Modelo de Atraccion y Seleccion de Talen

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO: PALO VERDE
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
MODELO DE ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO

BASADO EN COMPETENCIAS EN EL NIVEL ADMINISTRATIVO Y
OPERATIVO DEL CONCEJO MUNICIPAL DEL MUNICIPIO ACEVEDO
Autoras
Duran Castro, Yenmari Liseth C.I.: 18.816.663
Rodríguez Torres, Kelly Marian C.I.: 20.998.126
Tutor
Carvallo Peña, Marwin
Caracas, noviembre 2018

ii

SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO: PALO VERDE
MODELO DE ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO

BASADO EN COMPETENCIAS EN EL NIVEL ADMINISTRATIVO Y
OPERATIVO DEL CONCEJO MUNICIPAL DEL MUNICIPIO ACEVEDO
Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar por el título de
Licenciadas en Administración mención Administración de Recursos Humanos

iii
ÍNDICE GENERAL
Pp.
ACEPTACIÓN DEL TUTOR viii
CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR ix
DEDICATORIA x
AGRADECIMIENTOS xii
LISTA DE CUADROS xiv
LISTA DE FIGURAS xvi
LISTA DE GRÁFICOS xvii
RESÚMEN xviii
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I 3
EL PROBLEMA 3
Planteamiento del problema 3
Objetivos de investigación 6
Objetivo general 6
Objetivos específicos 6
Justificación e importancia 7
Delimitación y alcance 8
Sistema de variables 9
Identificación de variables 9
CAPÍTULO II 11
MARCO TEÓRICO 11
Antecedentes de investigación 11
Bases teóricas 16
Las organizaciones 17
Definiciones de organizaciones 17
Teorías de las organizaciones 18
Tipos de organización 19
Organizaciones según sus fines 19
iv
La administración 20
Definiciones de administración 20
Historia del pensamiento administrativo 21
Teorías de la administración 22
La teoría general de los sistemas 25
Definiciones de la teoría de los sistemas 25
Teoría clásica de los sistemas 26
Evolución de la teoría general de sistemas 27
Definiciones de gestión del talento humano 28
Teorías de la gestión del talento humano 29
Subsistemas de la gestión del talento humano 31
Subsistema de organización de talento humano 31
Diseño de puestos 31
Descripción y análisis de puestos 31
Evaluación del desempeño 32
Subsistema de retención de talento humano 33
Remuneración (administración de sueldos y salarios) 33
Planes de prestaciones sociales 33
Relaciones con las personas 35
Subsistema de desarrollo de talento humano 35
Capacitación y desarrollo del personal 35
Desarrollo organizacional 36
Subsistema de auditoría de talento humano 36
Sistemas de información de talento humano 36
Ética y responsabilidad social 37
Subsistema de integración de talento humano 37
Reclutamiento y selección 37
El subsistema de gestión de talento humano: reclutamiento y selección de talento
humano mediante el enfoque de competencias 38
Definiciones de reclutamiento y selección de talento humano mediante el enfoque
de competencias 38
Competencias 39
Ventajas del reclutamiento o captación interna 41
v
Desventajas de la captación interna 41

Ventajas de la captación externa 42
Selección por competencias 43
Incorporación 44
Inducción 44
Enfoque de competencias 45
Competencias básicas en aptitudes 45
Atracción y selección basada en competencias 47
Reseña histórica de la organización 48
Gestión estratégica: misión, visión, principios y objetivos 48
Misión 48
Visión 48
Principios 49
Objetivos 49
Organigrama del Concejo Municipal del Municipio Acevedo 51
Referencias legales 52
Constitución de la república bolivariana de Venezuela 52
Ley del estatuto de la función pública 56
Ley orgánica del trabajo, los trabajadores y las trabajadoras 59
Igualdad y equidad de género 59
Principio de no discriminación en el trabajo 59
Operacionalización de las variables 60
Definición de términos 61
CAPÍTULO III 64
MARCO METODOLÓGICO 64
Modalidad de investigación 64
Tipo de investigación 65
Diseño de investigación 65
Población y muestra 66
Muestra 67
Técnicas e instrumentos de recolección de datos 68
Descripción de los instrumentos y técnicas de recolección de información 68
vi
Validación del instrumento 69

Tipo de validación 69
Proceso de validación 70
Confiabilidad 70
Método de confiabilidad 71
Técnicas de procesamiento, presentación y análisis de datos 73
Cronograma de actividades 73
CAPÍTULO IV 77
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS 77
Técnicas de presentación de los datos 77
Representación gráfica de los resultados 78
CAPÍTULO V 102
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 102
Conclusiones 102
Recomendaciones 103
CAPÍTULO VI 105
PROPUESTA 105
Presentación 105
Justificación 105
Del reglamento de interior y debate del Concejo Municipal de Acevedo 106
Del manual de normas y procedimientos de recursos humanos del Concejo
Municipal de Acevedo 107
Objetivos de la Propuesta 108
Objetivo General 108
Objetivos Específicos 108
Cronograma 108
Plan de Acción 109
Actividades 110
Operatividad 111
Análisis y Conclusiones sobre la Viabilidad de la Propuesta 112
PROPUESTA DE MODELO DE ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO
BASADO EN COMPETENCIAS 114
Alcance de la propuesta 116
vii
Modelo de competencias 119

Sistematización del modelo de atracción y selección por competencias 121
Perfil en base a competencias 122
Atracción 124
Interna y externa 124
Solicitud de empleo 125
Entrevista inicial 126
Confirmación de datos y referencias 127
Evaluación psicológica 129
Entrevista de selección por competencias 130
Pruebas de conocimiento o capacidad 133
Para la identificación y evaluación de competencias de direccionamiento 133
Para la identificación y evaluación de competencias técnicas y profesionales 138
Para la identificación y evaluación de competencias humanas y de interacción 140
Información y notificación 144
Contratación 145
Inducción 145
BIBLIOGRAFÍA 147
ANEXOS 152
Instrumento 153
Certificaciones de validez 159
B1. Experto metodológico 159
B2. Experto de contenido 168
B3. Experto de contenido 177
viii

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”
COORDINACIÓN DE INVESTIGACIÓN
NÚCLEO PALO VERDE
Expediente No._______
ACEPTACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo Especial de Grado Titulado:
MODELO DE ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE TALENTO

HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS EN EL NIVEL
ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DEL CONCEJO MUNICIPAL
DEL MUNICIPIO ACEVEDO
Presentado por las Ciudadanas:
Yenmari Liseth Duran Castro C.I.V.- 18.816.663
Kelly Marian Rodríguez Torres C.I.V.- 20.998.126
Considero que reúnen los requisitos y méritos suficientes para ser autorizados a la presentación
pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe .
Prof. Marwin Carvallo Peña
C.I.V.- 15.367.846
12/07/2018
ix

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO PALO VERDE
CARTA DE APROBACIÓN DEL TUTOR DEL TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
En mi carácter de Tutor del Trabajo Especial de Grado, Titulado: MODELO DE

ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN COMPETENCIAS
EN EL NIVEL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DEL CONCEJO MUNICIPAL DEL
MUNICIPIO ACEVEDO, presentado por las Bachilleres: Yenmari Liseth Durán Castro,
portadora de la Cédula de Identidad Nº 18.816.663 y Kelly Marian Rodríguez Torres,
portadora de la Cédula de Identidad Nº 20.998.126, para optar al Título de Licenciadas
en Administración mención Administración de Recursos Humanos, considero que el
presente trabajo especial de grado reúne todos los requisitos y méritos suficientes para
ser sometido a la evaluación acorde a las estipulaciones de la normativa sobre trabajo
especial de grado de la UNESR.
En la Ciudad de Caracas a los 12 días del mes de julio del año 2018.
Nombre y Apellido: Prof. Marwin Carvallo Peña
Firma: _____________________________________
x
DEDICATORIA
A Dios por sobre todas las cosas, porque sin

Él, sin su presencia y permanencia en mi vida,
nada sería posible.
A mi esposo Víctor por ser mi compañero de
vida, por ser mi otra mitad y brindarme siempre su
amor, comprensión, paciencia, sus palabras de
aliento y también la ayuda para la elaboración de
este trabajo.
A mi hija Paula, por ser la niña de mis ojos, por
ser mi alegría, por ser mi orgullo, porque yo soy
quien guía sus pasos y siempre quiero mostrarle
lo mejor de mí, por ser además quien sin saberlo
se ha convertido en mis ganas de ser mejor
persona tanto emocional como profesionalmente.
A mi papá por ser quien además de brindarme
la mejor educación académica también ha sido
quien me ha inculcado buenos valores, por ser la
persona más honesta y responsable que
conozco.
A mi mamá, Dios te dio una segunda
oportunidad y a nosotros, tus hijos, nos dio la
oportunidad de conocer tu valentía y tu fuerza
para salir victoriosa de la lucha contra el cáncer.
A mi suegra, mi segunda madre, por ser
siempre una guía para mí, con su alegría
contagiosa y su actitud siempre positiva.
Yenmari Durán
xi
DEDICATORIA
A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por

estar conmigo en cada paso que doy, por
fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por
haber puesto en mi camino a aquellas personas
que han sido mi soporte y compañía durante todo
el periodo de estudio.
A mis padres, por ser el pilar fundamental en
todo lo que soy, en toda mi educación tanto
académica como de la vida, por su incondicional
apoyo perfectamente mantenido a través del
tiempo.
A mi hermana por estar conmigo y apoyarme
siempre.
A mi sobrino, para que vea en mí un ejemplo a
seguir.
A nuestro tutor por su gran apoyo y motivación
para la culminación de nuestros estudios
profesionales y para la elaboración de este
estudio de investigación, por su tiempo
compartido y por impulsar el desarrollo de nuestra
formación profesional.
A todos aquellos que participaron directa o
indirectamente en la elaboración de este trabajo
especial de grado.
Kelly Rodríguez
xii
AGRADECIMIENTOS
Primeramente a Dios, por haberme dado las

fuerzas y la salud para poder llegar a este punto,
permitiéndome alcanzar mis objetivos,
agradeciendo siempre su amor y bondad. Por
poner en mi camino a personas que de alguna u
otra manera han sido una ayuda y una guía
durante el largo proceso que ha significado el
estudio de mi carrera.
A mi familia: mis padres, mi esposo, mi hija, mi
hermana y comadre; por siempre estar ahí para
apoyarme, por brindarme sus palabas de aliento
cuando sentía que ya no podía continuar.
A mi profesor, tutor y amigo por su motivación
y también por su apoyo para la elaboración de
este trabajo especial de grado y la para la
culminación de esta hermosa carrera. También a
la profesora Marbelys Rodríguez, por la ayuda
ofrecida en este trabajo. Y por último y no menos
importante, a mi compañera de estudio Kelly
Rodríguez, por su compromiso y paciencia
durante la elaboración de este trabajo de
investigación.
Yenmari Durán
xiii
AGRADECIMIENTOS
Primeramente agradezco a Dios por

bendecirme, por ser mi fortaleza en los momentos
de debilidad y permitirme llegar hasta donde he
llegado.
Le doy gracias a mi familia por apoyarme en
todo momento, por las enseñanzas que me han
inculcado; por darme la oportunidad de tener una
excelente educación a lo largo de mi vida y sobre
todo por ser un excelente ejemplo de vida a
seguir.
Le agradezco el apoyo y dedicación de tiempo
a nuestro tutor de trabajo de grado. Por haber
compartido con nosotras sus conocimientos y
sobre todo su amistad.
A Yenmari Durán, por haber sido una
excelente compañera de trabajo de grado y
amiga, por confiar, creer en mí y haberme tenido
la paciencia necesaria y por motivarme a seguir
adelante.
Kelly Rodríguez
xiv
LISTA DE CUADROS
Pp.
Cuadro 1. Identificación de variables 9
Cuadro 2. Operacionalización de las variables 60
Cuadro 3. Personal administrativo y operativo del Concejo Municipal de Acevedo 67
Cuadro 4. Resumen de procesamiento de los casos 72
Cuadro 5. Estadísticas de confiabilidad 72
Cuadro 6. Criterios de decisión para la confiabilidad de un instrumento 72
Cuadro 7. Cronograma de actividades 74
Cuadro 8. Fuente de atracción utilizada 78
Cuadro 9. Fuente de atracción interna 79
Cuadro 10. Fuente de atracción externa 80
Cuadro 11. Documentos exigidos 81
Cuadro 12. Formato de entrevista 82
Cuadro 13. Pruebas realizadas en proceso de selección 83
Cuadro 14. Exámenes médicos de ingreso 85
Cuadro 15. Descripción y análisis de cargos 86
Cuadro 16. Verificación de perfiles 87
Cuadro 17. Niveles de competencias 88
Cuadro 18. Inducción 89
Cuadro 19. Tarea sin resolver 90
Cuadro 20. Trabajo en equipo 92
Cuadro 21. Competencias 93
Cuadro 22. Nuevo sistema 94
Cuadro 23. Destrezas y habilidades 95
Cuadro 24. Importancia de competencias 96
Cuadro 25. Cursos de mejora 97
xv
Cuadro 26. Acudir a cursos 98

Cuadro 27. Competencias necesarias para adecuado desempeño 99
Cuadro 28. Incentivos 100
Cuadro 29. Cronograma de Propuesta de Modelo 108
Cuadro 30. Cronograma de fases de la propuesta 110
Cuadro 31. Costo presupuestario del modelo 111
Cuadro 32. Nivel administrativo 116
Cuadro 33. Nivel operativo 118
Cuadro 34. Modelo de competencias 119
Cuadro 35. Ejemplo de formato de perfil en base a competencias 122
Cuadro 36. Formato de atracción interna 124
Cuadro 37. Formato de solicitud de empleo 125
Cuadro 38. Formato de entrevista inicial 126
Cuadro 39. Formato de confirmación de datos 127
Cuadro 40. Formato de confirmación de referencias personales 128
Cuadro 41. Ejemplo de formato de entrevista de selección por competencias 130
Cuadro 42. Formato de evaluación de competencias de direccionamiento 135
Cuadro 43. Formato de evaluación de competencias técnicas y profesionales 139
Cuadro 44. Formato de evaluación de competencias humanas y de interacción 143
Cuadro 45. Formato de informe de decisión final 144
xvi
LISTA DE FIGURAS
Pp.
Figura 1. Organigrama del Concejo Municipal del Municipio Acevedo 51
Figura 2. Sistematización del modelo de atracción y selección por competencias 121
xvii
LISTA DE GRÁFICOS
Pp.
Gráfico 1. Fuente de Atracción 78
Gráfico 2. Fuente de atracción externa 80
Gráfico 3. Documentos exigidos 81
Gráfico 4. Formato de entrevista 83
Gráfico 5. Pruebas realizadas en proceso de selección 84
Gráfico 6. Exámenes médicos 85
Gráfico 7. Descripción y análisis de cargos 86
Gráfico 8. Verificación de perfiles 87
Gráfico 9. Niveles de competencias 88
Gráfico 10. Inducción 89
Gráfico 11. Tarea sin resolver 91
Gráfico 12. Trabajo en equipo 92
Gráfico 13. Competencias 93
Gráfico 14. Nuevo sistema de trabajo 94
Gráfico 15. Destrezas y habilidades 95
Gráfico 16. Importancia de competencias 96
Gráfico 17. Cursos de mejora 97
Gráfico 18. Acudir a cursos 98
Gráfico 19. Competencias necesarias 99
Gráfico 20. Incentivos 100
xviii

