Interciencia

ISSN: 0378-1844
interciencia@ivic.ve
Asociación Interciencia
Venezuela

Rodríguez-Ponce, Emilio; Pedraja-Rejas, Liliana

Efectos e implicaciones de las decisiones estratégicas en las instituciones universitarias
Interciencia, vol. 32, núm. 9, septiembre, 2007, pp. 593-600
Asociación Interciencia
Caracas, Venezuela

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=33932904

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 EFECTOS E IMPLICACIONES
DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
EN LAS INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS
Emilio Rodríguez-Ponce
y Liliana Pedraja-Rejas

RESUMEN

Se identifican las relaciones que existen entre la diversidad del
equipo de alta dirección, los estilos de liderazgo, y la congruen-
cia de valores de los directivos de las universidades y el proceso
de toma de decisiones estratégicas. Similarmente, se pretende es-
tudiar la relación entre el proceso de toma de decisiones y los
resultados de las decisiones y su impacto sobre el desempeño
de las universidades. Para ello se trabaja con una muestra de
81 universidades peruanas y chilenas. Los resultados de la in-
vestigación muestran que el estilo de liderazgo, la diversidad,
y la congruencia de valores, influyen sobre la racionalidad, la
politización, el conflicto, la flexibilidad y la percepción de justi-
cia del proceso de la toma de decisiones estratégicas. A su vez,
estas variables de comportamiento inciden sobre la calidad de
la decisión y sobre su posterior implementación. Finalmente, la
calidad de las decisiones y su implementación son determinantes
para explicar la eficacia de las universidades.

l objetivo de la presente
investigación consiste en
identificar los determi-
nantes de la toma de decisiones estratégi-
cas y los efectos de las decisiones sobre
la eficacia en las instituciones universita-
rias. Para ello se trabaja con una muestra
de 81 universidades de Perú y Chile y se
analizan las relaciones entre liderazgo, di-
versidad, y congruencia de valores con las
variables de comportamiento de la toma
de decisiones estratégicas tales como ra-
cionalidad, conflicto, flexibilidad, justicia
procesal y politización, y sus efectos so-
bre el diseño e implementación de las de-
cisiones estratégicas y, subsecuentemente,
sobre la eficacia de las universidades.
La toma de decisiones
estratégicas constituye el corazón de la
dirección estratégica ya que es en este
proceso en el cual las organizaciones se-
leccionan sus mercados, eligen su posi-
ción competitiva y construyen sus compe-
tencias esenciales. Sin embargo, recientes
investigaciones han demostrado que casi
el 50% de las decisiones estratégicas fra-
casan. Luego, el diseño y la implementa-
ción de las decisiones estratégicas no es
una tarea trivial, por el contrario, las po-
sibilidades de fracaso en las decisiones se
pueden dar tanto en el diseño como en la
propia implementación.
Las universidades son
organizaciones que se caracterizan por te-
ner una estructura organizativa similar o
equivalente a las denominadas burocracias
profesionales. Además, su entorno es com-
plejo, y se ha ido tornando más dinámico
y hostil en los últimos años. Las institu-
ciones universitarias no tienen un crite-
rio orientador único, sino que múltiples
objetivos en conflicto poseen múltiples
influencias internas y externas, así como
diversas fuentes de financiamiento.
Este estudio avanza en el
acervo de conocimientos en tanto permite
validar empíricamente un modelo integra-
dor original que relaciona determinantes/
proceso de toma de decisiones estratégi-
cas/eficacia. Se trabaja en un campo emer-
gente y de exigencias crecientes como son
las instituciones universitarias. Finalmente,
se proporciona evidencia de instituciones
que operan en países en vías de desarrollo,
a diferencia de las principales contribucio-
nes en esta materia, que se han llevado a
cabo básicamente en países desarrollados.
Marco Teórico
Determinantes del proceso de toma
de decisiones estratégicas
La teoría de los escalafo-
nes superiores (Hambrick y Mason, 1984)
plantea que los resultados de la organiza-
ción, es decir, las elecciones estratégicas
y el desempeño, están predeterminadas
en forma parcial por las características
del equipo de alta dirección. Este estu-
dio se sustenta en la premisa que en un
contexto de racionalidad limitada la base
cognitiva y los valores limitan el campo
de la visión, influyendo de esta forma so-
bre la percepción selectiva, la interpreta-

PALABRAS CLAVE / Decisiones Estratégicas / Eficacia / Universidades /

Recibido: 08/01/2007. Modificado: 09/07/2007. Aceptado: 10/08/2007.

