Negociación y

compra
PID_00257481

Marcos López Polo

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 1 hora

© FUOC • PID_00257481 Negociación y compra

Marcos López Polo

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño general y la cubierta, puede ser copiada,
reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste eléctrico,
químico, mecánico, óptico, grabación, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorización escrita
de los titulares del copyright.
© FUOC • PID_00257481 Negociación y compra

Índice

Introducción............................................................................................... 5

1. La negociación.................................................................................... 7
1.1. El proceso básico de la negociación ........................................... 7
1.2. Tácticas de negociación .............................................................. 13

2. Proceso de compra de las campañas............................................. 15

2.1. Modelos de compra ..................................................................... 15

Bibliografía................................................................................................. 17
© FUOC • PID_00257481 5 Negociación y compra

Introducción

En el proceso habitual de las campañas su negociación y su compra son partes

indispensables. Mientras que la compra se realiza de cada una de las campañas,
la negociación acostumbra a tener lugar a dos niveles: por un lado, tenemos
la negociación que corresponde a cada una de las campañas, que es la más
cotidiana y, por otro, una más amplia, que se centra normalmente en aspectos
más generales relacionados con las condiciones de la agencia con el medio. En
término medio se da el caso de muchos anunciantes que, por su alto volumen,
realizan negociaciones más amplias que las de una sola campaña y cubren
períodos de dos o tres meses.
© FUOC • PID_00257481 7 Negociación y compra

1. La negociación

Según Pruitt (1986) es «un proceso en el que se toma una decisión conjunta
por dos o más partes. Las partes verbalizan en primer lugar sus demandas con-
tradictorias, moviéndose posteriormente hacia el acuerdo mediante un proce-
so de realización de concesiones o búsqueda de nuevas alternativas».

Por otro lado, Morley y Stephenson (1977) afirman que es «un proceso de in-
teracción comunicativa en el que dos o más partes intentan resolver un con-
flicto de intereses, utilizando el diálogo y la discusión, descartando la violen-
cia como método de actuación y avanzando hacia un acercamiento gradual
mediante concesiones mutuas».

En definitiva, la negociación consiste en el acercamiento de dos partes opues-

tas hasta que alcanzan una posición aceptada por ambas.

1.1. El proceso básico de la negociación

La negociación se divide en tres fases:

• Prenegociación (preparación).
• Negociación formal (cara a cara).
• Postnegociación (cumplimiento de los acuerdos).

1)�Prenegociación�(preparación)

«El que olvida prepararse se prepara para ser olvidado».

Es la fase a la que generalmente se le dedica menos atención y, en cambio,

es vital a la hora de poder gestionar el proceso, ya que es cuando tenemos la
oportunidad de preparar nuestras herramientas para influir en la parte contra-
ria. Una buena preparación influirá en la autoconfianza del negociador en la
fase del cara a cara, mientras que un negociador mal preparado se limitará a
reaccionar ante los acontecimientos y perderá la posibilidad de dominarlos.

Se deben conocer las características de la otra parte negociadora:

• ¿De qué empresa se trata?

• ¿De qué país es (por si existieran condicionamientos culturales)?
• ¿Qué quieren conseguir?
• ¿Qué margen de flexibilidad pueden tener para llegar a un posible acuer-
do?
• ¿Quién o quiénes y cuántos serán los interlocutores?
© FUOC • PID_00257481 8 Negociación y compra

• ¿Qué estilo de negociación tienen?

Asimismo debemos reflexionar sobre nosotros mismos:

• ¿Qué queremos conseguir?

• ¿Qué margen de flexibilidad podemos tener para llegar a un posible acuer-
do?
• ¿Qué vamos a plantear?
• ¿Es necesario contar con el apoyo de otras personas durante el proceso?
• ¿Qué estilo de negociación tenemos y cómo lo adaptamos a las caracterís-
ticas de la otra parte?

Es prioritario definir perfectamente los objetivos que nos planteamos:

• Asignar un orden de prioridad a los propios objetivos y el cuestionamiento

de su realismo.

• Tener en cuenta la PMF (posición más favorable): es el límite más benefi-

cioso para cada negociador. La negociación consistirá en alejarse lo míni-
mo de nuestra PMF y acercarnos lo máximo a la PMF del otro.

En esta fase de preparación es vital recopilar toda la información posible sobre

la otra parte:

• Si dispusiéramos de toda la información del contrario no existiría nego-

ciación, sería un mero acto de compraventa.

• Buena parte de la información que es conocida de antemano son hipótesis

que deberemos confirmar o descartar en las primeras fases de la negocia-
ción.