SIMÓN RODRÍGUEZ
NÚCLEO: PALO VERDE
MODELO DE ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO BASADO EN

COMPETENCIAS EN EL NIVEL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DEL CONCEJO MUNICIPAL
DEL MUNICIPIO ACEVEDO
Autoras
Durán Castro, Yenmari Liseth C.I.: 18.816.663
Tutor
Carvallo Peña, Marwin
Fecha: noviembre 2018
RESÚMEN
El presente trabajo de investigación propone un modelo de atracción y selección de talento humano

basado en competencias en los niveles administrativo y operativo del Concejo Municipal del municipio
Acevedo, ubicado en Caucagua, Estado Miranda. Para el logro de los objetivos de la investigación, se
diagnosticó la situación actual de la empresa en estudio, con respecto al proceso de atracción y selección
de talento humano, luego se identificó las competencias requeridas en los cargos a nivel administrativo y
operativo del Concejo Municipal de Acevedo, posteriormente se determinó la importancia del proceso de
atracción y selección de talento humano mediante el enfoque por competencias, para finalmente diseñar
la propuesta de dicho modelo de atracción y selección de talento humano basado en competencias. El
presente estudio se justificó por cuanto posee valor teórico, utilidad práctica, relevancia social por su
interacción y en base a los beneficios que genera. Se planteó un estudio de campo, documental y de
modalidad proyecto factible. Los datos fueron recolectados a través de un cuestionario tipo encuesta,
aplicada a la muestra seleccionada de catorce (14) empleados de los niveles administrativo y operativo
del Concejo Municipal de Acevedo, del cual se concluyó que no existe un proceso formalmente
establecido para la atracción y selección de talento humano mediante el enfoque basado en
competencias para ocupar los puestos vacantes con candidatos altamente calificados. Entre las
recomendaciones se debe aplicar un modelo de atracción y selección de talento humano mediante el
enfoque de competencias y así poder atraer a un personal que se adecúe a las necesidades de la
organización para lograr una mayor afluencia de candidatos, con el propósito de realizar una mejor
selección reflejada en la integración de un talento humano competente.
Palabras claves: atracción, selección, talento humano y competencias.
INTRODUCCIÓN
La constante incorporación de nueva tecnología y la competencia con otras

empresas, han llevado a las organizaciones a interesarse y comprometerse en contar
con un personal óptimo que les permita el alcance de las metas y cumplir con las
exigencias actuales. Por tal motivo, los gerentes se han esforzado en la aplicación de
competencias en todas las actividades, conjuntamente con la experiencia y el continuo
aprendizaje para alcanzar el éxito en sus acciones. Se hace énfasis principalmente en
la competencia de la administración del personal, puesto que a través de éste se
obtienen los resultados deseados.
Es incuestionable la importancia de la administración de recursos humanos, juega
un papel fundamental en el éxito de la organización, debido a que al ser un proceso
constante y progresivo busca fomentar y mantener siempre empleados competitivos, no
obstante, esto no es posible si no se generan y emplean las herramientas adecuadas
para su atracción que inciden tanto en el desempeño laboral y la conducta, como en las
actitudes de los trabajadores y su compromiso con la organización.
Se revela entonces una nueva realidad empresarial apoyada en el éxito y en el
talento de sus empleados que proyecta el futuro a partir de ellos, brindándoles así una
mayor demanda al departamento de recursos humanos, el cual no solamente se
encarga de renovar y mejorar el clima laboral, también participa en los proyectos
operativos que se llevan a cabo a través de los perfiles de cada trabajador.
Esta nueva percepción debe ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a
su talento humano para garantizar que la organización cuente con personas
competentes y comprometidas. Para tal fin, las empresas han adquirido y adoptado el
modelo de atracción y selección por competencias, que consiste en la identificación de
habilidades, conocimientos, destrezas y actitudes de los candidatos de acuerdo al perfil
que se elabora para cada cargo, teniendo como objetivo escoger al candidato adecuado
para un determinado cargo, tomando en cuenta su capacidad y su potencial para
adaptarse y para llevar a cabo sus actividades laborales.
1
Por lo expuesto anteriormente, el presente trabajo se basa en el estudio del proceso
actual y en la propuesta de un modelo de atracción y selección de talento humano
mediante el enfoque de competencias para los niveles administrativo y operativo del
Concejo Municipal del municipio Acevedo, ubicado en Caucagua, estado Miranda.
La investigación está estructurada formalmente por seis (6) capítulos perfectamente
delimitados:
Capítulo I, en este capítulo se describe el planteamiento del problema, los objetivos:
general y específicos, justificación e importancia, la delimitación y alcances y la
identificación de las variables. En el capítulo II se hace referencia a los antecedentes
relacionados con la investigación, presentándose también las bases teóricas, la reseña
histórica de la organización, referencias legales y la operacionalización de las variables.
El capítulo III, denominado marco metodológico, el cual describe la naturaleza de la
investigación, población y muestra, el instrumento y el procedimiento para recopilar la
información en cada uno de los diagnósticos presentados. El capítulo IV, en el que se
realiza el análisis e interpretación de los resultados del instrumento aplicado. El capítulo
V, donde se presentan las conclusiones y recomendaciones de la presente
investigación, y finalmente el capítulo VI, en el cual se presenta la propuesta de un
modelo de atracción y selección de talento humano basado en competencias en los
niveles administrativo y operativo del Concejo Municipal del municipio Acevedo, el cual
tendrá como objetivo principal permitir al Concejo Municipal de Acevedo tener un
personal competente y apto para ejercer con eficiencia el cargo que ocuparán de
acuerdo con las exigencias del puesto.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema

En la actualidad, la gestión de talento humano está siendo considerada como una de
las actividades más importantes e indispensables de toda organización, es por ello que
desde las más pequeñas hasta las más grandes empresas están orientando sus
actividades a la gestión de talento humano como una prioridad, comenzando por la
atracción basada en las competencias exigidas por el cargo vacante, la cual consiste en
atraer a los candidatos más idóneos o más adecuados para ocupar dicho cargo, lo que
permitirá el alcance de los objetivos y metas organizacionales.
El desarrollo organizacional actual está requiriendo una revisión y replanteamiento
en la conducción o dirección del talento humano. La gestión del talento humano
mediante el enfoque basado en competencias está alcanzando validez como táctica
para darle frente a los retos y objetivos organizacionales en pro del incremento del
conocimiento y el aprendizaje constante.
Para Spencer y Spencer, (1993), “competencia es una característica subyacente en
un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a un
performance superior en un trabajo o situación”. Esto quiere decir que la competencia
es una parte interna o profunda de la personalidad, lo que permite predecir el
comportamiento de un individuo en diferentes situaciones y desafíos laborales.
Los adelantos tecnológicos y la globalización exigen a las empresas y
organizaciones optimizar los procesos a fin de prolongar la eficacia y eficiencia que se
requieren para mantener la competitividad y su permanencia en el mercado. Es por esta
razón que una apropiada gestión organizacional se ha transformado en una estrategia
para el éxito de una empresa u organización.
Resulta indispensable, debido a los mencionados avances tecnológicos, proponer
estrategias de producción novedosas al igual que los servicios y principalmente las
3
actividades de gestión de talento humano, los que son cada vez más rigurosos con su
personal, por consiguiente es necesario que la incorporación de nuevos trabajadores a
las empresas y organizaciones se efectúe mediante técnicas visiblemente establecidas,
por una parte con respecto a las expectativas de los candidatos de los cargos vacantes
y por la otra lo que requiere realmente considerando las exigencias del puesto.
Para Chiavenato, (2009):
La Gestión de Talento Humano es un área muy sensible a la mentalidad que

predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de
aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización,
la tecnología utilizada, los procesos internos y otra afinidad de variables
importantes, (p.5).
Los métodos de gestión de talento humano basado en competencias están

afianzándose como agente fundamental del logro de los objetivos de las empresas y del
crecimiento del personal técnico y profesional de los colaboradores ligados a las
organizaciones. Dichos métodos simplifican la realización de los procesos
administrativos, especialmente la atracción y selección de personal. Con un apropiado y
eficiente proceso de atracción y selección de talento humano, las empresas e
instituciones aseguran el alcance y cumplimiento de sus propósitos organizacionales.
Por esta razón el presente trabajo de investigación propone un modelo de atracción y
selección de talento humano mediante el enfoque basado en competencias.
Chiavenato, (2002), establece que “reclutamiento es un conjunto de técnicas y
procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización”, (p.208). El mismo autor, (1999), define
selección de recursos humanos como “la elección del hombre adecuado, o más
ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquéllos más adecuados a los cargos
existentes en la empresa, con miras a mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño laboral”.
Cuando se contratan personas que no satisfacen las exigencias de la organización
ocasiona pérdida de tiempo, ya que esto obliga a la empresa a recurrir a la preparación
o capacitación del personal para adecuarlo a las necesidades de la organización y del
puesto de trabajo. Lo que trae como resultado gastos de formación innecesarios e
4
inconvenientes para alcanzar las metas organizacionales. Ocasionando a su vez, daño
en la rentabilidad, rendimiento y competitividad; pues, empresa o institución que no
cuente con talento humano competente y eficiente no será capaz de obtener un servicio
o producto final de calidad.
Destinado el presente estudio al nivel administrativo y operativo del Concejo
Municipal del municipio Acevedo, se pudo observar inconvenientes frecuentes como:
tener empleados sin conocimientos ni preparación para ejercer eficientemente el cargo
que ocupan, ausentismo laboral, rotación constante del personal; todo esto se puede
detectar por la incapacidad de lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos, lo que
puede estar generando poca productividad y descontento, pérdidas económicas, gastos
fuera de lo estimado y una inadecuada imagen corporativa en el mercado laboral. Al
momento de buscar al aspirante ideal para el cargo vacante, son muchos los elementos
y factores que deben tomarse en cuenta.
De acuerdo a lo antes mencionado, es apropiado abordar la condición planteada con
la finalidad de contribuir con una solución como lo es la propuesta de un modelo de
atracción y selección de talento humano mediante el enfoque basado en competencias;
puesto que de no ser así el proceso de atracción y selección no sería eficaz por no
contar con registros de personal con las competencias idóneas requeridas para los
distintos cargos, también realizar un estudio de las fuentes de atracción con el objetivo
de renovar el proceso de selección y el ingreso de personal.
El Concejo Municipal del municipio Acevedo, no está alejado de esta problemática,
de acuerdo a la observación participante de las autoras, no se aprecia un proceso de
gestión de talento humano, principalmente de atracción y selección, que tome en
cuenta las competencias necesarias para los diferentes cargos, por esa razón los
ingresos se podrían estar llevando a cabo sin considerar las habilidades y destrezas
necesarias para un destacado desempeño en las actividades a ejecutar en cada puesto
de trabajo, hechos éstos a verificar en el proceso de investigación del presente trabajo y
que son bases de las interrogantes a resolver en este planteamiento.
En este orden de ideas, una de las características que diferencia a una empresa de
otras es su modelo de gestión de talento humano. En la actualidad, las organizaciones
han evolucionado con respecto a los métodos basados en competencias para ejecutar
5
procesos de atracción, selección, evaluación de desempeño, entre otros, y alcanzar los
objetivos organizacionales. El desafío más grande que enfrentan los gerentes de
recursos humanos es dirigir la administración o gestión del talento humano, para poder
orientar a su talento humano a niveles insuperables de excelencia, con el propósito de
alcanzar la mayor producción posible y con ello cumplir eficientemente la planificación
estratégica de la organización.
Del planteamiento antes descrito, se derivan las siguientes interrogantes:
 ¿Cómo es el proceso de atracción y selección de talento humano que se realiza
actualmente en el Concejo Municipal del municipio Acevedo?
 ¿Cuáles son las competencias requeridas en los cargos a nivel administrativo y
operativo del Concejo Municipal del municipio Acevedo?
 ¿Qué beneficio obtendría la institución con un proceso atracción y selección del
talento humano mediante el enfoque basado en competencias?
 ¿Qué modelo de atracción y selección basado en competencias sería apropiado
para el Concejo Municipal?
Objetivos de investigación
Objetivo general
Proponer un modelo de atracción y selección de talento humano basado en el
enfoque por competencias en los niveles administrativo y operativo del Concejo
Municipal del municipio Acevedo.
Objetivos específicos
1. Diagnosticar el proceso de atracción y selección de talento humano que se utiliza
actualmente en el Concejo Municipal del municipio Acevedo.
2. Identificar las competencias requeridas en los cargos a nivel administrativo y
operativo, del Concejo Municipal del municipio Acevedo.
3. Determinar la importancia del proceso de atracción y selección de talento humano
mediante el enfoque basado en competencias.
4. Diseñar la propuesta de un modelo de atracción y selección de talento humano
basado en competencias.
6
Justificación e importancia
Las innovaciones que surgen a diario a nivel global, repercuten evidentemente en
las actividades de cada organización; simultáneamente, cada uno de sus integrantes
debe adaptarse perfectamente a dichas innovaciones. Para que una empresa u
organización pueda prosperar y potenciar su rendimiento o rentabilidad, el único medio
es mejorando su productividad; lo que se traduce en la calidad del desenvolvimiento del
talento humano, el cual debe estar capacitado para contribuir con sus conocimientos y
competencias en las actividades de la institución e intervenir en el diagnóstico y
solución de las áreas de oportunidad que perjudican la calidad y rendimiento dentro de
las empresas y organizaciones.
Cada departamento de una institución debe contribuir y trabajar eficazmente en el
alcance de los objetivos que las innovaciones, mencionadas anteriormente, implican; y
es en éste punto donde el Recurso Humano comienza a ser considerado como Capital
o Talento Humano, el factor humano debe considerarse como una pieza fundamental
tomando como prioridad el aumento de sus capacidades para desarrollar sus aptitudes
de tal manera que se tome en cuenta como un factor calificado e independiente, el cual
pueda esforzarse en su trabajo, sintiéndose satisfecho con su esfuerzo y con su
reconocimiento.
Por esta razón, se considera conveniente para las empresas emplear programas y
estrategias con las que puedan ser competitivas en el mercado laboral y así alcanzar
los objetivos de la organización. La gestión por competencias es una herramienta
fundamental para enfrentar los retos organizacionales, siendo la atracción y selección
de talento humano por competencias uno de sus principales elementos. Es por ello que
se considera de pertinencia social ya que es muy significativo para la institución y para
su talento humano.
De allí, la investigación se justifica en la necesidad de proponer un modelo de
atracción y selección de talento humano mediante el enfoque basado en competencias,
en el Concejo Municipal del municipio Acevedo, con el que se pretende tener un
personal apto para ejercer con eficiencia el cargo que ocupan de acuerdo con las
exigencias del mismo, disponiendo de un perfil de competencias para cada puesto de
7
trabajo de la organización, también con una descripción de cargos concreta y bien
definida y las conductas que requiera la o las personas que serán seleccionadas.
La aplicación de esta propuesta será de suma importancia e interés para los
encargados del Concejo Municipal del municipio Acevedo, ya que el mismo obtendrá
ventajas competitivas, ofreciendo mayor eficacia en sus labores de legislar leyes y
ordenanzas que rigen el municipio, contando con sistemas y procedimientos eficaces y
con un personal idóneo y comprometido con el éxito de la organización.
La investigación servirá como antecedente para futuras investigaciones, tanto para
la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, núcleo Palo Verde como para
otras universidades. Por otra parte, la investigación se realizará bajo los lineamientos
del régimen de la casa de estudio donde se llevará a cabo: la Universidad Nacional
Experimental Simón Rodríguez, UNESR, núcleo Palo Verde siendo el Trabajo Especial
de Grado un requisito obligatorio para la obtención del título de Licenciadas.
La UNESR permitirá el acceso a todo el material didáctico y académico del núcleo
Palo Verde, así como también de todos los núcleos pertenecientes a dicha casa de
estudio ubicadas en Caracas y los Teques; dicho material servirá de apoyo y guía para
llevar a cabo la investigación, tales como: trabajo especial de grado, tesis de grado,
trabajos de ascenso, entre otros; que tengan relación con el tema a tratar en la presente
investigación.
Finalmente, la investigación juega un papel fundamental para las autoras ya que
además de permitir la obtención del título de Licenciadas, brinda la oportunidad de
adquirir competencias tanto en la realización de un trabajo de investigación como en lo
que respecta a los procesos de atracción y selección de talento humano mediante el
enfoque basado en competencias.
Delimitación y alcance
La propuesta de esta investigación será aplicada en el Concejo Municipal del
municipio Acevedo, ubicado en Caucagua, edificio Centro, piso 3 (frente a la Plaza
Bolívar de Caucagua), municipio Acevedo – Venezuela, Estado Miranda, aplicándola
específicamente al personal administrativo y operativo de dicho concejo. Se realizará en
un tiempo aproximado de dieciocho meses (1 año y 9 meses).
8
Según los objetivos planteados, el presente trabajo es un proyecto factible pues se
basa en la elaboración y desarrollo de una propuesta, donde se busca optimizar la
atracción y selección de talento humano que se maneja en el Concejo Municipal del
municipio Acevedo. En razón de su naturaleza, se ha previsto el proceso de atracción y
selección de talento humano basado en competencias.
La información obtenida posibilita conocer la situación actual del personal
administrativo y operativo de la institución en estudio; así como también cuales son las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas durante el proceso de atracción y
selección de personal. Con la propuesta de un modelo de atracción y selección de
talento humano mediante el enfoque basado en competencias, se busca principalmente
contribuir con el desarrollo del Concejo Municipal del municipio Acevedo lo que
beneficiará también a todos los trabajadores de dicho Concejo.
Sistema de variables
Según Balestrini, (2006), una variable es un aspecto o dimensión de un objeto, o una
propiedad de estos aspectos o dimensiones que adquiere distintos valores y por lo tanto
varía (p.113).
Por lo antes dicho, una variable es una palabra que simboliza un aspecto sujeto a
algún tipo de cambio o que, en pocas palabras, varía.
Las variables del presente trabajo especial de grado titulado: Modelo de Atracción y
Selección de Talento Humano Basado en Competencias en el Nivel Administrativo y
Operativo del Concejo Municipal del municipio Acevedo, son las siguientes:
Identificación de variables
Cuadro 1. Identificación de variables
Objetivos Específicos Variable Definición Conceptual
Diagnosticar el proceso de La atracción se refiere al acto de atraer o
atracción y selección de captar, bien sea a una persona o a una cosa.
Atracción
talento humano que se La selección se refiere al acto de elegir a una o
Selección
utiliza actualmente en el varias personas u objetos de entre un grupo o
Concejo Municipal del conjunto (de personas o cosas), basado en un
9
municipio Acevedo. criterio o por algún motivo en específico.
Identificar las competencias
Las competencias se refieren a la capacidad,
requeridas y deseadas en
los conocimientos, destrezas y cada una de las
los cargos del nivel
Competencias habilidades que desarrolla una persona para
administrativo y operativo
realizar con éxito una actividad de trabajo
del Concejo Municipal del
específica.
municipio Acevedo.
La atracción de talento humano consiste en
Determinar la importancia atraer al candidato más idóneo para ocupar un
Atracción y
del proceso de atracción y cargo vacante en una organización; y la
Selección del
selección de talento humano selección de talento humano es el proceso que
Talento
mediante el enfoque basado consiste en elegir entre un grupo de solicitantes
Humano
en competencias. a la persona más adecuada para un puesto en
una organización.
Fuente: Las autoras (2017)
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Para Balestrini (2006):