Emilio Rodríguez-Ponce. Ingeniero Comercial, Universidad de Tarapacá (UTA), Chile. Magíster

en Finanzas, Universidad de Chile. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad Complutense de Madrid, España.
Profesor, UTA, Chile. Dirección: Universidad de Tarapacá, Casilla 7-D, Arica, Chile. e-mail: erodrigu@uta.cl
Liliana Pedraja-Rejas. Ingeniero Comercial, UTA, Chile. Magíster en Mercadeo y Doctora
en Administración y Dirección de Empresas, Universidad Politécnica de Valencia, España. Profesora, UTA, Chile. e-mail: lpe-
draja@uta.cl

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ción y, por ende, en las percepciones de
la administración y en la selección de la
estrategia. En consecuencia, bajo la pers-
pectiva de esta teoría las características
de tipo psicológico y las características
observables influyen sobre la selección de
la estrategia y sobre el desempeño de la
organización.
No solo el ejecutivo prin-
cipal y los altos directivos forman parte
de la teoría de los escalafones superiores;
también es posible incorporar al consejo
de administración (Rindova, 1999; Bexley
y Duffey, 2000; Stiles, 2001).
Además de tomar en
cuenta la importancia del equipo de alta
dirección en una concepción que involu-
cra al directivo principal, los ejecutivos
superiores y el consejo de administración
es fundamental considerar que la diversi-
dad, la congruencia de valores y el estilo
de liderazgo, constituyen los principales
determinantes del proceso de toma de de-
cisiones estratégicas.
En efecto, la diversidad
demográfica (Westphal y Zajac, 1995;
Park, 1996; Knight et al., 1999), y la di-
versidad funcional y de conocimientos
(Brockmann y Simmonds, 1997; Forbes y
Milliken, 1999; Pelled et al., 1999) influ-
yen sobre el proceso de toma de decisio-
nes estratégicas. Se ha planteado teórica-
mente (Milliken y Martins, 1996) y se ha
comprobado empíricamente (Carpenter y
Fredrickson, 2001) que la diversidad tie-
ne efectos sobre el conflicto cognitivo, so-
bre el conflicto afectivo, sobre el nivel de
consenso del proceso de toma de decisio-
nes y, por ende, sobre el diseño e imple-
mentación de la estrategia (Pedraja-Rejas y
Rodríguez-Ponce, 2006a).
Por su parte, la con-
gruencia de valores es un determinante
estructural del proceso de toma de deci-
siones estratégicas, así es como la exis-
tencia de valores compartidos, una con-
cepción valórica dominante, creencias
similares, metas consistentes y priorida-
des estratégicas convergentes respecto
del desarrollo de la firma, constituyen
aspectos cruciales para la toma de de-
cisiones estratégicas (Gamble y Gibson,
1999; Harpur, 1999). Más específicamen-
te, la relación negativa entre congruencia
de valores y conflicto afectivo es un he-
cho comprobado empíricamente (Jehn y
Chadwick, 1997), así como la correlación
negativa entre congruencia de valores y
politización de la toma de de decisiones
estratégicas (Allison, 1971).
La importancia del lide-
razgo sobre los procesos de toma de deci-
siones es innegable (Pedraja-Rejas y Rodrí-
guez-Ponce, 2006b, c). El liderazgo afecta
el clima social, los procesos de trabajo
grupal y los resultados de las empresas
594
(Kahai y Sosik, 1997; Ekvall y Ryham-
mar, 1998). Además, el liderazgo influye
sobre la cultura organizativa (Ogbonna y
Harris, 2000), sobre los procesos, produc-
tos, servicios y el enfoque hacia los clien-
tes y sobre las personas, incidiendo en los
resultados (Rahman, 2001).
El proceso de toma de decisiones
estratégicas
El proceso de toma de
decisiones estratégicas puede considerar
un conjunto de variables de comporta-
miento que lo caracterizan y que diferen-
cian unos procesos de otros, o unas orga-
nizaciones de otras. Las variables que han
ido tomando mayor vigor teórico y empí-
rico son racionalidad, politización, con-
flicto, flexibilidad, y justicia procesal.
Los primeros estudios
acerca de la racionalidad en la toma de
decisiones dejaron en evidencia que en
las organizaciones existen intereses en
conflicto, una racionalidad más bien limi-
tada que completa, más local que global,
y donde el criterio de satisfacción pre-
domina sobre el criterio de optimización
(Cyert y March, 1963; Allison, 1971).
Luego se ha realizado un conjunto de in-
vestigaciones que han procurado relacio-
nar la racionalidad del proceso de toma
de decisiones con los resultados de la
firma (Fredrickson y Mitchell, 1984; Fre-
drickson e Iaquinto, 1989). Estos estudios
mostraron que la racionalidad es deseable
en ambientes estables, pero tiene efectos
