabilidad de un proyecto es necesaria la construcción
de un flujo de caja, esto es el flujo de beneficios y costos que se espera
genere un proyecto o negociación en determinados número de períodos
de tiempo.
Es una herramienta en la cual se registran los ingresos o egresos, en el

momento real de la transacción del efectivo. Permite conocer el
comportamiento y hacer presupuestos de los
flujos de dinero de la organización. De tal manera que da información en
tiempo real sobre los excedentes o las necesidades de efectivo para
poder hacer planeación financiera; esto es, invertir temporalmente de la
manera más ventajosa los excesos de efectivo o anticipar las
necesidades de financiación.

El flujo de caja se prepara de la siguiente manera.
Es importante tener en cuenta que el ejercicio de pronosticación
financiera no se puede separar de la planeación estratégica de la
organización.
Establecer la base de tiempo necesaria para su estructuración, puede
ser: semanal, mensual, trimestral o anual. Hay que tener en cuenta que
entre más lejano sea el período futuro para el que se está tratando de
hacer la predicción, menos seguro será el pronóstico. Para que pueda
ser usado como una herramienta de uso gerencial para planeación de
caja en el corto plazo, se recomienda que su estructura tenga como
base los mismos periodos de pago.
Ingresos
Para iniciar la construcción del Flujo de Caja se debe analizar los
ingresos o flujo económico que generará la negociación y los costos en
que se incurrirá por efectuarla. Se debe determinar las fuentes de
financiamiento para solventar los costos de inversión que se generarán,
sea con recursos financieros propios o a través de instituciones

bancarias o intermediarios financieros que proporcionen préstamos; de
forma simultánea a este paso se debe establecer planes de pago para
cancelar las deudas contraídas con cada institución, este último se
denomina flujo financiero, y …
Flujo Económico del Proyecto o Negociación + Flujo Financiero=

Flujo de Caja
Los ingresos se registran en el momento en que se reciben
realmente y por lo tanto el presupuesto de ingresos es del
momento real en que se obtienen los dineros (no
necesariamente cuando se hace la venta o se vence la factura de
cobro), y están representados por la venta de servicios de salud.
Los ingresos se pronostican mediante un análisis interno que proyecta la

venta de servicios (que puede hacerse por línea de servicios o por tipo
de cliente para facilitar el ejercicio) y los ingresos por otras causas como
prestamos, donaciones, pagos por otros conceptos, etc.
Es recomendable hacer estos presupuestos lo más reales posibles (ojalá
con tendencias un poco pesimistas. Un elemento práctico es revisar las
tendencias históricas de pago de los diferentes clientes, para tener
información veraz de su comportamiento como pagadores. Otro factor
muy importante que hay que tener en cuenta al hacer este tipo de
presupuestos es el comportamiento económico del entorno.
Egresos o Gastos Para la construcción del Flujo de Caja es

indispensable el conocimiento de la demanda de los servicios de
salud, para cuantificar los costos que se puedan generar por el

cumplimiento de dicha atención y la satisfacción de las
necesidades de los usuarios.
Los costos generados son de varias tipos:

Costos de capital o inversión, por ejemplo intereses financieros de
prestamos
Costos corrientes, relacionados directamente con la prestación del
servicio y su vez se subdividen en costos de producción y gastos de
operación (es importante tener en cuenta que estos últimos tienen
naturaleza fija, independientemente del volumen de ventas se causan).
Los costos de inversión o de capital, son todos aquellos que se
generan por la adquisición de activos fijos más capital de trabajo.
Los costos de producción: originados por la contratación de mano de
obra, copra de insumos y pago de servicios, estos tienen una relación
directa con el volumen de prestación de servicios, son de naturaleza
variable, a mayor cantidad de servicios ofrecidos mayor costo de
producción.
Los gastos de operación: surgen de la contratación de personal
administrativo, pago de alquiler y gastos de publicidad, conceptos u
erogaciones consideradas indirectas al volumen de ventas y de
naturaleza fija.
Al igual que los ingresos, los egresos se registran en el momento en que

se pagan realmente. Para facilitar este trabajo, se pueden clasificar los
egresos como fijos o variables. De esta manera los fijos no revisten
ningún problema. En cuanto a los variables, son sencillos de ubicar en el
corto plazo por los compromisos adquiridos con los proveedores; pero

en el mediano y largo plazo esto supone un ejercicio de presupuestación
sobre los insumos que la operación va a necesitar.
Hay que tener en cuenta que hay cuentas que tienen un trato
especial como:
Los impuestos, las prestaciones sociales y las utilidades o dividendos,
que se pagan en periodos determinados del año
La amortización de préstamos y las inversiones son egresos de
efectivo que afectan el flujo de caja.
La depreciación no implica un desembolso en efectivo y por lo tanto
no afecta el flujo de caja.
Una adecuada proyección del flujo de caja permite a la
organización obtener información en tiempo real sobre su
liquidez y tomar decisiones de aceptar o no aceptar, de proponer
y también permite definir las tarifas sobre las cuales se realizará
la liquidación de servicios de salud, todo con el objetivo de
fortalecer su gestión financiera y garantizar su permanencia en
el tiempo.

ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL FLUJO DE CAJA Y LA GESTIÓN
FINANCIERA
Para mejorar el Flujo de Caja y garantizar la liquidez, las
instituciones hospitalarias se debe:
1. Optimizar los recursos y aumentar la productividad y por ende
las ventas, PERO MEJORAR EL COBRO, para lograrlo debe mejorar
los procesos de: CONTRATACIÓN, ADMISIÓN, FACTURACIÓN Y
CARTERA, ya que todos son procesos dependientes y si alguno de ellos
falla, se afectará el cobro.
2. Controlar el gasto e Identificar unidades de negocio no
rentables replantear su funcionamiento o en su defecto eliminarlas
3. Poseer mayor efectividad en la recuperación de cartera, para lo
cual es indispensable una facturación correcta según condiciones
contractuales.
4. Buscar nuevas fórmulas de ingresos en mercados de baja
explotación como la atención a usuarios de planes adicionales en
salud, medicina prepagada, contributivo, el SOAT y el particular.
5. Otras propuestas sobre el manejo efectivo de los recursos
financieros son propuestos por la agencia GESTIOHNA, agencia
experta en gestión financiera (quien ha publicado un decálogo con sus
principales ingredientes para una gestión financiera de excelencia).
Entre los principales recomienda:
6. Disponer de un buen gestor, con capacidad para negociaciones
que conlleven a la reducción de plazos en obligaciones, pagos y cobros
7. Aumentar o equilibrar los plazos de pago
8. Gestionar la liquidez controlando el riesgo

DECÁLOGO

En un proyecto publicado en la revista electrónica Dialnet, en el año
2009 y desarrollado por Fernando Sarasti se propone para una
institución en particular las siguientes estrategias, objetivos y planes,
los cuales pueden mejorar la gestión financiera de las instituciones
hospitalarias y mejorar su poder de negociación.

PODER DE NEGOCIACION DE LAS IPS
El poder de negociación se define como la capacidad que posee una

persona o un ente (empresa, organización y/o entidad) de exigir en la
contratación se servicios condiciones justas y equitativas que garantice
su perdurabilidad en el tiempo, Chester Karras lo identifica como “el
factor más importante en los resultados de una negociación… es la
habilidad que tiene una persona de controlar los recursos y beneficio es
de otra, más detalladamente es:
“El poder de negociación raramente es lo que parece. La gente
tiene más poder de lo que cree, lo que pasa es que están más
conscientes de sus propias limitaciones, que de las que tiene la
otra parte. Lo que no pueden hacer es mirar en la mente de la
otra parte y evaluar qué tan preocupados están de no concretar
el acuerdo...”.(Codina, 2013)
Uno de los criterios a tener en cuenta por parte de una aseguradora al
momento de contratar es que los servicios ofrecidos por la institución
hospitalaria sean prestados con la mejor calidad, mayor oportunidad,
mayor accesibilidad y mayor cobertura a nivel regional.

A nivel normativo hay obligatoriedad por parte de las EPS de
contratación con terceros y no con sus propias instituciones, y las EPS
del régimen subsidiado deben contratar con ESE, esta última posición no
solo se traduce en tarifas diferenciales, sino en la exigencia de contratar
todos los servicios de las ESE que se encuentren contenidos en el POS,
esta situación con lleva o le proporciona ventajas en la
negociación al prestador.
Para la prestación de servicios de salud en niveles III y IV el
poder de negociación se encuentra distribuido en forma
equitativa, resultado de la sobreoferta de servicios con
condiciones de calidad similares.
Varias aseguradoras tienen en las políticas de su entidad, una
negociación que se basa en un gana-gana para las partes y se ajusta a
la normatividad vigente que establece un porcentaje mínimo de
contratación. Esta política busca un equilibrio entre las políticas de las
partes a partir de un acuerdo entre tarifas, disponibilidad de la
capacidad instalada, calidad de la atención, oportunidad en el pago y
facilidad en los trámites administrativos para el proceso de
autorizaciones y auditoria, entre otros.
Dentro de esta práctica del gana-gana, la mayoría de las

aseguradoras negocian, excepto cuando existe un único
prestador en el nivel de complejidad; en este caso el prestador
tiene más poder de negociación. Las aseguradoras argumentan
que el gana-gana es el resultado de la experiencia de más de
siete años de negociaciones con la misma red, relación que se ha
traducido en confianza, conocimiento y crecimiento de las
partes.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARROYAVE, I. La Organización De La Salud En Colombia. Medellín:

Hospital Universitario San Vicente de Paul; 2009. 394-399 p.
CASTAÑO S, JARAMILLO C & CAMACHO M. 2002. Finanzas y costos: Un

acercamiento a la gestión financiera de las organizaciones de la salud.
Alfaomega.
CODINA A, 2013. El Poder de la Negociación, como manejarlo.
LEY 100 DE 1993. Republica de Colombia.
RUIZ F, AMAYA L, GARAVITO L & RAMÍREZ J. Precios y Contratos en

salud: Estudio indicativo de De precios y análisis cualitativo de
contratos.
SARASTI, F. 2009. Importancia de la Gerencia Financiera en la

administración. Hospital San Vicente de Paul. Palmira, segundo nivel de
complejidad y municipios aledaños del sur oriente del Valle del Cauca.
En:Cuaderno Ciencias Estratégicas. Vol. 3, Nº. 6, 2009 , págs. 209-218
CIBERGRAFIA
http://www.degerencia.com/articulo/el_poder_de_negociacion_como_m
anejarlo
http://www.degerencia.com/acodina

Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos
como material de consulta de los participantes en el Diplomado
Virtual, Politécnico de Colombia, y solo podrá ser reproducida
con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los usuarios referirla
en los escritos donde se utilice la información que aquí se
presenta.
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