El marco teórico, contiene la ubicación contextual del problema en una determinada
situación histórico social, sus relaciones con otros hechos o problemas, las
vinculaciones de los resultados por obtener con otros ya conseguidos; pero además,
las definiciones de nuevos conceptos, reformulaciones de otros, clasificaciones,
tipologías por usar etc.
Por otro lado Sabino, (2009), un marco teórico es “un conjunto de ideas –
generalmente ya conocidas como una disciplina- que permite organizar los datos de la
realidad para lograr que de ellos puedan desprenderse nuevos conocimientos”.
Dicho de otro modo, en el marco teórico se encuentran las bases de las diferentes
teorías y criterios que complementan el estudio de la presente investigación,
proporcionando de esta manera, lo que permitirá el desarrollo y orientación de la
investigación.
Antecedentes de investigación
Para Arias, F. (1999), se refiere a los estudios previos y tesis de grado relacionados
con el problema planteado, es decir, investigaciones realizadas anteriormente y que
guardan alguna vinculación con el problema en estudio (p.39).
Según Claret, A. (2005), los antecedentes de investigación se refieren a la revisión
de trabajos previos sobre el tema de estudio realizados fundamentalmente en
instituciones de educación superior reconocidas o, en su defecto, en otras
organizaciones (p.19).
Según lo planteado anteriormente, con los antecedentes se busca aprovechar
teorías que tengan relación con el problema, también pueden servir como guía para
otros aspectos del trabajo de investigación.
Cornejo y Vintimilla, (2016), realizaron una investigación titulada “Elaboración de un
Manual de Selección por Competencias para la Joyería Guillermo Vázquez” durante el
11
período: septiembre 2015 – marzo 2016, que tiene como objetivo determinar la
necesidad de reformular el proceso de reclutamiento y selección de personal de la
joyería Guillermo Vázquez.
Para obtener información con respecto a los procesos de reclutamiento y selección
que se utilizan en la joyería Guillermo Vázquez, las autoras realizaron una entrevista a
la gerente de administración y talento humano y la coordinadora de talento humano, las
cuales son las encargadas de vigilar y ejecutar el proceso de reclutamiento y selección
de personal dentro de la joyería; fue una entrevista estructurada la cual constó de trece
(13) preguntas en la que se obtuvo información sobre el proceso de reclutamiento y
selección, etc. También se contó con revisión bibliográfica como instrumento de
recolección de información.
Cabe mencionar que el trabajo de investigación realizado por Cornejo y Vintimilla fue
llevado a cabo bajo la modalidad de proyecto factible, ya que el mismo proporciona a la
joyería Guillermo Vázquez un manual de selección por competencias. Se complementó
el diseño de campo y se obtuvo la fase de diagnóstico de la situación organizacional a
través de la entrevista realizada a las dos (2) personas encargadas de llevar a cabo los
procesos de reclutamiento y selección de talento humano de la joyería Guillermo
Vázquez, las cuales son: la gerente de administración y talento humano, y la
coordinadora de talento humano.
La investigación mencionada tiene relación con la presente investigación ya que su
objetivo principal es la implementación del manual de selección por competencias, con
el propósito de optimizar el proceso de reclutamiento y selección de talento humano
mediante el enfoque por competencias, a fin de que la empresa en la que se aplica
cuente con un personal altamente eficiente, que posea las habilidades y destrezas que
requiera el cargo al que va a optar.
De la investigación se tomó como guía la revisión bibliográfica ya que se puede
tener acceso a links de páginas web donde se encontró información valiosa sobre:
manual de normas y procedimientos, dirección de recursos humanos, el talento humano
y las competencias; entre otras. También se tomó como aporte los instrumentos y
técnicas para el desarrollo del proceso de atracción y selección de talento humano,
como por ejemplo: para realizar entrevistas donde dichas técnicas permitan a los
12
analistas de recursos humanos recoger información donde se pueda detectar las
actitudes y valores, así como las habilidades y destrezas de los candidatos para los
diferentes cargos.
La investigación realizada por Murillo, P. (2015), en Ambato – Ecuador, titulada
“Sistema de Reclutamiento y Selección del Personal para la Cadena de Supermercados
MERCAMAXX del Cantón los Bancos, Provincia de Pichincha”, con el objetivo de
diseñar un sistema de reclutamiento y selección para la cadena de supermercados
“MERCAMAXX” del cantón los Bancos, provincia de Pichincha, que permita el
mejoramiento del desempeño laboral. Aunque en el mencionado trabajo no se hace
mención de la palabra Competencias en el sistema de reclutamiento y selección que se
propuso, el tercer objetivo específico del trabajo de investigación menciona que el
propósito de diseñar un sistema de reclutamiento y selección es que el personal cuente
con los conocimientos, habilidades, experiencias, aptitudes y valores, siendo todas
estas características de las competencias.
La modalidad empleada en la investigación corresponde a un trabajo de campo de
proyecto factible, se utilizó como técnicas e instrumentos de recolección de datos e
información: la observación directa, la encuesta, la entrevista y la investigación
bibliográfica. La población de estudio utilizada fue de treinta y siete (37) personas: un
(1) gerente al que se le realizó una entrevista de diagnóstico para conocer el proceso
actual, para el momento, de reclutamiento y selección de la institución y treinta y seis
(36) personas pertenecientes a la nómina del supermercado MERCAMAXX; se utilizó
toda la población de estudio, es decir, los treinta y seis (36) empleados del
supermercado a los que se les realizó la encuesta para evaluar cómo ingresaron a la
institución y su nivel de desempeño laboral.
Este estudio posee estrecha relación con la presente investigación y recoge
aspectos importantes a nivel de atracción o reclutamiento y selección de personal, los
cuales sirvieron de apoyo para el presente estudio; así como también algunos ítems de
la encuesta realizada al personal del supermercado MERCAMAXX.
Otra investigación realizada en Cartagena – Colombia por las autoras Gómez, C. y
Mendoza, L. (2013), titulada “Modelo de Gestión por Competencias para la empresa
ACMED S.A.S.” señala la importancia de realizar un buen proceso de selección,
13
capacitación, evaluación del desempeño y desarrollo del recurso humano como parte
fundamental para el desarrollo de las metas organizacionales. Su objetivo es diseñar un
modelo de gestión por competencias para la empresa ACMED S.A.S., por medio de los
procesos de administración de personal, con el propósito de lograr su gestión integral.
Es una investigación de modalidad proyecto factible de carácter descriptivo. La
población en estudio es de un total de seis (6) empleados, la muestra está representada
por el total de la población: seis (6) empleados. Las técnicas e instrumentos de
recolección de la información que se utilizaron: la observación, la revisión bibliográfica y
la implementación de cada uno de los elementos esenciales del modelo de gestión por
competencias que permita generar planes de acción.
El antecedente posee relación con la presente investigación ya que entre los
modelos de gestión por competencias, se propuso un manual de procedimiento de
reclutamiento, selección e inducción a aspirantes a cargos administrativos dentro de la
empresa ACMED S.A.S., el cual tiene como objetivo asegurar que el personal que va a
cubrir una vacante en el área administrativa de la empresa cumpla con el perfil y las
competencias necesarias para un desempeño óptimo en el cargo. De este trabajo de
investigación se tomó como guía dicho manual de reclutamiento, selección e inducción
para la elaboración del modelo que se propone para el presente trabajo especial de
grado.
González, J., (2013), realizó una investigación bajo el título de “Programa de
Reclutamiento y Selección de Personal Basado en Competencias para la empresa
Almacenes Minuetto Valencia, C.A.” que tiene como objetivo principal proponer un
programa de reclutamiento y selección de personal basado en competencias para la
empresa almacenes Minuetto Valencia, C.A., a fin de contar con el personal con las
características adecuadas al puesto de trabajo. La modalidad utilizada para el
desarrollo del trabajo es una investigación de campo de proyecto factible.
La población del trabajo de investigación está representada por un (1) jefe de
recursos humanos, dos (2) coordinadores y un (1) subgerente. El autor utilizó toda la
población de estudio conformada por: un (1) jefe de recursos humanos, un (1)
coordinador de recursos humanos, un (1) coordinador de tiendas a nivel regional y un
(1) subgerente de tienda local.
14
Las técnicas de recolección de datos utilizadas fueron las siguientes: el cuestionario,
el cual está estructurado de forma cerrada y conformado por ocho (8) ítems; también se
utilizó la técnica de observación, donde se logró participar directamente en las
actividades y prácticas del departamento de recursos humanos, con el fin de observar
los métodos de trabajo que se emplean en dicho departamento, específicamente en el
proceso de reclutamiento y selección de personal. De los resultados obtenidos se
evidencia la necesidad de elaborar un manual de políticas, normas y procedimientos en
relación al proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción de personal,
desarrollado por el departamento de recursos humanos.
A través del estudio realizado en el trabajo de investigación elaborado por González,
J; se pudo evidenciar la importancia de proponer y aplicar un manual de políticas,
normas y procedimientos para el buen desarrollo de las actividades desempeñadas en
una organización y la productividad alcanzada en la empresa. El mencionado trabajo de
investigación tiene estrecha relación con el presente trabajo especial de grado ya que
ambos mencionan la necesidad de mejorar el proceso de reclutamiento y selección al
basarlo en las competencias que debe poseer un individuo para desempeñarse en un
cargo. Se tomó como aporte lo establecido en el marco teórico.
La tesis realizada por Espinoza, R. y Tigse, S. (2012), titulada “Manual de
Reclutamiento, Selección e Inducción por Competencia para el Personal Administrativo
de la Universidad Politécnica Salesiana, Sede Quito”, tiene como objetivo elaborar un
manual para los procesos de reclutamiento, selección e inducción por competencias
para el personal administrativo en la Universidad Politécnica Salesiana, sede Quito.
La investigación se realizó bajo un diseño de campo en la modalidad de proyecto
factible, utilizando como técnicas de recolección de datos la entrevista y la encuesta
realizadas al personal para identificar las debilidades y fortalezas de la dirección técnica
de gestión de talento humano; así como también su utilizó la revisión bibliográfica tanto
de bibliotecas como de internet. La población de estudio es de setecientos sesenta y
seis (766) empleados que se distribuyen en seiscientos veintidós (622) docentes y
doscientos treinta y seis (236) administrativos, utilizando como muestra setenta (70)
personas del área administrativa de la Universidad Politécnica Salesiana, sede Quito.
15
Posee relación con el presente trabajo especial de grado porque ambos tienen como
objetivo principal proponer un manual o modelo (en el caso de la presente
investigación) de reclutamiento o atracción y selección de talento humano basado en el
enfoque por competencias; se utilizó como aporte para la investigación el modelo de
entrevista por competencias propuesto por las autoras Espinoza y Tigse (2012).
Por último, el trabajo de investigación realizado por Becerra, M. y Campos, F.
(2012), titulado “El Enfoque por Competencias y sus Aportes en la Gestión de Recursos
Humanos”, es un trabajo netamente de tipo documental, tiene por objetivo identificar y
determinar cuáles son los elementos de la gestión de recursos humanos que se ven
más influenciados al ser implantado un modelo de gestión por competencias dentro de
una organización. No posee población y muestra por ser un trabajo de revisión
bibliográfica.
Las técnicas e instrumentos de recolección de información se basaron en
recopilación de material bibliográfico tanto de libros como en páginas web y seminarios.
Tomando en cuenta que el mencionado trabajo es de tipo documental, se tomó como
guía para el presente trabajo especial de grado, específicamente los conceptos del
enfoque por competencias, las ventajas de realizar la implementación de un modelo de
gestión por competencias en una organización y las herramientas utilizadas para la
selección de talento humano por competencias; ya que el tema del enfoque por
competencias de la gestión de talento humano tiene estrecha relación con el presente
trabajo de investigación.
Bases teóricas
De acuerdo a Arias, F. (1999), las bases teóricas comprenden un conjunto de
conceptos y proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado,
dirigido a explicar el fenómeno o problema planteado.
Para Claret, A. (2005), representan aquellos enfoques o corrientes desarrolladas por
autores sobre el tema tratado en la investigación (p.20).
De acuerdo a lo mencionado anteriormente, se entiende por bases teóricas todos
aquellos conocimientos y teorías que ayudarán a las autoras de este trabajo de grado a
basar su objeto de estudio en fundamentos verídicos.
16
En este orden de ideas, a continuación se describen algunos conceptos que tienen
relación con el tema planteado.
Las organizaciones
Para Chiavenato (2000), la organización es un sistema de actividades
conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación
recíproca es esencial para la existencia de aquélla (p.7). También define la
organización como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales, con la finalidad de efectuar intercambios planteados con el ambiente.
Según Koontz, Weihrich y Cannice (2012), organización supone una estructura
intencional y formal de funciones o puestos (p.200).
De acuerdo a las definiciones antes mencionadas, se entiende como organización,
aquel organismo o ente conformado por individuos o grupos, cuya función o propósito
es alcanzar fines y objetivos, a través de distintas funciones relacionadas entre sí, las
cuales deben estar acopladas y orientadas al beneficio común.
Definiciones de organizaciones
Para Koontz, Weihrich y Cannice (2012), definen organización como un grupo de
personas que trabajan en conjunto para crear valor agregado. En organizaciones
lucrativas dicho valor agregado se traduce en utilidades; en organizaciones no
lucrativas, como las caritativas, puede ser la satisfacción de necesidades (p.4).
Según Chiavenato (1989), las organizaciones son una forma dominante de
institución en la sociedad, es la manifestación de una sociedad altamente
especializada, en la cual se compromete la atención, tiempo y energía de numerosas
personas (p.360).
Terry (1980), define la organización como un ente que reúne a las personas dentro
de un ambiente aceptable para realizar actividades interrelacionadas de forma
cooperativa y hacia el logro de los objetivos específicos (p.303).
De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se puede decir que las organizaciones son
un estilo abierto de estructuración y administración de diversos recursos: materiales y
humanos, quienes se relacionan entre sí para el alcance de una o varias metas
17
específicas. Dicho de otro modo, las organizaciones son un conjunto de elementos, los
cuales están compuestos principalmente de personas, quienes interactúan entre sí
dentro de una estructura diseñada para que los recursos humanos, físicos, financieros y
materiales alcancen los objetivos establecidos de una manera coordinada y ordenada
mediante un conjunto de normas establecidas.
Teorías de las organizaciones

