) Effective Management RESUMENES DE GESTION Libros seleccionados y recomendados por nuestro Comité Editori Oriol Amat, Antonio Argandojia, Josep Bertran, Eulogio Bordas, Josep Chias, Luis Huete, Esteban Masifern, Rati Peralba, Josep M. Piqué, Franc Ponti, Luis Torras, Joan Tugores. N°269, 3POR QUE DEBERIAN RECONOCERLO COMO LiDER? Todo lo necesario para desarrollar una auténtica capacidad de liderazgo Rob Goffee es profesor de Comportamiento Organizativo en la London Business School. Autor de diez libros y numerososanticulo, .consulor de dversas crporaciones para el cambio organizacional, ‘clura corporat, liderazgo eectivo ydesempefio del management. Gareth Jones es profesor vistante en el INSEAD y fellow del Cente for Management Development de la London Business School Fue director de recursos humans y comunicaciones interas dela BEC. ¥ vicepresidente de Global Human Resources en Polygram. 202 paginas. (© Ediciones Dewsto- ww.e-deusto.com Resumido con permiso del editor Esta pregunta crucial suele dejar sin palabras a la mayor parte de los ejecutivos. La respuesta es, sin embargo, simple: tun lider justfica su papel -y obtiene también los mejores, resultados para su organizacién- cuando consigue que sus subordinados se enorgullezcan de su trabajo. EI proposito de “sPor qué deberian reconocerlo como lider?” es sostener que los grandes lideres se adlaptan de manera efectiva a los diferentes roles que la organizacién les exige desempefar, pero sin dejar de ser ellos mismos. Saben quiénes son, hacia donde se dirige la organizacién y cdmo convencer a sus subordinados para que los ayuden 2 alcanzar ese objetivo. En las organizaciones, la busqueda del significado y la cohesién que proporcionan los ideres ha pasado a tener un papel especialmente destacado. A medida que se desintegran las jerarqufas tradicionales, solo el liderazgo puede llenar el vacio: el liderazgo auténtico se ha convertido en el activo organizativo e individual mas apreciado. Ellibro desmitica la préctica del liderazgo. Sus argumentos y ejemplos nos ayudan a ver cémo sacar lo mejor de ‘nosotros mismos e inspirar a otros a hacer lo mismo.1, SEA USTED MISMO, MAS, CON HABILIDAD. Las organizaciones desean lideres pero se estructuran de una forma que mata el liderazgo. Fomentan que haya conformistas o bien representadores de papeles con un sentido empobrecido de quiénes son y de qué defienden. Esto hace que aparezcan decenas de seguidores desencan- tados que producen el malestar organizativo mas profundo, de la época moderna: el cinismo. El cuerpo principal de los textos sobre el liderazgo ve las cualidades de liderazgo como algo inherente de la persona, EI supuesto subyacente es que el liderazgo es algo que hacemos ‘a’ otras personas. En cambio, el liderazgo se deberia ver como algo que hacemos ‘con’ otras personas. Los libros sobre liderazgo intentan encontrar una receta para el mismo, no obstante, los intentos de imitar a otros, incluso a los lideres de més éxito, estin condenados al fracaso, No existen caracteristicas de liderazgo universales, las personas que aspiren al liderazgo deben descubrir qué elementos tienen que pueden movilizar en un contexto de liderazgo. Deben identiicary utilizar sus propios activos de liderazgo personal. Los lideres efectivos tienen un sentido primordial del propésito junto a un conocimiento, suficiente de sus activos de liderazgo potencial. 1.1. 5Cémo podemos llegar a ser més efectivos como lideres y como desarrolladores de lideres? La respuesta radica en un conocimiento explicito de tres axiomas: * Situacional: la capacidad para observar y comprender las situaciones existentes, la percepcidn de la situacién. Los lideres efectivos construyen contextos alternativos que sustituyen a los que heredaron inicialmente. Utilizan sus activos de liderazgo personal para transformar las situacio- ries en beneficio de las personas a las que lideran. * Sin jerarquia: a pesar de que existe una relacién entre la jerarquia y el liderazgo, esta es probable pero no ine- vitable. Que nos den un titulo organizativo concreto nos, puede dar cierta autoridad jerdrquica, pero no cabe duda de que no nos convierte en un lider. Las grandes organi- zaciones tienen lideres a todos los niveles, procuran construir