MANUAL DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

1. Introducción

La Distribuidora LAP es una organización que se dedica a la distribución de

productos alimenticios a las diferentes empresas que los comercializan, es por ello que la
empresa está conformada por diferentes áreas, dentro de las cuales el recurso humano
desempeña un rol fundamental, por tanto, se identifica la necesidad de elaborar un manual
de selección por competencias que permita orientar a la empresa frente al proceso de
reclutamiento de personal, considerando la adecuada selección como una de las estrategias
más importantes para garantizar la efectividad y eficacia de los procesos desarrollados
dentro de la organización.

El manual de selección por competencias tiene como finalidad identificar qué

persona tiene las competencias necesarias para el puesto y la capacidad de desempeño que
la organización necesita, con el propósito de garantizar que el nuevo personal logre
conseguir buenos resultados. Para ello es importante tener en cuenta elementos como:
descripción del puesto, evaluación del puesto, currículo, el assessment center y entrevista
de eventos conductuales.

En el presente manual se va a dar a conocer los pasos necesarios para realizar un

adecuado proceso de selección por competencias, para ello se iniciaría contemplando su
alcance, aplicabilidad, niveles de autoridad, responsables, estructura, políticas y etapas del
proceso. Seguido de ello, se desarrollará como se realiza una notificación o creación de la
vacante, creación del perfil de cargo, perfil de competencias, revisión de fuentes de
reclutamiento, mecanismos de publicación, modelo de hoja de vida, diseño de aviso de
publicación, revisión de hojas de vida, creación de base de datos, referenciación y formato
de referenciación. Finalmente, se dará a conocer cómo se lleva a cabo una promoción de
cargo y notificación al aspirante.

2. Objetivo general
 El presente manual de selección por competencias busca establecer lineamientos
generales para identificar, seleccionar e incorporar personal capacitado que pueda laborar
en la Distribuidora LAP, para la obtención de una eficaz gestión.

2.1. Objetivos específicos

 Orientar a la Distribuidora LAP en los procesos de selección y perfiles de cargo, con

la finalidad de lograr que las futuras contrataciones desarrollen sus funciones de manera
efectiva y aporten significativamente en los procesos llevados a cabo por la organización

 Contribuir a la identificación y reclutamiento de personal idóneo que cuente con las

características necesarias para cada una de las áreas de la organización

 Establecer un protocolo para la realización del proceso de selección, donde se

especifique cada una de sus fases y las actividades a desarrollar

3. Alcance T

4. Aplicabilidad del manual

5. Niveles de autoridad y autonomía en la organización T

6. Responsable T

7. Como se estructura

8. Políticas para la búsqueda de talento humano

9. Etapas del proceso

Para llevar a cabo una adecuada selección y reclutamiento de personal se requiere

desarrollar las siguientes etapas:

a) Preselección: es la etapa donde se realiza el primer filtro de los candidatos que se

están postulando a las diferentes vacantes existentes en la organización. Esta se realiza a
través de una entrevista preliminar de conocimiento, cuyo objetivo es eliminar aquellos
candidatos que no reúnen los requisitos necesarios para la vacante. Esta entrevista puede ser
de manera presencial, vía telefónica o a través de medios digitales como Skype o hangout
para realizar video llamadas.
 b) Revisión de solicitudes de empleo: el empleador debe evaluar la hoja de vida del
candidato con la finalidad de verificar si cumple los requisitos y el perfil requerido para la
vacante. Las personas encargadas de este proceso deben realizar una revisión minuciosa
donde comparen la solicitud de empleo con la descripción del puesto.

c) Pruebas psicotécnicas: Tienen como finalidad medir las habilidades y aptitudes de

los candidatos evaluados, por lo tanto, son parte importante del proceso de selección, sin
embargo, es significativo tener en cuenta que estas pruebas no deben ser por si solas las que
predigan como será el desempeño laboral del candidato.