negativos en ambientes inestables. Sin
embargo, Bourgeois y Eisenhardt (1988)
llegaron a resultados inconsistentes con
los anteriores. Más recientemente Goll y
Rashed (1997), Papadakis y Kaloghirou
(1999) y Miller et al. (1998) han plantea-
do que la racionalidad tiene un impacto
positivo sobre las organizaciones.
Con respecto a la politi-
zación se puede plantear que, a diferencia
de lo que sostiene el modelo neoclásico, en
las empresas existen objetivos en conflic-
to y no un único objetivo (Allison, 1971;
Quinn, 1980). Por lo demás, la politización
es una variable relevante en el proceso de
toma de decisiones (Eisenhardt y Zbaracki,
1992; Dean y Sharfman, 1993). La politi-
zación se expresa en el proceso de toma de
decisiones a través de una serie de tácticas
tales como el “lobby”, el hecho de ocultar
información o el manejo de agendas (Ei-
senhardt y Bourgeois, 1988; Pfeffer, 1992).
La evidencia empírica revela que la politi-
zación muestra una relación negativa con
el éxito de la organización (Bourgeois y
Eisenhardt, 1988; Eisenhardt, 1999; Papa-
dakis y Kaloghirou, 1999).
Se ha probado que el con-
flicto es una variable relevante del proceso
de toma de decisiones y existe evidencia de
su superioridad en relación con los enfoques
de consenso para mejorar la toma de deci-
siones (Schweiger et al., 1986; Schweiger y
Sandberg, 1989). Varios estudios han enfati-
zado los efectos positivos del conflicto cog-
nitivo en la formulación de las decisiones
(Chatman et al., 1998; Valacich y Schwenk,
1995). Jehn (1995) y Amason (1996) avan-
zaron en el acervo de conocimientos al de-
mostrar la contribución positiva del conflicto
cognitivo sobre la formulación y ejecución
de las decisiones y, además, demostraron
el impacto negativo del conflicto afectivo.
Complementariamente, Pelled (1996) y Ei-
senhardt (1999) sugirieron una relación entre
el conflicto y el desempeño de la empresa.
La flexibilidad tiene un
papel esencial en el éxito de las organiza-
ciones, más aún cuando se considera que
las mayorías de las decisiones no están
articuladas hasta en sus mínimos detalles
(Mintzberg et al., 1976). La idea es que la
organización requiere altos niveles de flexi-
bilidad en la toma de decisiones estratégicas
(Sharfman y Dean, 1997; Nutt, 1998; Flo-
yd y Lane, 2000;). Más específicamente, se
puede sostener que la flexibilidad afecta po-
sitivamente la formulación de la estrategia
(Le Pine et al., 2000) e incluso el desempe-
ño de la organización (Cartt y Rohrbaugh,
1995; Day y Shoemaker, 2000).
Finalmente, la justicia
del proceso es una variable integrado-
ra que contempla en forma simultánea la
participación y la consideración de los
participantes antes y durante la adopción
de una decisión (Kim y Maugborne, 1993;
Cool, 1998). La percepción del grado de
justicia del proceso tiene influencia sobre
el compromiso, la confianza, la armonía
social, y la satisfacción por los resultados
(Kim y Maugborne, 1991, 1993; Kors-
gaard et al., 1995; Sapienza y Korsgaard,
1996).
Resultados del proceso de toma
de decisiones estratégicas
Los resultados del proce-
so de toma de decisiones se asocian con
la formulación e implementación de la de-
cisión y con la eficacia que puede lograr
la organización. Los aspectos que configu-
ran la calidad de la formulación de la de-
cisión están dados por la rigurosidad de la
decisión adoptada, el número de alternati-
vas generadas, la calidad de la solución,
la eficiencia relativa de la decisión, el va-
lor de la decisión adoptada, entre otros
aspectos similares (Valacich y Schwenk,
1995; Dean y Sharfman, 1996). La im-
plementación de las decisiones puede ser
explicada por un conjunto de aspectos ta-
les como la confianza, el compromiso, la
armonía social y la satisfacción por los
SEP 2007, VOL. 32 Nº 9
resultados de la decisión Métodos
(Kim y Maugborne, 1993;
Korsgaard et al., 1995). Se aplicó un cuestiona-
Tanto la formulación como rio diseñado especialmen-
la implementación de las te para el efecto y que fue
decisiones pueden tener enviado por correo postal.
efectos sobre la eficacia o Se insistió en las respuestas
éxito de la organización. hasta en tres ocasiones en
cartas enviadas por el Rec-
El modelo integrador tor de la Universidad de Ta-
rapacá, y se cerró el proce-
En este trabajo se in- samiento de información al
tenta construir y verificar sexto mes del envío inicial
las relaciones existentes del cuestionario. Se utilizó
entre los determinantes, la escala de Likert en el
proceso y resultados de la cuestionario mencionado y,