capacidad de liderazgo de una forma amplia y dar a las personas la oportunidad de ejercitarla.. * Relacional: el liderazgo es relacional. No se puede ser Un lider si no se tienen seguidores. Los lideres efectivos participan de forma activa y tecfproca en una serie compleja de relaciones que se deben cultivar y alimentar. Se trata, de lideres que saben cémo entusiasmar a los seguidores, para que su rendimiento sea excelente. Los seguidores {quieren notar el estfmulo y la importancia personal de sus, lideres, sentir que forman parte de algo mayor. Por encima de todo, los seguidores buscan lideres que sean auténticos. ‘ Sin autenticidad, no puede haber una inversiGn significativa de confianza en ninguno de los dos lados. 1.2. Comprenda la autenticidad La autenticidad se basa en tres axiomas fundamentales: * Los lideres auténticos muestran una coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. + Saben mostrar coherencia en la representacién de papeles. * El liderazgo auténtico implica un tipo de como- didad con uno mismo, quizas el aspecto mas dificil de lograr. El lider: '* Debe ser uno mismo. '* Debe saber leer el contexto. + Debe ser habil en la gestion de las relaciones. 42) Yo mismo, Para ser lider, usted deber ser usted. Los seguidores quieren ser liderados por una persona, pero Qué tiene usted que sea diferente para que se le reconozca como lider? Los lideres efectivos conocen las diferencias indi- viduales que podrian ayudarles a tener un papel de liderazgo y saben utilizarlas en ventaja propia. ») La importancia del contexto. Los grandes lideres son capaces de leer el contexto y de responder en consecuencia, aprovechan lo que ya existe y afaden valor. Utilizan una mezcla de habilidades cognitivas y observacionales para elegir sefiales que les ayuden a explicar qué sucede sin dejar que los otros se lo expliquen {Co obtener el libeo® Silo desea, comiacte con nosottosy le podemeos proporcionar un tjemplar dal ib. 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Consulte nuestra web, Puede suscribrse en wwweffective-management-com 0 ponerse en contacto par coweo electnicoeffecveetectve-management.com, telefono (34) 93.473 75 970 fx (34) 93 371 43 45, Si desea miltiplessusripcions, pregintenos por a suxcripcén . ‘corporativa y benefiiese de nuesros programas de frmacién y Fietzacion OR QUE DEBIAN sxCONOCERLO COMO LOEEsta habilidad puede ser aprendida: * Por una exposicién temprana a una gama de experiencias diferentes, * Por un aprendizaje en escuelas de negocios y en el feedback de las encuestas de 360 grados, * Por el uso del coach personal ©) El factor de la habilidad. Los buenos lideres gestionan relaciones sabiendo cudndo acercarse y cudndo mantener la distancia con los seguidores, sin recurrir a la jerarquia formal. Esto exige una comunicacién habil 1.3. La tensi6n inspiradora Hay tensiones subyacentes entre revelar puntos fuertes ppero mostrar puntos débiles, ser original pero adaptarse, establecer intimidad pero mantener la distancia. La gestién de estas tensiones se encuentra en el punto central del liderazgo de éxito. Es necesario que la persona quiera ser un lider y ‘muchas personas con talento no estén inte- resadas en cargar con esa responsabilidad. Sila queremos, sla queremos lo suficiente para emplear el trabajo necesario y hacer los sacrificios necesarios? Los grandes Iideres pueden, y deben, ‘cambiar las cosas, y la capacidad que tenemos de actuar como lideres se puede mejorar. En este proceso, puede que consigamos incluso mejorar el mundo, 2. CONOZCASE Y MUESTRESE (LO NECE- SARIO) 10 empieza por usted y usted no tendrd éxito como lider a menos que sepa quién es. Es poco probable que pueda inspirar, emocionar o motivar a otras, personas a menos que pueda mostrarles quién es, qué defiende y lo que puede y lo que no puede hacer. 