ADMINISTRACIÓN

UNIDAD Nº III
Etapas de Dirección y control

Instituto Profesional Iplacex 1

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SEMANA 6

Introducción
La última etapa del ciclo de la administración corresponde al control. La
función de control consiste básicamente en verificar que las actividades se
desarrollen conforme a los planes preestablecidos. Lo más importante de la
función control, es evitar que sucedan distorsiones o desviaciones del desempeño
real con respecto al planificado. En cierta forma, ésta es la idea de control
preventivo. Los sistemas de control deben detectar cuando se está desviando del
plan, de esta forma las decisiones se pueden tomar de forma oportuna y son
efectivas según el plan organizacional.

Es importante que el proceso de control sea transversal en la organización.

Hay distintas herramientas de control que se pueden implementar en distintos
niveles organizacionales. Lo importante del control es que se genere movimiento
en las personas en la dirección deseada. Se debe recordar que una organización
funciona como un sistema integrado en torno a un objetivo en común: la estrategia.
Si bien la dirección sirve para generar movimiento, en la práctica no es suficiente
para controlar a todos los empleados, dado que, para controlar completamente
una organización, cada colaborador debería tener al menos un supervisor único,
dedicado exclusivamente para él. Lo anterior no es viable económicamente, por lo
tanto, un sistema de control integrado es crucial para que las organizaciones
cumplan sus objetivos.

El proceso de control consta de diferentes etapas. Un sistema de control

puede basarse en distintos factores, de ellos surgen las 4 palancas de Simons. El
sistema de control más usado en las organizaciones es el presupuesto.

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 Ideas fuerza
Las etapas del control se basan en establecer de forma previa los
estándares a evaluar en el futuro. Estos estándares tienen que estar alineados con
la estrategia definida en la etapa de planificación. Se puede medir las actividades
y resultados, luego se deben evaluar (si están bien o mal), y dar feedback a la
persona responsable.

El presupuesto es la materialización de la planificación en distintos

componentes. Generalmente se asocia a tipos de medidas financieras (ingresos.
costos, gastos administrativos). Es un sistema de control debido a que el
presupuesto se compone de estándares definidos en el proceso de planificación.

Existen distintos tipos de control, entre ellos están los controles sobre
políticas, procedimientos, personal, producción, etc. Este enfoque de clasificación
se basa sobre el centro de responsabilidad a controlar.

Según el grado de estandarización de actividades y la capacidad de medir

resultados se determina si es óptimo aplicar control familiar, burocrático, por
resultados, o ad-hoc.

Las palancas de Simons son el enfoque que deben tener los sistemas de
control en una empresa. Ellos deben controlar y gestionar las tensiones inherentes
existentes en cualquier tipo de organización. Las palancas se basan en distintos
factores fundamentales, entre ellas aumentan la probabilidad de éxito en la
implementación de la estrategia definida por la organización

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 Desarrollo
5. EL CONTROL

Cualquiera sea la razón, parece ser que mientras mayor sea el número de
individuos que actúan dentro de cierta organización, mayores son las
probabilidades de que se tomen ciertas acciones inapropiadas para el logro del
objetivo común. Por lo tanto, es necesario establecer elementos de control para
buscar formas de evitar las desviaciones del plan establecido.

La función de control consiste básicamente en verificar que las actividades

se desarrollen conforme a los planes preestablecidos. En este sentido, no se debe
pensar en el control como simplemente la acción de ver solamente resultados.

Considerando el control como función, es importante que desincentive la

materialización de desviaciones en el desempeño. Este enfoque es llamado control
preventivo. Sin duda, es mucho mejor establecer sistemas de control que detecten
de inmediato cuando se está desviando del plan, para tomar acciones preventivas,
en lugar de tomar decisiones sobre la marcha sin tener conocimiento sobre los
resultados.

En el caso de la fabricación de una pieza, es preferible, sin duda, ir

controlando el trabajo a medida que se va desarrollando (y corregir los errores),
que simplemente medir al final la pieza y desecharla porque está fuera de las
especificaciones. Este control preventivo, no sólo es aplicable a la fabricación de
objetos físicos (piezas mecánicas, muebles, motores, casas, etc.), sino también al
trabajo administrativo.

Se ha señalado que Control significa forzar la conducta para que se actúe

de acuerdo con los planes preestablecidos. Desde este punto de vista, la
planificación, es la que entrega los planes de acción y es completamente necesaria
para poder llevar a cabo la función de control. Es ella la que indica cómo se deben
hacer las cosas.

El control administrativo es el control sobre las personas. Si las personas

son controladas en forma apropiada, es más probable que las acciones y
conductas que se desarrollan estén alineadas con los planes y los objetivos.
Cuando los objetivos fijados o planificados no son alcanzados, de acuerdo con el
resultado de los de la planificación, entonces se debe tomar alguna medida con el
fin de remediar la situación. Si las piezas desechadas representan un número
relativamente alto, más allá de lo que podría considerarse normal, hay que buscar
una solución. No basta con establecer el hecho. Hay que buscar la forma para que
no vuelva a suceder.

La función del control no existe en forma aislada. En realidad, se puede

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comprender que la palabra control implica un plan preconcebido que ha sido
comunicado a un grupo de personas que ha ejecutado un trabajo. Por lo tanto,
el control implica la participación del resto de los elementos de la administración,
y debe ser llevado a cabo en conjunto con la planificación, la organización y la
dirección.