Existe gran variedad de tipos de pruebas psicotécnicas, entre las utilizadas son:
pruebas de aptitudes cognitivas, de habilidades psicomotrices, conocimiento del puesto, de
interés vocacional, personalidad, muestras de trabajo, centros de evaluación o assessment
center, entre otras.

d) Entrevista: La entrevista de trabajo es una conversación en la cual el entrevistador

y el candidato intercambian información. Esta herramienta es considerada una de las
utilizadas en los procesos de selección. Los candidatos que llegan a esta fase han superado
la entrevista preliminar, la revisión de la solicitud de empleo y las pruebas psicotécnicas.

En la entrevista, se deben desarrollar temas relacionados con información acerca de

la compañía. Nivel salarial, características del puesto de trabajo y responder las inquietudes
del candidato. También, se deben contemplar aspectos como: apariencia personal, ambiente
familiar, talento social, capacidad de adaptación, habilidad para comunicarse, expectativas
frente a la organización, motivación por el cargo, formación académica, experiencia
laboral, cualidades personales.

e) Verificación de antecedentes: Etapa en la que se determina con exactitud si la

información que suministro el candidato es real, aquí se debe verificar referencias
personales, familiares y laborales, con el propósito de obtener datos adicionales en relación
a la información suministrada por el candidato.

f) Decisión de la selección: Es la decisión final entre los candidatos que han superado
todas las pruebas, la decisión se debe dar a conocer a todos los candidatos, tanto a los
aceptados, como a los rechazados. Cuando se elige a la persona se debe enviar a realizar los
exámenes médicos pertinentes, herramienta que permite determinar si hay ciertas
capacidades físicas que diferencien entre empleados exitosos y menos exitosos.

g) Visita domiciliaria: En algunas organizaciones realizan la visita domiciliaria, con

el propósito de verificar la composición del núcleo familiar, nivel socioeconómico,
distribución de espacios sociales, análisis del entorno familiar y social, entre otros aspectos.
Esta herramienta la realiza personal de psicología o trabajo social.

10. Notificación / creación de la vacante

Santa Fe de Bogotá, 22 de septiembre de 2019

Señor
Santiago Preciado
Gerente de L.A.P

Cordial saludo,

Asunto: Necesidad de Personal

La Distribuidora L.A.P debe cumplir una serie de tareas y actividades de tipo operativa y
misional es así que se hace necesario implementar estrategias en la planeación para la
vigencia 2019 con relación a la contratación toda vez que la planta de personal resulta
insuficiente para cumplir cabalmente la misión de la Distribuidora L.A.P en forma
oportuna, eficiente y eficaz.

En mi calidad de Jefe de xxxxx y con el fin de dar continuidad e incrementar la calidad,

eficiencia y eficacia de los servicios se requiere de apoyo de personal para realizar
actividades de acuerdo a su perfil en la siguiente área:

Xxxxxxxxx

Atentamente
Xxxx
Cooridnador Recursos Humanos
Creación de la vacante

La vacante es creada cuando el cargo se requiere, es decir se encuentra disponible, lo que

permite que inicie el proceso de selección, estipulando cargos de vacantes definitivos
cuando hay ascensos, terminación de contratos de trabajo, retiros voluntarios, fallecimiento
del empleado o los cargos que son creados según las necesidades de cada área.

Se estipulan cargos vacantes temporales cuando de manera temporal están ausentes los
mpleados titulares en el caso de permisos y licencias.
Es obligación de cada área establecer los requerimientos necesarios para ocupar un cargo
en
donde se presente una vacante.

Para crear una vacante se debe diligenciar como mínimo la siguiente información:
 Ciudad: Ciudad en la que se desarrollará el cargo.
 Área del cargo.

