12 Harvard Deusto Business Review

Innovar en
el modelo industrial
El contexto global ha cambiado, la competencia de otras compañías de países
emergentes ha crecido, y las empresas de mercados maduros son las que más
afectadas se ven por la nueva competencia en costes. En algunos países se está
pidiendo una vuelta a los modelos productivos tradicionales, pero quizá no sea esa
la solución, y se deban buscar modelos alternativos que, en algunos casos, ya están
dando sus frutos: dejar de vender productos y vender servicios

David Ruiz de Olano

Profesor del Departamento de Márketing
de Deusto Business School

Iñigo Arroniz
Profesor del Departamento de Márketing
de Deusto Business School

Este documento está autorizado para el uso exclusivo de GIANCARLO GIANELLA GONZALEZ (gcgianella@gmail.com). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.

L as empresas están acostumbradas a produ-
cir un producto, venderlo y seguir su proce-
so de producción. Pero ¿qué sucede cuando
los clientes deciden comprar ese mismo tipo
de bienes a otras compañías? Podemos mantener
nuestro producto en el mercado, pero seguramente
nos convendrá seguir alguna de estas estrategias:
competir en costes; diversificarnos geográficamente
o internacionalizarnos; o diversificar el portafolio de
productos, ya sea introduciendo nuevas versiones de
nuestros productos (innovación incremental) o invir-
tiendo en I+D para dejar de vender commodities y ofre-
cer productos de mayor valor añadido.
UN NUEVO MODELO INDUSTRIAL
Las empresas industriales decidieron, en plena explo-
sión de la reciente crisis económica, actuar y compe-
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tir en costes atacando la parte más sencilla: la mano
de obra. Incluso algunas empresas tecnológicas deci-
dieron que para competir había que externalizar la
producción y quedarse con los servicios de mayor
valor añadido, como la ingeniería, el diseño o los ser-
vicios posventa. Pero ahora, y a nivel macro, algunos
gobiernos y economistas apuestan por volver al mo-
delo productivo, modelo que las empresas abandona-
ron para ser más eficientes y externalizar la produc-
ción. Se está viviendo el “renacimiento del sector
manufacturero”, o manufacturing renaissance, en
Estados Unidos, país que sigue manteniendo el lide-
razgo como productor mundial de bienes, a pesar de
que China le haya arrebatado el título de líder en el
comercio mundial.
Posiblemente, estas propuestas tengan sentido por
el interés que despiertan las ventajas que pro- ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ ponen, pero no debe entenderse como una
vuelta al modelo productivo anterior, sino a un mo-
delo productivo diferente.
EXISTEN CIERTAS EMPRESAS QUE SE
PUEDEN ADAPTAR AL CAMBIO DE MODELO
Los sectores más maduros, bien por el lado de la de-
manda o bien por el lado de la oferta, son los que más
pueden sufrir por la competencia en costes. Además,
existe una alternativa para las empresas del sector
industrial, más allá de volver al modelo productivo
tradicional, que, en algunos casos, está dando sus
frutos: dejar de vender productos y vender servicios.
Requiere pasar de un modelo de transacción (te
vendo un producto, me pagas y te olvido) a un mode-
lo de relación (te pregunto cómo te puedo ayudar, te
ayudo y te sigo en el proceso). Este modelo no es nue-
vo para las grandes empresas, que hace ya 20 años
empezaron a implementarlo para ofrecer “soluciones”
a sus clientes. El interés radica en que ha dejado de
ser un modelo exclusivo de las grandes corporaciones,
para convertirse en un fenómeno que se está empe-
zando a ver en las pymes.
Este nuevo modelo y su transición tienen varias ven-
tajas, tal y como propusieron en 2003 el profesor de
Texas A&M University Rogelio Oliva y su colaborador,
Robert Kalenberg:
está articulada y organizada sobre el producto o pro-
ductos que ha venido vendiendo hasta ahora; por lo
que es demasiado radical pensar que se pueda adop-
tar una estructura totalmente orientada al servicio.
Las necesidades, los recursos y la estructura son di-
ferentes, y puede ser que la empresa no los tenga o que,
si los tiene, no sean fácilmente reubicables.
Tampoco es deseable pasar del producto al servicio
de forma rápida, sino que, estratégicamente, el pro-
ducto es una plataforma que permite la venta “cruza-
da” de servicios. La empresa productora puede tener
un conocimiento técnico superior del producto, e
incluso cuenta con la posibilidad de rediseñar dicho
producto para un servicio concreto, algo que una em-
presa que está desasociada con el producto no se pue-
de permitir. Estas dos facetas hacen que la empresa
esté mejor posicionada para ganar la confianza del
cliente, y le permiten diferenciarse.
¿QUÉ TIPOS DE EMPRESAs
PUEDEN TENERLO MÁS FÁCIL?
•sa¿Grandes o pequeñas empresas? Cada tipo de empre-
tiene sus ventajas. En empresas pequeñas, la rela-
ción que se crea con el cliente es muy fuerte, debido a
su dependencia. Esto se transforma en un gran enten-