2.1. Nuestro yo privado Los lugares de trabajo suelen dificultar que la persona se cexprese con facilidad, sin temor a hacer el ridiculo 0 a fracasar, inhibiendo su yo auténtico. El equilibrio entre trabajo y vida significa transformar los lugares de trabajo fen escenarios en los que desplegar la autenticidad. Mostrar a los demas quién se es exige un determinado nivel de autoconocimiento y de autorrevelacién. Los lideres efectivos saben lo suficiente y muestran lo suficiente para maximizar su impacto de liderazgo. Es probable que el hecho de descubrir quignes somos sea tun proceso que dure toda la vida y que implique la prueba y el aprendizaje continuos, y éste se da siempre en con- juncién con otros. oR QUE DexERAS RECONOCERLO COMO OER? Lo que caracteriza a los lideres efectivos es un sentido de lo que les funciona con los demas. Esto no implica necesa- riamente que tengan una comprensién profunda de cémo, Y por qué funciona. Se trata de una cuestién de auto- Conciencia. A medida que interactian con otras personas, los lideres parecen mas capaces de aprender cémo son Vistos y cémo pueden perfilar activamente las percepciones de otras personas en la formacién de su identidad. La adolescencia probablemente marque la primera vez, que usted reflexioné conscientemente sobre lo que le diferenciaba y lo intenté aprovechar al maximo de una forma que pudiera entusiasmar a otras personas. Los lideres, efectivos contindan trabajando este arte. Desarrollan una ‘comprensién estrecha de lo que les diferencia y lo aprenden a utilizar en ventaja propia en un papel de liderazgo. 2.2. La prueba de la realidad Cualquier intento de crear la lista definitiva de atributos de liderazgo es en vano. Las diferencias deben ser auténticas para uno mismo como lider, significativas, reales y perci- bidas. E1 reto que deben abordar los aspirantes a lideres ¢s llegar a conocerse mejor a ellos mismos y tener mas habilidad para revelarse ante los demas, no intentar con- vertirse en otra persona, 2.3. EL escenario del liderazgo Inevitablemente, existe un elemento teatral en el liderazgo: se trata de una actuacién en beneficio de los seguidores.. Representar nuestras diferencias es una actuacion consciente con un fin en mente. Sin embargo, este hecho no significa que sea poco sincero, 2.4, Hay un lider en el equipo Los lideres efectivos despliegan sus diferencias tanto con, vistas a lograr sus propios intereses conto los intereses del equipo. Su equipo sabe que el lider tiene la fuerza para llevar a cabo la tarea pero que se hard a un lado y dejar que ellos desarrollen sus propias fuerzas. El lider: + Escucha para aprender. '* Es socialmente auténtico. + Se siente cémodo con sus origenes y en la movilidad. «) Escuchar para aprender. Al desarrollar la conciencia sobre si mismos, Ios ideres fectivos tienen una estrategia sencilla y clara: prueban cosas y consiguen feedback Reflexionan pero rara vez logran su aptitud para el liderazgo, a través de la teoria. El hecho de probar cosas a menudo significa operar fuera de nuestra zona de confor. ') Ser socialmente auténtico. Un sentido auténtico de uno ‘mismo procede del hecho que la persona acepte su propia biograffa y una parte de critica de esto es comprender ccémo sus origenes le han llegado a perfilar. Los lideres conciben sus origenes a través de miltiples lentes, en las ue todas las variables operan en una especie de palimpses- to: un factor se coloca encima de otro,©) Dénde y quién. Nos ha sorprendido continuamente la forma que tienen los lideres efectivos de articular la relacién entre el lugar del que proceden y quiénes son. Ademés de estar cmodos con sus origenes, también estén cmodos con la movilidad. Se llevan a sus origenes con ellos a Contextos nuevos. Se adaptan, pero mantienen su autenti- cidad en la nueva situacién. Con el fin de cultivar estas caracteristicas: ‘+ Busque experiencias nuevas y contextos nuevos. ** Consiga un feedback sincero. + Explore su biografia. '* Vuelva a las raices, pase tiempo con personas que le conocen. + Encuentre un tercer lugar, después del trabajo y de la familia. Algiin lugar en el que podamos hacer asociaciones yy desarrollar un sentido del yo, libres de las obligaciones. 