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PROCEDIMIENTO
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ACCIONES PREVENTIVAS Y FECHA ELAB 15.09.2008
CORRECTIVAS PÁGINA Página 1 de 13

Elaborado por: Dirección de Calidad y Revisado por: Rector de sede Aprobado por: Rector de sede
Desarrollo
INDICE DE CONTENIDOS
1. OBJETIVO............................................................................2
2. ALCANCE.............................................................................2
3. RESPONSABILIDADES ...........................................................2
4. DOCUMENTOS APLICABLES....................................................2
5. TERMINOLOGÍA....................................................................2
6. ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO........................................3
6.1. Acciones Correctivas ........................................................3
6.2. Acciones Preventivas .......................................................4
7. REGISTROS .........................................................................4
8. ANEXOS ..............................................................................4
9. MODIFICACIONES DEL DOCUMENTO .......................................4
ANEXOS .....................................................................................5
1. Formato de Acciones Correctivas y Preventivas ...........................5
2. Método Para El Análisis De Causa..............................................6
3. Diagrama de Causa y Efecto (Espina de Pescado)..........................9
Prohibida cualquier reproducción parcial o total de este documento sin autorización del Rector de
la UNIVERSIDAD DEL MAR, Sede La Serena.
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1. OBJETIVO
El propósito de este documento es establecer las actividades para
implementar las acciones correctivas y preventivas en el Sistema de
Gestión de Calidad de UNIVERSIDAD DEL MAR, sede La Serena.
2. ALCANCE
Este procedimiento es aplicable para la prevención y corrección de no
conformidades detectadas entre otras a través de Auditorias Internas de
Calidad, Reclamos de Clientes y por la interacción de los Procesos del
Sistema Gestión de Calidad de UNIVERSIDAD DEL MAR, sede La Serena.
3. RESPONSABILIDADES
Los responsables de emitir e implementar las acciones correctivas y
preventivas son los Jefes de cada área de la empresa, y el encargado de
supervisar el correcto análisis de causas y posterior seguimiento de cada
acción correctiva es el Representante de Gerencia. Este último es el que
debe generar un resumen de las no conformidades encontradas y los
posteriores análisis para la revisión Gerencial.
4. DOCUMENTOS APLICABLES
No Aplica
5. TERMINOLOGÍA
• No Conformidad: Es una condición que contradice o impide el
cumplimiento de algún requisito del Sistema de Gestión de Calidad.
• Observación (No Conformidad Potencial): Es la existencia de
una condición o causa que pueda generar en el futuro el
incumplimiento de algún requisito del Sistema de Gestión de Calidad.
• Acciones Correctivas: Son las acciones que se adoptan para
eliminar la o las causas de una no conformidad real detectada, con el
fin de prevenir que vuelva a ocurrir.
• Acción Preventiva: Son las acciones que se adoptan a fin de
eliminar las causas de una no conformidad potencial detectada, con
el fin de prevenir una no conformidad real.
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6. ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO
6.1. ACCIONES CORRECTIVAS
6.1.1. Cada vez que se emita una No Conformidad, es obligación

realizar análisis de causas y posteriormente emitir la(s) acción
(es) correctiva (s) que corresponda (n). La Aplicación de las
Acciones Correctivas puede deberse a no conformidades
procedentes de procesos, auditoria o reclamos de clientes.
6.1.2. El desarrollo de una Acción Correctiva debe seguir estos
pasos:
; La persona que detecta una no conformidad en cualquiera de
los procesos del sistema de gestión de calidad debe ingresar al
sistema de “No Conformidades” en www.laserenaudelmar.cl,
acceso al link de E-ticket, y llenar el formulario que se
despliega en pantalla.
; Una vez completado tal formulario, debe enviarlo a quien
corresponda, con el fin de que este último tome conocimiento
de la no conformidad cursada.
; Una vez recibida la no conformidad, debe comprometerse a un
plazo de respuesta, el cual quedará automáticamente seteado
en el sistema de “no conformidades”, para hacer seguimiento
del cumplimiento de éste último con el sistema de gestión de
calidad.
; El Director de sede de Calidad y Desarrollo, al tanto del
desarrollo de la no conformidad y posterior análisis de causas y
planteamiento de la(s) acción(es) correctiva(s), debe velar por
el cierre de la no conformidad una vez realizado el seguimiento
correspondiente en la fecha comprometida.
; Mensualmente, el Director de sede de Calidad y Desarrollo,
debe obtener del sistema de “no conformidades”, un reporte
en el cual se muestre claramente el estado de las no
conformidades cursadas. Este reporte servirá posteriormente
de input para la revisión por la dirección.
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6.2. ACCIONES PREVENTIVAS