w Aumento de ventas: si ampliar el portafolio de pro-

ductos debería implicar un incremento de ventas,
añadir los servicios también puede ofrecer un cre-
cimiento a la empresa.

w Respuesta a una necesidad latente de los clientes.

wF
 lujo de caja: el modelo transaccional ofrece un
pago único en el tiempo, mientras que el modelo
relacional genera un flujo de caja constante en el
tiempo de contrato.

w Dificultad de ser copiado: un competidor chino,

por ejemplo, sí que puede vender un motor más ba-
rato, pero no podrá estar cerca del cliente para ha-
cerle el mantenimiento cada 15 días a un precio
competitivo.

¿CUÁL ES EL PROCESO?
Tal y como hemos venido verificando, no se trata de
un proceso excluyente –o vendo producto o vendo
servicios–, sino que cada empresa debe entender su
funcionamiento, recursos y estrategia para decidir
qué combinación ofrecer. Dejar de vender producto
de la noche a la mañana no es posible. La empresa

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dimiento con el mismo y en una gran confianza, lo

que facilita esa transición del producto al servicio. Por figura 1. servicios que
otro lado, para grandes empresas, el tamaño permite se pueden ofrecer
tener más medios para crear y asignar recursos a es-
ta nueva actividad.

• ¿Qué tipo de empleados? Con personal cualificado,

no solamente en el área de Producción, sino también
en la de Ventas. Saber cómo es usado el producto, en
qué parte del proceso productivo está integrado y qué
necesidades tiene la empresa cliente ayuda a identi-
ficar oportunidades latentes. Estas oportunidades
pueden servir para ofrecer un servicio asociado al
producto, como puede ser el mantenimiento. En un
sentido más amplio, estructuras horizontales o espa-
cios y tiempos para escapar de la actividad ordinaria
ayudan a este proceso de “servitización”.

•tiene
¿Qué tipo de clientes? Clientes con los que se man-
una larga relación. Dejar de ser percibido como
un proveedor de producto para ser visto como un
proveedor de servicios es difícil. Por ello, si se tiene
buena relación con un cliente, siempre será más fácil Servitización
convencerle para probar nuestros servicios, que, pos-
teriormente, se podrán ofrecer a otros nuevos clientes. El producto Servicios intermedios
Servicios básicos Servicios avanzados
o "soluciones"

¿QUÉ TIPOS DE SERVICIOS SE PUEDEN OFRECER?

Hay muchas formas de clasificar los servicios que una
empresa puede proveer, pero, desde el punto de vista
estratégico, lo primordial es dónde se crea el beneficio
que está buscando el cliente. Existen tres tipos de ser-
vicios (ver figura 1):

• toServicios básicos. Son los que acompañan al produc-

cuando el cliente quiere realizar internamente la
operación que se va a desempeñar con dicho produc-
to. Por ejemplo, tener un servicio de recambios para
las piezas de la máquina que hemos vendido.