toma de decisiones estra- se obtuvo el promedio de
tégicas, delineados en la la valoración de los encues-
Figura 1. Esta discusión tados para cada una de las
teórica y su posterior veri- variables en análisis.
ficación empírica, constitu- Las respuestas fueron
ye un avance en el estado procesadas en SPSS (Statis-
del arte puesto que tical Package for the Social
Sciences) y se emplearon
- se presenta un marco in- Figura 1. Determinantes, proceso y resultados de las decisiones estratégicas.
técnicas de regresión lineal
tegrador que considera los
múltiple, correlaciones de
avances más recientes y
Pearson, y test estadísticos
significativos en el campo
de respuesta de 54,2%. En consecuencia, complementarios, tal como es el caso del
de las decisiones estratégicas. Este mode-
considerando el universo de 136 universi- t de student y el coeficiente R.
lo es esencialmente original y permite el
dades peruanas y chilenas, se consiguie- En efecto, las relaciones
estudio de relaciones novedosas entre de-
ron 81 respuestas, alcanzándose una tasa establecidas en la Figura 1 son verificadas
terminantes, proceso y resultados.
de respuesta media de 59,6%, la cual es mediante modelos de regresión múltiples
- se genera evidencia empírica relevante y significativamente mayor que la de estu- que, para cada uno de los casos (proce-
de países en vías de desarrollo, lo cual es dios equivalentes realizados en otros sec- so de toma de decisiones estratégicas, ca-
significativo si se considera que la cons- tores económicos. lidad del diseño e implementación de la
trucción de teoría ha estado sustentada estrategia, y eficacia), consideran las co-
básicamente en países desarrollados. Variables y medidas rrespondientes variables independientes o
factores determinantes y las variables de-
- la teoría construida es sólida y atractiva
Se generó un conjun- pendientes de ellos.
conceptualmente, ya que tiene como base
to de variables y medidas considerando La cuantificación de los
epistemológica a la teoría de sistemas,
el marco teórico inicial y el conjunto de diversos factores determinantes del pro-
considerando además elementos de la eco-
aportes que han empleado estas variables ceso de toma de decisiones, así como la
nomía del conocimiento y de la teoría de
y medidas en estudios previos. Las varia- influencia de las variables dependientes
los escalafones superiores.
bles y medidas empleadas se detallan en resultantes en el diseño e implementación
- la tesis que se sustenta es que el equi- la Tabla I, donde se da cuenta del soporte de las decisiones y de estos últimos en la
po de alta dirección, más específicamen- conceptual de cada variable y se indica su eficacia de la organización fue llevada a
te sus rasgos distintivos, influyen en la respectivo índice de fiabilidad o alpha de cabo por medio de ecuaciones de regre-
toma de decisiones estratégicas (teoría Cronbach (1951). sión múltiple de la forma
de los escalafones superiores), y es en la
Vx = β0 +aβ1+bβ2+cβ3+ …. βn + Ei
toma de decisiones, o mejor, en el acto Unidad de análisis y nivel de análisis
de crear y compartir conocimiento (eco- donde Vx: variable dependiente o proceso
nomía del conocimiento) donde se genera La unidad de análisis en estudio; β0: constante del modelo; a,b,c,
la ventaja competitiva (sinergia, teoría de está constituida por la toma de decisio- …. n: variables independientes o procesos
sistemas). nes estratégicas. En efecto, se pide al re- involucrados en cada caso; β1, β2, β3, ….
presentante de la organización que elija βn: factores de ponderación resultantes de
Metodología una decisión estratégica tomada recien- la valoración de los diferentes items explo-
temente y que haya significado un alto rados, de acuerdo a lo indicado en la Tabla
Muestra impacto en recursos económicos, un alto I; y Ei: error residual del modelo.
impacto competitivo, un compromiso es-
Se aplicó un cuestio- tratégico elevado y un alto impacto de Resultados
nario a 64 universidades chilenas de las largo plazo.
que respondieron 42 instituciones, con El nivel de análisis es el equipo de Toma de decisiones
una tasa de respuesta de 65,6%. Asimis- alta dirección. Se solicita que el cuestio-
mo se enviaron los cuestionarios a 72 nario sea respondido por el Rector o un En el caso del análisis
universidades peruanas, obteniéndose res- representante de éste que haya participado del proceso de toma de decisiones estra-
puesta de 39 instituciones, para una tasa directamente en la decisión estratégica. tégicas se consideran como variables in-

