CONCEPTOS 

BÁSICOS
DEL ESTÁNDAR PMBOK
 OBJETIVO

El objetivo de esta sesión es conocer las buenas

prácticas documentadas en el estándar PMBOK v6,

y la metodología para crear cualquier proyecto con

Ms Project
 AGENDA

 EL ESTÁNDAR PMBOK

 CONCEPTOS BÁSICOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

 PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

 GESTIÓN DEL CRONOGRAMA EN PROYECTOS

 METODOLOGÍA PARA PLANIFICAR Y CONTROLAR CUALQUIER TIPO

DE PROYECTO CON Ms. PROJECT

 PROYECTO

¿Qué es un Proyecto?

 Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado único.

 Temporal es referido al proyecto, no al resultado.

 EJEMPLO DE RESULTADOS DE PROYECTOS

Los buenos resultados en estos proyectos por parte de los

líderes y directores fueron productos de prácticas, principios,
procesos, herramientas y técnicas en dirección de proyectos
en su trabajo.
 Las pirámides de Giza,
 Los juegos olímpicos,
 La Gran Muralla China,
 El Taj Mahal,
 La publicación de un libro para niños,
 El Canal de Panamá,
 El desarrollo de los aviones a reacción comerciales,
 La vacuna contra la polio,
 La llegada del hombre a la luna,
 Las aplicaciones de software comercial,
 Los dispositivos portátiles para utilizar el sistema de posicionamiento global (GPS), y
 La colocación de la Estación Espacial Internacional en la órbita terrestre
 PMBOK
(PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE)
(FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS)

 El PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), creado por el PMI

(Project Management Institute), es una guía de prácticas generalmente
aceptadas en el área de Administración de Proyectos

 Guía que describe el conocimiento y las prácticas aplicables a muchos

proyectos y de las cuales existe amplio consenso acerca de su valor y
utilidad

 Contiene prácticas que han sido compiladas y mejoradas durante los

últimos treinta años gracias al esfuerzo de profesionales y académicos
de diversos ámbitos de ingeniería.
 EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL PMBOK

1969: Se Funda el PMI

1981: Es aprobado por el comité de Directores de PMI un proyecto para desarrollar los  
procedimientos y conceptos necesarios para respaldar la profesión de la DP

1987: Se publicó el primer documento: “Fundamentos de la Dirección de Proyectos”.

1996: Se publica la 1ra. versión de la Guía del PMBOK

2000: Se publica la 2da Edición del PMBOK

2004: Se publica la 3ra Edición del PMBOK

2008: Se publica la 4ta Edición del PMBOK

2013: Se publica la 5ta Edición del PMBOK

2017: Se publica la 6ta Edición del PMBOK
 PROPÓSITO DEL PMBOK

 Identificar las buenas prácticas sobre conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas en
la DP.
 Proporcionar y promover un vocabulario común para el uso y la aplicación de los conceptos de la DP
 Es más que una metodología, como metodologías se pueden utilizar: Ágil, Cascada, PRINCE2

 Promueve el Código de Ética y Conducta Profesional del PMI para certificar en:
 Project Management Professional (PMP)®
 Portfolio Management Professional (PfMP)®
 PMI Agile Certified Practitioner (PMI‐ACP)®
 PMI Professional en análisis de negocios (PMI‐PBA)®
 Profesional de gestión de programas (PgMP)®
 Asociado certificado en Project Management (CAPM)®
 PMI Risk Management Professional (PMI‐RMP)®
 PMI Scheduling Professional (PMI‐SP)®
CONCEPTOS BÁSICOS
 INTERESADOS DEL PROYECTO 
(STAKEHOLDERS)

Todos los involucrados en el proyecto, o cuyos intereses pueden ser 
afectados como resultado de la ejecución o conclusión del proyecto.

La gobernabilidad del proyecto: permite a las organizaciones dirigir los proyectos de manera coherente,
maximizar el valor de sus resultados y alinear los mismos con la estrategia del negocio.
 EL PATROCINADOR

 Autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyecto

la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.