6.2.1. Las potenciales no conformidades pueden ser detectadas,
entre otras, a partir de las siguientes fuentes:
Ü Resultados de Auditorías internas
Ü Acuerdos adoptados en revisiones gerenciales
Ü Análisis de Reclamos de Clientes
Ü Detecciones hechas por el personal de la UMAR
Ü Seguimiento de los Procesos.
6.2.2. Quien detecte una potencial no conformidad, debe cursar
una “Observación” que dará origen a una acción preventiva,
con el fin de prevenir que se cometan errores u otro problema
alterando el proceso en ejecución. Para emitir la acción
preventiva, es necesario ingresar al sistema de E-ticket y
pinchar donde se señala “tipo” y seleccionar “Observación”.
Con esto nos aseguramos de emitir correctamente este
registro.
6.2.3. Estas acciones preventivas deben ser analizadas del mismo
modo que en las acciones correctivas, es decir, análisis de
causas del porqué llegar a esta situación donde exista riesgo
de cometer alguna no conformidad, y posteriormente es
necesario también hacer seguimiento a la acción preventiva
planteada.
7. REGISTROS
Registro Acciones Preventivas
8. ANEXOS
Anexo 1: Formato del Registro: Acciones Preventivas.
Anexo 2: Método para el Análisis de Causas
9. MODIFICACIONES DEL DOCUMENTO

Revisión Fecha Cambio Efectuado
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ANEXOS
1. Formato de Acciones Correctivas y Preventivas
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2. Método Para El Análisis De Causa
Cinco Por Qués
¿Qué es?
Los Cinco Por Qués es una técnica sistemática de preguntas utilizada

durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles
causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros
del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus
preguntas. Esto podría resultar en la falla de un equipo en identificar las
causas principales más probables del problema debido a que el equipo
ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La técnica requiere que
el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a
través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo
responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.
¿Cuándo se utiliza?
Al intentar identificar las causas principales más probables de un

problema.
¿Cómo se utiliza?
1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el

modelo del Diagrama de Causa y Efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas,
empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando
esto?”
3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto
reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya
“probadas y ciertas”.
4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco
veces preguntando Por Qué para poder obtener las causas
principales.
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5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a

preguntar “Quién”. Se debe recordar que el equipo está
interesado en el Proceso y no en las personas involucradas.
Consejos para la Construcción/ Interpretación:
Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8 personas). El

facilitador deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones
entre los miembros del equipo. Durante los Cinco Por Qués, existe
la posibilidad de que muchas preguntas de Por Qué, Por Qué, etc.
podrían causar molestia entre algunos de los miembros del equipo.
Monumento de Lincoln.
1. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando

más rápido que cualquiera de los otros monumentos de
Washington D.C. – ¿por qué?
2. Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros
monumentos – ¿por qué?
3. Se limpiaba con más frecuencia porque había más depósitos de
pájaros en el monumento de Lincoln que en cualquier otro
monumento – ¿por qué?
4. Había más pájaros alrededor del monumento de Lincoln que en
cualquier otro monumento, particularmente la población de
gorriones era mucho más numerosa – ¿por qué?
5. Había más comida preferida por los gorriones en el monumento
de Lincoln -específicamente ácaros – ¿por qué?
6. Descubrieron que la iluminación utilizada en el monumento de
Lincoln era diferente a la de los otros monumentos y esta
iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.
7. Cambiaron la iluminación y solucionaron el problema.
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Relación con otras herramientas:
La técnica de los Cinco Por Qué se relaciona con frecuencia con:

• Diagrama de Causa y Efecto
• Diagrama de Árbol
• Análisis del Campo de Fuerzas
• Hoja de Revisión (Check Sheet)
• Cuadrícula de Selección
• Matriz de Planeación de Acciones
Información adicional con respecto a esta herramienta puede

obtenerse consultando el siguiente material de referencia:
Tool Navigator, Michalski, Walter J., 1997
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3. Diagrama de Causa y Efecto (Espina de Pescado)
¿Qué es?
Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios

elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un
problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru
Ishikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama
Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el
esqueleto de un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar
procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de
datos.
¿Cuándo se utiliza?
El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles

causas de un problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama
permite que los grupos organicen grandes cantidades de
información sobre el problema y determinar exactamente las
posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar
las causas principales.
El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda

contestar “sí” a una o a las dos preguntas siguientes:
1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2. ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
• Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es

objeto de estudio se han formado opiniones sobre cuáles son las
causas del problema. Estas opiniones pueden estar en conflicto o
fallar al expresar la causa principal. El uso de un Diagrama de Causa
y Efecto hace posible reunir todas estas ideas para su estudio desde
diferentes puntos de vista.
• El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más

efectivos después de que el proceso ha sido descrito y el problema
esté bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo
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tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en el

Diagrama.
• Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para

otros propósitos diferentes al análisis de la causa principal. El formato
de la herramienta se presta para la planeación. Por ejemplo, un grupo
podría realizar una lluvia de ideas de las “causas” de un evento
exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda. Como
resultado, producirían una lista detallada agrupada en una categoría
principal de cosas para hacer y para incluir para un evento exitoso.
• El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una

pregunta, como lo hacen otras herramientas. Herramientas como el
Análisis de Pareto, Diagramas Scatter, e Histogramas, pueden ser
utilizadas para analizar datos estadísticamente. (Nota: consultar la
descripción de la Gráfica de Pareto, Diagrama Scatter, e
Histograma). En el momento de generar el Diagrama de Causa y
Efecto, normalmente se ignora si estas causas son o no responsables
de los efectos. Por otra parte, un Diagrama de Causa y Efecto bien
preparado es un vehículo para ayudar a los equipos a tener una
concepción común de un problema complejo, con todos sus elementos y
relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.
¿Cómo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está

en la forma de una característica de calidad) es algo que queremos
mejorar o controlar. El problema deberá ser específico y concreto:
incumplimiento con las citas para instalación, cantidades inexacta en
la facturación, errores técnicos en las cuentas de proveedores,
errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos en
el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración)
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema

identificado en la parte extrema derecha del papel y dejar espacio
para el resto del Diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja
alrededor de la frase que identifica el problema (algo que se denomina
algunas veces como la cabeza del pescado)
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Desarrollo
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales

representan el input principal/ categorías de recursos o factores
causales. No existen reglas sobre qué categorías o causas se deben
utilizar, pero las más comunes utilizadas por los equipos son los
materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una
caja alrededor de cada título. El título de un grupo para su Diagrama
de Causa y Efecto puede ser diferente a los títulos tradicionales; esta
flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla.
4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el

paso más importante en la construcción de un Diagrama de Causa y
Efecto. Las ideas generadas en este paso guiarán la selección de las
causas de raíz. Es importante que solamente causas, y no soluciones
del problema sean identificadas. Para asegurar que su equipo está
al nivel apropiado de profundidad, se deberá hacer continuamente la
pregunta Por Qué para cada una de las causas iniciales mencionadas.
(ver el módulo de los Cinco Por Qués). Si surge una idea que se
ajuste mejor en otra categoría, no discuta la categoría, simplemente
escriba la idea. El propósito de la herramienta es estimular ideas, no
desarrollar una lista que esté perfectamente clasificada. (Nota:
Consultar la descripción de Lluvia de Ideas).
5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las