• Sempresa
ervicios intermedios. Son aquellos en los que la
proveedora del servicio presta asistencia
en la operación que se va a desempeñar con el pro-
ducto. De esta forma, la empresa utiliza el produc-
to como plataforma para aumentar el valor para el
cliente, permitiéndole, por ejemplo, obtener una
longevidad superior del mismo. Es el caso de los
servicios de instalación y mantenimiento, ➤ ➤ ➤

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➤ ➤ ➤ que permiten asegurar la máxima eficiencia
del producto vendido.
• Stransfieren
ervicios avanzados o soluciones. Son aquellos que
el riesgo de la operación del producto
en todo o en parte a la compañía que provee el ser-
vicio, ya que el servicio se centra en proveer presta-
ciones o beneficios, y no productos. Este tipo de
servicio sería un contrato que asegura una cierta
capacidad productiva de una máquina que se en-
cuentra instalada en la planta del cliente, y puede
abarcar servicios de mantenimiento, reingeniería,
introducción de nuevos productos y procesos de
producción.
De estos tres tipos de servicios, el primero es el paso
natural para una empresa que produce y vende un
producto, ya que no requiere un cambio significativo
con respecto a la mentalidad tradicional de una em-
presa manufacturera. Aunque se trata de un buen
des fracasos, ya que, en muchos casos, hay cláusulas
punitivas que hacen que se creen pérdidas si el nivel
de servicio no es el prometido. En este caso, las posi-
bilidades de diferenciación son casi infinitas, ya que
el servicio se customiza de forma individualizada pa-
ra el cliente, llegando a la “cocreación” con el cliente y,
si conviene, a la personalización única del producto.
De este modo, entraríamos en lo que algunos han em-
pezado a denominar “industria 4.0”.
LOS SERVICIOS AVANZADOS
NO SON PARA TODOS
Aunque, a priori, la tendencia sea pensar que lo mejor
es intentar crear servicios avanzados para poder fac-
turar más, hay una serie de factores que pueden des-
aconsejar esa idea. Por un lado, ofrecer este tipo de
servicios necesita una serie de cambios en la empresa
sobre lo que es la típica empresa industrial.
Por otro lado, los requerimientos de personal son
importantes. El personal tiene que tener acceso al

Aunque, ‘a priori’, la tendencia sea pensar que lo mejor es intentar crear servicios avanzados
para poder facturar más, hay factores que pueden desaconsejar esa idea. Por ejemplo, la
empresa deberá tener en cuenta que esto precisa cambios en los requerimientos de personal

comienzo, es, de los tres tipos, el que tiene menos po-

sibilidad de limitar los efectos de la competencia, ya
que son servicios que, en muchos casos, se pueden
proveer lejos de donde están los clientes, gracias a las
cadenas de distribución modernas y los sistemas de
comunicación.
Los servicios intermedios, por otro lado, son
más atractivos, ya que el mantenimiento y la
instalación requieren la presencia cercana al
cliente como prerrequisito, además de aumen-
tar los requerimientos de conocimientos téc-
nicos. De este modo, el impacto de competido-
res low cost es menos dañino, y hace que estos
servicios sean más atractivos estratégicamen-
te para permitir que empresas que no pueden
competir directamente en costes se diferencien.
Por último, las soluciones tienen todavía un
componente más cercano al cliente, ya no solo de
cercanía física, sino de conocimiento del cliente. Se
pasa, efectivamente, a ser parte íntegra del negocio
del cliente y a compartir riesgos juntos. Esto abre la
puertas tanto a grandes oportunidades como a gran-