5.1 Etapas del Control

En general, el proceso de control, cualquiera sea el objeto (humano o
material) que se quiera controlar, puede ser dividido en cuatro etapas, que son las
siguientes:

a) Establecimiento de las normas: las normas, regulan la

planificación. Se procura que sean cuantificables, lo que requiere, un buen
trabajo de planificación. Un ejemplo normas del volumen de producción. Otros
ejemplos de norma dentro de la empresa, e s el número de piezas rechazadas
por defectuosas; la cantidad de horas-hombre trabajadas; el volumen de las
ventas y muchos otros aspectos que se pueden medir físicamente. También
las normas se pueden expresar en términos monetarios: costos, ingresos e
inversiones.
Sin embargo, no es obligatorio que todas las normas se expresen en
unidades físicas o monetarias. Una empresa puede proponer conseguir un alto
grado de cooperación entre los capataces y sus equipos. Otra empresa organiza
un programa de relaciones públicas con el fin de conseguir una buena imagen
por parte del público y de la comunidad en general. Ambos objetivos no pueden
ser representados ni expresados en términos cuantificables; por lo tanto, estas
normas son difíciles de especificar.
La clave del control efectivo consiste en establecer las normas para medir
la actividad. El ideal es establecer normas objetivas, es decir, normas tales que
dejen poco o ningún pie para apreciaciones subjetivas. En este sentido, las
normas cuantificadas cumplen con ese ideal. Por ejemplo, fabricación de 150
chalecos al mes, adquisición de $ 210.000 en lanas; venta de 50 chalecos en el
mes de enero o ventas en enero por un valor de $ 4.200 cada uno.
Indudablemente, hay normas, como el mejoramiento de la imagen de la
empresa en el medio, o el aumento del grado de cooperación entre capataces y
subordinados, que no pueden ser expresados en términos numéricos y, por
lo tanto, dan cabida a apreciaciones subjetivas. Sin embargo, aun en estos
casos, se deben buscar indicadores que permitan cuantificarlas lo mejor posible.
Las técnicas modernas de estudios de opinión pública o ciertos instrumentos
desarrollados por los psicólogos sociales pueden permitir cuantificar estos casos,
aunque sea de una manera indirecta.

b) Medición de las actividades: con respecto a la medición del

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trabajo realizado, algunas actividades pueden ser muy simples de medir, mientras
que otras presentan serios y difíciles problemas. Por ejemplo, un trabajo que es
repetitivo fluye en una corriente bastante estable, es totalmente objetivo y puede
ser medido de una manera bastante precisa. Esto sucede cuando se piensa en
una línea de producción, como es el caso de una línea de fabricación de
galletas. El trabajo se va controlando, a medida que las galletas van pasando
por diferentes puntos dentro del proceso y, en general, esto no presenta
problemas delicados. Lo mismo se puede decir de la producción de cemento: de
planchas de acero, de bolas para molinos mineros, etc.

Diferente es el caso de los trabajos de tipo creativo. Las actividades no son

estandarizadas y variables. Por ejemplo, el trabajo del diseño de un nuevo producto.

Esto sucede, en general, con todos los trabajos de asesoría dentro de una
empresa y con aquellos trabajos que tienen como objetivo resultados intangibles.
Por ejemplo, el entrenamiento del personal, el mejoramiento de la moral interna de
la empresa, la efectividad de las comunicaciones, la eficiencia de la función
compras y el mejoramiento de la actitud de los trabajadores hacia la empresa.

Una vez que se ha establecido la norma o el e stándar, el paso

siguiente es el de controlar lo que se ha hecho. Es importante porque entrega
la información real que luego es comparada con la norma de control. La forma
de realizar esta medición puede ser variada, incluyéndose principalmente la
observación personal, los informes orales y los informes escritos.

La observación personal, significa que el administrador (capataz,

superintendente, jefe de departamento, etc.) va al área de actividades y observa
lo que se está haciendo. Hay quienes señalan que no existe ningún sustituto
para la observación de primera fuente y agregan que el contacto directo, da un
cuadro íntimo de lo que sucede.

Un ejemplo de ese método es la visita periódica que hacen los jefes de

ventas a las diferentes oficinas de ventas o sucursales de la empresa. En el caso
de producción, se puede observar este método en acción cuando el ejecutivo
(el superintendente por ejemplo) conversa con el capataz y los trabajadores sobre
el trabajo. Se observa así la velocidad de producción, la conducta de los
trabajadores, las reacciones ante sugerencias, se responden preguntas, etc. Con
esta información, el ejecutivo se da cuenta bastante bien de lo que está
sucediendo. Este tipo de control es aconsejable cuando se trata de medir
trabajos cuyos productos no son materiales: la moral de trabajo, el esfuerzo en
entrenamiento, etc.

Los problemas que presenta este método son que toma tiempo y que
puede surgir un malentendido entre los trabajadores, quienes pueden ver en
esta conducta una falta de confianza. En una planta e n la cual laboran 500
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 a 1.000 trabajadores es sumamente difícil controlar mediante la observación
personal.
Los informes orales toman generalmente la forma de entrevistas o
reuniones de comité. Un ejemplo típico de este método es la reunión que
sostiene un vendedor con su jefe, en la que se discute el trabajo realizado por
el primero y se analizan sus observaciones. Este método se asemeja al anterior
en el sentido q u e la comunicación es transmitida en forma oral y se establece en
contacto personal.