 RESPONSABILIDADES DEL PATROCINADOR:

 Obtener los recursos necesarios
 Delegar la autoridad sobre el gerente de proyecto
 Monitorea y controla el proyecto a alto nivel a través del DP
 Confirma y autoriza las fases siguientes del proyecto
 Verifica y valida el producto final del proyecto
 Desarrollo y mantenimiento del documento de caso de   negocio del proyecto.
 NUESTRA RESPONSABILIDAD COMO DP:
 Identificar a los patrocinadores:
 Quiénes son
 Qué intereses tienen
 Qué responsabilidades tendrán sobre el proyecto
 PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE 
PROYECTOS

¿Qué es un Proceso? “Es un conjunto de acciones y actividades, relacionadas entre

sí, que se realizan para crear un producto, resultado o servicio
predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas,
por las herramientas y técnicas que se pueden aplicar y por
las salidas que se obtienen…”

“Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del

proyecto con interacción por parte de los interesados”
 CATEGORÍA DE LOS PROCESOS

 Procesos utilizados una única vez o en puntos predefinidos del proyecto:

(Ej. Desarrollar PCh y Cerrar el Proyecto o Fase)

 Procesos que se llevan a cabo periódicamente según sea necesario:

(Ej. Adquirir RR ocurre cuando necesitan, Efectuar las Adquisiciones)

 Procesos que se realizan de manera continua a lo largo de todo el

proyecto:
(Ej. Definir las Actividades más aún si la planificación es gradual o con
enfoque adaptativo).

La DP se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de

procesos de DP, agrupados lógicamente
 GRUPOS DE PROCESOS DE LA DP

► Un Grupo de Procesos de la DP es un agrupamiento lógico de procesos de la DP para alcanzar

los objetivos del proyecto, estos son independientes de las fases del proyecto

Grupo de Procesos de la Dirección de Proyectos – PMBOK® 6ta. Edición

GRUPO DE GRUPO DE PROCESOS GRUPO DE

GRUPO DE PROCESOS DE GRUPO DE PROCESOS
PROCESOS DE DE MONITOREO Y PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN DE EJECUCIÓN
INICIO CONTROL CIERRE

Finalizan
Rastrean, revisan,
todas las
analizan y regulan el
Establecen el alcance del actividades,
Definen un Completan el trabajo progreso y el
proyecto, refinan los completa o
nuevo definido en el plan para desempeño del
objetivos y definen el cierra
proyecto o una la DP a fin de satisfacer proyecto, identifican
curso de acción para formalmente
nueva fase los requisitos del mismo áreas en las que el
alcanzar los objetivos el proyecto,
plan requiera
fase o
cambios
contrato.
 DISTRIBUCIÓN DE PROCESOS DE LA DP

PROCESOS DE INICIO 2 PROCESOS

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN 24 PROCESOS

GRUPOS DE PROCESOS PROCESOS DE EJECUCIÓN 10 PROCESOS

PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL 12 PROCESOS

PROCESOS DE CIERRE 1 PROCESO

 GRUPOS DE PROCESOS DE INICIO

 El límite de un proyecto 2 3
se define como el 4
momento en que se 1

autoriza el inicio o la
finalización de un
proyecto o de una fase
de un proyecto.
5
 ESTRUCTURA DE UN PROCESO DE LA DP

HERRAMIENTAS Y 
ENTRADAS SALIDAS
TÉCNICAS

 El PM debe tener en cuenta los activos y los factores ambientales de

la empresa, por cuanto estos pueden restringir las opciones de la DP.
 PROCESOS – PMBOK® 6TA. EDICIÓN
ÁREAS DE GRUPO DE PROCESOS DE GRUPO DE PROCESOS DE GRUPO DE PROCESOS DE
GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN
CONOCIMIENTO INICIO MONITOREO Y CONTROL CIERRE

4.3 DIRIGIR Y GESTIONAR EL 4.5 MONITOREAR Y CONTROLAR EL

 Correspondencia
4.1 DESARROLLAR EL
4. GESTIÓN DE LA TRABAJO DEL PROYECTO TRABAJO DEL PROYECTO
ACTA DE 4.2 DESARROLLAR EL PLAN PARA LA 4.7 CERRAR EL PROYECTO
INTEGRACIÓN DEL
CONSTITUCIÓN DEL DIRECCIÓN DEL PROYECTO 4.4 GESTIONAR EL CONOCIMIENTO 4.6 REALIZAR EL CONTROL O FASE
PROYECTO
PROYECTO DEL PROYECTO INTEGRADO DE CAMBIOS

entre los 49 5. GESTIÓN DEL

5.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL ALCANCE 5.5 VALIDAR EL ALCANCE