 Nivel del cargo: Seleccionar el nivel del cargo de la vacante que está publicando.
 Competencias y Habilidades: Seleccione las competencias y habilidades que debe tener
el candidato que se postule a la vacante.
 Conocimientos en sistemas: Indique los conocimientos de sistema requeridos para el
cargo.
 Dedicación laboral: Escoja el tipo de dedicación laboral que tendrá la persona
seleccionada. Por ejemplo: Horario Flexible, Medio tiempo, Prácticas profesionales y
Tiempo completo. Si la vacante va dirigida a un estudiante en práctica, debe escoger la
opción “Prácticas profesionales”
 Tipo de contrato: Seleccionar el tipo de contrato con el que quedará vinculado la
persona seleccionada. Por ejemplo: Contrato a término fijo, Contrato a término
indefinido, contrato civil por prestación de servicios, contrato de aprendizaje, contrato
de obra o labor.
 Tipo de aplicante requerido: Indicar el tipo de candidato que requiere para la vacante.
Por ejemplo: Egresado, Estudiante, Estudiante en práctica y Estudiante Pendiente de
Grado.
 Tiempo de experiencia laboral: Seleccione el tiempo de experiencia mínimo que se
requiere para postularse a la vacante. Para las vacantes que van dirigidas a estudiantes
en práctica debe poner “Sin experiencia”.
 Formación académica pregrado/postgrado
 Requisitos Obligatorios: son restricciones para los candidatos y funciona de forma
rigurosa, es decir, en caso de seleccionar una o más requisitos obligatorios, la
postulación de los candidatos que no cuenten EXACTAMENTE con ese criterio, no
será posible.
 Fecha límite de aplicación: Escriba la fecha límite en la que los candidatos podrán
postularse a la vacante.
 Si desea recibir vía correo electrónico las HV de los aplicantes a su vacante, deberá ir
registrado el correo electrónico en la vacante.

11. Revisión / creación del perfil del cargo

Para iniciar el proceso de preselección, lo primero que debe haber es una vacante
dentro de la organización. Una vez se cuenta con un puesto vacante, es necesario conocer
las características particulares de éste y la mejor manera es a través de la requisición de
personal, que debe ser diligenciada y enviada a Gestión Humana por el jefe inmediato del
área que requiere la vacante. Los siguientes son los pasos que componen la creación o
revisión del perfil de cargo:

a) Vacante: Disponibilidad de un puesto de trabajo donde se va a desarrollar una serie

de funciones y actividades. En este punto se debe tener en cuenta la identificación del cargo
con los siguientes elementos: dependencia solicitante, fecha de solicitud, cargo que se
requiere, empleado a reemplazar, fecha de cubrimiento, salario, ubicación del cargo en el
organigrama.

b) Motivo de la vacante: Se puede dar por la creación de un nuevo cargo o porque la

persona que lo realizaba dejo de hacerlo.

c) Requerimientos del cargo: Condiciones especiales del cargo con respecto a

horarios, esfuerzo físico, conocimientos técnicos entre otras.

d) Funciones a realizar: Se deben describir las funciones del cargo que se consideran
primordiales para un adecuado desempeño.

e) Perfil del cargo: Se deben identificar las competencias organizacionales

(comportamientos observables), competencias funcionales (comportamiento en un área
específica) y competencias específicas (conocimientos y habilidades necesarias para el
cargo).
12. Perfil de las competencias organizacionales

El perfil de competencias organizacionales es un conjunto de obligaciones y competencias

que debe tener una persona para desempeñarse de una manera adecuada dentro de un cargo
específico. Dentro de las competencias requeridas se puede estipular un conjunto de
habilidades, actitudes que debe tener la persona que ocupará el cargo para realizar su
función.

Este perfil es un conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades, experiencias, actitudes,

motivaciones, características personales y valores, basa en la idoneidad demostrada,
asociado a un desempeño superior del trabajador y de la organización. Es requerimiento
esencial que esas competencias sean observables, medibles y que contribuyan al logro de
los objetivos de la organización.
Estos deben ser actualizados de manera constante, ya que los requerimientos de la empresa
pueden cambiar en el transcurso del tiempo, dependiendo la demanda del mercado y del
entorno, es necesario como mínimo 1 año de validez para estos perfiles.