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cliente in situ, y esto se puede traducir en la necesidad pasando de vender un producto de bajo valor aña-
de disponer de una fuerza de ventas y servicios más dido, como es un rodamiento, a vender servicios
amplia. También se necesitan conocimientos técnicos asociados a este producto.
y del negocio del cliente, lo que conlleva que muchos La empresa, originariamente denomina-
de estos contratos se gesten después de años de rela- da Comercio Industrial de Rodamientos
ción, cuando se conocen realmente las necesidades y (CIRSA), fue creada en el año 1984, y
el negocio del cliente. La parte positiva es que estas su negocio principal era la venta de
relaciones son, por naturaleza, a largo plazo, y esto materiales industriales de mante-
las blinda, en parte, contra la competencia. La parte nimiento, con especial énfasis en
menos positiva es que cuesta tiempo y dinero forjarlas, los rodamientos. En esta prime-
implicando cambios importantes en la organización. ra etapa era un distribuidor
Por otro lado, la cultura de servicios tiene que per- del gigante sueco productor
mear en la empresa para conseguir que la transición de rodamientos SKF, con un
hacia los servicios avanzados sea exitosa. En muchos modelo de negocio relativa-
casos, en empresas existentes, esto requerirá cambios mente sencillo: la genera-
importantes que supondrán una combinación de ción de ventas de rodamien-
nuevo talento, formación, modificaciones del orga- tos a clientes industriales
nigrama y alineación de incentivos basándose en de la zona norte de la penín-
resultados del cliente; es decir, implicará hacer una sula Ibérica. Estos produc-
buena gestión del cambio. tos, que pueden llegar a cos-
tar hasta 30.000 euros, son
LA TRANSICIÓN A UN MODELO MIXTO elementos necesarios en la
PUEDE REPORTAR MÁS BENEFICIOS línea de producción, donde
¿Volver al modelo industrial? Sí, pero cambiando el hay partes que giran, como
modelo de negocio. No estamos sugiriendo que las em- cementeras, acerías, etc., y la
presas industriales deban convertirse en proveedores rotura de un rodamiento puede
de servicios puros, al estilo de empresas como IBM. Hay suponer pérdidas para la línea de
una amplia evidencia empírica de que, al fin y al cabo, producción.
un punto intermedio en el balance entre servicios y El año 2007 marcó un hito en la di-
productos es la fórmula más exitosa en el mercado. Los rección de la empresa, ya que decidió
clientes quieren una solución para los problemas de su entrar de lleno en el ámbito de los servicios
negocio, y es indiferente si eso conlleva la compra de de mantenimiento predictivo, creando una
una máquina, el leasing de la misma con un servicio de nueva línea de negocio y cambiando el nombre co-
instalación o un contrato de servicio de producción mercial de CIRSA por Link Soluciones Industriales.
dentro de la empresa gestionado por otra empresa. Por
eso, sugerimos que una mezcla de productos y servicios
permite que la empresa satisfaga estos escenarios di-
versos, dándole así una ventaja competitiva sobre em-
presas que carecen de unos u otros. La mezcla de productos y servicios permite que la
En casi todos los estudios, las conclusiones son las
mismas: añadir servicios a la cartera de productos de empresa satisfaga escenarios diversos, obteniendo así
una empresa industrial ayuda al crecimiento orgáni-
co de la misma. Ya no es exclusivo de grandes empre- una ventaja competitiva sobre empresas que carecen de
sas, sino que las pymes también pueden explorar este
modelo. En casi todos los casos, pasar de un modelo unos u otros. Añadir servicios a la cartera de productos de
a otro genera beneficios, pero se debe hacer una bue-
na gestión del cambio interno para poder proveer una empresa ayuda al crecimiento orgánico de la misma
satisfactoriamente los servicios.

CÓMO PASAR DE VENDER RODAMIENTOS A La oportunidad llegó de la mano de SKF, que ofreció
SERVICIOS PREDICTIVOS DE MANTENIMIENTO la posibilidad de certificar a Link Soluciones Indus-
Link Soluciones Industriales es un ejemplo de pyme triales (LINK) como una certified maintenance partner
que está siendo transformada por la servitización, (socio de mantenimiento certificado). ➤➤➤