• La información relevante puede ser cualquier cosa: desde saber los objeti-
vos de la otra parte hasta conocer el estilo del negociador.

• Del mismo modo, desde el otro lado de la mesa también nos habrán anali-
zado, por lo que deberemos tener presente qué información propia trans-
mitimos a lo largo de la negociación.

• Como norma general, obviamente, los negociadores tienden a ocultar más

información que la que dan.

En cuanto a la preparación de la estrategia, hay una norma básica que debemos

seguir: no hay estrategias rígidas. El principal objetivo es llegar a un acuerdo,
por lo que lo más adecuado es cerrarnos en nuestra posición y no acercarnos
a la posición contraria. Se debe tener en cuenta qué argumentos se utilizarán,
cuáles puede utilizar la otra parte y cómo los rebatiremos, qué cantidad de
información estamos dispuestos a dar, etc. Imaginemos que estamos en una
© FUOC • PID_00257481 9 Negociación y compra

agencia hablando en nombre de un cliente y negociando ante un medio. No

será lo mismo si el mercado está en cierta recesión y los medios están dispues-
tos a ofrecer grandes descuentos para conseguir la inversión de las campañas
que si el mercado tiene mucha demanda de espacios y los medios tienen la
posibilidad de aumentar precios. La negociación deberá saber adaptarse a cada
circunstancia.

2)�Negociación�formal�(cara�a�cara)

Para poder llevar a cabo la estrategia inicial prevista, se deberá tener en cuenta
el clima de la negociación, formado por tres aspectos:

a)�Clima�temporal: el tiempo es una variable controlable, en general. Eso per-

mite gestionar ese clima en beneficio de nuestros intereses en la negociación:

• Existe un momento oportuno para dar comienzo a una negociación. La

investigación previa nos habrá sugerido cuál es (día, mes e incluso hora).

• Ritmo de avance: nuestros intereses marcarán si debemos ralentizar la ne-

gociación o acelerarla, provocar tiempos muertos o hacer concesiones.

• Con poco tiempo se reduce la opción de un buen acuerdo. Por eso la otra
parte no deberá conocer nuestro plazo límite.

b)�Clima�físico: el lugar donde se realiza la negociación. Hacerlo en nuestro

territorio o en el del contrario implica una ventaja (o desventaja) psicológica.
Aparentemente, hacerlo en nuestra área de influencia juega a nuestro favor.

Sin embargo, la ventaja no tiene por qué ser para la parte que juega en su
terreno. En el caso de habernos desplazado al despacho de la otra parte para
negociar, nuestras ventajas podrían ser las siguientes:

• Podemos dedicar toda nuestra atención a negociar, sin temor a ser inte-
rrumpidos por otros asuntos.

• Es posible que deseemos afirmar la superioridad de la otra parte.

• Hay posibilidad de retirarse: resulta más fácil retirarse del despacho de la

otra parte que del nuestro.

• Podemos aplazar la decisión final por no disponer de toda la información.

• Podemos obtener información de lo que veamos en su despacho.

© FUOC • PID_00257481 10 Negociación y compra

c)�Clima�emocional: el más influyente sobre el clima global de la negociación.

Depende de la situación emocional del negociador en ese momento (proble-
mas físicos o personales pueden influir negativamente), de la confianza o des-
confianza percibida de la otra parte y de nuestra propia personalidad.

Los seis tipos básicos de personalidad son los siguientes:

• El rebelde: persona abierta, alegre, espontánea, lúdica, creativa, que adora

o detesta sin término medio. Su objetivo es ser apreciada por su creativi-
dad.

• El empático: persona retraída y pendiente de la opinión ajena, posee un

gran corazón y su inseguridad le hace no saber decir no. Su objetivo es
que la quieran.

• El trabajomaníaco: persona activa para quien el tiempo es un factor pri-

mordial. Responsable, meticulosa y detallista. Su objetivo es ser valorada
por sus obras.

• El perseverante: persona fiel a sus creencias y observadora, es devota de

su ideal y posee una opinión firme. Su objetivo es ser reconocida por sus
criterios.

• El promotor: persona dinámica, atrevida, irreflexiva, combativa y persua-

siva. Su objetivo es ser valorada por su actividad.

• El soñador: persona reflexiva, profunda, escuchadora, colaboradora, sin

iniciativa ni deseo de poder. Su objetivo es el trabajo discreto.

Para poder llevar a cabo una negociación fructífera, es importante mantener

cierta actitud en el proceso.