Finalmente, los informes escritos son los más utilizados. Estos informes
entregan información cuantitativa (o cualitativa) en forma periódica, lo que
facilita la comparación. Usualmente, el informe escrito es complementado con
informes orales y con la observación directa. Con el propósito de control, es
aconsejable insistir en las comparaciones e indicar las variaciones, incluyendo
sólo las informaciones importantes. Muchos informes escritos fracasan,
principalmente porque exigen tanta información que el tiempo que ocupa la
persona encargada en llenarlos o confeccionarlos es demasiado largo, creando
en ella una resistencia a cumplir con esa tarea. Los informes escritos deben
ser lo más simples y objetivos posibles, siempre que contengan toda la
información que se necesita. A continuación se sigue con el ejemplo que se
refiere al caso de las tejedoras.

INFORME MENSUAL DE PRODUCCIÓN

Tejedora: Juana Perez Mes: 01-05-2018
Número de chalecos
producidos Este mes Mes anterior
9 10
Faltó un chaleco por
Observaciones: enfermedad
Fecha: 31 mayo 20__

Juana Perez
Firma

Evaluación de la actividad: una vez que se ha obtenido información de la

actuación, el tercer paso o etapa, es la evaluación de la situación mediante la
comparación de ella con la norma de control.
Establecer simplemente que se confeccionaron 100 chalecos en el mes,
tiene un significado bastante limitado a menos que estas unidades se comparen
con la producción del mismo mes del año anterior; o con el mes anterior y,
principalmente, con la norma de control. Por supuesto que es necesario, una
información más completa. Por ejemplo, ¿Cuántos trabajadores se utilizó para esa

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producción?, ¿A qué costo? Y ¿Con qué equipo?
Si durante ese mes, se enfermó una de las socias tejedoras y no pudo
trabajar y sin embargo cumplió con el objetivo, entonces se está ante una situación
diferente a si se hubiera producido con la dotación normal de tejedoras. Si el
costo subió porque hubo que contratar a sueldo una operaria extra para reemplazar
a la socia enferma, también conduce a una situación diferente. Finalmente, si el
trabajo se hizo con una máquina menos que estaba en reparaciones, nuevamente
se está ante un caso diferente. En el primero y tercer caso se tiene un hecho
interesante, en el primero con nuevos operarios y en el otro con menos máquinas
se completó la meta, o sea, se utilizó mejor la mano de obra o el equipo productivo.
En esta etapa lo que realmente interesa a la administración, son los casos
excepcionales. Cuando la actuación es igual o se aproxima estrechamente al
resultado esperado, no se requiere desarrollar un esfuerzo de control todo está
normal. En cambio, cuando ocurren variaciones, cuando la actuación se encuentra
desviada con relación al resultado esperado, entonces debe entrar en acción el
control. Concentrarse en las excepciones, lleva consigo un ahorro de tiempo porque,
en general, el número de casos que muestran variaciones con respecto a las normas
tiende a ser bajo.
Por ejemplo, la empresa de tejedoras puede resumir los informes en una
hoja que indique el trabajo de cada una de ellas, la norma de control y una
columna de observaciones, traspasando a ella las observaciones de los informes
escritos individuales. Esta hoja resumen, se podría presentar en la siguiente forma:

INFORME MENSUAL DE PRODUCCION

Producción Real Normal Diferencia Observaciones
Juana Pérez 9 10 -1 Enferma
Gabriela Oyarce 10 10 0
Carmen Gonzalez 10 10 0
Albertina Soto 10 10 0
Mariela Gajardo 8 10 -2
Ester Ovalle 10 10 0
Carmen Alvarado 8 10 0 La ayudó su hija
Dolores Nuñez 11 10 +1
Patricia Campos 9 10 -1
Raquel Urrutia 10 10 0

En este caso, la persona encargada del control, se deberá preocupar únicamente

de los casos 1, 5, 8 y 9. Y este número se puede aún reducir, pues se tiene la
explicación de la variación en los casos 1 y 8. Así, sólo es necesario que se preocupar
de los casos 5 y 9.

c) La corrección de las desviaciones: esta última etapa es vital para un

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control efectivo. Se la puede considerar como un esfuerzo para ajustar las
operaciones, para lograr que la actuación se iguale a lo esperado. Si se hacen
estimaciones, si se buscan informaciones sobre la actuación, si se efectúan las
comparaciones correspondientes y se determinan las áreas donde hay problemas
y nada se hace por eliminarlos, entonces, todo el esfuerzo desarrollado no
significará nada y será tiempo perdido. Los errores se volverán a cometer y el control
quedará reducido a un concepto sin valor. Cada vez que se descubran variaciones
importantes, no sólo significa que se deba tomar una acción inmediata y vigorosa,
sino que es imperativo hacerlo. Un control efectivo no puede tolerar atrasos, excusas,
compromisos o excepciones excesivas.

En el caso de las tejedoras, si se estima que cualquier variación con respecto

a la meta mensual de 10 chalecos por tejedora, es necesario tomar las medidas
para evitar que la producción baje por enfermedad, teniendo, por ejemplo, una lista
de otras tejedoras que se contraten por chaleco producido (u otra medida por el
estilo). Además, se debería averiguar qué explicación tienen las dos socias que no
justifican el incumplimiento de su tarea. Naturalmente, estas acciones deben ser
desarrolladas por la persona que posee autoridad sobre la actuación.

Las acciones correctivas pueden comprender un cambio en el método de

trabajo, un cambio de la medición (si ésta fuera la falla), un aumento del entrenamiento
o un cambio en la norma. Para alcanzar la eficiencia máxima el control debe ir
acompañado de una fijación de responsabilidad a nivel individual, lo que tiende a
personalizar el trabajo.