3. ASUMA RIESGOS PERSONALES 3.1, Preocipese lo suficiente para liderar Imaginar que se puede actuar como lider efectivo sin poner tun poco de uno mismo es una vana ilusién El lider: + Muestra sus puntos débiles. ‘* Asume riesgos personales. ‘Se gana el respeto de los demés. + Revela lo suficiente con habilidad, @) Muestre sus puntos débiles. Mostrar debilidad suele ser el resultado de las metas y pasiones primordiales de los lideres auténticos: qué les preocupa, por qué les preocupa y c6mo creen que la organizacién puede lograr sus metas. La raz6n de la conexién inevitable entre el liderazgo y el riesgo personal es compleja. Comienza con una compren- sién de que el liderazgo tiene un propésito, una meta que a los Iideres efectivos les importa lo suficiente como para revelar su yo auténtico. Cuando mostramos que algo nos importa de verdad, pasamos a ser vulnerables y ello entrafia riesgo personal. Los lideres estén dispuestos a utilizar sus pasiones para aumentar el rendimiento de otras personas y cuestionar el dogma establecido en la organizacién. ') Por que el liderazgo significa riesgo. Los grandes lideres se mueven por un sentido del propésito fijo, y eso es lo ‘que les conduce a asumir riesgos personales. Al mostrar que realmente les importa algo, resulta inevitable que revelen parte de su yo verdadero, ©) El respeto. Los lideres se arriesgan en una gran variedad de entornos complicados y, por eso, se ganan el respeto de los demés d) El arte de la revelaci6n. Los lideres también tienen mecanismos de defensa. No deben distinguirse por “revelarlo todo” indiscriminadamente, sino que deben ‘mostrar lo suficiente para que los demas vean el contorno de una persona real. Revelan lo suficiente con habilidad. tras personas no consiguen revelar lo suficiente por diversos motivos: + En el punto més alto de la mayoria de las organizaciones, los introvertidos estén sobrerrepresentados, + La economia del conocimiento ha producido a un ntimero reciente de técnicos en conocimiento que no disponen de los atributos interpersonales que exige el liderazgo. En su mundo, muchos afirmarian que si se tiene maestria, no es necesario que alguien los lidere. + Existe otra poblaci6n (mandos medios y operarios) que han sido presionados por los cambios organizativos de los ltimos veinte afos y han visto hundirse las estructuras de su carrera profesional. Esto ha producido una sensacién de cinismo, traicién y desconfianza. 3.2, Lideres con propésito Los buenos lideres transforman la insa- tisfaccién en activos de liderazgo, las de- bilidades que revelan son reales y perci- bidas. Saber qué debilidades reve-lar, y cudndo, suele ser un arte altamen-te perfeccionado relacionado con la capacidad de percibir los requisitos de cada situaci6n. En cambio, demos- trar que se es mejor (0 el mejor) es apropiado para contextos indivi- dualmente competitivos, pero no para los cooperatives. Los lideres efectivos llegan a comprender las formas en las que mejor pueden ex- presar sus defectos, sabiendo que los clemés hablaran de ellos. 4. LEAY REESCRIBA EL CONTEXTO. Eejercicio del liderazgo es contextual: los lideres efectivos practican y perfeccionan sus habilidades para leer el contexto y evaluar de forma realista su capacidad para reescribir ese contexto. El liderazgo efectivo implica reco- rnocer las limitaciones del contexto y las oportunidades potenciales. Los lideres habiles son realistas, tienen un sentido bien desarrollado de lo que se puede cambiar y de lo que no. Comprenden las condiciones reales en las que deben operar y trabajan dentro de esas limitaciones. El lider tiene aptitudes para percibir las sensaciones: ‘+ Habilidades observacionales y cognitivas. ‘+ Habilidades de comportamiento y adaptacién: se adapta sin perder nunca su sentido del yo. * Utiliza su propio comportamiento para cambiar la . situaci6n, ejemplifica un contexto alternativo. 4 pron que otetins ntconocenio con tons:4.1. La comprensién de las personas Los lideres efectivos reconocen que comprender a las personas criticas en su organizacion es una condicién previa para el éxito. Los motivos, valores, habilidades y pasiones de su gente son partes esenciales del contexto. 