Las personas negocian porque tienen un conflicto de intereses. Al inicio de las

negociaciones es cuando hay una mayor desconfianza mutua porque las partes
son más conscientes de la existencia de ese conflicto. Algunas negociaciones
se rompen al principio de la toma de contacto porque las tensiones entre las
partes se ven agudizadas por el comportamiento de las partes.

En los momentos iniciales, cada una de las partes da las razones por las que
cree necesaria una cosa, o trata de demostrar, razonando, que algo es cierto.
Las partes discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente.

El razonamiento en la discusión nos permite analizar los temas que nos sepa-
ran de la otra parte, sus actitudes e intereses. Nos aporta una buena oportuni-
dad de corroborar o refutar las hipótesis que hicimos de la otra parte durante
la preparación.
© FUOC • PID_00257481 11 Negociación y compra

En la discusión debemos evitar las actitudes negativas y de ataque, ya que a

nuestro ataque corresponderá la defensa de la otra parte, a la que seguirá su
contraataque.

Con la discusión negativa cada una de las partes se refugiará en su desconfian-

za y el acuerdo probablemente no llegue nunca.

Una negociación no debe ser un debate. El objetivo de un negociador no de-

bería ser tomar una posición y defenderla a toda costa para intentar mostrar
que tiene razón, sino influir sobre el adversario, persuadirlo y convencerlo.
Para lograrlo debemos:

• Escuchar de verdad, activamente.

• Observar y estar alerta para captar señales no verbales.

• Ponerse en el lugar del otro, es decir, intentar ver las cosas desde el punto
de vista de la otra parte.

• Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones y quitar importancia

a las diferencias.

• No hablar demasiado. Cuanto más hablemos más información recibirá la

otra parte.

• No interrumpir.

• No tener prisa en explicar nuestro punto de vista. Debemos intentar con-

seguir primero una visión completa de la posición de la otra parte.

• No llegar a conclusiones antes de que el adversario haya explicado su po-

sición completamente.

• No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar intervenciones largas.

• No responder nunca a una pregunta que no entendamos del todo.

• Prestar especial atención a nuestra comunicación no verbal. Tener siempre

en cuenta la forma en que decimos las cosas, ya que muchas veces la forma
es más importante que el contenido.

• Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos, ya que estos son más
importantes que las palabras. Reputación, precedentes, etc. tienen un gran
poder de convicción.
© FUOC • PID_00257481 12 Negociación y compra

• Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda asimilar nuestras
ideas y propuestas.

Con la actitud adecuada para conseguir un buen acuerdo en la negociación, el

siguiente paso será realizar la propuesta. Partiendo de nuestra posición inicial,
la primera propuesta surge de la discusión y constituye la respuesta estudiada
de un negociador a lo que ha aprendido de su opositor mediante la discusión
y sus señales. Se aconseja que nuestras propuestas iniciales se presenten como
condicionales con el fin de no tener problemas posteriores a la hora del inter-
cambio.

Una vez presentada la propuesta se entra en una posición dominante de la ne-

gociación. La primera propuesta condicional es la que pone la base del acuerdo
final y, además, quita iniciativa a la otra parte.

Frente a la propuesta realizada, la otra parte puede responder con una contra-
propuesta. Para tratar propuestas y contrapropuestas se recomienda hacer re-
súmenes, que sirven para ir organizando el tema.

También se recomienda no aislar los temas de la propuesta. Si mantenemos

enlazados los temas tendremos más margen a la hora de cerrar el acuerdo.

A lo largo del proceso deberemos hacer y recibir concesiones. Desde las más
simples a las más complejas, hacer una concesión implica siempre recibir al-
guna de la otra parte. Una concesión no debe ser un regalo.

Existen ciertas creencias equivocadas con respecto a las concesiones:

• Siempre crean benevolencia del otro.

• Suavizan la actitud de la otra parte.
• Son siempre útiles para hacer que la negociación tome un buen rumbo.

En realidad, las concesiones:

• Hacen que la otra parte se sienta más decidida y se comporte de manera

más ambiciosa.
• Hacen que el otro desconfíe.

Como resumen de esta fase de intercambio podemos concretar:

• Toda propuesta debe ser condicional.