En general es preferible tomar medidas que traten de remediar situaciones

antes que medidas correctivas. En otras palabras, es preferible encontrar la falla y
solucionarla, eliminando así el problema, en vez de mantener el problema buscando
soluciones que logren producir los resultados esperados.

5.2 Control Presupuestario

Los presupuestos son una estimación de las necesidades futuras, ordenadas de

acuerdo con un cierto criterio, cubriendo algunos o todos los rubros de la empresa
(por ejemplo, textil, forestal, comercial, etc.) para un período definido de tiempo.

El control presupuestario, es un proceso para encontrar lo que se ha hecho

y comparar los resultados reales con los datos correspondientes del presupuesto, con
el fin de aprobar la actuación o remediar las diferencias, ya sea ajustando las
estimaciones de presupuesto o corrigiendo las causas de la diferencia. El control
presupuestario es, esencialmente, una forma de control en que las normas se
encuentran fijadas o establecidas en un presupuesto.

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 Tiene varias ventajas que conviene destacar.

• Ayuda a obtener un punto de vista general sobre la empresa, lo que es vital

para el éxito de la gestión administrativa.

• Es una herramienta importante de coordinación, ya que reúne en un

mecanismo las diferentes actividades de la empresa. Se pueden apreciar nítidamente
las relaciones entre las actividades, cómo encajan unas en otras, por ejemplo,
compras y producción; producción y ventas, etc.

• Pone énfasis en el uso del principio de excepción (el control es apresurado e

incrementado al concentrarse la atención en aquellas excepciones importantes de
los resultados esperados). La atención se centra en aquellos puntos críticos, en
cuanto a la magnitud de las diferencias. De esta forma se pueden tomar acciones
correctivas para solucionar tales problemas.

• Ayuda a fijar responsabilidades. Esta es una contribución vital. Mediante su

uso, el administrador, que es responsable por una determinada tarea y resultado,
queda claramente identificado. Bajo este tipo de control se espera que la persona a
cargo de la actividad indicada en el presupuesto cumpla de acuerdo con lo que en él
se señala o entregue una explicación razonable por las diferencias que se han
producido respecto al objetivo fijado.

Además de estas ventajas, se pueden enumerar los siguientes beneficios

derivados del uso apropiado de los controles presupuestarios:

- Se hacen conocidos los objetivos a aquellos que tienen la obligación de cumplirlos.

- Se logra atenuar las decisiones precipitadas, pues las acciones se basan en
estudios y en consideraciones cuidadosas.
- Se ayuda a la toma de decisiones al proporcionar al ejecutivo hechos y cifras.

5.3 Tipos de Control

La empresa con el fin de controlar su actuación en relación a sus objetivos

establece diferentes tipos de control, entre los que cabe mencionar el control de las
Políticas, el Control sobre los Procedimientos, el Control sobre el Personal, el Control de
la Producción, el Control sobre las Ventas y el Control de Existencias.

a) Control sobre las Políticas: las políticas son guías de acción para los
miembros de la organización. Su objetivo es uniformar criterios en las decisiones,
aunque una política no específica el cómo se debe hacer algo (el cómo lo indican los
procedimientos).

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 No sólo se debe controlar que las políticas se cumplan, sino que se debe
controlar que todo el conjunto de políticas o directrices se encaminen a servir los
intereses de la organización.

Mediante este control es posible ir eliminando políticas ya obsoletas o

cambiarlas por otras que sean más reales. Por ejemplo, si se observan las fechas en
que los participantes de la organización hicieron efectivas sus vacaciones y
comparando éstas con la política establecida de otorgar las vacaciones durante los
meses de enero y febrero, se puede concluir que un 40% de los participantes, salieron
a vacaciones fuera del período indicado por la política. Este hecho llevará a revisar
si la discrepancia se encuentra en una mala acción de los ejecutivos (no toman en
cuenta la política) o si la política es irreal, es decir, en la práctica es imposible
cumplirla, lo que producirá modificaciones.

b) Control sobre los Procedimientos: los procedimientos, son guías de

acción que detallan de una manera exacta de cómo se debe realizar una cierta
actividad. Generalmente estos procedimientos se presentan en un Manual, el cual
constituye un excelente instrumento de control.

En este sentido, el procedimiento puede equivaler a la norma o al estándar

al indicar cómo se realiza una tarea. Por lo tanto, si se compara con la forma en
que realmente se hizo, se establecerá un control para ella. Por otra parte, el control
de estos procedimientos sirve para determinar si realmente están cumpliendo con el
objetivo que persiguen o si es necesario cambiarlos, quizá porque las condiciones han
variado. Como estos procedimientos especifican aspectos técnicos y como las técnicas
están progresando a una gran velocidad, parece lógico mantener un estrecho control
sobre los procedimientos en uso, para ver el modo de aumentar su eficiencia.

c) Control sobre el Personal: cuando se trató de la estructura de la

organización se vio a necesidad constante de lograr que los individuos que la integran
participen realmente en ella, al decir esto, no sólo se refiere a la asistencia física,
sino la asistencia psicológica; que esté dispuesto a cumplir con su tarea, a
comprometerse y responsabilizarse de ella.

Desde este punto de vista, es necesario mantener un control constante sobre la

calidad de los individuos que operan dentro de la empresa (a todo nivel) y sobre la
motivación del personal.