ALCANCE DEL 5.2 RECOPILAR REQUISITOS 5.6 CONTROLAR EL ALCANCE

PROYECTO 5.3 DEFINIR EL ALCANCE
procesos de la 5.4 CREAR LA EDT/WBS
6.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA
6.2 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
dirección de 6. GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA DEL 6.3 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
6.4 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
6.6 CONTROLAR EL CRONOGRAMA
PROYECTO
ACTIVIDADES

proyectos dentro 6.5 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA

7.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS COSTOS
7. GESTIÓN DE LOS
7.2 ESTIMAR LOS COSTOS 7.4 CONTROLAR LOS COSTOS
COSTOS DEL PROYECTO
de los 5 Grupos 8. GESTIÓN DE LA
7.3 DETERMINAR EL PRESUPUESTO

CALIDAD DEL 8.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 8.2 GESTIONAR LA CALIDAD 8.3 CONTROLAR LA CALIDAD
PROYECTO
de Procesos de la 9. GESTIÓN DE LOS
9.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
9.3 ADQUIRIR RECURSOS
RECURSOS DEL 9.2 ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS 9.6 CONTROLAR LOS RECURSOS
9.4 DESARROLLAR EL EQUIPO
PROYECTO ACTIVIDADES
Dirección de 9.5 DIRIGIR EL EQUIPO
10. GESTIÓN DE LAS
10.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS 10.2 GESTIONAR LAS 10.3 MONITOREAR LAS
COMUNICACIONES DEL
COMUNICACIONES COMUNICACIONES COMUNICACIONES
Proyectos y las PROYECTO
11.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS
11.2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS
11.3 REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE
10 Áreas de 11. GESTIÓN DE LOS
RIESGOS DEL RIESGOS 11.6 IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A
11.7 MONITOREAR LOS RIESGOS
PROYECTO 11.4 REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO LOS RIESGOS
DE RIESGOS

Conocimiento 11.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS

RIESGOS
12. GESTIÓN DE LAS
12.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS 12.3 CONTROLAR LAS
ADQUISICIONES DEL 12.2 EFECTUAR LAS ADQUISICIONES
ADQUISICIONES ADQUISICIONES
PROYECTO
13. GESTIÓN DE LOS 13.3 GESTIONAR EL 13.4 MONITOREAR EL
13.1 IDENTIFICAR A LOS 13.2 PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO DE
INTERESADOS DEL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INVOLUCRAMIENTO DE LOS
INTERESADOS LOS INTERESADOS
PROYECTO INTERESADOS INTERESADOS
 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN (OPAs) Y 
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA (EEFs)

ACTIVOS (OPAs)
• Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento, lecciones 
aprendidas.
• Información histórica, cronogramas, datos sobre riesgos, el valor ganado. 
• Son actualizados y adicionados por el equipo, según sea necesario.

FACTORES (EEFs)
• No están bajo el control del equipo del proyecto (externos o internos)
• Cultura, estructura, estándares de la industria, recursos humanos.
• Política de incentivos y horas extras, condiciones del mercado, tolerancia al riesgo 
de los interesados, clima político, canales de comunicación.
• Software para definir cronogramas, sistema de recopilación y distribución de la 
información.
 ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN (OPAs) Y 
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA (EEFs)

ACTIVOS (OPAs)
• Planes, procesos, políticas, procedimientos y bases de conocimiento, lecciones 
aprendidas.
• Información histórica, cronogramas, datos sobre riesgos, el valor ganado. 
SON ENTRADAS PARA 
• Son actualizados y adicionados por el equipo, según sea necesario.
LA MAYORÍA DE LOS 
PROCESOS DE 
FACTORES (EEFs)
PLANIFICACIÓN.
• No están bajo el control del equipo del proyecto (externos o internos)
• Cultura, estructura, estándares de la industria, recursos humanos.
• Política de incentivos y horas extras, condiciones del mercado, tolerancia al riesgo 
de los interesados, clima político, canales de comunicación.
• Software para definir cronogramas, sistema de recopilación y distribución de la 
información.
 FACTORES DE RESTRICCIONES DEL 
PROYECTO

 Dirigir un proyecto implica equilibrar restricciones fundamentales:

 Históricamente se consideraban sólo a los factores Alcance, Tiempo y Costo.