Para Jones, G. (2008), la Teoría Organizacional es el estudio de cómo funcionan las
organizaciones y cómo afectan y se ven afectadas por el ambiente en el que operan
(p.7). Dicho de otro modo, es una manera de ver y estudiar las organizaciones con
mayor detenimiento y profundidad, basándose en el diseño y comportamiento
organizacional.
Se ha investigado que la teoría de las organizaciones inicia en la hipótesis de que
toda organización es un sistema que se divide en subsistemas; en ese orden de ideas
se puede entender que una organización es un sistema de tareas o acciones
constituidas y coordinadas por dos o más personas, donde el trabajo en conjunto les
permita alcanzar metas ya previstas de acuerdo a su misión, visión y objetivos
específicos.
Para Henri Fayol, citado por Alonso y Ocegueda (2006), se refiere a la organización
como la función de proveer a la empresa de lo que requiere para su desempeño
(organización de tipo humano y material). Chester I. Barnard, citado también por los
mismos autores, define a la organización como: “un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o más personas”.
Dentro de esta teoría, podemos encontrar la teoría clásica de la administración; la
cual comprende a la organización como una estructura. Cabe mencionar que la manera
en la que se interpreta actualmente la estructura organizacional está influenciada por la
organización eclesiástica y la militar, siendo estás concepciones antiguas de
organización, las cuales son tradicionales y jerarquizadas.
Para Mooney, como para Fayol, la organización militar es el modelo del
comportamiento administrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la
organización marca la esencia de la teoría clásica.
18
Por lo antes dicho, podemos concluir que la teoría de las organizaciones se encarga
de observar y estudiar a las organizaciones a través de diferentes puntos de vista,
estudiando diferentes aspectos y con mayor profundidad de lo que comúnmente se ha
hecho. Permitiendo así; tener mayor información de la composición y elementos que
integran las organizaciones en estudio.
Tipos de organización
Para Chiavenato (2006), las organizaciones son extremadamente heterogéneas y
diversas, cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Miquel, P.
(2007), menciona que las organizaciones pueden ser de muchas maneras o tipos según
su estructuración pero además por la forma en que se relacionan sus miembros o
componentes.
Según lo antes dicho, los tipos de organizaciones son:
Organizaciones según sus fines

Se refiere al motivo principal que poseen para realizar sus tareas, estas a su vez se
dividen en:
 Organizaciones sin fines de lucro: se caracterizan por tener como fin cumplir un
determinado rol o función en la sociedad, sin pretender una ganancia o utilidad por
ello.
 Organizaciones con fines de lucro: llamadas empresas, tienen como uno de sus
principales fines generar una ganancia determinada o utilidad para sus propietarios
y/o accionistas.
Organizaciones según su formalidad

Chiavenato (2006), menciona que los autores clásicos se restringieron a los
aspectos formales de la organización, como división de trabajo, especialización,
jerarquía, autoridad, responsabilidad, coordinación, etc. (p.159).
Estas organizaciones se clasifican a su vez en:
 Organizaciones formales: es la determinación de los modelos o patrones de
interrelaciones entre cargos, los cuales están debidamente definidos por medio de
19
las normas y reglamentos de la organización, para lograr el alcance de sus
objetivos.
 Organizaciones informales: es la que sobresale natural y espontáneamente entre las
personas que ocupan puestos en la organización formal y a partir de las relaciones
que se dan entre sí como ocupantes de puestos. Son los aspectos que no se
planificaron, pero surgen entre las actividades de los integrantes para llevar a cabo
funciones renovadas no previstas por la organización formal.
Según Hitt, Black y Porter (2006), aunque prácticamente todas las organizaciones
tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más
formales, tienen un cierto grado de informalización.
Chiavenato (1999), define la organización informal como el conjunto de interacciones
y relaciones establecido por los diversos elementos humanos de una organización.
La administración
Definiciones de administración
Para Chiavenato (2006), es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso
de los recursos para lograr los objetivos organizacionales (p.10).
Koontz, Weihrich y Cannice (2012), definen administración como el proceso
mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente en el que individuos que trabajan en
grupos cumplen metas específicas de manera eficaz (p.4).
Según Hitt, Black y Porter (2006), la administración es el proceso de estructurar y
utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las
tareas en un entorno organizacional (p.8).
Por otra parte, Koontz, L. (2008), la administración es el proceso de diseñar y
mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos específicos (p.6).
De acuerdo a lo antes expuesto, se considera que la administración es el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar utilizando tanto el recurso humano como el resto
de los recursos de la empresa para lograr los objetivos planteados. La tarea de la
administración es analizar los objetivos previstos por la organización y llevarlos a la
acción, a través de lo mencionado anteriormente: la planeación, la organización, la
20
dirección y el control de todo el trabajo realizado en las diferentes áreas y en todos los
niveles de la organización, por supuesto con el fin de alcanzar, de manera eficiente y
adecuada, los objetivos y garantizar así la competitividad en el mercado.
Dessler, G. (2009), señala las cinco funciones básicas del proceso de
administración:
Planeación: establecer metas y normas; elaborar reglas y procedimientos;
desarrollar planes y pronósticos.
Organización: asignar una tarea específica a cada subordinado; establecer
departamentos; delegar funciones en los subordinados; determinar canales de
autoridad y comunicación; coordinar el trabajo de los subordinados.
Integración: determinar qué tipo de personal se debe contratar, reclutar a posibles
empleados, seleccionarlos, establecer normas de desempeño para ellos, remunerarlos,
evaluar su desempeño, asesorarlos, capacitarlos y hacer que se desarrollen.
Dirección: encargarse de que otros cumplan su trabajo, mantener un buen estado de
ánimo y motivar a los subordinados.
Control: establecer normas como cuotas de ventas estándares de calidad con
niveles de producción; comparar el desempeño real con sus estándares, y tomar las
medidas correctivas necesarias (p.2).
Historia del pensamiento administrativo

La administración desde el siglo XX se ha convertido en la actividad central más
importante en la economía de la actualidad. En la historia de la humanidad, el trabajo
siempre ha existido: artesanos, médicos, pequeños talleres, abogados; todos ellos
trabajadores independientes. La historia de la administración inició hace muy poco
tiempo.
Se ha visto, a través del tiempo, las contribuciones y obras de los pioneros de la
administración, quienes con sus ideas, la teoría administrativa ha evolucionado
evidente y significativamente mediante el paso del tiempo.
Cada uno de esos pioneros de la administración constituyó una nueva dimensión en
el mundo de la administración. Por ejemplo: Frederick Winslow Taylor, quien es
considerado el padre de la administración científica. Taylor, consideraba que debía
21
aplicarse el método científico en la selección de trabajadores, selección de puestos,
creación del ambiente apropiado; y así poder determinar apropiadamente el trabajo de
cada hombre.
Otro de los principales contribuyentes al pensamiento administrativo fue Henri Fayol.
Para Fayol, la administración era una teoría enseñable, siendo el creador e impulsor de
las cinco reglas o deberes de la administración, las cuales se trataban de: planificación,
organización, dirección, coordinación y control; y de la división de áreas funcionales
para la empresa.
Henry Laurence Gantt, realizó cuatro contribuciones importantes a los existentes
conceptos administrativos, siendo dos de ellos los más conocidos: la gráfica de Gantt,
la cual muestra la medición del tiempo requerido para llevar a cabo cada actividad
laboral y el sistema de incentivos, llegando con esto a un enfoque más humano de la
administración, fue un plan de remuneración a los obreros y una bonificación por tarea,
logrando con ello mejorar la calidad de vida de los obreros e incentivándolos a tener
mayor efectividad en el trabajo que realiza.
Gracias a los aportes de éstos y otros precursores de la administración y debido al
desarrollo incesante, así como con el crecimiento de las sociedades; se han creado
pensamientos diferentes y nuevos aportes al pensamiento administrativo.
Teorías de la administración
Actualmente vivimos en un mundo compuesto por organizaciones; en el que todas
las actividades de producción o de prestaciones de servicios son planificadas,
coordinadas, dirigidas y controladas por las organizaciones. Estas organizaciones son
constituidas por recursos humanos y por recursos físicos (estructura), materiales,
financieros, etc.
La teoría de las organizaciones, según Chiavenato (2006), es el campo del
conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general (p.2).
Por otra parte, como ya se ha mencionado anteriormente, el mismo autor define
administración como la dirección racional de las actividades de una organización con o
sin fines de lucro (p.2).
22
Por tanto, a través de lo visto a lo largo de estas referencias teóricas, se puede
afirmar que la administración se encarga de la planeación, organización, dirección y
control de las actividades que se llevan a cabo en una organización, diferenciadas por
las divisiones del trabajo.
Por lo antes expuesto, se puede reiterar la importancia de la administración para el
éxito de las organizaciones, sin la administración, las organizaciones no podrían
obtener las cualidades que le permitan tener éxito y subsistir en el tiempo.
Para Chiavenato (ob.cit), la teoría general de la administración es el campo del
conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en general, sin
importar donde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no
lucrativas (p.2).
Cada enfoque o teoría formulada es consecuencia de las estrategias definidas por el
administrador en función de los aspectos propios de cada organización. A continuación,
se mencionan las tres teorías más relevantes de la administración:
Teoría clásica de la administración: su exponente fue Henri Fayol en 1916, se
identificaba por su énfasis en las funciones y estructuras que debe poseer una
organización para alcanzar la eficiencia. Para Fayol, las actividades administrativas se
distribuyen en seis funciones básicas:
 Técnica: se encarga de la producción.
 Comercial: se encarga de la compraventa.
 Financiera: se encarga de administrar el capital.
 Contable: inventarios, balances y costos.
 Seguridad: se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado.
 Administrativa: se encarga de utilizar los recursos de manera adecuada.
Fayol decía que toda organización debe poseer un proceso administrativo el cual ya
se ha mencionado y explicado anteriormente: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar. También propuso catorce principios para mejorar las tareas administrativas,
citados por Chiavenato (ob.cit), a saber:
1. División del trabajo: especialización de las tareas y de las personas para
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el
poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia
23
natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben
estar equilibradas entre sí.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de
las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo
superior. Es el principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución)
satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la
organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más
bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en
su lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organización.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organización (p.72).
Teoría científica de la administración: el nombre de esta teoría nace por la necesidad

de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas administrativos para alcanzar la
eficiencia industrial. Fue iniciada en el siglo XX por Frederick Taylor quien consideraba
que la administración y la organización deben observarse y manejarse como ciencia.
Su obra se basó en dos periodos, en el primer periodo, Taylor se dedicó a la
racionalización del trabajo y en el segundo periodo definió los principios de la
administración aplicables a todas las situaciones de la empresa. La racionalización del
trabajo se refiere al análisis del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, división de
tareas y la especialización del trabajador. También se establecieron planes de pago
mediante incentivos salariales.
Teoría humanista de la administración: con el enfoque humanista, el énfasis en las
tareas mencionado en la administración científica y en la estructura organizacional
24
mencionado en la teoría clásica; sufre una transición, ya que con este enfoque se
planteaba otra versión que tiene especial énfasis en las personas que trabajan en las
organizaciones.
Esta teoría humanista surge con la aparición de la teoría de las relaciones humanas
a partir de 1930, gracias al desarrollo de las ciencias sociales: en especial de psicología
del trabajo. Las interpretaciones que se lograron con la teoría de las relaciones
humanas incorporaron nuevas variables en el vocabulario de la administración, entre
ellas, las necesidades psicológicas y sociales, y la atención de los trabajadores; los
cuales mejoraban su desempeño a medida que eran reconocidos dentro del ámbito
laboral.
La teoría general de los sistemas

El biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy fue quien propuso la teoría general de
los sistemas, también conocida como teoría general de sistemas, el cual se refiere al
estudio de todos los sistemas en general en todas las disciplinas. La teoría general de
sistema se apoya en la interpretación de la vinculación mutua de todas las disciplinas y
de la necesidad de su unificación, es decir, la teoría general de los sistemas es
principalmente integradora; no se pueden comprender los sistemas exclusivamente por
separado de cada una de sus partes.
Definiciones de la teoría de los sistemas