• Nunca debemos dar algo por nada.
• Es necesario presentar primero nuestras condiciones.
• Hay que mantener los temas de la propuesta entrelazados.
© FUOC • PID_00257481 13 Negociación y compra

En el momento de cerrar el acuerdo, se pueden producir distintos tipos de

cierre:

a)� Cierre� con� concesión: es la forma más frecuente en las negociaciones y

está condicionado por un cierre inmediato. Equivale a terminar la fase de in-
tercambio ofreciendo una concesión para conseguir el acuerdo. Es importan-
te tener en cuenta que la concesión debería ser sobre un punto secundario o
complementario, más que sobre un punto importante.

b)�Cierre�con�resumen: se trata de terminar haciendo un resumen de todos

los acuerdos alcanzados y destacar las concesiones que la oposición ha conse-
guido de nuestra parte. Se deben subrayar, también, las ventajas de llegar a un
acuerdo sobre los puntos pendientes.

c)�Cierre�con�descanso: se utiliza para dar tiempo a la otra parte a considerar

nuestra oferta y, también, las alternativas de desacuerdo.

d)�Cierre�con�ultimátum: el gran riesgo de este cierre es que la amenaza se

vuelva en nuestra contra. Es especialmente peligroso cuando nuestra base no
es consistente.

e)�Cierre�disyuntivo: consiste en presentar a la otra parte dos alternativas dis-

tintas de acuerdo, siempre dentro de los límites que ambas partes pretendían.
Dar al otro el poder de la elección puede acelerar la toma de la decisión.

3)�Postnegociación�(cumplimiento�de�los�acuerdos)

Una vez hecho el acuerdo, los negociadores deben leer y aprobar un resumen
detallado de cada uno de los puntos negociados. En las negociaciones más
formales, cada parte suele disponer de un borrador de trabajo. Si la negociación
no es tan formal y el resumen del acuerdo ha sido oral, puede ser conveniente
enviar a la otra parte una versión escrita del resumen inmediatamente después
de la reunión.

La regla de oro es: resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte
que el resumen coincide con lo acordado.

1.2. Tácticas de negociación

El modelo de Kennedy (1990) propone las siguientes tácticas básicas:

a)�Expectativas�de�futuro: es una de las más habituales. Es la forma de con-

seguir hoy con lo que se espera tener mañana (mejora de sueldo futura, ventas
futuras...).
© FUOC • PID_00257481 14 Negociación y compra

b)�El�ancla: cuando la otra parte realiza una propuesta desmesuradamente alta

la recomendación es responder con una alternativa muchísimo más baja.

c)�El�bueno�y�el�malo: también conocida como poli bueno y poli malo. Uno

de los miembros del equipo adopta una postura mucho más agresiva mientras
que otro mantiene una actitud más suavizada con el objetivo de buscar la
empatía con el contrario y llegar al acuerdo.

d)�El�frente�ruso: es una variante de la anterior en la cual se presentan dos

propuestas, una más agresiva y otra más ajustada.

e)�El�farol: tiene lugar cuando una de las partes exige el acuerdo a la otra parte
dadas las mejores ofertas (falsas) que tiene. Existen tres posibles reacciones:

• Farol sobre farol: «en ese caso le sugiero que las acepte».
• Cartas boca arriba: «si me exige que iguale esa oferta tendrá que enseñár-
mela».
• Tomar la iniciativa: «entiendo que prefiere mi oferta, pero quiere que jus-
tifique el precio».

f)�El�enlace: cuando la otra parte nos menciona alguno de nuestros puntos

débiles lo recomendable es enlazar su petición con alguno de nuestros puntos
fuertes.

g)�Apuntar�al�corazón: consiste en atacar desde un punto de vista emocional.

El mejor ejemplo son los llamados chantajes emocionales.

h)�La�pluma�en�el�aire: en el momento en que se celebra un acuerdo, antes

de haberlo cerrado la otra parte puede pedir una concesión de última hora.

i)�Falta�de�autoridad�/�Es�política�de�la�empresa: cuando uno de los interlo-

cutores asume que no tiene potestad para ceder concesiones o porque la em-
presa para la que trabaja no acepta ciertos límites.

j)�Bolsillos�vacíos: consiste en presentar los propios niveles máximos o míni-

mos para llegar al acuerdo. Por ejemplo: la otra parte quiere llegar al acuerdo,
pero nos demuestra por escrito que la cantidad que pueden pagar es menor.
Hay que desconfiar de ese documento porque puede estar preparado especial-
mente para la negociación.

k)�Arriba�y�abajo: es una táctica para bloquear una propuesta inaceptable. Se

basa en forzar a la otra parte a retirar su propuesta al aportar nosotros otra
propuesta inaceptable.
© FUOC • PID_00257481 15 Negociación y compra

2. Proceso de compra de las campañas

Una vez se ha negociado la campaña se procede a su compra. Los espacios o

tiempos publicitarios pueden ser ofrecidos directamente por el medio o bien a
través de empresas intermedias, llamadas exclusivistas. Hay medios que ven-
den directamente sus espacios (por ejemplo, Televisión de Cataluña, a través
de su departamento comercial), mientras que otros (la mayoría) lo hacen a
través de exclusivistas. Esta empresa intermedia puede pertenecer a la estruc-
tura empresarial del medio (por ejemplo, la empresa Publiespaña vende los es-
pacios publicitarios de las cadenas de televisión del grupo Mediaset) o pueden
ser empresas ajenas que, mediante un contrato de duración acordada, vende
esos espacios.