2Cémo pueden reunir estos datos los lideres? * En contextos informales, escogiendo entornos relajados. + Con pruebas indirectas, mejores que hacer preguntas directas. A causa de su complejidad, es aconsejable que los lideres elaboren un diagrama de red de las personas que tengan mayor impacto en su rendimiento y busquen lagunas, personas importantes a las que conocen muy poco. Estos datos les ayudaran a evaluar lo que motiva a cada una de las personas que lo rodean. Los lideres mas efectivos también leen y reescriben las dindmicas complejas y sutiles de los grupos: a) La comprensién de los grupos. Un grupo ‘es mucho mas que la suma de sus miem- bros, también est’ formado por todas las relaciones que hay entre ellos. Muchos aspirantes a lideres pasan por alto a los, grupos y a sus dindmicas. Sin embargo, ‘existe un gran cuerpo de conocimiento que demuestra las ventajas de trans- formar “grupos” con conexiones poco sélidas en “equipos” que tengan un rendimiento elevado. Los equipos de rendimiento elevado tienden a desa- rrollarse hacia un equilibrio entre dos ‘comportamientos: papeles rela-cionados, ccon la tarea (conseguir acabar el trabajo) y papeles relacionados con la relacién 0 el mantenimiento (denominador comtin entre los miembros del equipo) 1) El reciclaje de los equipos. Los lideres reconocen que los equipos pasan por ciclos y que el proceso se puede beneficiar de ser gestionado. A veces, estas tapas reciben el nombre de formacién, tormenta (hay conflicto sobre qué hacer y cémo hacerlo), normas (se alcanza cierto acuerdo sobre cémo trabajar juntos) y actuacién (el equipo se puede concentrar del todo en la tarea). No existe una progresién inevitable entre estas cuatro etapas. El talento para percibir una situacién procede en parte de nuestra estructura genética y, en parte, esté relacionado con nuestras experiencias de socializacién y con los momentos de desarrollo criticos de nuestra vida. Lo mas importante es reconocer que es posible que nos ensefien y que aprendamos a percibir una situacion. Las escuelas de negocios principales han desarrollado cursos de “formacién de habilidades interpersonales". Todo esto demuestra que percibir una situacién no es un proceso pasivo, sino que los lideres interpretan y reescriben el Ccontexto para lograr su propésito primordial. 5, CONTINUE SIENDO AUTENTICO, PERO ADAPTESE LO SUFICIENTE Los lideres se deben adaptar lo suficiente para realizar las onexiones necesarias para provocar cambios. Aquellos {que logran cambiar las organizaciones retan las normas, pero rara vez todas al mismo tiempo. Para cambiar una ‘rganizacién, lo primero que debe hacer el lider es lograr tuna minima aceptacién como miembro. 5.1. La lectura de las organizaciones EI cambio sostenible exige que el lider comprenda y sintonice con el contexto organizativo. De esta forma, el lider puede instigar el cambio con credibilidad y con una mayor oportunidad de éxito. Existen principios universales subyacentes en las relaciones organizativas que puedan enmarcar posibilidades de cambio, muchas personas encuentran modelos que perfeccionan sus habilidades para leer el contexto. Hemos desarrollado una forma de comprender el contexto organizativo que se basa en la idea de que las organiza~ Ciones son comunidades. Existen dos relaciones culturales clave: la sociabilidad y la solidaridad. La sociabilidad se refiere principalmente a las relaciones afectivas entre personas que es probable que se consideren mutuamente amigas. En cambio, la solidaridad describe la cooperacién Concentrada en una tarea entre personas y grupos. a) El plus de la sociabilidad. En culturas de sociabilidad elevadla, las personas disfrutan de su vida laboral y tienden a ser mds productivas. La sociabilidad ayuda en el proceso de innovacién. Los grupos cerrados inhiben el cambio y ahogan los intentos de los lideres de impulsar la organiza- cin ») La solidaridad. En culturas de solidaridad elevada, una percepcién comin de intereses compartidos produce acciones répidas y con un objetivo claro. El problema es: las organizaciones que despliegan algunos de los aspectos nnegativos de la solidaridad pueden hacer cosas equivocadas de forma muy eficiente, Comparando los dos conceptos obtenemos el cubo de la doble S: a Hlevada ered | Comuna Sociabilidad Baja El cubo de la doble S {701 qu oenenan secoNOCERLO COMO eR, 5Los lideres efectivos son expertos en revelar aspectos apropiados de sus personalidades auténticas en el momento oportuno, pero también son expertos en sintonizar con la persona, el equipo y el contexto organizativo. Comprenden el medio, conservando su autenticidad, pero adquiriendo lo suficiente de los comportamientos de su nueva situacién para poder operar de forma efectiva para lograr su objetivo, 5.2, Adaptarse