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 Tabla I
VARIABLES Y MEDIDAS
Variables Ítems valorados en escala de Likert (1-7) Basado en Alpha
Diversidad Quienes participaron de la toma de decisiones representaban: Carpenter y Fredrickson 0,90
funcional y de - Diferentes áreas de conocimiento. (2001), Pelled et al.
conocimientos - Diferentes unidades académicas, departamento o facultades. (1999).
- Diferentes áreas de trabajo o niveles funcionales.
Diversidad Quienes participaron de la toma de decisiones: Westphal y Zajac 0,72
demográfica - Cuentan con una amplia variedad de edades. (1995), Pelled (1996).
- Representan diversidad de sexo.
Congruencia - Los valores de todos los miembros del equipo que participó en la decisión son similares. Simonds, Pelled y 0,91
de - Al considerar al equipo que tomó la decisión como unidad, se puede sostener que existe una concepción Smith (1999),
valores   valórica dominante. Jehn y Chadwick
- Los miembros del equipo que tomaron la decisión, tienen creencias similares respecto del desarrollo de (1997).
  la universidad.
- Los miembros del equipo que adoptaron la decisión están de acuerdo con las prioridades estratégicas
  definidas en la universidad.
Liderazgo En el proceso de adopción de la decisión analizada el lider: Ekvall y Ryhammar 0,84
participativo - Consideró la opinión de los participantes. (1998), Ogbonna y
- Preguntó su parecer a los participantes. Harris (2000).
- En los momentos en que surgieron diferencias, preguntó a los participantes su posición.
- Las sugerencias de los participantes fueron aceptadas e incorporadas al debate.
- Estuvo dispuesto a aceptar consejos y a emplear dichos consejos.
Liderazgo En el proceso de adopción de la decisión analizada, el lider: Ekvall y Ryhammar 0,73
instrumental - Decidió qué y cómo hacer las cosas. (1998), Ogbonna y
- Definió los estándares a cumplir por el equipo de trabajo. Harris (2000).
- Definió el esquema de trabajo.
Liderazgo En el proceso de adopción de la decisión analizada: Ekvall y Ryhammar 0,87
colaborativo - El líder mostró afán de colaboración permanente con los participantes. (1998), Ogbonna y
- El bienestar de los participantes fue una variable que delineó la marcha del proceso decisional. Harris (2000).
- Todos los miembros del grupo fueron tratados como iguales.
- Se intentó que los participantes trabajasen en un ambiente cómodo.
Racionalidad En el proceso decisiónal ha sido profunda y exhaustiva: Dean y Sharfman 0,88
- La búsqueda y revisión de la información. (1993)
- La generación y análisis de alternativas.
- La selección de la opción ha sido rigurosa y basada en un criterio más analítico que intuitivo.
Politización - En la decisión analizada hubo varios grupos de interés o coaliciones. Papadakis et al. (1998) 0,82
- La adopción de la decisión analizada implicó negociaciones entre los grupos de interés o coaliciones.
- En el proceso de adopción de la decisión, los grupos de interés o coaliciones desplegaron tácticas o
  acciones para favorecer su posición.
Conflicto La decisión ha supuesto: Amason (1996) 0,87
Cognitivo - La discusión de muchas ideas diferentes.
- El análisis de múltiples perspectivas o enfoques diferentes.
- Muchas diferencias de opinión entre los participantes.
Conflicto La decisión implicó: Amason (1996) 0,96
Afectivo - Fricciones entre algunos de los participantes.
- Choques de personalidad.
- La generación de altos niveles de tensión entre los participantes.
Justicia - En la decisión los participantes tuvieron derecho a refutar ideas de otros. Kim y Maugborne 0,88
Procesal - La opinión de los participantes fue considerada por el líder en forma significativa. (1991)
- Los participantes comprendieron las razones por las cuales unas ideas prevalecieron sobre otras en la
  decisión final.
- Los participantes sabían lo que se esperaba de ellos antes, durante y después de la decisión.
Flexibilidad En la decisión: Sharfman y Dean 0,88
- Hubo posibilidad de incorporar nueva información en forma recurrente. (1997)
- Las ideas originales fueron bien acogidas.
- Los directivos que participaron lo hicieron en forma amplia y creativa más allá del ámbito de sus cargos.
- Se reconsideraron las posiciones iniciales.
Diseño de la de- La decisión adoptada: Amason (1996) 0,93
cisión - Fue de máxima calidad.
- Permitió el logro de los objetivos.
- Generó una solución eficaz y eficiente.
- Permitió crear valor y aportar al desarrollo de la universidad.
Implementación La decisión adoptada generó un alto grado de: Amason (1996) 0,91
de la - Compromiso en los participantes.
decisión - Confianza en los participantes.
- Armonía social en los participantes.
- Obediencia y cooperación en los participantes.
Importancia - Satisfacción de: usuarios, patrocinadores y de los funcionarios. Stufflebeam, Madaus y 0,91
de los factores de - Crecimiento de la organización. Kellaghan (2000)
eficacia - Imagen de la universidad.
- Posición relativa en comparación con otras instituciones similares.
- Situación económica y financiera de la institución
Grado de - Satisfacción de los usuarios, patrocinadores y de los funcionarios. Stufflebeam, Madaus y 0,94
satisfacción - Crecimiento de la organización. Kellaghan (2000)
de los factores de - Imagen de la universidad.
eficacia - Posición relativa en comparación con otras instituciones similares.
- Situación económica y financiera de la institución

