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Comunicación, La Herramienta Del Líder (II)
Comunicación, La Herramienta Del Líder (II)
1 © SUMMA Universit y
Comunicación, la Herramienta del Líder (II)
Índice
02 SUMMA University®
Not a Técnica preparada por SUMMA Universit y. Su dif usión, reproducción o uso t ot al o parcial
para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
Comunicación, la Herramienta del Líder (II)
Objetivos
Entender las distintas situaciones personales y profesionales por las que está
pasando la otra persona.
Aprender cómo llevar a cabo una escucha de alto nivel, empática, auténtica y
profunda.
1.1 Introducción.
Un interrogatorio lo hace quien tiene poder sobre nosotros. Nos pregunta un juez, un policía,
un psicólogo, un profesor, mi mujer, mi marido.
Sin embargo, si se saben utilizar las preguntas, son el medio más potente de comunicación,
de comprensión, de persuasión e influencia. Pero hay que saber hacerlo, entrenar la
habilidad y convertirla en hábito.
No nos gustan que nos pregunten de cierta forma, juzgándonos, pero hay otra forma que
nos encanta. Es como pregunta alguien que se interesa por nosotros, por ejemplo, un
médico. Si el médico no me pregunta, me siento mal, creo que no me he expresado bien o
no me ha comprendido del todo. Pero si me pregunta con interés, tomando nota y vemos
que se ha enterado de nuestro problema, entonces sí, entonces nos gusta ser preguntados.
Hay que tener mucho cuidado con preguntar por preguntar. No se trata de preguntar, sino
de preguntar con poder, sabiendo, poniendo el dedo en la llaga. Y eso requiere mucha
preparación y entrenamiento. En las preguntas se delata la inteligencia de las personas.
Cuántas veces hemos escuchado: “¡Qué pregunta más inteligente!”
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No forcemos las respuestas, sino que reconduzcamos las respuestas con otras preguntas.
No valen las preguntas capciosas que tienen la respuesta implícita. Puede ser que valgan,
pero en determinados momentos y muy bien elegidos.
Hay que preguntar abiertamente dejando que el colaborador se explaye todo lo que quiera,
sin cortarle (la otra cara de la moneda de este tema es la escucha activa, obviamente, y ya
lo hemos tratado en el tema anterior).
Hay que hacer preguntas con sencillez, con concreción, suavemente, fáciles de
En muchas personas la palabra precede al
pensamiento. Sólo saben lo que piensan
contestar, aunque toquen los temas más profundos. Y si es necesario yo explicaré el por
después de haber oído lo que dicen. qué las pregunto. Dicen que no hay preguntas impertinentes, sino respuestas impertinentes
que no se deberían dar. Preguntar, tengo derecho a hacerlo y más si he sido contratado
para ello, precisamente.
El líder es el que hace preguntas. Pero poderosas, que no demos la impresión de estar
pasando el tiempo para que pase la hora y cobrar, que es uno de los cánceres de esta
profesión, hacer horas para cobrar por sesiones sin avances consistentes. Como el albañil
que cobra por horas y se pasa el día para poner mal tres ladrillos que al día siguiente hay
que rehacer.
Cosa contraria a un consultor, que cuando habla el consultor, el que se siente importante es
el consultor y el otro se aburre, desconecta, piensa que el otro no se entera de su
problema, se siente presionado, etc.
Realmente nos gusta hablar con quién nos escucha con atención. Y las preguntas
reflejan la atención de alguien a lo que estoy contando.
ser inteligentes,
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enriquecer,
fomentar la creatividad,
- empiecen preferentemente con las palabras: “Qué” y "Cómo". Eviten el uso del
"Por qué", sólo lleva a que el colaborador busque justificarse en la medida de
que se siente cuestionado o juzgado,
Hay una técnica que se llama el embudo, porque, teniendo un objetivo que como líder
quiero hacer descubrir al colaborador, empiezo con preguntas abiertas, muchas, para
acabar con preguntas cerradas encarrilando a la acción.
Decía R. Kipling: “Tengo seis grandes amigos, quién, qué, cómo, cuándo, dónde, y por
qué.”
Hay que cuidar también el tiempo del colaborador, es decir, si conviene ahora esta
pregunta determinada o no es su momento. El líder deberá evaluar el momento adecuado
para la pregunta determinada.