lo suficiente Los lideres efectivos cuestionan y se adaptan. Practican principios que tienen fijados pero también se comprometen, Dan algo de si mismos pero contindan poniendo en practica tun nivel de distancia social. Son decididamente no jersr- quicos pero son expertos en el uso de la jerarquia, Ingredientes de la autenticidad: * Comodidad. '* Adaptacién inteligente. La autenticidad en un papel de liderazgo significa algo mas que limitarse a ser uno mismo. También debe implicar consecuencia y coherencia en cada papel y entre cada uno de los papeles del lider. Implica conciencia (auto- conocimiento / conciencia de uno mismo), coherencia (estar de acuerdo con uno mismo) y comodidad (lo que se podria denominar basarse en uno mismo). Sin embargo, la autenticidad por si sola no basta Para que los lideres tengan un impacto real en sus organi- zaciones, deben lograr “tracci6n”. Deben comprometerse con la vida organizativa de forma que se cree la posibilidad de conseguir el cambio. A los tres ingredientes de la autenticidad (conciencia, coherencia y consecuencia), afiadiriamos un cuarto para las personas que quieran ‘cambiar de verdad las cosas: un grado necesario de adap- tacién inteligente. 6, GESTIONE LA DISTANCIA SOCIAL Los lideres efectivos pueden empatizar con las personas a las que lideran, ponerse en su lugar y aproximarse a ellas, Sin embargo, también parecen capaces de comunicar que hay limites, recordar a la gente el trabajo en cuestién y el propésito general del esfuerzo colectivo. Al hacerlo, se mueven habilmente entre la proximidad y la distancia y viceversa 6.1. Un amor severo (invente la distancia) Los Iideres necesitan distancia para establecer perspectiva, para ver las grandes cosas que pueden perfilar el futuro de |a organizacién y la proximidad para saber lo que ocurre realmente dentro de la empresa. La proximidad permite que los seguidores sepan mas del lider. Los lideres efectivos deben asumir esta oportunidad para revelarse a la vez que continéan siendo curiosamente enigmaticos. Establecer distancia les permite crear solidaridad con los seguidores cen funcién de una visién compartida de su objetivo pri- mordial. El lider sabe encontrar el momento de la distancia y el momento de la aproximacin: @) El momento de la distancia, En general, los lideres sefalan la distancia gestionado el contexto de la reunién.. Sus formas de hablar y vestir son formales y no relajadas; utilizan tantas sefiales como pueden para destacar su autoridad y se aseguran de que las sefiales sean conse- cuentes. En lo que respecta a la comunicacién, esto podria signi ficar limitarse a que los mensajes fueran cortos, directos ¥ autoritarios. Ademas, podria implicar utilizar el silencio Y suprimir los comentarios preliminares conversacionales que tienen el objetivo de hacer més féciles las ocasiones, sociales. Cuando los lideres abordan cuestiones de ren- dimiento de la gestién, la distancia es til y, ‘a menudo, esencial. También es necesaria la distancia cuando un lider quiere dar un paso atrds para tener una perspectiva mejor de una cuestién compleja y multifacética, Cuando los lideres establecen metas, objetivos y las reglas del juego, es cesencial que haya distancia. ) La aproximacién. Hay muchas oca- siones en las que los lideres encuentran apropiado utilizar la proximidad para reforzar los vinculos con sus seguidores. Una de ellas es cuando se intenta construir tun equipo, el lider debe saber qué motiva a sus miembros y también cémo diferenciar sus enfoques. 6.2. Elarticulo genuino La autenticidad es especialmente sensible cuando un lider expresa proximidad. Si no se siente de forma genuina, los seguidores, tarde o temprano, lo notarén y creerén que les ha engafiado. El liderazgo puede tratar de un propdsito ‘general, pero constantemente se concentra en personas y en relaciones. Las oportunidades para la proximidad deben encajar con el estilo y la personalidad del lider y la situacidn a la que se enfrenta, Las técnicas utilizadas deben adaptarse a las personas con las que trabaja el lider. Incluso en orga- nizaciones que confian en la jerarquia como mecanismo de control, establecer la proximidad es un dispositivo de liderazgo muy efectivo. Lo dificil para los ideres es saber cusndo