Existen diferentes formas de obtener informaciones sobre la moral de trabajo

dentro de la organización. Se tienen los sistemas de sugerencias y críticas que
entregan buena información sobre el grado de participación e integración de los
trabajadores en general. Otro indicador es el sistema de quejas.

d) Control de la Producción: el control de la producción se deriva de la

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necesidad de dirigir a la misma y combinar los equipos y recursos existentes con el
fin de obtener de ellos una alta productividad. Este control es muy importante en
aquellas empresas que poseen varias líneas o series de productos (es decir, los
artículos que la empresa ofrece en venta) y quizá no tan importante en aquellas
empresas de proceso interno (es decir, aquellas que fabrican constantemente un
producto determinado).

Así, CAP*, por ejemplo, que produce una gran gama de productos (diferentes
tipos de barras, de planchas, hojalata y otros) y que ocupa equipo de elevado
costo, debe estar controlando el uso de estos equipos en función de los planes de
producción, en una forma mucho más intensa que Cemento Polpaico, la cual sólo
fabrica cemento y el equipo está siendo utilizado en forma continua, durante las 24
horas del día.
Aparte del control sobre los equipos productivos, existen otros controles en
producción. Uno de ellos es el Control de Calidad, cuyo objetivo es verificar si el
producto que elabora la empresa sale al mercado en buenas condiciones de acuerdo
con las especificaciones. Sin duda alguna, este control es vital, por cuanto es el
responsable, en último término, de la calidad del producto. Si la empresa está
entregando malos productos al mercado, es bien probable que comience a perder
clientela.

Existen diferentes técnicas para llevar a cabo este control, lo que depende del
tipo de producto, el volumen de producción y el proceso de fabricación. Si el
producto es muy delicado, posiblemente obligue a un control individual, es decir,
examinar uno por uno los artículos. Este es el caso de artículos de precisión. En
cambio, en los productos elaborados en forma masiva, se utilizan muestras.

e) Control sobre las Ventas: generalmente el Departamento de Ventas

elabora un plan o programa de ventas, en el cual se fija la cantidad de productos
que se venderán en el año, en los semestres, trimestres y/o en el mes. También
se determina el volumen de venta de cada unidad (tiendas, vendedores, etc.), es
decir, a través del presupuesto de ventas que determina la planificación, se establecen
las normas o estándares de control. Sobre la base de estas normas, se van
comparando las ventas reales y determinando las desviaciones. Estas desviaciones
son los puntos de partida para iniciar investigaciones y descubrir sus causas.

f) Control sobre las Existencias: éste es un control de gran importancia

para la Producción, en el caso de la existencia de Materias Primas y otros
elementos que se utilizan en el proceso de producción y para Ventas, en el caso de
la existencia de productos terminados.

Por lo general se determinan las cantidades que se deben tener en existencia

de cada materia prima, de modo que la producción no sufra alteraciones por la
falta de ellas. Para determinar esta cantidad se toma en cuenta una serie de factores,
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como el tiempo de reemplazo, es decir, aquel tiempo que transcurre desde el
momento en que se hace el pedido al proveedor, hasta que el pedido es recibido y
almacenado, el valor de la Materia Prima, entre otros. Esta cifra de existencia puede
ser considerada como norma o el estándar de control.

La función de control de existencia es verificar que siempre exista una cantidad

mínima. Así, el bodeguero o la persona que está a cargo del control irá sumando en
la tarjeta individual de la Materia Prima particular, las llegadas de materia prima y
restando las salidas al taller. Así, sabe en todo momento cuánto hay de ella.
Cuando el saldo llegue a esa cifra, que es la norma de control, deberá llamar a
adquisiciones indicando que se debe realizar la compra.
Un buen control de existencias permite que el proceso de producción se
desarrolle en forma fluida, sin contratiempos y, a la vez, que el control de Producción
se aplique en mejor forma.
Aparte del control del volumen de materia prima existente, también se debe
controlar su calidad (es decir, determinar si corresponde a las especificaciones que
se pidieron). Otro control es sobre su mantención; para el caso de materias primas
perecibles, se debe controlar su estado, con el fin de no enviar a fabricación materia
prima de mala calidad, que determinará, seguramente, el rechazo del producto final
ya sea por el propio control de calidad de la empresa (en caso afortunado) o por
el público consumidor (en caso desafortunado).

5.4 Sistemas de Control

Dependiendo del grado de formalidad, tamaño, cultura organizacional y tipo de

entorno que tenga una organización, se pueden emplear cuatro tipos de sistemas
de control: familiar, burocrático, por resultado y ad - hoc. A continuación se explicarán
brevemente cada uno de ellos.

• Control Familiar

El control familiar, también denominado control de clan, generalmente es

empleado en organizaciones pequeñas cuya toma de decisiones se encuentra
centralizada, es decir, se ubica en un punto específico de la empresa; y donde la
administración de la empresa la lleva a cabo el propietario de esta, utilizando para
ello su liderazgo y la supervisión directa.
En este tipo de sistema de control, el propietario busca que el equipo de
trabajo se encuentre identificado con él, marginando de esta forma al personal que
no comparte sus ideales o cuyas opiniones las percibe como críticas hacia su
administración o persona. Por lo tanto, la principal característica que se presenta es
la fidelización del personal hacia la actuación y opiniones del líder.

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 Dado lo anterior, generalmente el control familiar se utiliza en actividades
rutinarias, donde predomina la opinión del líder. Por lo tanto, éste requiere de personas
de confianza a su alrededor, de modo que al delegar funciones o responsabilidades,
no pierda el control sobre éstas.