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➤ ➤ ➤ LINK, fruto del conocimiento y experiencia
adquiridos, fue aportando otros servicios a sus clientes,
con lo que la empresa decidió superar la certificación
CMP y ofrecer sus propios servicios personalizados a
medida para el cliente. Así, desde su creación hace sie-
te años, esta nueva oferta ha permitido que la factura-
ción de la empresa en el ámbito de servicios se incre-
mente del 1 al 10%, además de contribuir al 20% de los
beneficios de la misma.
En estos momentos, dado el éxito de este nuevo mo-
delo de negocio y la valoración positiva por parte de
sus clientes, LINK está considerando la posibilidad de
ofrecer servicios más completos a medida de sus ne-
cesidades, ampliando y adaptando los ofrecidos ac-
tualmente. Para ello, ya tiene una cartera de clientes
Las mejores innovaciones seran aquellas desarrolladas
en las propias comunidades que las van a utilizar. La
clave es avanzar hacia la perfecta comprensión del
contexto antes de diseñar cualquier producto o servicio
que, en su mayoría, todavía no usan sus servicios, pe-
ro compran sus productos. La baja penetración supo-
ne una oportunidad, ya que muchas de estas empresas
tienen contratos con empresas de mantenimiento que
no cuentan con el conocimiento técnico sobre mante-
nimiento predictivo y de reingeniería que LINK ha ido
acumulando. Pero este modelo no es solo para sus
clientes actuales, que vienen de la venta de sus produc-
tos, sino que ya ha conseguido nuevos clientes que no
compran sus productos, pero sí sus servicios.
CONSTRUCCIONES AUXILIARES DE
FERROCARRIL (CAF): DE TALLER DE FERRERÍA A
MULTINACIONAL COTIZADA EN BOLSA
CAF nació en 1892 en Beasáin (Guipúzcoa) como em-
presa dedicada a la construcción de vagones ferrovia-
rios. Después de más de ciento veinte años de existen-
cia, hoy ofrece soluciones ferroviarias globales y
completas que, además del suministro de vagones,
incluyen todos los servicios alrededor del mismo, con
presencia productiva en cinco países y actividad co-
mercial en todo el mundo, estando presente en países
como EE. UU., Brasil, India y, por supuesto, España.
Antes de 1970, CAF se apoyaba en tecnología de
otras compañías pero entonces comenzó a invertir
en I+D y a crear tecnología propia, generando sus pro-
pias patentes y usando cada vez menos las licencias
de otros fabricantes. Hacia finales de los noventa em-
pezó a invertir en el desarrollo de sistemas electróni-
cos propios, y desarrolla toda la tecnología que utiliza
internamente. Esto ha hecho que las compañías a las
que antes licenciaba su tecnología se conviertan aho-
ra en competidores directos.
CAF comenzó entonces su andadura en la prestación
de servicios. Este primer servicio ofrecido por CAF fue
el mantenimiento de vehículos a los clientes a los que
había vendido sus productos, para pasar después tam-
bién a ofrecer el servicio de mantenimiento no solo de
sus productos, sino de toda la flota del cliente. Con el
paso del tiempo y los cambios del mercado, la empre-
sa ha ido ampliando su oferta de servicios, incorpo-
rando servicios de rehabilitación, actualización de
vehículos y de sistemas existentes, servicios auxiliares,
como diseño de talleres, logística de partes e inventa-
rio para el cliente, y formación técnica.
Para ofrecer estos servicios ha tenido que realizar
cambios estructurales dentro de la organización, in-
crementando su presencia y sus funciones corporati-
vas, para poder llevar a cabo los servicios en casa del
cliente. Además, el equipo de ventas que se encarga de
estos servicios requiere una mayor coordinación en
venta e ingeniería, ya que el componente técnico y la
necesaria customización hacen de cada contrato un
producto único. Incluso ofreciendo servicios, CAF ha
sabido mejorar sus productos, gracias a lo que ha
aprendido prestando estos servicios a sus clientes y
retroalimentando su Departamento de Ingeniería.
Como resultado, ha aumentado su cartera de clientes
y trabaja en más de quince países, haciendo que el por-
centaje de facturación de la empresa por los servicios
prestados se haya triplicado entre 2005 y 2013. ■
“Innovar en el modelo industrial”. © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

Referencias
-W
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Downstream: The New Imperative in
Manufacturing”. Harvard Business
Review, 1999.
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Service Industry Management, 2003.
-V
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