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 Tabla II La Figura 2 presenta las re-
DETERMINANTES Y VARIABLES DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO laciones descubiertas entre deter-
DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS minantes y el proceso de toma de
decisiones estratégicas.
Racionalidad Politización Conflicto Conflicto Justicia Flexibilidad
cognitivo afectivo procesal Calidad del diseño e
Test t 1
Test t Test t Test t Test t Test t implementación
Diversidad funcional -0,253 1,102 14,999*** 8,143*** 1,726* -0,227
Para el caso de la relación
Diversidad demográfica -1,007 -0,834 -1,085 -2,498 **
-0,681 -1,349 entre el proceso de toma de de-
Congruencia de valores -1,233 -3,470*** 2,361** 0,398 2,577** -1,051 cisiones estratégicas y el diseño
Liderazgo participativo -0,168 -1,287 1,323 -0,302 6,869*** -1,180 e implementación de la estrategia
las variables independientes en el
Liderazgo colaborativo 6,840 ***
0,897 -0,220 -0,017 8,907 ***
10,072*** modelo de regresión múltiple son
Liderazgo instrumental -1,738 *
1,122 1,554 0,496 -1,302 -1,786* la racionalidad, la politización,
conflicto cognitivo, conflicto
Coeficiente de 69,5% 12,0% 75,5% 45,9% 90,0% 80,1%
afectivo, justicia procesal, y flexi-
regresión (R2)2
bilidad, mientras que las variables
Test F3 31,37*** 2,810** 42,080*** 12,316** 120,944 54,770 dependientes son sucesivamente
la calidad del diseño e implemen-
1
El test t es un estadístico derivado de la distribución de probabilidad T de Student y se emplea para discri- tación de la estrategia. Los datos
minar si la variable independiente es o no significativa para explicar la variable dependiente.
2
El coeficiente de regresión mide la capacidad explicativa del conjunto de variables independientes sobre la
obtenidos se presentan en la Ta-
variable dependiente. bla III.
3
El test F mide la relevancia y pertinencia del conjunto de variables explicativas sobre la variable explicada.
Nuevamente, *** implica una altísima relevancia (significancia al 1%). Diseño de la decisión. Las varia-
*** Altísima relevancia de la variable independiente (significancia al 1%) para explicar la dependiente. bles que influyen positivamente
** Alta relevancia de la variable independiente (significancia al 5%) para explicar la variable dependiente. sobre la calidad de las decisiones
* Relevancia posible pero no decisiva de la variable independiente (significancia al 10%) para explicar estratégicas diseñadas son racio-
la dependiente.
nalidad (t= 3,345; significancia al
1%), conflicto cognitivo (t= 1,859;
dependientes a la diversidad funcional, sidad demográfica muestra una relación ne- significancia al 10%), justicia procesal (t=
la diversidad demográfica, la congruencia gativa con el conflicto afectivo (t= -2,498; 4,891; significancia al 1%) y flexibilidad
de valores, el estilo de liderazgo partici- significancia al 5%). (t= 2,526; significancia al 5%).
pativo, el colaborativo y el instrumental. Las variables que influ-
Justicia procesal. La diversidad funcional
Las variables dependientes analizadas son yen negativamente sobre el diseño de las
(t= 1,726; significancia al 10%) se rela-
sucesivamente la racionalidad, la politi- decisiones estratégicas son: la politización
ciona positivamente con justicia procesal
zación, el conflicto cognitivo, el conflicto (Test t = -3,522, Significancia al 1%) y el
en la toma de decisiones estratégicas, la
afectivo, la justicia procesal y la flexibili- conflicto afectivo (Test t = -3,235, Signifi-
congruencia de valores tiene una inciden-
dad. Los valores del test t, regresiones y cancia al 1%).
cia positiva sobre la justicia procesal (t=
del test F obtenidos en este caso se pre- 2,577; significancia
sentan en la Tabla II. Los resultados obte- al 5%) y el estilo
nidos revelan los siguientes grados de de- de liderazgo cola-
pendencia en las variables independientes borativo (t= 6,869;
o determinantes: significancia al 1%)
Racionalidad. El estilo de liderazgo co- y participativo (t=
laborativo influye positivamente sobre el 8,907; significancia
grado de racionalidad del proceso de toma al 1%) influyen po-
de decisiones estratégicas (t= 6,84; signi- sitivamente sobre la
ficancia al 1%). El estilo de liderazgo ins- percepción de jus-
trumental influye negativamente sobre la ticia procesal en la
racionalidad del proceso de toma de deci- toma de decisiones
siones (t= -1,738; significancia al 10%). estratégicas.
Politización. La congruencia de valores Flexibilidad. El
impacta negativamente sobre el comporta- estilo de lideraz-
miento político en las decisiones estratégi- go colaborativo (t=
cas (t= -3,47; significancia al 1%). 10,072; significan-
cia al 1%) se rela-
Conflicto cognitivo. La congruencia de ciona positivamente
valores (t= 2,361; significancia al 5%) y con la flexibilidad,
la diversidad funcional (t= 14,999; signifi- en tanto que el lide-
cancia al 1%) fomentan el conflicto cogni- razgo instrumental
tivo en la toma de decisiones estratégicas. muestra una rela-
Conflicto afectivo. La diversidad funcional ción negativa con
(t= 8,143; significancia al 1%) se relaciona la flexibilidad (t= Figura 2. Relación entre los determinantes y variables del comportamien-
positivamente con conflicto afectivo en la -1,786; significancia to del proceso de toma de decisiones. Variables independientes a la izq,
toma de decisiones estratégicas. La diver- al 10%). dep a la der.