Según Johansen, (1993), la teoría general de sistemas es “una poderosa
herramienta que permite la explicación de los fenómenos que se suceden en la realidad
y también hace posible la predicción de la conducta futura de esa realidad” (p.14). A
nuestro juicio es una herramienta que permite al científico tener el conocimiento o poder
explicar la realidad a lo que podemos referirnos como sistemas, y su relación con el
mundo que lo rodea y en base a eso poder predecir cómo va a reaccionar o cómo se va
a comportar ese sistema, de acuerdo con los cambios del entorno.
Bertalanffy, (1989), define sistema como “un complejo de elementos interactuantes
(p.56). El autor indica que una interacción significa que elementos o componentes o
piezas están relacionados entre sí.
25
Rapoport define la teoría general de sistemas como una metodología, y no la
considera una “teoría” en el sentido de un cuerpo de conocimientos, con determinadas
reglas de operación, acerca de una región particular del universo de los entes. Saxe, E.
(1989), (p.439).
Todas las definiciones antes mencionadas tienen algo en común, y es que todas se
refieren a la teoría general de sistemas como una “mateteoría” aplicable a todas las
teorías que destaca aspectos que pueden ser procedentes de las propiedades
generales de los sistemas. Dicho de otro modo, un sistema puede definirse como una
“totalidad de relaciones”, que se da en los diferentes elementos que constituyen un
todo.
Teoría clásica de los sistemas

Como ya se mencionó anteriormente la teoría general de los sistemas (TGS), surgió
con los trabajos de Ludwig Von Bertalanffy publicados entre 1950 y 1968. Bertalanffy
consideraba que cada organismo era un sistema abierto, que vivía en constante
intercambio con otros sistemas adyacentes a través de interacciones; ésta teoría afirma
que no pueden describirse las propiedades de cada sistema por separado, que solo se
puede comprender cuando se estudian de manera global.
Para F. K. Berrien, (1968), la teoría general de sistemas se fundamenta en tres
premisas básicas, que son:
a. Los sistemas existen dentro de sistemas. Cada sistema se constituye de
subsistemas y, al mismo tiempo, hace parte de un sistema más grande, el
suprasistema…
b. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior.
Cada sistema existe dentro de un medio ambiente constituido por otros
sistemas…
c. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Cada sistema
tiene un objetivo o finalidad que constituye su papel en el intercambio con
otros sistemas dentro del medio ambiente.
La teoría general de sistemas refuta la idea de que cada organismo o disciplina son
independientes unos de otros, por el contrario, se basa en la interpretación de la
relación mutua de todas las disciplinas y de la importancia y necesidad de su
unificación; es por esto que una de sus premisas básicas menciona que cada sistema
26
se constituye de un sistema; cada sistema se encuentra en un entorno compuesto por
otros sistemas.
Según Chiavenato, (2006):
La teoría general de sistemas (TEG) permitió el surgimiento de la cibernética e
influyó en la teoría general de la administración redimensionando totalmente sus
concepciones. Fue una verdadera revolución en el pensamiento administrativo; la
teoría administrativa cambió a un pensamiento sistémico (p.355).
La teoría general de sistemas dio paso a la teoría general de la administración, la

cual estudia la administración de las empresas y organizaciones “desde el punto de
vista de la interacción e interdependencia de las seis variables principales (tareas,
estructura, personas, tecnología, ambiente y competitividad)” (Chiavenato, 2006, p.11).
Según el autor, son los principales componentes para el estudio de la administración de
las empresas y organizaciones. El autor también menciona que cada componente
influye en los otros y padece la influencia de los mismos.
Evolución de la teoría general de sistemas

Para explicar la evolución de la teoría general de los sistemas se debe mencionar a
los filósofos griegos como: Anaxágoras, Aristóteles, Sexto Empírico y los Estoicos.
Rene Descartes, Baruch Spinoza, entre otros, entre los siglos XVI y XIX trabajaron en la
concepción de la idea de sistemas, su funcionamiento y su estructura.
La teoría general de los sistemas, como se conoce hoy en día, teoría que ha
adquirido cada día mayor importancia, nació con el trabajo de Bertalanffy; como ya se
ha mencionado con anterioridad, en 1925 cuando Bertalanffy publicó sus
investigaciones sobre el sistema abierto.
Sin embargo, según Johansen (1993), en 1945, al término de la Segunda Guerra
Mundial, el concepto de la Teoría General de Sistemas adquirió su derecho a vivir
(p.13). Se puede afirmar entonces, que fue a partir de 1945, cuando se profundizó la
teoría general de los sistemas y hoy en día es una teoría consistentemente establecida
y admitida en el campo científico actual.
27
La gestión del talento humano
Para Chiavenato (2002):
La gestión de talento humano es una función administrativa dedicada a la
adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto
sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en
actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento (p.6).
Para el autor, la gestión del talento humano es administrar al personal de una

organización; desde su reclutamiento, entrevista, selección hasta tu entrenamiento y
capacitación. Tiene como objetivo principal incentivar a las personas a trabajar en pos
de alcanzar los objetivos organizacionales.
Definiciones de gestión del talento humano

Conlin citado por Mondy y Noe (2005), define la gestión o administración de talento
humano como la tarea que consiste en medir la relación de causa y efecto de diversos
programas y políticas de recursos humanos en el resultado final de análisis financiero
de la empresa (p.3).
Por otra parte, según Dessler y Varela (2001), la gestión del talento humano se
refiere a las prácticas y a las políticas necesarias para manejar los asuntos que tienen
que ver con las relaciones personales de la función gerencial (p.2).
Para Puchol, L. (2007), la gestión del talento humano es el manejo burocrático, el
“papeleo”, en relación con el personal de la empresa. Desde que una persona ingresa
en una organización hasta que cesa de prestar sus servicios en ella.
Ampliando la definición de gestión de talento humano, para Chiavenato (2006),
consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar técnicas capaces de
promover el desarrollo eficiente del personal (p.168). Según el mismo autor, los
objetivos fundamentales de la gestión de talento humano son:
Crear mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivación y
satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización. Por otro
lago, crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los
objetivos individuales. También alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos
humanos disponibles (p.11).
28
Por todo lo antes dicho, la gestión de talento humano se debe considerar como una
herramienta indispensable y necesaria dentro de las organizaciones, dicha herramienta
o práctica va relacionada con las funciones organizacionales, es la función que permite
la colaboración del personal de una organización para el alcance de los objetivos
organizacionales y también de los individuales.
Teorías de la gestión del talento humano

Dentro de las teorías principales que guardan relación con la gestión del talento
humano, podemos mencionar las siguientes:
Douglas McGregor, un economista estadounidense “se preocupó en distinguir dos
concepciones opuestas de administración, basadas en ciertos presupuestos acerca de
la naturaleza humana: la tradicional a la que denominó teoría X, y la moderna a la que
llamó teoría Y”. Chiavenato (2000). En la teoría X, los directivos consideran que los
trabajadores solo actúan bajo amenaza, y en la teoría Y, los directivos se basan en el
principio de que las personas necesitan y quieren trabajar.
McGregor citado por Chiavenato (2000), señala que la teoría X:

Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas y distorsionadas
acerca de la naturaleza humana, las cuales predominaron durante décadas
en el pasado:
 La motivación primordial del hombre son los incentivos económicos
(salario).
 Como estos incentivos son controlados por la organización, el hombre es
un agente pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado
por ella.
 Las emociones humanas son irracionales y no deben interferir el propio
interés del individuo.
 Las organizaciones pueden y deben planearse, de manera que
neutralicen y controlen los sentimientos y las características imprevisibles.
 El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante
incentivos externos.
 En general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización,
por lo cual es necesario un control rígido.
 Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz
de lograr el autocontrol y la autodisciplina.
29
En términos generales, la teoría X reconoce al trabajador como pesimista, rígido y
con repulsión natural o innata al trabajo. El directivo, bajo esta teoría, piensa que los
trabajadores evitan responsabilidades, que son poco ambiciosos; considera que para el
alcance de los objetivos de la organización debe presionar, amenazar y controlar al
personal con castigos y recompensas económicas. También considera, que es
indispensable que en la organización exista una estructura jerárquica donde cada nivel
cuente con un supervisor que dirija a todos sus subordinados.
La teoría Y, por el contrario, se caracteriza por valorar al trabajador y considerarlo
como pieza importante y fundamental de la empresa u organización. McGregor, citado
por Chiavenato (ob.cit), considera que esta teoría se basa en un conjunto de supuestos
de la teoría de la motivación humana:
 El esfuerzo físico o mental en un trabajo es tan natural como jugar o
descansar. El hombre común no siente que sea desagradable trabajar.
De acuerdo con ciertas condiciones controlables, el trabajo puede ser una
fuente de satisfacción (y debe realizarse voluntariamente) o una fuente de
castigo (y debe evitarse, en lo posible.
 El control externo y las amenazas de castigo no son los únicos medios
para lograr que las personas se esfuercen por alcanzar los objetivos
organizacionales. El hombre debe autodirigirse y autocontrolarse para
ponerse al servicio de los objetivos que se le confían.
 Confiar objetivos a una persona, a un empleado, o asignar, es una
manera de premiar, asociada con su alcance efectivo. Las recompensas
más significativas como la satisfacción de necesidades del ego o de
autorrealización, son productos directos de los esfuerzos dirigidos a
conseguir los objetivos organizacionales.
 En ciertas condiciones, el hombre común aprende no sólo a asumir
responsabilidades, sino también a aceptarlas. En general, la evasión de la
responsabilidad, la falta de ambición y el énfasis en la seguridad personal
son consecuencia de la experiencia individual, y no características
humanas inherentes y universales.
 La capacidad de desarrollar un alto grado de imaginación e ingenio en la
solución de problemas organizacionales se encuentra en la mayoría de la
población, no en una minoría.
 En las condiciones de la sociedad industrial moderna, el potencial
intelectual del hombre común solo se utiliza parcialmente.
En otras palabras, la teoría Y presupone que los trabajadores disfrutan su trabajo,

que las amenazas y el castigo no constituyen la única manera de incentivar o estimular
30
los esfuerzos de los mismos. Los trabajadores son capaces de aprender, aceptar y
asumir responsabilidades.
Subsistemas de la gestión del talento humano

Para Chiavenato (2007), el ciclo de la gestión del talento humano se cierra en cinco
procesos básicos: integración, organización, retención, desarrollo y auditoría de
personas (p.119). El mismo autor señala que “dentro de una visión sistemática, los
cinco procesos pueden considerarse como subsistemas de un sistema mayor” (p.119).
De acuerdo a lo antes dicho, se considera que dichos subsistemas de recursos
humanos forman parte de un proceso integral a través del cual las personas son
atraídas, incorporadas a su ocupación, retenidas en la organización, desarrolladas y
valoradas o evaluadas por la organización. Cabe mencionar que estos subsistemas
pueden ser aleatorios y circunstanciales; pueden varias de acuerdo a cada organización
y dependen de distintos factores: organizacionales, humanos, ambientales, etc.
Subsistema de organización de talento humano

Diseño de puestos
Para Chiavenato, (2007), diseño de puestos es la especificación del contenido del
puesto, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con
objeto de satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales y sociales, así como
los requisitos personales del ocupante (p.204). Es importante mencionar que el mismo
autor señala que el “puesto” se integra de todas las actividades que desempeña una
persona y que ocupa una posición formal en el organigrama de la organización.
El diseño de puestos es entonces, un resumen de las responsabilidades y los
deberes de cada puesto, las competencias que se requieren para llevar a cabo dichas
responsabilidades y las condiciones de trabajo en las que se realizan.
Descripción y análisis de puestos

La descripción de puestos, para Mondy y Noe (2005), es un documento que
proporciona información con respecto a las tareas, deberes y responsabilidades del
puesto (p.87).
31
Chiavenato (ob.cit), por otra parte, señala que para conocer el contenido de un
puesto, es necesario describirlo. Por lo que define descripción como “un proceso que
consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo conforman y lo hacen
distinto a todos los demás puestos que existen en la organización” (p.226).
En ese orden de ideas, la descripción de puestos se refiere a la explicación de
manera detallada de las tareas y responsabilidades de cada puesto de trabajo dentro
de una empresa u organización, explicar qué o cuáles características la hacen diferente
al resto de los puestos de trabajo.
Cuando ya se ha especificado la descripción de puestos, el paso siguiente es el
análisis de puesto. Para Werther y Davis, (1991), el análisis de puestos consiste en la
obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una
organización (p.67).
Por otra parte; Chiavenato, (2007), el análisis de puestos pretende estudiar y
determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su
adecuado desempeño (p.228)
Mondy y Noe, (2005), definen análisis de puesto como el proceso sistemático que
consiste en determinar las habilidades, deberes y conocimientos requeridos para
desempeñar trabajos específicos en una organización (p.87).
Por todo lo antes dicho, se puede concluir que el análisis de puesto es un resumen
de todos los deberes y responsabilidades que se deben desempeñar en un puesto, así
como los conocimientos y habilidades que debe poseer un individuo para
desempeñarse de manera eficiente dentro de su puesto de trabajo.
Evaluación del desempeño

Para Mondy y Noe (2005):
La evaluación de desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación del
desempeño laboral individual o de equipos. Aunque la evaluación del desempeño de
equipos es fundamental cuando éstos existen en una organización, el enfoque de la
evaluación del desempeño en la mayoría de las empresas se centra en el empleado
individual (p.252).
32
Según Chiavenato (2007), la evaluación del desempeño es una apreciación
sistemática de cómo cada persona se desempeña en un puesto y de su potencial de
desarrollo futuro (p.243).
Por su parte, Werther y Davis, (1991), señalan que la evaluación de desempeño
“constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado (p.184).
La evaluación del desempeño es, en otras palabras, es un procedimiento formal en
el que se evalúa, como su nombre lo dice, el desempeño de cada individuo en su
puesto, proporcionando una descripción exacta y confiable de cómo el empleado lleva a
cabo su trabajo.
Subsistema de retención de talento humano

Remuneración (administración de sueldos y salarios)
Chiavenato, (2007), señala que la remuneración se refiere a la recompensa que el
individuo recibe a cambio de realizar las tareas organizacionales. Es una relación de
intercambio entre las personas y la organización (p.283).
Para Villegas, (1997), la administración de sueldos y salarios es una de las áreas
más difíciles de manejar, debido principalmente a que las características del proceso
afectan en forma directa a todas las demás áreas de la organización.
Werther y Davis, (1991), se refieren a la administración de sueldos y salarios como
compensación, la cual definen como “lo que los empleados reciben a cambio de su
labor” (p.212).
Por todo lo antes dicho, la administración de sueldos y salarios no es más que la
función de realizar el pago a cada empleado por la labor que realiza en la organización.
Se le llama intercambio entre las personas y la organización ya que se realiza un pago
a cambio de la labor realizada.
Planes de prestaciones sociales

Generalmente, además del pago de sueldos y salarios, la remuneración se
constituye de diferentes elementos y una gran parte de su totalidad pertenece a las
prestaciones y a la seguridad social, los cuales simbolizan el precio de poseer personal.
33
Dicho esto, se precisa el significado o definición de prestaciones sociales que según
Chiavenato, (2007), las prestaciones sociales son las facilidades, comodidades,
ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados con el objeto de
ahorrarles esfuerzos y preocupaciones (p.319). El mismo autor señala que la prestación
“es una forma de remuneración indirecta que pretende ofrecer a los trabajadores una
base para satisfacer sus necesidades personales” (p.319).
Los elementos más importantes de las prestaciones sociales son: seguro de vida,
transporte, alimentación, seguridad social privada, entre otros. Se debe señalar que las
prestaciones sociales son una manera de remuneración de origen reciente. Son, en
conclusión, medios de pago o remuneración que la organización le ofrece a sus
colaboradores con el objeto de satisfacer sus necesidades humanas, como por ejemplo:
sus necesidades de seguridad, sus necesidades sociales y fisiológicas, etc.
Calidad de vida en el trabajo