También hay momentos en los que el colaborador ya no tiene respuestas. Se agotan sus
respuestas. “Y ahora ¿qué crees que debes hacer?”, y él nos dice: “No sé, realmente” y
verificamos que se encuentra perdido.
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Hay tantas catalogaciones como autores de liderazgo, además cada maestrillo tiene su
librillo. Aquí dejamos varios tipos para evaluar su utilidad en un momento determinado.
Estas son las más básicas. Simplemente pregunto para enterarme y tener información
valiosa como líder.
Pregunto sobre el trabajo, la posición, los intereses, la familia, lo que considere necesario.
Ejemplos:
Estas preguntas son muy delicadas, ya no requiero de la información pertinente, sino qué
opinión merece para el líder lo que me cuenta.
Ejemplos:
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1.2.3 Palo.
Las preguntas “palo” son para dar un golpe que el otro acuse, eso sí, en positivo, no se trata
de hundirle, sino de hacerle reaccionar.
Recordemos a veces cómo avanzan los burros en los pueblos, con palo y zanahoria, de ahí
este tipo de preguntas.
Suelen ser preguntas coactivas, es cierto, pero se hacen para construir desde la respuesta.
1.2.4 Zanahoria.
Estas preguntas son agradables de hacer y de contestar. Son las que impulsan hacia
adelante, porque las respuestas son atractivas y deseables.
Ejemplos:
¿Qué crees que dirían los demás de ti si te comportas de una forma honesta?
Por fin están las preguntas operativas para un construir adecuadamente un buen plan
de acción.
¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre? ¿Qué es lo que más te gusta de tu afición?
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¿Qué cosas tendrías que repetir para asegurarte de que en un futuro no vas a
volver a estar en la misma situación?
Es muy gratificante escuchar a tu colaborador decir: "Nunca me había hecho esta pregunta",
"Ahora que lo pienso me doy cuenta de que...", "Escuchar esta pregunta me lleva a sentirme
algo confundido...como que estoy empezando a ver esto de una manera diferente",
etcétera.
Estos comentarios son la prueba de que un líder ha planteado una pregunta poderosa a su
colaborador y que lo está ayudando a ampliar sus puntos de vista e impulsará a tomar
acciones que finalmente lo conduzcan a resultados positivos.
Recuerda:
Hay preguntas para buscar información, luego las de sondeo de opinión, que son delicadas,
junto con las preguntas palo, que buscan hacer reaccionar al otro. Por fin las preguntas
zanahoria que buscan motivar al colaborador hacia delante.
Por otra parte, a la hora de construir el plan de trabajo, hay preguntas para establecer
objetivos, un plan de acción y evaluar lo realizado hasta el momento.
Tantas preguntas como se quiera y de tantos tipos como se pueda, con una finalidad, el
desarrollo y crecimiento de la persona.
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Pero es necesario que estén preparadas con inteligencia dependiendo del interlocutor
que tenga delante.
Resumimos todo lo dicho con cinco preguntas de las más poderosas que conocemos y
que dan que pensar a cualquiera que se las plantee.
3.- ¿Qué deseas cambiar de los resultados que estas teniendo en esta área de tu
vida?
4.- ¿Cuál sería la acción más significativa que pudieras llevar a cabo?
Nuestra concepción tradicional, siguiendo a Descartes, nos veía como seres racionales,
aunque Blaise Pascal, filósofo francés contemporáneo de Descartes, ya nos advirtió que
“el corazón tiene sus razones que la razón desconoce”.
Desde el enfoque del liderazgo, cuando se habla de nuestra vida emocional, se hace
una distinción entre dos clases de fenómenos: las emociones y los estados de ánimo.
Hacer una distinción es individualizar algo del conjunto de las experiencias, es identificar
Nuestro lenguaje forma nuestras algo de entre la totalidad de las percepciones.
vidas y hechiza nuestro pensamiento.
Albert Einstein
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Ejemplo:
Los esquimales tienen veintisiete palabras distintas para decir nieve, tienen veintisiete clases
diferentes de nieve, nosotros la llamamos nieve, ¿Cuál es el motivo de tantas distinciones?
Porque las necesitan para sobrevivir. En su contexto ellos pueden ver, a través de la nieve,
qué está sucediendo, si va a venir una tormenta u otra cosa, ellos pueden decir muchas
cosas según la nieve, pueden leer la nieve, pueden escucharla. Son muy rigurosos respecto
de la nieve, mientras que para nosotros nieve es esa cosa blanca que cae del cielo en
climas fríos, que a veces usamos para esquiar. Los esquimales pueden vivir en la nieve con
éxito porque poseen las distinciones.