SEP 2007, VOL. 32 Nº 9 597

 Tabla III Discusión
VARIABLES DE COMPORTAMIENTO
DEL PROCESO DE TOMA Los resultados
DE DECISIONES ESTRATÉGICAS obtenidos muestran
Y LA CALIDAD DEL DISEÑO que el estilo de li-
E IMPLEMENTACIÓN derazgo, la diver-
DE LA ESTRATEGIA sidad del equipo
de alta dirección
Calidad del Implemen- y la congruencia
diseño de la tación de la
estrategia estrategia de valores influyen
sobre las variables
Test t Test t de comportamien-
Racionalidad 3,345 ***
-1,256 to del proceso de
toma de decisiones.
Politización -3,522*** -1,213 En lo fundamental
estos resultados son
Conflicto 1,859* 2,672** consistentes con la
cognitivo teoría de los esca-
lafones superiores
Conflicto 3,235*** -1,205 (Hambrick y Ma-
afectivo
son, 1984), que es-
Justicia 4,891*** 2,564** tablece que el equi-
procesal po de alta dirección
Flexibilidad 2,526** 4,210**** tiene influencia en Figura 3. Relación entre variables de comportamiento del proceso y los re-
los procesos de de- sultados de la toma de decisiones.
Coeficiente 84,0% 51,8%
de regresión cisión.
(R2) En términos más específi- tivo que tiene una relación positiva con el
cos, los resultados indican que el estilo de grado de justicia procesal y con el conflicto
Test F 71,051*** 27,498*** liderazgo colaborativo influye positivamente cognitivo. Estos resultados son originales y
sobre el grado de racionalidad y la flexi- sugieren que en la medida que exista una
Ver notas en Tabla II
bilidad del proceso de toma de decisiones. mirada compartida del futuro de la orga-
Este es un resultado original; la cuestión nización, valores y creencias comunes, los
parece ser que en la medida que el líder procesos decisionales se perciben más justos
Implementación de la decisión. Las va-
muestre un afán de colaboración, considere para los participantes y se puede estimular
riables que influyen positivamente sobre
el bienestar de los participantes, el trato a la discusión de distintos puntos de vista. A
la implementación de las decisiones es-
los miembros del equipo sea en condicio- su vez, la congruencia de valores minimiza
tratégicas diseñadas son conflicto cogni-
nes de igualdad y genere un ambiente de el nivel de politización de la toma de deci-
tivo (t= 2,762; significancia al 1%), jus-
comodidad, se genera mayor amplitud en siones, resultado ampliamente demostrado
ticia procesal (t= 2,564; significancia al
la mirada de los participantes y existe una en los estudios de Allison (1971) y Cyert y
5%) y flexibilidad (t= 4,210; significancia
mayor voluntad y disposición para exami- March (1963).
al 1%).
nar más exhaustivamente las alternativas de La diversidad funcional
La Figura 3 muestra los
una decisión estratégica. Tanto el liderazgo impacta positivamente sobre los niveles de
hallazgos de relaciones entre el proceso
participativo como el liderazgo colaborativo conflicto cognitivo y afectivo como era pre-
de toma de decisiones estratégicas y la
influyen sobre la percepción de justicia del visible y está demostrado por Pelled (1996)
calidad del diseño e implementación de la
proceso de toma de decisiones. Este resul- y Pelled et al. (1999). Sin embargo, en el
estrategia.
tado es parcialmente coherente con Dean y presente estudio surge un resultado novedo-
Sharfman (1996) quienes plantean la rela- so que muestra una relación negativa entre
Eficacia
ción entre estilo de liderazgo y flexibilidad,
pero no se hace alusión a estilos de lideraz-
Para el caso de la rela- Tabla IV
go específicos como en este estudio. Por lo
ción entre el diseño e implementación de LA CALIDAD DEL DISEÑO
demás, la relación entre estilos de liderazgo
la estrategia y la eficacia de las universi- E IMPLEMENTACIÓN
y justicia procesal es un hallazgo importan-
dades las variables independientes en el DE LA ESTRATEGIA Y EFICACIA
te de este trabajo.
modelo de regresión múltiple son la cali- DE LAS UNIVERSIDADES
Se descubre también que
dad del diseño e implementación de la es-
el estilo de liderazgo instrumental influye Eficacia (Test t)
trategia, siendo eficacia la variable depen-
negativamente sobre la flexibilidad del pro-
diente del modelo. Los datos del análisis
ceso. Este es un hallazgo esencialmente ori- Calidad del diseño 2,901***
aparecen en la Tabla IV. Los resultados de la estrategia
ginal, aunque es previsible suponer que en
obtenidos muestran:
la medida que defina en forma individual Implementación 4,604***
Eficacia. La implementación de las decisio- qué hacer, cómo hacerlo, cuál es el esquema de la estrategia
nes estratégicas (t= 4,604; significancia al de trabajo a seguir, y cuáles son los están-
1%) influyen positivamente sobre la eficacia dares que se deben lograr, la flexibilidad del Coeficiente 51,8%
de las organizaciones. La Figura 4 sintetiza proceso de toma de decisiones se ve clara- de regresión (R2)
las relaciones descubiertas entre el diseño e mente restringida. Test F 43,962***
implementación de la estrategia y la eficacia La congruencia de valo-
en las instituciones universitarias. res es un determinante altamente significa- Ver notas en Tabla II.