La calidad de vida en el trabajo, también forma parte del subsistema de retención del
talento humano, ya que cuando se habla de calidad de vida en el trabajo se refiere a la
comodidad y satisfacción que posee una persona dentro de su puesto de trabajo y en la
organización en sí.
Chiavenato, (2007), señala que calidad de vida implica crear, mantener y mejorar el
ambiente laboral, trátese de sus condiciones físicas (higiene y seguridad) o de sus
condiciones psicológicas y sociales (p.332).
Werther y Davis, (2008), por su parte, definen la calidad de vida organizacional o en
el trabajo como “el entorno, el ambiente que se respira en una organización” (p.436).
Con lo antes dicho, se puede inferir que la calidad de vida se trata de mejorar y/o
mantener un buen ambiente laboral para que los colaboradores de una organización
puedan sentir la satisfacción que implica permanecer, la cantidad de horas que debe
permanecer en su trabajo, en un ambiente laboral agradable y amigable. Si un individuo
se siente cómodo dentro de la organización en la que labora, le permitirá también
sentirse bien fuera de ella.
34
Relaciones con las personas
El subsistema de retención del talento humano requiere que existan relaciones
constantemente entre la organización, los colaboradores y las corporaciones
representativas. Por ello, se considera indispensable que existan buenas relaciones
personales tanto internas (con los colaboradores de la organización), como en las
externas (delegados de los colaboradores).
Las relaciones con los empleados, según Chiavenato, (ob.cit), se refieren a las
actividades del talento humano asociadas al trato y a los movimientos de los
colaboradores dentro de la organización (p.357).
Como se mencionó anteriormente, el subsistema de retención del talento humano
involucra igualmente las relaciones externas que posee la organización con los
delegados de los colaboradores; es decir, con los sindicatos. Estas relaciones se
denominan relaciones laborales, señala Chiavenato, (2007), que involucran cuestiones
ligadas al trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos (p.368).
Dicho de otro modo, las relaciones laborales se apoyan en las políticas de la
organización respecto a los sindicatos; son la política de relaciones de la organización
con sus propios miembros a través de los sindicatos.
Subsistema de desarrollo de talento humano

Capacitación y desarrollo del personal
Werther y Davis, (1991), señalan que “la capacitación auxilia a los miembros de la
organización a desempeñar su trabajo actual”. Por otra parte, señalan que las
actividades de desarrollo “ayudan al individuo en el manejo de las responsabilidades
futuras independientemente de las actuales” (p.148).
Para Mondy y Noe, (2005), la capacitación “imparte a los empleados los
conocimientos y las habilidades necesarios para sus actividades actuales”. Por otro
lado, desarrollo “implica un aprendizaje que va más allá del trabajo diario y posee un
enfoque a largo plazo” (p.202).
La capacitación y desarrollo son términos diferentes aunque ambos se refieren a
aprendizaje. La capacitación es una herramienta de actualización y mejoramiento de los
conocimientos que debe tener un individuo para desempeñar su trabajo actual. En
35
cambio, el desarrollo se refiere a la herramienta que le permite al individuo obtener
conocimientos con un enfoque a largo plazo.
Desarrollo organizacional
Mondy y Noe, (2005), definen desarrollo organización como un proceso planeado
que consiste en mejorar una organización desarrollando su estructura, sistemas y
procesos para aumentar la eficacia y lograr las metas deseadas (p.227).
Para Chiavenato, (2007), desarrollo organizacional constituye un programa
educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de resolución de problemas y
de renovación de una organización (p.420). El mismo autor señala que el desarrollo
organizacional es un esfuerzo coordinado por los miembros de la organización con el
propósito de descubrir y remover barreras de comportamientos, procedimientos,
políticas y estructuras que impiden el desempeño eficaz del sistema.
Dicho de otro modo, el desarrollo organizacional se considera como un medio
importante para poder alcanzar el cambio de la cultura corporativa, lo cual conlleva a
aumentar la efectividad y poder así alcanzar las metas organizacionales.
Subsistema de auditoría de talento humano

Sistemas de información de talento humano
Para Mondy y Noe, (2002), es cualquier enfoque organizado que permite obtener
información relevante y oportuna en la que se puedan basar las decisiones de recursos
humanos (p.10).
Por su parte, Chiavenato, (2007), define sistema de información de talento humano
como un sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir información de
modo que permita a los gerentes involucrados tomar decisiones eficaces (p.450).
El sistema de información de talento humano, como su nombre lo dice es un sistema
de información que se encarga de reunir y difundir información importante y de manera
oportuna que sirve para la toma de decisiones eficaces y eficientes con respecto a su
personal.
36
Ética y responsabilidad social
La responsabilidad social se refiere a la postura y a la diligencia que admite la
organización con respecto a las exigencias sociales que le plantea la sociedad.
Chiavenato, (ob.cit), establece que la responsabilidad social significa la actuación
socialmente responsable de los miembros de la organización, las actividades de
beneficencia y los compromisos de ésta con la sociedad en general (p.467).
Subsistema de integración de talento humano

Reclutamiento y selección
En este trabajo especial de grado, se utiliza el término Atracción por Reclutamiento,
sin embargo, en las bases teóricas se utilizará el término Reclutamiento. Chiavenato,
(2007) define reclutamiento como un conjunto de técnicas y procedimientos que se
proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos
dentro de la organización (p.149).
Por su parte Mondy, W. y Noe, R. (2005), definen reclutamiento como el proceso
que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número suficiente y con las
competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleo en una organización
(p.119).
El reclutamiento es, de acuerdo a lo antes mencionado, una actividad que consiste
básicamente en atraer a los candidatos competentes, que posean la actitud y aptitud de
ocupar los cargos vacantes dentro de la organización.
Por otro lado, Mondy y Noe, (2005), definen selección como el proceso que consiste
en elegir entre un grupo de solicitantes a la persona más adecuada para un puesto y
organización en particular (p.162).
Según Chiavenato, I. (2007), la selección busca entre los candidatos reclutados a los
más adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intención de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal (p.169).
Según las definiciones mencionadas, la selección de personal pertenece al proceso
de incorporación de talento humano a una empresa u organización, es el siguiente paso
del proceso de reclutamiento. Cabe destacar, que el proceso de reclutamiento y
selección de talento humano se deben considerar, a pesar de ser dos fases diferentes,
37
forman parte de un mismo proceso, como se mencionó antes, de integración de talento
humano a una empresa u organización.
El subsistema de gestión de talento humano: reclutamiento y selección de

talento humano mediante el enfoque de competencias
Como ya se mencionó antes, el reclutamiento o captación y selección del talento
humano pertenecen al subsistema de integración del personal dentro de una
organización, son los primeros pasos de la gestión del talento humano, ya que con este
proceso se puede contar con los colaboradores que llevarán a cabo las actividades
organizacionales.
El presente trabajo especial de grado trata sobre la atracción (captación o
reclutamiento) y selección del talento humano mediante el enfoque de competencias,
por lo que vamos a desarrollar el proceso de captación y selección de talento humano
mencionando también el enfoque de competencias.
Definiciones de reclutamiento y selección de talento humano mediante el

enfoque de competencias
Chiavenato, (ob.cit), define captación o reclutamiento; como ya mencionamos
anteriormente, como un “conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la
organización”.
Por su parte, Schermerhorn y otros, (2005), definen el reclutamiento como el
proceso en la administración eficaz del recurso humano que atrae a los individuos mejor
calificados para que soliciten un puesto de trabajo determinado (p.130).
Por lo antes dicho, el reclutamiento o atracción del talento humanos es una actividad
que permite atraer o captar a los candidatos, de acuerdo a las características del cargo,
competentes que puedan solicitar y poder optar el cargo vacante.
La selección, como se mencionó en ocasiones anteriores, es el paso o
procedimiento que le sigue a la atracción o captación del personal, consiste en elegir
entre una cantidad de solicitantes a la persona adecuada y competente para un puesto
dentro de la organización.
38
Dessler, G. (2009), señala que una vez se cuenta con una reserva de aspirantes, el
siguiente paso consiste en seleccionar a los mejores candidatos para el puesto (p.210).
Por su parte, Chiavenato, (2007), señala que el objetivo básico de la selección es
escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la
organización.
Competencias
Tomando en cuenta que en este trabajo especial de grado se propone un modelo de
atracción y selección de talento humano mediante el enfoque de competencias, es
preciso explicar qué son las competencias.
Según Alles, M. (2008), el término competencia hace referencia a características de
personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un
puesto de trabajo (p.23).
Por su parte, Núñez, J. (1997), considera que competencia es la capacidad de
responder a demandas complejas y llevar a cabo tareas diversas de forma adecuada.
Asimismo, el autor señala que competencia implica una combinación de habilidades,
conocimientos, valores éticos, actitudes y otras formas de comportamiento que se unen
conjuntamente para lograr una acción eficaz.
Benavides, O. (2002), a su vez, define competencia como “la capacidad de una
persona para realizar una actividad, aplicando de manera integral y pertinente los
conocimientos, destrezas y actitudes requeridos en una determinada gama de
funciones, en situaciones y contextos definidos” (p.145).
De acuerdo a las definiciones antes mencionadas, se puede inferir que
competencias es la capacidad necesaria para realizar una actividad o trabajo de
manera eficaz, produciendo así los resultados deseados por la organización. Las
competencias no sólo se refieren a los conocimientos que posee un individuo sino
también su comportamiento, sus actitudes y sus emociones, que se movilizan
conjuntamente para poder alcanzar una labor eficaz que permita lograr los objetivos de
la organización.
39
Niveles de reclutamiento y selección de talento humano mediante el enfoque
de competencias
El reclutamiento o atracción de personal requiere de una previa planeación de
personal. Chiavenato, (2007), la divide en tres fases:
1. Qué necesita la organización en términos de personas.
2. Qué puede ofrecer el mercado de talento humano.
3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear.
A las que corresponden, según el mismo autor, las siguientes tres etapas del
proceso de captación:
1. Investigación interna de las necesidades.
2. Investigación externa del mercado.
3. Definición de las técnicas de captación a utilizar (p.150).
Con respecto a lo antes mencionado, la finalidad de la planeación de la atracción del
personal es constituir el método de captación que se va a utilizar, identificando las
necesidades de la organización con respecto a sus colaboradores a corto, mediano y a
largo plazo.
Chiavenato, (ob.cit), define planeación de personal como “el proceso de decisión
respecto a los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos
organizacionales en determinado tiempo” (p.150).
En otras palabras, la planeación de personal es prever cuál es la fuerza de trabajo y
las competencias que se requieren para la ejecución de la futura labor organizacional.
Llevar a cabo una adecuada planeación de personal es muy importante, ya que toda
organización necesita disponer de talento humano competente y adecuado para el
trabajo a ejecutar.
Una vez realizada una adecuada planeación de personal, el siguiente paso es atraer
al personal adecuado y competente para cada puesto de trabajo. Es conocido que la
captación de personal es un proceso, el cual está compuesto por una serie de pasos
que se deben tomar en cuenta a la hora de atraer personal.
40
Medios de atracción
Los medios de atracción se consideran la fuente o forma de atraer personal. Los
medios de captación son: el interno y el externo.
La atracción es interna cuando está dirigida a candidatos o empleados de la misma
empresa. Según Chiavenato, (2007), la captación es interna cuando, “al haber una
determinada vacante, la empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus
empleados, los cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos
(movimiento horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal)” (p.158).
La atracción externa, por el contrario, está dirigida a candidatos de otras empresas o
que no pertenecen a la misma empresa u organización. Chiavenato (ob.cit), señala que
atracción externa “funciona con candidatos que provienen de fuera” (p.160).
Ventajas del reclutamiento o atracción interna

En términos generales, las ventajas de la atracción interna del talento humano son,
según Chiavenato, (2007):
 Es más económico: no se realizan gastos en anuncios, gastos de admisión, gastos
de integración, etc.
 Es más rápido: evita la espera de la publicación del anuncio, la espera a que lleguen
los candidatos, entre otras demoras.
 Presenta un índice mayor de validez y de seguridad: ya que el candidato es
conocido, ya ha sido evaluado y sometido a la valoración de los jefes inmediatos.
Desventajas de la atracción interna

Las desventajas de la atracción interna, señaladas por el mismo autor son las
siguientes:
 Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para que
puedan ser promovidos a un nivel superior.
 Puede generar conflicto de intereses, puesto que al ofrecer oportunidad de
crecimiento se crea una actitud negativa en los individuos que no demuestran tener
las capacidades necesarias para su promoción.
41
 Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez más a
las políticas y estrategias de la organización. Entre otras desventajas (p.160).
Ventajas de la atracción externa

Asimismo, Chiavenato, (ob.cit), expresa que las ventajas de la atracción externa de
personal son:
 Lleva “sangre nueva” y experiencia nueva a la organización.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
 Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal hechas por otras
empresas o por los mismos candidatos.
Desventajas de la atracción externa

 Por lo general es más tardado que el reclutamiento interno.
 Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de periódicos,
honorarios de agencias de colocación, entre otros.
 En principio es menos seguro que el reclutamiento interno.
Después de la atracción del talento humano, sigue la selección de los mismos dentro
de un grupo de candidatos. Señala Chiavenato, (2007), que la selección es un proceso
de comparación entre dos variables: por un lado los requisitos del cargo vacante y por
otro lado, el perfil de las características de los candidatos presentados (p.170). En este
proceso, se escoge al candidato más competente entre los candidatos reclutados, con
el fin de mantener o de aumentar la eficacia organizacional.
El citado autor presenta un conjunto de técnicas de selección que considera
adecuadas para conocer y seleccionar al candidato más idóneo:
1. Entrevistas de Selección. Técnica más utilizada en las grandes, medianas y
pequeñas empresas.
2. Pruebas de conocimientos o habilidades. Son instrumentos para evaluar
objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos a través del estudio, de la
práctica o del ejercicio.
3. Exámenes pedagógicos. Constituyen una medida objetiva y estandarizada de los
modelos de conducta de las personas.
42
4. Exámenes de personalidad. Sirven para analizar los distintos rasgos de la
personalidad.
5. Técnicas de simulación. Tratan de pasar del estudio individual y aislado al estudio
en grupo y del método exclusivamente verbal o de realización a la acción social.
Selección por competencias