y cémo cambiar el equilibrio y pasar de la distancia 2 la proximidad 0 6 pron aut otaenian reconocrato como iverLa aaa UE Dt noe] 4) Cémo utilizar la banda ancha. El equilibrio siempre cambia, a menudo, poco a poco, a veces bruscamente. La técnica més utilizada es gestionar fa transicidn a la distancia diciendo a las personas lo que les va a ocurrir. Algunos lideres sofisticados mantienen a la gente alerta utlizando sefiales contradictorias, el mejor uso de esta técnica es cuando la estrategia basica es imponer distancia ») Los riesgos de equivocarse. Cuando un lider no hace los movimientos adecuados entre la distancia y la proxi- midad, para seguir ajusténdose cuando cambian las con- diciones, se vuelve menos efectivo y nunca consigue la autenticidad. Considere estos casos: * Cuando demasiada proximidad dificulta que se aborden los problemas de rendimiento. * Cuando la proximidad es prematura * Cuando lo lideres no reconocen su responsabilidad. * Cuando los Iideres son distantes aunque la proximidad sea apropiada, * Cuando un lider encuentra una buena técnica pero la lleva demasiado lejos. El liderazgo es una habilidad y los que aspiran a ser lideres muy efectivos practi- ‘can constantemente y perfeccionan sus habilidades. 7. COMUNIQUE CON ATENCION Los lideres habiles se aseguran de utilizar el modo de comunicacién adecuado, lo ‘que exige una buena valoracién del mensaje, el contexto, la gente con la que se desea ‘comunicar y sus propios puntos fuertes y débiles personales. Cada contexto exige habilidades de presentacién bastante distintas y cada encuentro puede ser distinto en funcién del contexto. 7.1. La eleccién del canal La comunicacién cara a cara siempre serd importante para lo lideres, pero también es necesario que consideren como conectar de forma directa y efectiva con pibblicos mayores. La comunicacién también es una cuestién de contenido. Elfallo que cometen muchos lideres es suponer que pueden implicar a los seguidores a través de un andlisis racional y de la asercién directa de los hechos. Para implicar a los ‘demas, deben construir una narracién convincente. Deben encontrar una forma de mirar al mundo que permita a los demas no s6lo comprender su papel, sino también entu- siasmarse por él 7.2. El mito de los reflejos rapidos de los ejecutivos Con el aumento de las presiones del rendimiento, muchos lideres se sienten impulsados a mostrar su impacto cada vez mas deprisa, Sienten la necesidad de comunicar que ros QUE see RECONOCERLO COMO LDERY tienen todas las respuestas. Sin embargo, este es uno de los rasgos que definen los fracasos mas llamativos. Las personas que actiian con demasiada rapidez y con tuna certeza poco realista sufren otro problema: dejan de recibir informacién o un feedback titil de los demas, El lider efectivo: + Comunica una presién suficiente por el cambi # Comunica una visién clara y convincente: una visién cefectiva tiene el poder de durar. * Sefiala dénde se encuentra el reto de habilidad: considera si hay suficiente habilidad. A falta de datos objetivos, los lideres que tienen demasiada prisa tienden a concentrarse en problemas que parecen tener rpida solucién, sus éxitos aparentes pueden resultar ‘engafiosos. La capacidad puede evaluarse en funcién de dos dimensiones, resultado y potencial: Flevado Persona con resltado. | swells regular Resultado | — Feros | Aprenices | Bajo Bajo Potencial Flevado La evaluacién de la capacidad: resultado y potencial Los lideres que han hecho un giro rdpido de la capacidad, suelen centrarse en las estrellas y 108 perros, aqui los problemas se pueden tratar con una rapidez y facilidad relativas, sin embargo, los problemas con menos probabi- lidad de resolverse répido, normalmente se encuentran en las otras dos categorias en las que esté la gran mayoria de la poblacién. Una tarea de comunicacién importante para los lideres es ayudar a las personas a coneciar su trabajo diario con el propésito primordial, es decir, ayudarles a dar sentido a lo que hacen. Si quieren convertir las visiones en acciones, ‘conecretas es importante empezar deprisa: no pasa mucho tiempo antes de que una visién sin accién pierda su credibilidad. El segundo imperativo es dividir el cambio €en pasos algo més lentos, uno cada vez, con una progresién clara y gradual 8. EL LIDERAZGO AUTENTICO, Los seguidores son el otro lado de la ecuacién del liderazgo. Ellos deben comprender los limites para la proximidad y la diferencia entre proximidad y amistad. Recuerde, que por muy préximo que parezca el lider, es una persona que algdin dia podria tener que despedicle8.1. {Qué quieren los seguidores? Los seguidores esperan de los Iideres: + Autenticidad. + Importancia. + Estimulo. + Comunidad. 