Asimismo, el principal mecanismo de control utilizado para regular y evaluar el

comportamiento de los individuos es la cultura organizativa, la cual involucra valores
compartidos, normas, tradiciones, rituales, creencias, etc.

Por ejemplo:

Una organización que emplea el control familiar es un club deportivo, esto se debe
a que es una organización plana con bajos niveles de formalidad, donde las decisiones
son tomadas en forma central, y los integrantes de esta basan su comportamiento de
acuerdo a la cultura deportiva, y a la identificación que sienten con la organización,
teniendo la forma de una gran familia.

De esta forma, la principal desventaja de este sistema de control es que la

fidelidad de las personas hacia el líder y sus ideas puede prevalecer en perjuicio de la
eficiencia, eficacia e innovación. Lo anterior se origina porque aquellas iniciativas que
no provengan del líder o que no sean aceptadas por éste, serán rechazadas.

• Control Burocrático

Este sistema de control se utiliza en organizaciones muy formalizadas, es

decir, en aquellas empresas donde la estandarización de las tareas y actividades es
muy alta, lo cual genera que sean realizadas en forma rutinaria y repetitiva. Por lo tanto,
las organizaciones que hacen uso de este tipo de control generalmente enfatizan
sobre la especificación de procedimientos, en vez de los resultados.

Como en este caso las actividades son altamente repetitivas y se encuentran

claramente definidas, los altos directivos harán uso de la delegación de
responsabilidades; sin embargo, la toma de decisiones seguirá centralizada, de esta
forma, no se perderá el control sobre las actividades y no se requerirá de mucha
supervisión directa para el cumplimiento de las tareas.

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 Por ejemplo

El control burocrático es realizado por las facultades de las universidades, debido a

que cada facultad funciona como unidad independiente, cada una de las cuales luchará por
conseguir una mayor asignación de recursos, incluso en detrimento de otras facultades.
Asimismo, debido a la dimensión que presenta la organización (universidad), requiere de
mecanismos formales que estandaricen las tareas a tal nivel que se conocerá de antemano
los resultados que deben obtenerse al llevar a cabo dicho procedimiento, por lo tanto, la
delegación de responsabilidades será posible.
Sin embargo, seguirá existiendo centralización en las decisiones, las cuales serán
tomadas por el rector, quien se encargará de las decisiones estratégicas de todos los
campus; mientras que los decanos serán quienes centren las decisiones a nivel de facultad.

La principal desventaja de este sistema de control es que cada departamento

o unidad se centrará en sus propias actividades, de modo de aumentar la eficiencia
en éstas; lo cual puede ir en detrimento de los resultados globales de la
organización y de la innovación. Asimismo, al establecer procedimientos estándares
para cada una de las tareas, existe una menor flexibilización para responder ante
cambios del entorno, debido a que se sistematiza el comportamiento de los individuos.

Además de lo anterior, los individuos pueden dedicarse sólo al cumplimiento

de sus actividades, sin tener un mayor compromiso con la empresa y con la dirección
de la misma; es decir, el personal sólo puede limitarse a realizar aquellas tareas
que están obligadas a cumplir.

Cabe destacar que el control burocrático se basa principalmente en la

contabilidad financiera, elaboración de presupuestos y cálculo de costos por
centros de costos o de productos. De acuerdo a ello, las organizaciones que utilizan
el control burocrático tienen bajos niveles de integración, lo cual influirá en que cada
departamento o unidad se oriente en el logro de sus propios objetivos, a fin de obtener
mejores asignaciones de recursos, aunque esto provoque que otros departamentos se
vean desfavorecidos.

• Control por Resultados

Este sistema de control generalmente se aplica en organizaciones que se

desenvuelven en medios altamente competitivos, y cuyas actividades se desarrollan en
forma rutinaria.

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 Por ejemplo

El control por resultado es utilizado por empresas de retail, ya que cada una de
sus divisiones, departamentos e individuos basan su desempeño de acuerdo a los
objetivos que se han planteado. Por ejemplo, CENCOSUD, corporación que agrupa a un
conjunto de empresas vinculadas que operan en forma independiente (Jumbo, Santa
Isabel, Easy, Almacenes París, Alto las Condes, entre otras), evaluará el desempeño de
cada una de sus divisiones en base a objetivos divisionales, los cuales deberán en
conjunto lograr cumplir los objetivos corporativos de nivel estratégico.

Como en este caso el desempeño de cada individuo será evaluado de

acuerdo a los resultados que obtenga de su actuación, es posible la descentralización
de las decisiones; asimismo, como la evaluación se basa en los resultados, éstos
deberán ser comparados contra un determinado estándar, debiéndose definir para
cada uno de los objetivos, sean éstos divisionales, funcionales o individuales. De
esta forma, la medición del resultado obtenido se efectuará en función de los objetivos
propuestos.
Dado lo anterior, el proceso de planificación es fundamental en este sistema
de control, ya que permite que los objetivos individuales sean coherentes con los
objetivos globales de la organización. Asimismo, es imprescindible establecer prácticas
de incentivos que permitan orientar al personal hacia el logro de los objetivos
propuestos. Por ejemplo, suponga que los objetivos globales de la organización
buscan aumentar la participación de mercado, en este caso, el responsable del
área de ventas para lograr incrementar el volumen de ventas deberá establecer
mecanismos de recompensas, como bonos por cumplimiento de metas o pago de
comisiones sobre las ventas, lo cual permitirá orientar el comportamiento de los
individuos hacia el logro de los objetivos organizacionales.
La principal ventaja de este tipo de control es que permite reducir los niveles de
supervisión directa, al establecerse la coordinación a partir de los precios de
transferencia1 y presupuestos.
El mecanismo de control, que utiliza el control por resultado, se basa en la
contabilidad de gestión, la cual debe permitir la elaboración de estrategias, la toma
de decisiones y el control de la actuación de los diversos responsables.
La principal desventaja del control por resultado consiste en que los
responsables se pueden orientar sólo en el corto plazo, así como en los aspectos
financieros y en la eficiencia interna, dejando de lado el logro de los objetivos de largo