La selección de personas, independientemente de su nivel dentro de la
organización, no se rige por leyes o normas de tipo legal. Se debe básicamente a las
buenas costumbres y las buenas prácticas, lo que hace necesario utilizar métodos
profesionales para llevarla a cabo. Es importante destacar, que no se debe seleccionar
a una persona al azar, sino seleccionar a la persona adecuada, la más competente en
relación con las características del cargo a ocupar.
Anteriormente, se mencionó que las competencias son las características de
personalidad y del comportamiento que permiten un exitoso desempeño en un puesto
de trabajo y a su vez el éxito de la organización. Cada puesto de trabajo posee una
serie de características, las cuales deben estar bien definidas para poder; a partir de
allí, seleccionar a la persona adecuada.
Para Alles, (2006), a la hora de analizar las capacidades de una persona, tres son
los planes a tener en cuenta: los conocimientos, las destrezas y las competencias
(p.26). La autora señala que los conocimientos son: matemáticas aplicadas,
estadísticas, contabilidad general, entre otros. Las destrezas son por ejemplo: manejo
de vehículos, manejo de ordenadores (PC), escritura o manejo de textos, comunicación
oral, entre otras. Y las competencias son por ejemplo: adaptabilidad al cambio,
aprendizaje continuo, autocontrol, entre otras características.
Señala Alles, (ob.cit):
Para seleccionar personas con las competencias o el talento necesarios se debe,
primero, entender qué se requiere en cada caso; y lo que en un futuro se espere de
esa posición o de otra, si se planea que la persona ocupe, más adelante, otro
puesto o función (p.92).
La selección por competencias se vincula con la identificación de personas que

posean, conjuntamente o al mismo tiempo, los conocimientos y las competencias
requeridos.
43
Una vez realizada la selección, luego de evaluar todas las características que debe
poseer el candidato con respecto a las características requeridas del o los cargos
vacantes, se procede a realizar la incorporación y posterior inducción del nuevo
personal de la empresa u organización.
Incorporación
La incorporación o admisión constituye la etapa final del proceso de selección del
nuevo integrante de la organización. Alles, (2006), señala que en esta etapa se deben
cubrir ciertos aspectos formales de la relación (p.352). Para la autora, entre los pasos
más frecuentes se pueden mencionar: ficha de ingreso, pruebas o exámenes
adicionales y pedidos de antecedentes (bancarios, judiciales, etc.).
Inducción
Corresponde al último paso del proceso de selección, Alles (ob.cit), la define como
“un proceso formal, tendiente a familiarizar a los nuevos empleados con la
organización, sus tareas y su unidad de trabajo” (p.353). Por lo general, la inducción se
realiza luego de la incorporación de la persona a la organización. La inducción consta
de dos partes: inducción a la organización y la inducción al puesto de trabajo.
La inducción a la organización, según Alles, (ob.cit), es el conocimiento que la
persona que ingresa debe adquirir respecto a la historia de la organización, su
estructura, mercado y esquema comercial (p.354). En síntesis, la inducción a la
organización, tiene como objetivo, otorgarle al nuevo empleado conocimientos con
respecto al negocio, a la cultura y al desarrollo del personal.
La inducción al puesto de trabajo, la autora explica que tiene por objeto desarrollar
una serie de conocimientos sobre funciones y actividades relacionadas con la posición.
Es decir, consiste en explicar al nuevo empleado cuales son las actividades que debe
llevar a cabo en su puesto de trabajo, así como también explicarle cómo labora el
equipo de trabajo del cual va a formar parte, reuniones usuales de trabajo, los objetivos
del cargo, entre otros.
44
Enfoque de competencias
Aristimuño, (2005), expresa que:
El enfoque de competencias modifica los puntos convencionales sobre la forma de
aprender y enseñar, ya que el aspecto fundamental no es el conocimiento, sino el
desarrollo de posibilidades que posee cualquier individuo a través de fórmulas de
saber y hacer.
Asimismo, el autor sostiene que, suelen estudiarse los comportamientos que son
observables de los individuos que ejecutan su trabajo con eficacia y se define el puesto
en función de esos comportamientos. Esto permite que se empleen conceptos más
objetivos y operativos en la organización. De acuerdo a esto sería más fácil establecer
perfiles de las exigencias del cargo y definir de manera objetiva y eficaz los
comportamientos requeridos que puedan ser observables.
El enfoque de competencias, facilita la comparación entre el perfil de las exigencias
de un puesto con el perfil de las competencias del candidato, por lo que permitiría un
resultado más confiable. De esta forma, se pueden emplear diferentes pruebas de
evaluación más objetivas, que tengan relación con las actividades del trabajo y con
mayor posibilidad del éxito del mismo.
Competencias básicas en aptitudes

Para Valdez, (2004), las competencias básicas en aptitudes son:
 Rasgos de personalidad (ascendencia, autoconfianza, estabilidad emocional).
 Actitudes.
 Competencias de apoyo.
 Basadas en dimensiones complejas en las que intervienen varias competencias
primarias o básicas (capacidad de negocio, liderazgo, planificación).
El mismo autor señala que las competencias profesionales definen el ejercicio eficaz
de las capacidades que permiten el desempeño de una ocupación respecto a los
niveles requeridos en el empleo. Se puede decir, que es la constitución de aprendizajes
útiles para el desempeño de una situación real de trabajo que se puede obtener a
través de la instrucción; pero también se puede obtener, en gran medida, a través del
aprendizaje por experiencias en situaciones de trabajo concretas.
45
Las competencias profesionales no solo engloban las capacidades requeridas para
la ejecución de una actividad profesional, sino también un conjunto de
comportamientos, como ya se ha mencionado, como por ejemplo: facultad de análisis,
toma de decisiones, transmisión de información, entre otros.
Para que una persona revele los comportamientos que constituyen las
competencias, se considera necesario la unión de cinco elementos fundamentales
propuestos por Chiavenato, (2002):
 Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados
en la competencia.
 Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten colocar en práctica los
conocimientos que se poseen.
 Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales características del
entorno organizacional y/o social.
 Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona
quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia.
 Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales:
lo individual y los situacional.
Estos cinco elementos, llevan a la competencia que resulta observable para los
demás, que permite implantar niveles diferentes de desempeño de las personas en su
ámbito profesional y/o personal, bien sea durante la ejecución de diferentes tareas o en
sus interacciones sociales.
Chiavenato, (ob.cit), hace mención de cuatro tipos de competencias, que son:
 Competencia personal: capacidad de las personas para aprender y absorber nuevos
conocimientos y distintas habilidades.
 Competencia tecnológica: capacidad para asimilar el conocimiento de distintas
técnicas que se requieren para el desempeño general y la multifuncionalidad.
 Competencia metodológica: capacidad de iniciativa y disposición para resolver
problemas de diversa naturaleza.
 Competencia social: capacidad de establecer relaciones con personas y grupos, así
como de trabajar en equipo.
46
Atracción y selección basada en competencias
Existen métodos y sistemas diferentes de selección para incorporar personas a las
organizaciones. Se considera más efectivo el que identifique qué candidato se adapta
mejor al puesto de trabajo. Los métodos de selección basados en competencias
emplean y conciben éstas como filtros, a través de los cuales se puede seleccionar un
pequeño número de candidatos idóneos.
Mitrani, Dalziel y Suárez, (1991), establecen que los sistemas de reclutamiento y
selección se centran en métodos de filtrado que se pueden emplear para seleccionar
con rapidez y eficacia, un pequeño número de candidatos que se adapten mejor al
puesto.
La descripción de puestos y de sus perfiles, según información consultada en Ernst
& Young consultores. Manual del Director de Recursos Humanos, permite detectar los
conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para un desempeño adecuado o
superior en el puesto de trabajo. Teniendo esto en consideración, será posible ejecutar
un sistema de selección más eficiente, comparando las competencias que se requieren
en el puesto con aquellas competencias con la que cuenta cada candidato.
Es importante mencionar que según Mitriani, Dalziel y Suárez, (ob.cit):
El número de competencias del modelo de selección se puede mantener en un nivel
manejable si se determinan cuáles de entre el total de competencias puede ser
objeto de formación y adiestramiento en lugar de ser incluidas en el modelo de
selección.
Con todo lo visto en las referencias teóricas del presente trabajo especial de grado,
se considera que el primer paso, para una adecuada atracción y selección de talento
humano, debe consistir en atraer a la persona adecuada y lograr que soliciten el puesto
de acuerdo a las características del cargo. En los anuncios para el cargo vacante, se
debe ofrecer información precisa acerca de dichas características del cargo y las
competencias que se busca para quien lo vaya a ocupar.
Este proceso podría tener como desventaja que los posibles candidatos, puedan
simular las aptitudes y conductas que se requieren. Por lo tanto, es allí donde se vuelve
indispensable que el personal encargado de realizar la selección posea la pericia y la
habilidad para realizar dicho trabajo.
47
Reseña histórica de la institución
El Concejo Municipal del municipio Acevedo es un organismo encargado de legislar
las leyes y ordenanzas que rigen el municipio; hasta finales de los años ochenta (80), el
Concejo Municipal del municipio Acevedo desarrolló sus labores parlamentarias en el
edificio donde funcionó la prefectura de Caucagua y ahora está la policía del estado
Miranda. En 1978, el señor José de la Rosa Sojo, al frente del Concejo Municipal,
gestionó ante el Gobierno Nacional la adquisición de los terrenos y una vieja casa de
tejas, donde funcionaba el Banco Agrícola y Pecuario de la localidad.
La casa adquirida por la municipalidad fue demolida y en su lugar comienza la
construcción del nuevo y actual edificio, donde funciona en estos momentos la Alcaldía
del municipio Acevedo y otras instituciones. Esta construcción se inicia para los años
1981 y 1982 por iniciativa del señor Sebastián Hernández, quien actuaba para ese
entonces como concejal y presidente del Concejo Municipal de esa época (presidencia
de Luis Herrera Campins) y actuando como gobernador del estado Miranda el Dr. José
Rafael Unda Briceño. Este edificio se terminó de construir entre los años 1988, 1989 y
1990 (finales del gobierno de Jaime Luchinsi y era gobernador del estado Miranda el Dr.
Arnaldo Arocha Vargas). Se estrenó como primer alcalde electo por el pueblo el
profesor Guillermo Martínez.
Gestión estratégica: misión, visión, principios y objetivos

Misión
Legislar, controlar y supervisar las funciones y actividades del Ejecutivo Municipal,
entes descentralizados y sus institutos autónomos; diseñando y formulando estrategias
que contribuyan al aprovechamiento eficiente de los recursos disponibles.
Visión
Optimizar la ejecución de los recursos materiales y financieros destinados a la
realización de programas sociales, en busca del desarrollo armónico de nuevas
políticas que permitan resolver las dificultades vecinales y de crear nuevos espacios de
participación en todas las parroquias y localidades del municipio Acevedo.
48
Principios
El Concejo Municipal del municipio Acevedo cuenta con los siguientes principios:
excelencia, ética, cooperación, atención al usuario, responsabilidad, respeto y
compromiso.
Objetivos
Entre los objetivos más importantes del Concejo Municipal del municipio Acevedo,
se pueden mencionar los siguientes:
- Iniciar y consultar a las comunidades y sus organizaciones, discutir y sancionar los
proyectos de ordenanzas incluida la relativa a su reglamento interior y de debates, a fin
de proveer a la organización de sus funciones y para sancionar las reglas de orden
aplicables a sus deliberaciones.
- Dictar y ejecutar su reglamento interior y de debates. En tal reglamento deberá
preverse la persona y el mecanismo para suplir las ausencias temporales absolutas del
presidente o presidenta.
- Aprobar el plan municipal de desarrollo y los planes y demás instrumentos de
ordenación urbanística, según lo dispuesto en la legislación respectiva.
- Aprobar el presupuesto de gastos que soporte su plan legislativo anual, tomando en
cuenta las limitaciones financieras del municipio.
- Imponer de acuerdo a lo establecido en la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela y las leyes, las sanciones de suspensión e inhabilitación para el cargo del
concejal o concejala. Entre otros.
Estructura funcional
El Concejo Municipal del municipio Acevedo del estado Miranda posee una
estructura organizativa completamente lineal y vertical. Depende directamente de la
junta directiva, la cual está regida por el presidente o presidenta de la institución,
teniendo como dependencias asesoras y de ayudantía a la secretaria municipal, oficina
del cronista municipal, oficina de auditoría interna y a la oficina de asesoría integral. En
este orden de ideas, se encuentran subordinadas a la presidencia las comisiones. De
49
igual manera se encuentran subordinadas directamente a la presidencia, las
direcciones de administración, administración de Recursos Humanos y Relaciones
Públicas.
Entre las comisiones permanentes se pueden señalar las siguientes:
- Comisión permanente de Contraloría legislación, legislación para la promoción y
fortalecimiento del Poder popular, familiar, participación ciudadana y Derechos
Humanos.
- Comisión permanente de Ambiente, recursos naturales, cambio climático, seguridad
alimentaria y derechos humanos.
- Comisión permanente de administración, ejidos, servicios, gestión territorial y
derechos humanos.
- Comisión permanente de salud, deporte recreación y derechos humanos.
- Comisión permanente de finanzas, desarrollo económico y derechos humanos.
- Comisión permanente de educación, cultura, turismo y derechos humanos.
- Comisión permanente de seguridad ciudadana y derechos humanos.
A continuación se mostrará la Figura N° 1 que corresponde al organigrama
estructural del Concejo Municipal del Municipio Acevedo:
50
Organigrama del Concejo Municipal del Municipio Acevedo
Figura 1. Organigrama del Concejo Municipal del Municipio Acevedo
JUNTA DIRECTIVA
PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE
CONCEJALES
DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE DIRECCIÓN DE CRONISTA AUDITORIA OFICINA DE

RELACIONES RECURSOS HUMANOS ADMINISTRACIÓN SECRETARIA MUNICIPAL INTERNA ATENCIÓN AL
PÚBLICA MUNICIPAL CIUDADANO
CAPTACIÓN Y COMPRAS COMISIONES DE

NÓMINAS
SELECCIÓN TRABAJO
CONTABILIDAD
PROTOCOLO PRENSA EVALUACIÓN Y

DESEMPEÑO
PRESUPUESTO
COMISIONES
PERMANENTES
SERVICIOS
FINANZAS Y ADMINISTRACION, CONTRALORIA, AMBIENTE, GENERALES
DESARROLLO EJIDOS, LEGISLACIÓN PARA LA RECURSOS
SERVICIOS Y PROMOCIÓN Y NATURALES,
ECONÓMICO
FORTALECIMIENTO DEL
GESTIÓN PODER POPULAR, FAMILIA
CAMBIO
TERRITORIAL CLIMÁTICO Y OBREROS
Y PARTICIPACIÓN
CIUDADANA SEGURIDAD
ALIMENTARIA
SEGURIDAD SALUD, EDUCACIÓN, CONTRATACIONES

CONCEJO DE
CIUDADANA DEPORTE Y CULTURA Y
LA ORDEN
RECREACIÓN TURISMO
Fuente: Departamento de recursos humanos del Concejo Municipal de Acevedo (2007)
51
Referencias legales
A continuación se presentan leyes o definiciones legales, los cuales sustentan la
investigación, que regula el análisis de la atracción y selección de talento humano
basado en competencias para los niveles administrativo y operativo del Concejo
Municipal del municipio Acevedo, ubicado en Caucagua, estado Miranda.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Artículo N° 87, 1999. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar.
El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que toda
persona puede obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia
digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del Estado
fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a garantizar el ejercicio de
los derechos laborales de los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La
libertad de trabajo no será sometida a otras restricciones que las que la ley
establezca.
Este artículo hace referencia al derecho y el deber que tiene toda persona de
trabajar, y que el Estado debe garantizar las medidas para que puedan obtener
ocupación productiva con la cual pueda tener una existencia digna que garantice que
puedan hacer libre ejercicio de este derecho.
Artículo N° 88, 1999. “El Estado garantizará la igualdad y equidad de hombres y

mujeres en el ejercicio del derecho al trabajo”.
Este artículo hace mención sobre la igualdad de hombres y mujeres en su derecho a
trabajar. Toda empresa u organización debe contratar personal sin distinción de sexo y
el Estado deberá garantizar este derecho.
Artículo N° 89, 1999. El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del

