¿Qué es la estrategia, otra vez?

Mirando hacia atrás en las principales escuelas de pensamiento.

¿Qué es la estrategia

Si lees lo que Peter Drucker tenía que decir sobre la competencia a finales
de los 50 y principios de los 60, en realidad sólo hablaba de una cosa: la
competencia en el precio. Apenas estaba solo, evidentemente así era la
forma en que la mayoría de los economistas pensaban también en la
competencia.

Fue esta opinión recibida que Michael Porter estaba cuestionando cuando,
en 1979, trazó cuatro fuerzas competitivas adicionales en « Cómo las
fuerzas competitivas dan forma a la estrategia.» «La competencia de
precios no puede ser todo lo que hay para ello», me explicó, cuando durante
el curso de actualizar esa pieza seminal en 2008, le pregunté acerca de los
orígenes del marco de las cinco fuerzas.

Y así, argumentó de manera célebre, además de la feroz competencia de

precios entre los competidores de la industria, el grado de competitividad de
una industria (es decir, el grado en que los jugadores son libres de fijar sus
propios precios) depende del poder de negociación de los compradores y de
los proveedores, así como de la amenaza de productos sustitutivos y los
nuevos participantes son. Cuando estas fuerzas son débiles, como en
software y refrescos, muchas empresas son rentables. Cuando son fuertes,
como en las industrias aeronáuticas y hoteleras, casi ninguna empresa
obtiene un rendimiento atractivo de la inversión. La estrategia, que sigue a
Porter, es una cuestión de trabajar la mejor posición de su empresa en
relación no sólo con las presiones de precios de sus rivales, sino con todas
las fuerzas en su entorno competitivo.

Y para muchos, parecía, que era más o menos la última palabra sobre el
tema. En marzo de 2015, por ejemplo, Rebecca Homkes y Don y Charles
Sull dijeron en « Por qué la ejecución de estrategias se desvela y qué hacer
al respecto»: «Desde el trabajo seminal de Michael Porter en la década de
1980 hemos tenido una definición clara y ampliamente aceptada de lo que
es la estrategia».

Pero eso no fue exactamente así.

Curiosamente, el pensamiento de Porter sobre la definición de estrategia no

se publicó hasta noviembre de 1996, lo que significa que 17 años después
de irrumpir en la escena con su artículo original de cinco fuerzas todavía
sentía la necesidad de abordar la cuestión explícitamente.

Centro de información

En «¿Qué es la estrategia?», Porter argumenta en contra de una serie de

puntos de vista alternativos, tanto antiguos como nuevos, que circulaban en
los años intermedios. En particular, está en contra de la opinión de que la
estrategia es una cuestión de:

 Buscando una posición competitiva ideal única en una industria (como

aparentemente estaban haciendo los aspirantes a punto com en el
momento en que escribía).
 Evaluación comparativa y adopción de las mejores prácticas (una
referencia velada a la bolsa de boxeo favorita de todo, En busca de la
excelencia).
 Subcontratación y asociación agresiva para mejorar la eficiencia (tal
vez una referencia a « Los orígenes de la estrategia, publicado en
1989 por el abuelo de consultoría de estrategia, fundador de BCG
Bruce Henderson).
  Centrándose en algunos factores clave de éxito, recursos críticos y
competencias básicas (tal vez una referencia al artículo de 1990 de C.
K. Prahalad y Gary Hamel, « La competencia básica de la
Organización”).
 Respuesta rápida a los cambios competitivos y del mercado en
constante evolución (tal vez una referencia al artículo de Rita McGrath
e Ian McMillan sobre estrategia de innovación de 1995«Planificación
impulsada por descubrimiento»).

En un nivel fundamental, todas las estrategias para Porter se reducen a dos

opciones muy amplias: Haz lo que todo el mundo está haciendo (pero
gasta menos dinero haciéndolo), o haz algo que nadie más pueda
hacer. Si bien cualquiera de los enfoques puede tener éxito, los dos son
para él no económicamente (o, creo, moralmente) equivalente. Competir
haciendo lo que todos los demás están haciendo significa, dice, competir en
el precio (es decir, aprender a ser más eficiente que tus rivales). Pero eso
reduce el pastel ya que, en el apuro al fondo, la rentabilidad disminuye para
toda la industria.