 Ms PROJECT

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

DEL PROYECTO

“La Gestión del Cronograma del Proyecto incluye los

procesos requeridos para administrar la finalización del
proyecto a tiempo.” (PMBOK v6)
 PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL
CRONOGRAMA

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1 Acta de constitución del 1 Juicio de expertos 1 Plan de gestión del cronograma
proyecto 2 Análisis de datos
2 Plan para la dirección del • Análisis de Alternativas
proyecto 3 Reuniones
• Plan para la gestión del alcance
• Enfoque de desarrollo
3 Factores ambientales de la
empresa
4 Activos de los procesos de la
organización

Clave: proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto. Se
lleva a cabo una única vez o en puntos predefinidos del proyecto
 DEFINIR LAS ACTIVIDADES

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1 Plan para la dirección del proyecto
• Plan de gestión del cronograma
• Línea base del alcance
2 Factores ambientales de la
empresa
3 Activos de los procesos de la
organización
1 Juicio de expertos
2 Descomposición
3 Planificación gradual
4 Reuniones
1 Lista de actividades
2 Atributos de la actividad
3 Lista de hitos
4 Solicitudes de cambio
5 Actualizaciones al plan para la
dirección del proyecto
• Línea base del cronograma
• Línea base de costos

Clave: descompone los paquetes de trabajo en actividades del cronograma que proporcionan una
base para la estimación, programación, ejecución, monitoreo y control. Se lleva a cabo a lo largo
de todo el proyecto
 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1 Plan para la dirección del proyecto
• Plan de gestión del cronograma
• Línea base del alcance
2 Documentos del proyecto
• Atributos de la actividad
• Lista de actividades
• Registro de supuestos
• Lista de hitos
3 Factores ambientales de la
empresa
4 Activos de los procesos de la
organización
1 Método de diagramación por
precedencia
2 Determinación e integración
de las dependencias
3 Adelantos y retrasos
4 Sistema de información para la
dirección de proyectos
1 Diagrama de red del cronograma del
proyecto
2 Actualizaciones a los documentos
del proyecto
• Atributos de la actividad
• Lista de actividades
• Registro de supuestos
• Lista de hitos

Clave: definición de la secuencia lógica de trabajo teniendo en cuenta todas las restricciones del
proyecto. Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto
 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1 Plan para la dirección del proyecto 1 Juicio de expertos 1 Estimaciones de la duración
• Plan de gestión del cronograma 2 Estimación análoga 2 Base de las estimaciones
• Línea base del alcance 3 Estimación paramétrica 3 Actualizaciones a los
2 Documentos del proyecto 4 Estimaciones basadas en tres documentos del proyecto
• Atributos de la actividad valores • Atributos de la actividad
• Lista de actividades 5 Estimaciones ascendentes • Registro de supuestos
• Registro de supuestos 6 Análisis de datos • Registro de lecciones
• Registro de lecciones aprendidas • Análisis de alternativas aprendidas
• Lista de hitos • Análisis de reserva
• Asignaciones del equipo del proyecto 7 Toma de decisiones
• Estructura de desglose de recursos • Votación
• Calendarios de recursos 8 Reuniones
• Requisitos de recursos
• Registro de riesgos
3 Factores ambientales de la empresa
4 Activos de los procesos de la organización Clave: establece la cantidad de tiempo necesario
para finalizar cada una de las actividades. Se lleva a
cabo a lo largo de todo el proyecto.
 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Entradas
1 Plan para la dirección del proyecto
• Plan de gestión del cronograma
• Línea base del alcance
2 Documentos del proyecto
• Atributos de la actividad
• Lista de actividades
• Registro de supuestos
• Base de las estimaciones
• Estimaciones de la duración
• Registro de lecciones aprendidas
• Lista de hitos
• Diagramas de red del cronograma del
proyecto
• Asignaciones del equipo del proyecto
• Calendarios de recursos
• Requisitos de recursos
• Registro de riesgos
3 Acuerdos
4 Factores ambientales de la empresa
5 Activos de los procesos de la
organización
Herramientas y Técnicas
1 Análisis de la red del
cronograma
2 Método de la ruta crítica
3 Optimización de recursos
4 Análisis de datos
• Análisis de escenarios “¿Qué
pasa si…?”
• Simulación
5 Adelantos y retrasos
6 Compresión del cronograma
7 Sistema de información para
la dirección de proyectos
8 Planificación ágil de
liberaciones
Clave: genera un modelo
de programación para
completar las actividades.
Se lleva a cabo a lo largo
de todo el proyecto
Salidas
1 Línea base del cronograma
2 Cronograma del proyecto
3 Datos del cronograma
4 Calendarios del proyecto
5 Solicitudes de cambio
6 Actualizaciones al plan para la
dirección del proyecto
• Plan de gestión del
cronograma
• Línea base de costos
7 Actualizaciones a los
documentos del proyecto
• Atributos de la actividad
• Registro de supuestos
• Estimaciones de la duración
• Registro de lecciones
aprendidas
• Requisitos de recursos
• Registro de riesgos
 CONTROLAR EL CRONOGRAMA