13. Revisión de fuentes de reclutamiento internas o externas

Es un procedimiento fundamental en el proceso de selección. Éste marcará la pauta

para seleccionar los candidatos que harán parte de la organización.

Las fuentes de reclutamiento son los espacios donde se evalúan los candidatos
calificados. Los métodos de reclutamiento son los medios específicos que se utilizan para
atraer a los empleados potenciales hacia la empresa.

Una vez que la empresa autoriza cubrir una vacante, el siguiente paso consiste en
formar una reserva de candidatos, provenientes de fuentes internas o externas.

a) Reclutamiento interno: Se realiza teniendo en cuenta el personal que se encuentra

laborando en la Distribuidora LAP.

Ventajas:

 Se aprovecha mejor el capital humano de la organización

 Se motiva y fomenta el desarrollo de los trabajadores actuales

 Se incentiva la permanencia de los trabajadores en la organización

  Es ideal porque genera estabilidad y pocos cambios en el contexto organizacional

 Garantiza una mejor selección, porque los candidatos son bien conocidos

 Costos financieros menores que los del reclutamiento externo

Desventajas

 Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas

 Facilita las ideas conservadoras y favorece los ciclos rutinarios en la organización

 Mantiene casi el patrimonio humano actual de la organización

 Es ideal en las empresas burocráticas y mecanicistas

 Mantiene y conserva la cultura organizacional existente, dificultando los procesos

de cambio

 Funciona como un sistema centrado de reciclaje continuo

b) Reclutamiento externo: Se realiza teniendo en cuenta personal que no se encuentra

laborando en la Distribuidora LAP.

Ventajas

 Este tipo de reclutamiento introduce sangre nueva a la organización, talentos

competencias, habilidades y expectativas

 Enriquece el patrimonio humano en razón de los aportes de nuevos talentos y

habilidades

 Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos conocimientos y destrezas

 Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones

 Incentiva la interacción de la organización con el área de Gestión Humana

 Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma más intensa y rápida

Desventajas
  Afecta negativamente la motivación de los trabajadores actuales en la organización

 Reduce la fidelidad de los trabajadores porque ofrece oportunidades a extraños

 Requiere aplicar técnicas de selección para elegir a los candidatos externos y eso
significa costos de operación

 Exige esquemas de socialización organizacional para los nuevos trabajadores

 Es más costoso, lento e inseguro que el reclutamiento interno

14. Mecanismos de la publicación de vacantes KARLA

Mecanismo de Reclutamiento Internas

 Por medio de un sistema de registro

 Por medio de la correo interno
 La publicación interna
 La propuesta directa al personal

Mecanismo de Reclutamiento Externo

 Anuncios en portales de empleo en Internet

 Búsquedas en bases de datos en Internet
 Base de datos de la página Web de la compañía
 Anuncios en prensa escrita
 Programas para incentivar la recomendación de candidatos por parte de los
Empleados

 Ferias de empleo (Agencias públicas y privadas de empleo)

 Reclutamiento en universidades
 Publicidad en radio o televisión
 Agencias externas de selección
 Head-hunters
 Programas de becarios

15. Modelo de hoja de vida propia T

16. Diseño de aviso de publicación T

17. Revisión de hojas de vida / postulación interna

18. Mecanismos de análisis

19. Creación de base de datos

20. Elección de instrumentos de medición

La elección de estos instrumentos debe ser alineada con los objetivos estratégicos de
la organización dependiendo las características psicométricas como, por ejemplo, si
es grupal o individual, que tiempo se necesita para aplicarlas a todos los aspirantes
de la vacante que hayan pasado el primer filtro de preselección. Luego de tener las
especificaciones del cargo y de haber obtenido información confiable y válida
acerca de los aspirantes se procede a analizar las técnicas de selección para facilitar
su escogencia y el orden en que serán aplicados.

HOJA DE VIDA: Es el documento donde aparecen los antecedentes personales y

laborales de un individuo.