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Los precios de transferencia son aquellos precios que se pactan entre organizaciones vinculadas de un grupo empresarial,
que se encuentran sometidas bajo el mismo poder de decisión, por transacciones de bienes y servicios, los cuales pueden
ser diferentes a los que se hubiesen pactado entre empresas independientes. En otras palabras, corresponde a aquellos
precios a los que una empresa transfiere bienes, a empresas asociadas.

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plazo, los aspectos no financieros y el entorno. Por ejemplo, el departamento de
producción puede estar tan orientado en la reducción de los costos de producción,
que puede desviar su atención del logro de una imagen diferenciada y de prestigio
(objetivo de largo plazo), lo cual implicaría añadirles a los productos características
especiales, mayor calidad e innovación.

• Control Ad – Hoc

En aquellas organizaciones que se desenvuelven en ambientes inciertos y

de alta competitividad, cuyo nivel de formalización es bajo, existe una amplia
descentralización en la toma de decisiones y es difícil establecer procedimientos
estándares para prever los resultados de la actividad, siendo complicada la medición
del desempeño, se utiliza el control ad – hoc, también denominado control de mercado;
cuyos mecanismos de control se basan en la supervisión directa y en las relaciones
interpersonales, compromiso e identificación con la empresa y objetivos de la misma;
y con la motivación, la cual permite el cumplimiento de las tareas y actividades. Por lo
tanto, entre las principales ventajas del control ad – hoc es que se fomenta el
compromiso con la organización, debido a que los individuos tienen un mayor grado
de libertad para proponer ideas innovadoras, se genera un mayor contacto personal
entre los miembros de la misma, y existe mayor flexibilidad, pudiéndose tomar
medidas que permitan adecuar rápidamente a la organización a los cambios del entorno.

De acuerdo a lo anterior, es preciso fomentar el trabajo en equipo, con tareas

desafiantes y establecer una cultura sólida, que permita la identificación con la
empresa.

La principal limitación de este tipo de sistema de control es que demasiada

flexibilidad y toma de decisiones basada en la intuición, puede ir en contra de
procesos formalizados que proporcionen un comportamiento más rutinario y
predecible.

Una vez analizados los principales sistemas de control, en el siguiente cuadro

se podrán visualizar las principales características que deben existir en una
organización para su utilización.

5.5 Palancas de Simons

Las organizaciones son un conjunto de personas, infraestructura, cultura, y

procedimientos con un objetivo en común. Dada la complejidad de las organizaciones,
hay ciertos factores claves que están en juego en la operación normal de una empresa y
constantemente se generan tensión entre ellos.

Las palancas de Robert Simons son un enfoque de sistemas de control que aborda
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2 tensiones naturales entre 4 factores naturales en una empresa: tensión entre lo que ya
está definido, y lo que debería ser, y por otro lado la cultura dispuesta contra los límites
que pone una organización.
Lo importante es que los sistemas de control funciones de forma alineada para
controlar estas tensiones a través de las 4 palancas de Simons. Es importante mencionar
que estos no son sistemas de control en sí, sino que da un indicio de qué es lo que debe
provocar el sistema diseñado en las conductas de las personas. Recordar que los
sistemas de control deben generar movimiento en las personas, y esa dirección de
movimiento lo debe definir la empresa a través de la estrategia.

Las 4 palancas de Simons son Sistema de control de diagnóstico, Sistema de

control interactivo, Sistema de creencias, Sistema de límites.

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 Imagen: Palancas de Simons y sus factores esenciales a controlar

Fuente: https://slideplayer.es/slide/1838188/
5.5.1 Sistema de control de diagnóstico
El Sistema de control de diagnóstico se centra en los factores críticos de
desempeño definidas previamente para cumplir con la estrategia de la organización. El
objetivo que tiene un sistema de control con enfoque en control de diagnóstico es incentivar
comportamientos que garanticen que se cumplan las actividades clave y los factores
críticos de desempeño. Finalmente velan por la implementación de estrategia, a través del
cumplimiento de estándares de desempeños claves.
Sistema de control formal que los gerentes usan como monitor para monitorear
outputs organizacionales y corregir desviaciones según los estándares definidos. Debe ser
posible: definir un objetivo, medir output, calcular las desviaciones de desempeño, usar
dicha información de desempeño para generar un feedback, de tal forma que se puedan
normalizar de vuelta a la línea según los estándares definidos. Estos sistemas son los
típicos prototipos de feedback cibernético.
Definir y negociar metas, alinear medidas de desempeño, diseñar incentivos, revisar
reportes excepcionales, seguimiento de excepciones significantes. Existen riesgos
asociados, como medir variables erróneas.
Los sistemas control más conocidos que siguen este enfoque son los mapas
estratégicos, cuadro de mando integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC), sistemas de
incentivo, tableros de control, CMI gerenciales, etc.