causas seleccionadas por el equipo son opiniones y deben ser
verificadas con más datos. Todas las causas en el Diagrama no
necesariamente están relacionadas de cerca con el problema; el equipo
deberá reducir su análisis a las causas más probables. Encerrar en un
círculo la causa(s) más probable seleccionada por el equipo o marcarla
con un asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar

más a fondo el Diagrama para identificar métodos adicionales para la
recolección de datos.
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Versión CEDAC – Cause & Effect Diagram Adding Cards
Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de problemas

deberá:
A. Dibujar la versión final en un tamaño más grande

(aproximadamente de 3’ x 5’).
B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto tráfico o en una

cartelera con una invitación para ser estudiado por otros y para
que agreguen su ideas en “Post-It” en las categorías respectivas.
C. Después de un período específico de tiempo (1 ó 2

semanas) el Diagrama se retira y se revisa para incluir la
información adicional. Un Diagrama completo más pequeño se
publica nuevamente con una nota de agradecimiento.
D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para

un análisis más profundo, y para reunir datos adicionales (ver
paso 6).
El Diagrama completo también puede exhibirse (o dejarse). Luego, a

medida que una y otra causa es atendida, se pueden anotar las
ganancias. Una vez que las causas sean retiradas, se deberán tachar
y apuntar la fecha de su terminación. Las causas que actualmente
están siendo atendidas también pueden indicarse. De esta manera
toda el área de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede
percibir cierta relación de lo que se está haciendo.
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Desarrollo
Consejos para la Construcción / Interpretación :
• Se debe recordar que los Diagramas de Causa y Efecto

únicamente identifican causas posibles. Aun cuando todos estén de
acuerdo en estas causas posibles, solamente los datos apuntarán a las
causas.
• El Diagrama de Causa y Efecto es una forma gráfica de exhibir

gran información de causas en un espacio compacto. El uso del
Diagrama ayuda a los equipos a pasar de opiniones a teorías
comprobables.
Relación con otras Herramientas:
Un Diagrama de Causa y Efecto normalmente se relaciona con:
• Lluvia de Ideas
• Diagrama de Interrelaciones
• Gráfica de Pareto
• Multivotación
• Técnica de Grupo Nominal
• Diagrama de Afinidad
• Cinco Por Qué

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6. ACTIVIDADES DEL PROCEDIMIENTO

6.1. ACCIONES CORRECTIVAS

6.1.1. Cada vez que se emita una No Conformidad, es obligación

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6.2. ACCIONES PREVENTIVAS

9. MODIFICACIONES DEL DOCUMENTO

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1. Formato de Acciones Correctivas y Preventivas

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2. Método Para El Análisis De Causa

Cinco Por Qués

Los Cinco Por Qués es una técnica sistemática de preguntas utilizada

Al intentar identificar las causas principales más probables de un

1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el

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5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a

Consejos para la Construcción/ Interpretación:

Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8 personas). El

1. Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando

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Relación con otras herramientas:

La técnica de los Cinco Por Qué se relaciona con frecuencia con:

Información adicional con respecto a esta herramienta puede

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3. Diagrama de Causa y Efecto (Espina de Pescado)

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios

El Diagrama de Causa y Efecto es utilizado para identificar las posibles

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

• Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es

• El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más

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tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en el

• Los Diagramas de Causa y Efecto también pueden ser utilizados para

• El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una

1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente está

2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema

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3. Dibujar y marcar las espinas principales. Las espinas principales

4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el

5. Identificar los candidatos para la “causa más probable”. Las

6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar

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Versión CEDAC – Cause & Effect Diagram Adding Cards

Después de completar el paso 5, el equipo de resolución de problemas

A. Dibujar la versión final en un tamaño más grande

B. Exhibir el Diagrama en una zona de alto tráfico o en una

C. Después de un período específico de tiempo (1 ó 2

D. En este momento, el equipo avanza al siguiente paso para

El Diagrama completo también puede exhibirse (o dejarse). Luego, a