PRUEBAS: La prueba o test de selección es un conjunto estandarizado de tareas

diseñadas para medir las diferencias individuales en algún rasgo o comportamiento. Las
pruebas pueden ser:

Pruebas de conocimiento.
 Pruebas de desempeño.
 Pruebas de inteligencia.
 Pruebas psicológicas o de personalidad.

ENTREVISTAS: La entrevista puede ser una o varias, dependiendo de las políticas de

la empresa, de las necesidades y del as variables de cada proceso (interno y externo).
Por lo general se tienen al menos dos entrevistas, estas serán realizadas por la dirección
de Gestión del talento y en su defecto el encargado del área de la vacante. Las
entrevistas pueden ser:
 Entrevista no dirigida.
 Entrevista estructurada.
 Entrevista situacional.
 Entrevistas para describir comportamientos.
 Entrevista de grupo.
21. Referenciación

22. Formato de referenciación

23. Decisión de contratar

Se refiere a la decisión final entre aquellos candidatos que aún están en la contienda
después de que se verifican las referencias, las pruebas de selección, y la información de las
entrevistas. Los resultados del proceso deben darse a conocer tanto a los candidatos
aceptados, como a los rechazados lo antes posible. Una vez se determina quién es la
persona que ocupará la vacante, se procede a enviar al examen médico de ingreso, que
permite descartar a los individuos que tengan una enfermedad contagiosa y determinar si un
candidato es físicamente capaz de realizar el trabajo. La información del examen médico se
puede utilizar para determinar si hay ciertas capacidades físicas que diferencien entre
empleados exitosos y menos exitosos.

24. Notificación en caso positivo

Para notificar al candidato que fue elegido del proceso de selección desarrollado por la
Distribuidora LAP, se realizara la siguiente carta:

Santa Fe de Bogotá, 22 de septiembre de 21019

Señor (a) xxxxxx

Cordial saludo,

Hace unas semanas participó Usted en un proceso de selección llevado a cabo por la
Distribuidora LAP, para una oferta de un puesto de trabajo como responsable de
Coordinador de alimentos.

Una vez realizadas todas las fases que nuestra organización tiene contempladas en el
proceso de selección a todos los candidatos para esta oferta de trabajo y analizados los
distintos perfiles profesionales tengo el placer de comunicarle que ha sido elegido para el
puesto. Las condiciones del contrato, salario y resto de términos son los que le
comentamos en la última entrevista.

Solicitamos de manera respetuosa responda a la mayor brevedad para indicarnos si sigue

interesado en el puesto, para que su incorporación pudiera realizarse lo antes posible.
Felicitándolo por haber sido elegido para este puesto y esperando que acepte, reciba un
cordial saludo.

Atentamente
Xxxx
Gerente Recursos Humanos

25. Notificación en caso negativo

Para notificar al candidato que fue elegido del proceso de selección

desarrollado por la Distribuidora LAP, se realizara la siguiente carta:

Santa Fe de Bogotá, 22 de septiembre de 21019

Señor (a) xxxxxx

Cordial saludo,

Hace unos días concluyó el proceso de selección de candidatos para una oferta de empleo
de coordinador de alimentos para trabajar en la Distribuidora LAP y en el que Usted
participó llegando hasta la última fase.

Hemos analizado los perfiles de los candidatos finalistas (incluyendo el suyo) valorando
distintos aspectos, tanto del curriculum como de las sucesivas entrevistas y las pruebas
desarrolladas. Aunque su perfil y experiencia es muy valioso, finalmente nos hemos
decidido por otro candidato que se ajusta más al perfil requerido.

Le agradecemos mucho su interés por la oferta de empleo y participación activa en el

proceso de selección desarrollado. Si nos lo permite, queremos contar con Usted por si en
un futuro tenemos alguna nueva vacante en la compañía que se adapte a su perfil
profesional.

Un saludo.
Atentamente
Xxxx
Gerente Recursos Humanos

26. Glosario

27. Documentos de referencia