Existe, por tanto, una estrecha relación entre emociones y estados de ánimo ya que lo que
empieza como una emoción ligada a un determinado acontecimiento, puede a menudo
convertirse en un estado de ánimo si permanece con la persona el tiempo suficiente y se
traslada al trasfondo desde el cual ella actúa.
En el proceso de liderazgo, el líder deberá operar con una serie de pautas a la hora de
indagar en el universo emocional del colaborador:
3. Indagar en las razones: toda emoción tiene por detrás una historia aparejada y
mantienen una relación circular; a veces la historia genera una determinada emoción,
y otras es la emoción la que genera una historia. El rol de líder es investigar junto al
colaborador la validez de sus opiniones, los datos que la fundamentan, distinguir
hechos de juicios, trabajar las incoherencias entre lenguaje, cuerpo y emociones, etc.
4. Analizar acciones posibles: llegados a esta fase ya se adquiere una mirada más
amplia sobre la emoción que se está abordando. El colaborador puede ver que es él
mismo quién tiene la emoción y no la emoción quién lo captura y mantiene cautivo.
La pregunta es: ¿qué vas a hacer con esto? ¿qué posibilidades de acción te vas a
dar?
5. Compromiso de acción. Una vez elegida y definida la opción la labor del líder es
profundizar en las dificultades, obstáculos y competencias para desarrollarla.
Recuerda:
Los estados de ánimo juegan un papel equivalente al de los juicios. El nexo entre estados
de ánimo y juicios, permite asegurar:
Podemos tratar los estados de ánimo como juicios automáticos que hacemos del mundo y
El Resentimiento es un veneno que
de las posibilidades futuras que este mundo nos ofrece.
yo me tomo para que tú te mueras.
Cuando estamos en estados de ánimo positivos, tales como felicidad, entusiasmo,
Miriam Ortiz de Zárate
admiración, etc., nos encontramos en un mundo que está lleno de nuevas posibilidades
para el futuro. Mientras que, en estados de ánimo negativos, tales como tristeza, miedo,
ansiedad, etc., nos encontramos en un mundo que cierra posibilidades.
Afirmaciones ≠ juicios
Juicios ≠ emociones
Hemos visto cómo podemos adoptar una posición activa hacia nuestros estados de ánimo
personales y los del entorno en el que participamos, en vez de ser víctimas de ellos.
Diseñar, en el ámbito del liderazgo, tiene que ver con reconocer que nuestras acciones
tienen la capacidad, entre muchos factores, de intervenir y modificar el curso actual de los
acontecimientos. Y es a través de nuestras conversaciones. Todas; internas y externas. Son
las herramientas más eficaces a través de las que podemos diseñar nuestros estados de
ánimo.
Una vez identificado el estado de ánimo, debemos buscar los juicios que
corresponde a él:
Una vez identificado el estado de ánimo como juicio automático, podemos examinar
la estructura lingüística que subyace a ese juicio
Recuerda:
Puedes aceptar las circunstancias que la vida te da o puedes crear tu propio camino y
tus propias circunstancias - Joe Vitale
3 Conclusiones
Las preguntas poderosas van directas al corazón, pero impulsan y motivan también a
la acción y al cambio.
Darse cuenta del propio estado emocional y empatizar con los estados emocionales
de los demás, marca una diferencia sustancial en las relaciones.
4 Referencias Bibliográficas
Blass, J., & Botella, F. (2011). La fuerza de la ilusión . Barcelona, España: Alienta
Editorial.
Guarnieri, S., & Ortiz de Zárate, M. (2018). No es lo mismo (4ª ed.). Madrid,
España: LID.
Patnaik, D., & Mortensen, P. (2009). Wired to Care: How Companies Prosper
when They Create Widespread Empathy . San Mateo, California: FT Press.
Puig, M. A. (2012). Reinventarse: Tu segunda oportunidad (Ed. rev.). Barcelona,
España: Editorial Plataforma.
Samsó, R. (2007). 100 preguntas que cambiaran tu vida en menos de una hora .
Barcelona, España: OBELISCO.
Zenger, J. H., & Stinnett, K. (2015). El coach extraordinario: Cómo los mejores
líderes ayudan a crecer a los demás. Barcelona, España: Profit Editorial.