5.5.2 Sistema de control de interactivo

El sistema de control interactivo se centra en las incertidumbres estratégicas. Se
debe recordar que las organizaciones no son sistemas cerrados, si no que están sujetas
constantemente a cambios. Entre ellos existen variaciones en la industria, gusto de
consumidores, y stakeholders en general.
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 Dada las incertidumbres estratégicas, el enfoque del sistema de control interactivo es:
La estrategia definida ¿es realmente la adecuada en este contexto? Al cuestionarse la
estrategia, se cuestionan todo lo que ella conlleva: factores críticos de desempeño
¿Realmente ese factor es crítico?, y todas las bases sobre la cual está construida la
organización.
Sistema de control que sirve, por ejemplo, para hacer crecer la organización e
investigar nuevas formas de posicionar productos o servicios en mercados dinámicos. Para
detectar patrones de cambio. De esta forma se ajustan los planes de acción para suavizar
impacto de posibles amenazas. Se define como un sistema de control formal que se usa para
involucrar a los gerentes en la decisión de subordinados.
Por lo tanto, un sistema de control interactivo puede dar las guías para que la alta
dirección cuestione la estrategia a través de información y evidencia empírica. También
conlleva una formalización de reuniones.
Una buena fuente de información son los resultados financieros. Por ejemplo: Si bien
cumplimos con todos los factores críticos de desempeño ¿Por qué la empresa está en una
mala situación financiera? Es un caso clásico en que se debe cambiar la estrategia, y todo lo
que ello conlleva.

5.5.3 Sistema de control de creencias

El sistema de creencias es un sistema que debe velar por generar un patrón de
comportamiento básico en las personas de una organización. Este sistema puede ser visto
como el conjunto de todas las herramientas y procedimientos para fomentar una cultura en
particular.
Este sistema tiene como foco los valores esenciales que la organización considera,
que todo participante de la empresa debe tener.
Entre las herramientas más conocidas en este tipo de control son, políticas
organizativas, criterio de selección de personas, inducción, tipo de liderazgo (transaccional o
transformacional), sistemas de incentivo con reconocimientos, etc.

5.5.4 Sistema de control de límites

El sistema de control de límites se basa en los riesgos que se deben evitar. Dentro
del campo de decisiones que tienen los trabajadores, muchas de ellas no son las óptimas y
correctas desde el punto de vista de la organización. Sin embargo, las empresas no pueden
sino tomar medidas preventivas que disuadan este tipo de comportamientos en las personas.
Todo proceso, herramienta, o código presentado a los colaboradores de una
organización que tenga como objetivo transmitir la disuasión de conductas corresponden a
este tipo de control. El ejemplo más claro son los códigos de conducta, que indican las
características y responsabilidades de un trabajador en una organización. También este
sistema se puede asociar con la gestión de riesgo.

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 Conclusión
El control de gestión es la última etapa de la administración debido a que es el
que evalúa el resultado de todo el ciclo. Lo óptimo es que se definan previamente los
criterios de evaluación a utilizar en el proceso de control, para que este funcione como
una herramienta de incentivo a las personas durante todo el proceso.

El control funciona como un esfuerzo que funciona previo al control y después

del control. Previo debido a que, dado que las personas conocen en qué van a ser
controladas, éstas se deberían esforzar antes del control para conseguir los
resultados. El control funciona después del proceso de evaluación debido a que según
los resultados se debe dar feedback a los responsables del desempeño medido.

El presupuesto funciona como un método de control debido a que comunica los

resultados financieros que debe conseguir la empresa. Involucra a toda la
organización, en distintos niveles de presupuestos. Por ejemplo, el área comercial
debe velar por el cumplimiento de metas de ingresos, los departamentos de apoyo
deben velar por el nivel de gastos totales que utilicen según el plan, las áreas
productivas deben velar por la eficiencia y cumplir con los costos unitarios de productos
que necesiten. Todas aquellas partidas se unen para formar desempeños claves
financieros a nivel global que sirve como evaluación de desempeño de la directiva. Por
lo tanto el presupuesto funciona como una herramienta de control transversal en la
organización.

Los controles no solo se pueden limitar a indicadores financieros, si no que

existen más factores elementales a ser controlados. Las palancas de Simons
consideran esta premisa y desarrolla distintos tipos de controles que funcionan según
distintos factores claves, que entre ellos ayudan a comunicar y aumentar las
probabilidades de éxito en la implementación estratégica.

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 Referencias
Simons, R. (1995, 1 enero). Levers of Control. Recuperado de
https://books.google.cl/books?hl=en&lr=&id=FWk_XQK3nxIC&oi=fnd&pg=PR1&dq=simons
+levers&ots=mY3JE7AkIx&sig=twL1u609q3UbJp9fkAPLL0rWAfw#v=onepage&q=simons%
20levers&f=false

Francés, A. (2006, 1 enero). Estrategias y planes para la empresa. Recuperado de

https://books.google.cl/books?hl=en&lr=&id=yAmLG-
Vr8BkC&oi=fnd&pg=PA21&dq=analisis+externo+estrategia&ots=D2C2PbtBh5&sig=pRzBS
erpHJ_D7tt_uHswjN39zjg#v=onepage&q=analisis%20externo%20estrategia&f=false

Gary, Y. (2008, 1 enero). Liderazgo en las organizaciones. Recuperado de

http://148.202.167.116:8080/xmlui/handle/123456789/1965

Ramírez, J. (2009, 1 mayo). Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como

una herramienta de planeación estratégica en las empresas. Recuperado de
http://148.202.167.116:8080/xmlui/handle/123456789/1214

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