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1 Plan para la dirección del proyecto
• Plan de gestión del cronograma
• Línea base del cronograma
• Línea base del alcance
• Línea base para la medición del desempeño
2 Documentos del proyecto
• Registro de lecciones aprendidas
• Calendarios del proyecto
• Cronograma del proyecto
• Calendarios de recursos
• Datos del cronograma
3 Datos de desempeño del trabajo
4 Activos de los procesos de la organización
Clave: la línea base del cronograma es mantenida a lo largo del
proyecto. Se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto
1 Análisis de datos
• Análisis del valor ganado
• Gráfica de trabajo pendiente
de iteración
• Revisiones del desempeño
• Análisis de tendencias
• Análisis de variación
• Análisis de escenarios
“¿Qué pasa si…?”
2 Método de la ruta crítica
3 Sistema de información para
la dirección de proyectos
4 Optimización de recursos
5 Adelantos y retrasos
6 Compresión del cronograma
1 Información de desempeño
del trabajo
2 Pronósticos del cronograma
3 Solicitudes de cambio
4 Actualizaciones al plan para
la dirección del proyecto
• Plan de gestión del
cronograma
• Línea base del cronograma
• Línea base de costos
• Línea base para la medición
del desempeño
5 Actualizaciones a los
documentos del proyecto
• Registro de supuestos
• Base de las estimaciones
• Registro de lecciones
aprendidas
• Cronograma del proyecto
• Calendarios de recursos
• Registro de riesgos
• Datos del cronograma
Ms PROJECT
 METODOLOGÍA
N. Metodología Salida Procesos PMBOK v6

1 Definir fecha de inicio del proyecto

Configuración Inicial
2 Configurar el calendario laboral del proyecto
3 Definir el WBS del proyecto
Definir las tareas resumen, actividades e hitos EDT con WBS Chart Pro, WBS Definir las actividades (6.2)
4 Schedule Pro ó SmartArt
del proyecto.
PMI – PMBOK

Definir la Duración de las actividades del Estima la duración de las

5
proyecto actividades (6.4)
Definir la Secuencia y posposiciones de las
6 Diagrama de Redes y Ruta Crítica Secuenciar las actividades (6.3)
actividades

7 Configurar Fórmula de programación.

8 Definir BD de recursos Estimar los recursos de las
Asignación de Recursos a las actividades del Flujo de recursos, costos, Curvas S,
actividades (9.2)
9 Histogramas.
Proyecto
10 Definir Delimitaciones y restricciones

11 Establecer Línea base del proyecto Línea base del proyecto Desarrollar el cronograma (6.5)
Nivelación de Recursos, plazos y
12 Optimizar el Cronograma
Costos
13 Definir Fecha de Corte

Actualizar avance de las actividades. Método de Porcentaje de avance del proyecto,

14 actualización por tareas y/o por asignaciones de Fecha proyectada de fin del Controlar el cronograma (6.6)
recursos proyecto

Comparativo de Gantt. Técnica del

15 Evaluar el estado del proyecto
Valor Ganado
 CORRESPONDENCIA DE LOS 
PROCESOS DE LA DP
ACTIVIDAD

Explore el siguiente link e intente ubicarlos en el orden que

correspondan según tabla de correspondencia de procesos
del PMBOK v6:

 http://todopmp.com/ritagame/process-pmbok.html

(49 procesos y grupos de procesos PMBOK v6)

 CONCLUSIONES

“La Guía del PMBOK® proporciona más detalles sobre conceptos

clave, tendencias emergentes, consideraciones para adaptar los
procesos de la dirección de proyectos e información sobre cómo
aplicar herramientas y técnicas a los proyectos. Los directores de
proyecto pueden utilizar una o más metodologías para implementar
los procesos de la dirección de proyectos descritos en el estándar.”
 ACTIVIDADES PARA LA SIGUIENTE 
SESIÓN

 CONFIGURACIÓN INICIAL DEL MS PROJECT

 DESCRIPCIÓN DE VISTAS
 BARRAS DE HERRAMIENTAS
 LA ESCALA TEMPORAL
 FECHA DE INICIO DEL PROYECTO
 EL CALENDARIO LABORAL DEL PROYECTO
CONCEPTOS BÁSICOS
DEL ESTÁNDAR PMBOK