Alternativamente, podría expandir el pastel apostando alguna posición

sostenible basada en una ventaja única que cree con un conjunto
inteligente, preferiblemente complicado e interdependiente de actividades
(que algunos pensadores también llaman una cadena de valor o un modelo
de negocio). Esta elección es fácil de ver en la industria de las aerolíneas,
donde la mayoría de las aerolíneas «compiten por ser las mejores», como
dice Porter, luchando por un pastel muy tacaño de hecho, mientras que
Southwest, entre un puñado de otras aerolíneas, construyó negocios mucho
más rentables con un enfoque completamente diferente, que se centró en
una diferente (personas que de otro modo podrían conducir, por ejemplo)
con un conjunto inteligentemente eficiente de actividades interdependientes,
expandiendo así todo el mercado.

Un tour de force por cualquier medida, «¿Qué es la estrategia?» es

ciertamente necesaria la lectura para todos los estrategas. Pero estaba lejos
de ser la última palabra. Tal vez podría ser útil dividir el vasto universo de
ideas estratégicas subsiguientes en aquellas que se centran en:

 Haciendo algo nuevo.

 Basándose en lo que ya haces.
 Reaccionando de manera oportunista ante las posibilidades
emergentes.
En la hacer algo nuevo , entonces, se encontraría el trabajo de Chan Kim y
Renée Mauborgne para encontrar o crear nuevos mercados sin oposición,
articulado por primera vez en 1999 en « Creación de un nuevo espacio de
mercado», y se perfeccionó en 2004 en el ahora clásico « Estrategia para el
Océano Azul», así como el trabajo seminal de Alvin Roth en 2007 sobre « El
arte de diseñar mercados,“ y Clay Christensen, Henning Kagermann, y Mark
Johnson Reinventar su modelo de negocio.» También lo harían las
estrategias de transformación basadas en reconsiderar su empresa o la
cadena de valor de su industria. Estos incluyen no sólo gran parte del
trabajo de Porter, sino también de Ian MacMillan y Rita
McGrath Descubriendo nuevos puntos de diferenciación.»

En la basándose en lo que ya haces bien campamento son « Encontrar su

próximo negocio principal,” , del consultor de Bain Chris Zook y
« Crecimiento fuera del núcleo» (sobre movimientos de adyacencia) de
Zook y colega James Allen, así como el clásico « Competir en Recursos»,
de David Collis y Cynthia Montgomery. También en esta categoría están los
innumerables artículos sobre respuestas competitivas, entre los que se
incluyen Rob Lachenauer y George Stalk Hardball: Cinco estrategias
asesinas para ganar la competencia,» y su compañero « Curveball:
Estrategias para engañar a la competencia.» Y aquí también se pueden
encontrar artículos sobre cómo defenderse de los disruptores, como el de
Richard D’Aveni « El Imperio contraataca: Estrategias contrarrevolucionarias
para los líderes de la industria,» y « Sobrevivir a la interrupción», en la que
Clay Christensen y Max Wessel detallan una manera sistemática de
determinar cuándo es demasiado pronto para abandonar su negocio a un
disruptor.

Es tentador pensar que el tercer campo… reaccionar de manera oportunista

ante las posibilidades emergentes — representa el pensamiento más
reciente del campo. Pero, de hecho, el trabajo de McGrath y McMillan sobre
la planificación basada en el descubrimiento se introdujo por primera vez
hace 20 años, y este campo incluye otras piezas clásicas de flexibilidad
como estrategia que datan de la década de 1990, incluyendo « Estrategia
como cartera de opciones reales», y David Yoffie y Michael
Cusomano Estrategia de Judo». También incluye a Michael Mankins y
Richard Steel más reciente « Dejar de hacer planes: empezar a tomar
decisiones», lo que hizo argumentos a favor de ciclos continuos de
planificación estratégica. Y, por último, incluye varios enfoques para dirigir
empresas establecidas como si fueran start-ups, como la de Steven Blank
« Por qué el Lean Start-Up cambia todo» del año pasado.
Echa un vistazo a la riqueza de las ideas en los tres campos, y es difícil
estar de acuerdo en que la estrategia se reduce a una opción desalentadora
entre «hacer algo tan desalentador que nadie pueda copiarte» y «luchar
hasta la muerte con tus rivales sobre el pastel». Tomado en toda su
variedad y complejidad, este cuerpo de trabajo no sugiere el aterrador
terreno de riesgo competitivo, sino una amplia extensión de oportunidades
—ante la rápida evolución de las tecnologías, la globalización y el ritmo
inexorablemente acelerado del cambio, quedan infinitamente nuevas formas
ingeniosas de hacer dinero, vencer a la competencia y empujar la mano
invisible de Adam Smith hacia empresas verdaderamente productivas y
rentables.