598 SEP 2007, VOL. 32 Nº 9

diversidad demográfica y conflicto afectivo,
cuestión que en todo caso tiene cierto sen-
tido en las instituciones universitarias, que
son claustros en la cual miembros acadé-
micos y directivos son esencialmente pares
con independencia de su raza, sexo, o edad.
El proceso de toma de de-
cisiones influye sobre la calidad de la deci-
sión y sobre su posterior implementación, y
estos aspectos influyen sobre la eficacia de
las universidades. Es decir, una fuente esen-
cial de la ventaja competitiva está en el acto
de crear y compartir conocimiento (Kim y
Maugborne, 1998; Cool, 1998).
De manera más específi-
ca, la calidad de la formulación de las deci-
siones se ve influenciada positivamente por
la racionalidad, consistentemente con Bour-
geois y Eisenhardt (1988) y Nutt (1998), por
la justicia procesal, como lo han probado
Kim y Maugborne (1991) y Korsgaard et
al., (1995) y la flexibilidad, como se pre-
veía a partir de Dean y Sharfman (1996).
La politización, demostrado por Eisenhardt
y Bourgeois (1988) y el conflicto afectivo
estudiado en Amason (1996) influyen nega-
tivamente sobre la calidad del diseño de las
decisiones estratégicas.
La implementación de la
estrategia depende positivamente del conflic-
to cognitivo, de la justicia procesal y de la
flexibilidad. La relación entre implementa-
ción y justicia procesal fue demostrada por
Kim y Maugborne (1991, 1993, 1998). Sin
embargo, la relación entre conflicto cogniti-
vo y flexibilidad con la implementación de
las decisiones estratégicas es original. Una
posible explicación a este hallazgo es que
en la medida que se debaten los temas, las
posturas iniciales, emergen nuevas ideas y
posiciones, las personas se sienten más con-
sideradas y, en consecuencia, más partícipes
y comprometidas con los resultados de las
decisiones que ellos mismos han contribui-
do a diseñar.
Conclusiones
El equipo de alta direc-
ción y más específicamente sus rasgos dis-
tintivos, es decir, el estilo de liderazgo, la
diversidad funcional, la diversidad demográ-
fica, y la congruencia de valores influyen en
la toma de decisiones estratégicas (teoría de
los escalafones superiores), y es en la toma
de decisiones en el acto de crear y compar-
tir conocimiento (economía del conocimien-
to) donde se genera la ventaja competitiva
(sinergia, teoría de sistemas).
Las variables de compor-
tamiento del proceso de toma de decisiones
estratégicas son altamente significativas para
explicar la calidad del diseño y la imple-
mentación de las decisiones estratégicas.
Desde la perspectiva del
proceso de toma de decisiones estratégicas
SEP 2007, VOL. 32 Nº 9
es recomendable que las decisiones empleen
un alto grado de racionalidad, bajos niveles
de politización, alto nivel de conflicto cog-
nitivo y bajos niveles de conflicto afectivo,
debiéndose estimular la flexibilidad y la jus-
ticia del proceso decisional.
Para lograr lo anterior es
imprescindible fortalecer un estilo de lide-
razgo más bien colaborativo y participativo
que un estilo de liderazgo instrumental. La
diversidad es beneficiosa, aunque la diver-
sidad funcional puede estimular el conflic-
to afectivo. La congruencia de valores del
equipo de alta dirección es una tarea inelu-
dible que favorece indirectamente tanto el
diseño como la implementación de las deci-
siones estratégicas.
AGRADECIMIENTOS:
Los autores agradecen el
apoyo financiero del Instituto de Alta In-
vestigación y de la Escuela de Ingeniería
Industrial, Informática y de Sistemas, Uni-
versidad de Tarapacá, Chile.
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effects and implications of strategic decisions in university institutions

Emilio Rodríguez-Ponce and Liliana Pedraja-Rejas

SUMMARY

Relationship between top management team dissimilarity,
leadership styles and managers values congruence, with respect
to strategic decision making process were identified in this pa-
per. Thus, the relationship between decision making process and
decision making outputs were studied as well as the universities
performance. The field work was taken in Chilean and Peruvian
universities. The sample is composed by 81 universities. Results
shows that leadership styles, dissimilarity and values congru-
ence have an influence over the rationality, politicization, con-
flict, flexibility and procedural justice in the strategic decision
making process. Those behavioral variables influence over the
decision quality and the implementation. Finally, the quality of
the decision making process and implementation are relevant to
explain the universities performance.

EFEITOS E IMPLICAÇÔES DAS DECISÕES ESTRATÉGICAS NAS INSTITUIÇÕES UNIVERSITÁRIAS

Emilio Rodríguez-Ponce e Liliana Pedraja-Rejas

RESUMO
Identificam-se as relações que existem entre a diversidade da
equipe de alta direção, os estilos de liderança, e a congruência
de valores dos diretivos das universidades e o processo de toma-
da de decisões estratégicas. Similarmente, se pretende estudar a
relação entre o processo de tomada de decisões e os resultados
das decisões e seu impacto sobre o desempenho das universida-
des. Para isto se trabalha com uma amostra de 81 universidades
peruanas e chilenas. Os resultados da investigação mostram que
o estilo de liderança, a diversidade, e a congruência de valo-
res, influem sobre a racionalidade, a politização, o conflito, a
flexibilidade e a percepção de justiça do processo da tomada de
decisões estratégicas. Por sua vez, estas variáveis de comporta-
mento incidem sobre a qualidade da decisão e sobre sua poste-
rior implementação. Finalmente, a qualidade das decisões e sua
implementação são determinantes para explicar a eficácia das
universidades.

600 SEP 2007, VOL. 32 Nº 9