4a) La autenticidad. Sabernos qué es la falta de autenticidad cuando la vemos. La habilidad para mostrar las diferencias personales representa la base del liderazgo. b) La importancia. Los seguidores deben sentirse impor- tantes, necesitan que se les reconozca su aportacién. Re- flexione: :Les hace sentir que lo que intentan lograr es im- portante y que ellos mismos tienen un papel vital que representar? ©) Elestimulo, El liderazgo implica emocionar a los demas para conseguir un mayor nivel de esfuerzo y rendimiento. ) La comunidad. Quieren sentir que forman parte de una ‘comunidad, Pregiintese a si mismo, zusted crea un sentido de pertenencia? Ayuda a las personas a conectarse entre sfy al propésito primordial de la organizacién’? 8.2. :De qué elementos esté formado un seguidor? Los “buenos seguidores” se implican activamente y se caracterizan por: + Estar dispuestos a decir lo que piensan, aunque eso implique riesgos personales. * Estn dispuestos a complementar al lider. Desarrollan un sentido de lo que se exige de ellos en distintas situaciones. * Tienen una apreciacién habil del cambio y la programa- cién 9. EL PRECIO Y EL PREMIO DEL LIDERAZGO. El liderazgo es complicado y los secretos del gran liderazgo se resisten a recetas sencillas: ser usted mas con habilidad ‘es una tarea para toda la vida. La jerarquia le puede ayudar si usted es un lider, pero nunca puede explicar su liderazgo. 9.1, Mas alla de las recetas faciles El liderazgo es situacional, relacional y no jerérquico. Los lideres efectivos conocen los limites de sus acciones y sus oportunidades; cudndo acercarse a los demas y cuando separarse de ellos; cuando acelerar y cundo ir mas des- pacio. El liderazgo no se deberia juzgar por su popularidad sino por su efectividad El liderazgo nunca es un fin en si mismo, sino que siempre se caracteriza porque persigue un propésito primordial. Pero, ;qué meta’ El lider debe elegir y esa eleccién es fundamentalmente ética. Los lideres estimulan a los demés para que rindan de forma ‘excepcional al perseguir una meta. No existen garantias de que los Iideres efectivos logrardn “el bien”. La historia humana esté llena de lideres cuya capacidad para estimular a los demas ha conducido a un dafio casi insondable. Las rnociones como el valor para el accionista, por si solas son inadecuadas como base para el liderazgo. Al contrario, las empresas de éxito a largo plazo se ven impulsadas al perseguir cualquier otra meta y como consecuencia de ‘esto, dan valor a los accionistas. 9.2. El liderazgo con propésito El liderazgo es dificil, pero vale la pena. Nos sorprenden las formas que tienen los lideres de una gran variedad de tentornos de aportar significado y grandes resultados a las organizaciones. Ahora, plantéese la pregunta: Por qué deberian reconocerlo come lider? Bennis y otros (N° 138) Restimenes de la misma temética pertenecientes a la Coleccién Effective Management: * "Liderando sin hacer ruido con excelentes resultados", Joseph L. Badaracco, Jt. (N° 235) ‘ "Ejecutivos inteligentes", Sydney Finkelstein (N° 195) "De lider a lider”, Peter F. Drucker, Peter M. Senge, Kevin Kelly, Stephen R, Covey, Warren ‘fective Management, SL (C/Os%, 18-20 » 08034 Barcelona (Espa). Tel, (28) 93473 75 97° Fax (34) 93371 43 45 Email: effectveeeffectivermanagement.com Web: wowzeffective-management.com Dept legal: B-17.662-97 Edicion: [fective Management, 5. Resurido por: Blanca Martos CCorreccidn de eso: Elective Management, SL. Maquetacin: SER Publi, Sl Impresién: Grupo Flash Diteccidn Comercial: Javier Tivo La distribucién de esta publcacin es exclusiva de Eective Management SL ‘Ningtn texto publicado por Effective Management puede ser reproducid total parcolmente, fen cualqute forma o por cualquier medko, sin autorizacin escta de editor.