Lo más habitual es que exista la figura de la empresa exclusivista, lo que cons-

truye un esquema como el que sigue (figura 3), en el que un anunciante con-
trata a una agencia de medios, la cual contrata unos tiempos o espacios pu-
blicitarios a un exclusivista, que representa a un medio (itinerario de flechas
azules):

Sin embargo, se pueden producir las variantes siguientes:

• Que el anunciante no utilice ninguna agencia para la contratación, y que

lo haga directamente con el exclusivista, y este, a su vez, lo haga con el
medio (flecha roja).

• Que el anunciante contrate directamente la campaña con el medio, sin

contratar ninguna agencia ni ningún exclusivista (línea verde inferior).

• Que la agencia contrate, en nombre del anunciante, directamente al me-

dio, sin tramitarlo a través del exclusivista (línea verde superior).

2.1. Modelos de compra

Según los distintos medios la compra que se realiza puede corresponderse con
los siguientes modelos principales (figura 4):

La mayoría de los medios se contratan con una compra a descuento (dto.)

sobre el precio de la tarifa. La televisión puede contratarse con esta modalidad
o mediante la compra a coste por GRP (C/GRP), y el medio internet tiene
diversas modalidades de compra (CPC, CPL, etc.), tal como se vio en el módulo
«Conceptos y evaluación de la planificación de medios».
© FUOC • PID_00257481 16 Negociación y compra

Aparentemente y a priori parece que un anunciante con alto volumen de in-

versión vaya a conseguir mejores costes que otros anunciantes de menor in-
versión. Sin embargo, a continuación se exponen una serie de condicionantes
que determinarán un menor o mayor coste final (sean por mejor descuento o
por C/GRP o costes de internet más bajos), casi independientemente del vo-
lumen global de inversión del cliente:

a) La concentración en medios: si el plan de medios se concentra en los medios

más afines se dispondrá de mayor volumen de inversión en cada uno de estos
medios y podrá haber más margen de maniobra –y mejora– en la negociación.
Sin embargo, puede darse el caso que se redistribuya la inversión y se apueste
por algún medio en el que hasta ahora no se había invertido. En esa situación
es muy probable que el medio en cuestión ofrezca buenas oportunidades en
los costes, pues para el canal representa un nuevo cliente, un nuevo ingreso
no previsto.

b) Para complementar el punto anterior se puede incluir también la concen-

tración en soportes distintos dentro de cada medio. Así, cuando tradicional-
mente un anunciante apuesta por unos soportes determinados consigue un
coste similar, sin mejorarlo notablemente. En cambio, al abrir el número de
opciones, los soportes hasta ahora no incluidos podrán ofrecer sus mejores
condiciones y, en conjunto, el anunciante podrá beneficiarse de un plan de
medios más rentable.

c) Del mismo modo que se ha comentado anteriormente que la concentración

en medios o soportes puede ayudar a conseguir una mejoría en los costes de
compra, también puede hacerlo la concentración o dispersión en el tiempo de
la campaña. Es decir, que el cliente pueda variar sus períodos de actividad, y
hacer un mayor volumen de inversión en períodos en los que hasta ahora in-
vertía menos y viceversa. Este caso, evidentemente, solo es posible si el anun-
ciante no tiene condicionantes específicos en cuanto a la estacionalidad de la
inversión y puede variarla.

d) Complementariamente al punto anterior, las condiciones de compra que

se podrán conseguir podrán ser muy beneficiosas para el anunciante si, por
ejemplo, además de los cambios en la estacionalidad estos se destinan a perío-
dos en los que el soporte o medio seleccionado tiene menor inversión de la
prevista (o no tiene inversión), o si los recursos económicos se dirigen a un
área geográfica donde al medio le interese el refuerzo.
© FUOC • PID_00257481 17 Negociación y compra

Bibliografía
Barban, A. M., Cristol, S. M., y Kopec, F. J. (1996). Essentials of Media Planning. Lincolnwood,
Chicago, Illinois: NTC Business Books.

Bazerman M. y Neale M. (1993). La negociación racional en un mundo irracional. Barcelona:

Ediciones Paidos (Empresa).