Estado. La ley dispondrá lo necesario para mejorar las condiciones materiales,
morales e intelectuales de los trabajadores y trabajadoras. Para el cumplimiento de
esta obligación del Estado se establecen los siguientes principios:
1. Ninguna ley podrá establecer disposiciones que alteren la intangibilidad y
progresividad de los derechos y beneficios laborales. En las relaciones laborales
prevalece la realidad sobre las formas o apariencias.
2. Los derechos laborales son irrenunciables. Es nula toda acción, acuerdo o
convenio que implique renuncia o menoscabo de estos derechos. Sólo es posible la
transacción y convenimiento al término de la relación laboral, de conformidad con
los requisitos que establezca la ley.
52
3. Cuando hubiere dudas acerca de la aplicación o concurrencia de varias normas, o
en la interpretación de una determinada norma se aplicará la más favorable al
trabajador o trabajadora. La norma adoptada se aplicará en su integridad.
4. Toda medida o acto del patrono contrario a esta Constitución es nulo y no genera
efecto alguno.
5. Se prohíbe todo tipo de discriminación por razones de política, edad, raza, sexo o
credo o por cualquier otra condición.
6. Se prohíbe el trabajo de adolescentes en labores que puedan afectar su
desarrollo integral. El Estado los protegerá contra cualquier explotación económica y
social.
El artículo 89 menciona que el trabajo es un hecho social el cual será protegido por
el Estado, para su cumplimiento se mencionan principios, los más importantes tienen
que ver con que son irrenunciables los derechos laborales, menciona también la
discriminación por razones políticas, edad, raza, sexo o credo o por cualquier otra
condición, por último pero no menos importante la mención de la prohibición del trabajo
de adolescentes que afecten su desarrollo integral, el Estado garantizará su protección
de cualquier explotación social y/o económica.
Artículo N° 91, 1999. Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario

suficiente que le permita vivir con dignidad y cubrir para sí y su familia las
necesidades básicas materiales, sociales e intelectuales. Se garantizará el pago de
igual salario igual trabajo y se fijará la participación que deba corresponder a los
trabajadores y trabajadoras en el beneficio de la empresa. El salario es
inembargable y se pagará periódica y oportunamente en moneda de curso legal,
salvo la excepción de la obligación alimentaria, de conformidad con la ley.
El artículo señalado anteriormente hace mención a que todos los trabajadores y

trabajadoras tienen derecho a un salario justo, que cubra sus necesidades, que esté
acorde con la labor que llevan a cabo, que le permita vivir bien. Este salario será
ajustado anualmente de acuerdo a la canasta básica.
Artículo N° 96, 1999. Todos los trabajadores y las trabajadoras del sector público y
del privado tienen derecho a la negociación colectiva voluntaria y a celebrar
convenciones colectivas de trabajo, sin más requisitos que los que establezca la ley.
El Estado garantizará su desarrollo y establecerá lo conducente para favorecer las
relaciones colectivas y la solución de los conflictos laborales. Las convenciones
colectivas amparan a todos los trabajadores y trabajadoras activos al momento de
su suscripción y a quienes ingresen con posterioridad.
53
Este artículo hace referencia al derecho que tienen, los trabajadores y las
trabajadoras; tanto del sector público como del sector privado, a una negociación
colectiva voluntaria.
Artículo 144, 1999. La ley establecerá el Estatuto de la función pública mediante

normas sobre el ingreso, ascenso, traslado, suspensión y retiro de los funcionarios
o funcionarias de la Administración Pública, y proveerá su incorporación a la
seguridad social. La ley determinará las funciones y requisitos que deben cumplir los
funcionarios públicos y funcionarias públicas para ejercer sus cargos.
Se puede decir que la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

fortalece las normas que rigen la función pública, mediante la ley de estatuto de la
función pública, haciendo referencia a todo lo relacionado a los estatutos legales por los
que se rige la normativa en cuanto al ingreso, ascenso, traslado, suspensión y retiro de
un funcionario.
Artículo 145, 1999. Los funcionarios públicos y funcionarias públicas están al

servicio del Estado y no de parcialidad alguna. Su nombramiento o remoción no
podrán estar determinados por la afiliación u orientación política. Quien esté al
servicio de los Municipios, de los Estados, de la República y demás personas
jurídicas de derecho público o de derecho privado estatales, no podrá celebrar
contrato alguno con ellas, ni por sí ni por interpósita persona, ni en representación
de otro u otra, salvo las excepciones que establezca la ley.
Este artículo hace mención a que los funcionarios públicos a los servicios del estado
deberán ejercer sus cargos con transparencia, con ética, moral al servicio del pueblo,
sin parcialidad política, así mismo se prohíbe celebrar contratos con entes públicos o
personas interpuestas, excepto los casos que lo permita la ley.
Artículo 146, 1999. Los cargos de los órganos de la Administración Pública son de
carrera. Se exceptúan los de elección popular, los de libre nombramiento y
remoción, los contratados y contratadas, los obreros y obreras al servicio de la
Administración Pública y los demás que determine la Ley. El ingreso de los
funcionarios públicos y las funcionarias públicas a los cargos de carrera será por
concurso público, fundamentado en principios de honestidad, idoneidad y eficiencia.
El ascenso estará sometido a métodos científicos basados en el sistema de méritos,
y el traslado, suspensión o retiro será de acuerdo con su desempeño.
54
En este artículo se busca establecer la estabilidad del funcionario público y que los
ascensos dependen de sus propios méritos, aquí también se sustenta las bases de la
profesionalización de carrera en los cargos de los órganos de la administración pública
y ratifica el principio de honestidad, idoneidad que deben tener quienes vayan a ocupar
los cargos de carrera en la función pública.
Artículo 147, 1999. Para la ocupación de cargos públicos de carácter remunerado

es necesario que sus respectivos emolumentos estén previstos en el presupuesto
correspondiente. Las escalas de salarios en la Administración Pública se
establecerán reglamentariamente conforme a la ley. La ley orgánica podrá
establecer límites razonables a los emolumentos que devenguen los funcionarios
públicos y funcionarias públicas municipales, estatales y nacionales. La ley nacional
establecerá el régimen de las jubilaciones y pensiones de los funcionarios públicos y
funcionarias públicas nacionales, estadales y municipales.
Este artículo hace referencia a la remuneración de los cargos públicos en el que se

establece que las partidas para los sueldos y salarios debe formar parte del
presupuesto nacional; así mismo es el que regula constitucionalmente la escala salarial
de forma razonable en la administración pública en concordancia con la ley orgánica
que regula la materia, al igual las de las jubilaciones y pensiones para los funcionarios
públicos.
Artículo 148, 1999. Nadie podrá desempeñar a la vez más de un destino público
remunerado, a menos que se trate de cargos académicos, accidentales,
asistenciales o docentes que determine la ley. La aceptación de un segundo destino
que no sea de los exceptuados en este artículo, implica la renuncia del primero,
salvo cuando se trate de suplentes, mientras no reemplacen definitivamente al
principal. Nadie podrá disfrutar más de una jubilación o pensión, salvo los casos
expresamente determinados en la ley.
Este artículo es el que le da estabilidad laboral a la función pública, ya que un

funcionario público no podrá ocupar más de un cargo dentro de la administración
pública, ni recibir doble remuneración con determinadas excepciones en el área
académica, accidentales o docentes asistenciales; de igual forma no se podrá disfrutar
de más de una jubilación o pensión salvo en las excepciones de ley establecidas en la
ley de estatutos administrativos.
55
Artículo 149, 1999. Los funcionarios públicos y funcionarias públicas no podrán
aceptar cargos, honores o recompensas de gobiernos extranjeros sin la autorización de
la Asamblea Nacional.
Este artículo es el que prohíbe que ningún funcionario público puede aceptar cargos
o recompensas por parte de gobiernos extranjeros sin que sean aprobados por la
asamblea nacional, lo que constitucionalmente le da sentir nacionalista a la función
pública.
Ley del Estatuto de la Función Pública
Artículo 1, 2002. La presente Ley regirá las relaciones de empleo público

entre los funcionarios y funcionarias públicos y las administraciones públicas
nacionales, estadales y municipales, lo que corresponde:
1. El sistema de dirección y de gestión de la función pública y la articulación de las
carreras públicas.
2. El sistema de administración de personal, el cual incluye la planificación de
recursos humanos, procesos de reclutamiento, selección, ingreso, inducción,
capacitación y desarrollo, planificación de las carreras, evaluación de méritos,
ascensos, traslados, transferencias, valorización y clasificación de cargos,
escalas de sueldos, permisos y licencias, régimen disciplinario y normas para el
retiro.
Parágrafo Único: Quedarán excluidos de la aplicación de esta Ley:
1. Los funcionarios y funcionarias públicos al servicio del Poder Legislativo
Nacional.
2. Los funcionarios y funcionarias públicos a que se refiere la Ley del Servicio
Exterior.
3. Los funcionarios y funcionarias públicos al servicio del Poder Judicial.
4. Los funcionarios y funcionarias públicos al servicio del Poder Ciudadano.
5. Los funcionarios y funcionarias públicos al servicio del Poder Electoral.
6. Los obreros y obreras al servicio de la Administración Pública.
7. Los funcionarios y funcionarias públicos al servicio de la Procuraduría General
de la República.
8. Los funcionarios y funcionarias públicos al Servicio Nacional Integrado de
Administración Aduanera y Tributaria (SENIAT).
Este artículo hace referencia que la ley regirá las relaciones de empleo público entre
los funcionarios públicos y la administración pública, ya sea nacional, estadal y
municipal; así mismo en su parágrafo único de sus disposiciones establece
determinadas exclusiones para la aplicación de dicha ley, como: los funcionarios y
funcionarias públicos al servicio del Poder Legislativo Nacional, los funcionarios y
funcionarias públicos del servicio del Poder Judicial, los funcionarios y funcionarias
56
públicos del servicio del Poder Electoral, los obreros y obreras del servicio de la
Administración Pública, entre otros.
Artículo 6, 2002. La ejecución de la gestión de la función pública corresponderá a

las oficinas de recursos humanos de cada órgano o ente de la Administración
Pública, las cuales harán cumplir las directrices, normas y decisiones del órgano de
dirección y de los órganos de gestión correspondientes.
Este artículo establece que la ejecución de la gestión de la función pública es

competencia de las oficinas de recursos humanos respectivas, la cual tiene la
responsabilidad de hacer cumplir las directrices y decisiones del órgano de dirección y
de los órganos de gestión correspondiente para que se ejecute una buena dirección
administrativa de la función pública.
Artículo 10, 2002. Serán atribuciones de las oficinas de recursos humanos de los
órganos y entes de la Administración Pública Nacional:
1. Ejecutar las decisiones que dicten los funcionarios o funcionarias encargados de
la gestión de la función pública.
2. Elaborar el plan de personal de conformidad con esta Ley, sus reglamentos y las
normas y directrices que emanen del Ministerio de Planificación y Desarrollo, así
como dirigir, coordinar, evaluar y controlar su ejecución.
3. Remitir al Ministerio de Planificación y Desarrollo, en la oportunidad que se
establezca en los reglamentos de esta Ley, los informes relacionados con la
ejecución del Plan de Personal y cualquier otra información que le fuere
solicitada.
4. Dirigir la aplicación de las normas y de los procedimientos que en materia de
administración de personal señale la presente Ley y sus reglamentos.
5. Dirigir y coordinar los programas de desarrollo y capacitación del personal, de
conformidad con las políticas que establezca el Ministerio de Planificación y
Desarrollo.
6. Dirigir y coordinar los procesos para la evaluación del personal.
7. Organizar y realizar los concursos que se requieran para el ingreso o ascenso
de los funcionarios o funcionarias de carrera, según las bases y baremos
aprobados por el Ministerio de Planificación y Desarrollo.
8. Proponer ante el Ministerio de Planificación y Desarrollo los movimientos de
personal a que hubiere lugar, a los fines de su aprobación.
9. Instruir los expedientes en caso de hechos que pudieren dar lugar a la aplicación
de las sanciones previstas en esta Ley.
10. Actuar como enlace entre el órgano o ente respectivo y el Ministerio de
Planificación y Desarrollo.
11. Las demás que se establezcan en la presente Ley y su Reglamento.
Parágrafo Único: Las oficinas de recursos humanos de los estados y municipios,
tendrán las mismas competencias respecto al órgano o ente encargado de la
planificación y desarrollo en su territorio.
57
Este artículo hace mención de las competencias de las oficinas de recursos
humanos en los órganos y entes de la administración pública nacional, es decir le
establece las atribuciones, normas y decisiones por las cuales se tienen que regir, así
mismo las oficinas de recursos humanos de los estados y de los municipios tendrán las
mismas atribuciones en su ámbito territorial.
Artículo 22, 2002. Todo funcionario o funcionaria público tendrá derecho, al

incorporarse al cargo, a ser informado por su superior inmediato acerca de los fines,
organización y funcionamiento de la unidad administrativa correspondiente y de las
atribuciones, deberes y responsabilidades que le incumben.
Este artículo prevé que todo funcionario al incorporarse al cargo, tendrá derecho a
recibir toda la información de parte de su superior inmediato de todo lo concerniente al
funcionamiento de la unidad administrativa correspondiente, así como las atribuciones,
deberes y responsabilidades que le competen.
Artículo 40, 2002. El proceso de selección de personal tendrá como objeto

garantizar el ingreso de los aspirantes a los cargos de carrera en la Administración
Pública, con base en las aptitudes, actitudes y competencias, mediante la
realización de concursos públicos que permitan la participación, en igualdad de
condiciones, de quienes posean los requisitos exigidos para desempeñar los cargos,
sin discriminaciones de ninguna índole. Serán absolutamente nulos los actos de
nombramiento de funcionarios o funcionarias públicos de carrera, cuando no se
hubiesen realizado los respectivos concursos de ingreso, de conformidad con esta
Ley.
Este artículo hace referencia al proceso de selección de personal, y establece que

los aspirantes a ingresar a los cargos de carrera de la administración pública deben
poseer aptitudes, actitudes y competencias, y los mismos deberán ser evaluados en
concursos públicos donde se determine la igualdad de condiciones de los participantes.
Además serán absolutamente nulos los nombramientos que se realicen sin concurso.
58
Ley Orgánica del Trabajo, los Trabajadores y las Trabajadoras
Igualdad y equidad de género
Artículo N° 20, 2012. El Estado garantizará la igualdad y equidad de mujeres y

hombres en el ejercicio del derecho al trabajo. Los patronos y patronas, aplicarán
criterios de igualdad y equidad en la selección, capacitación, ascenso y estabilidad
laboral, formación profesional y remuneración, y están obligadas y obligados a
fomentar la participación paritaria de mujeres y hombres en responsabilidades de
dirección en el proceso social de trabajo.
El artículo 20 de la LOTTT, hace mención sobre la equidad e igualdad de hombres y

mujeres en el derecho al trabajo, y de que los patronos y patronas deben aplicar
criterios de esa igualdad a la hora de selección, capacitación, ascenso, remuneración,
entre otros.
Principio de no discriminación en el trabajo
Artículo N° 21, 2012. Son contrarias a los principios de esta Ley las prácticas de
discriminación. Se prohíbe toda distinción, exclusión, preferencia o restricción en el
acceso y en las condiciones de trabajo, basadas en razones de raza, sexo, edad,
estado civil, sindicalización, religión, opiniones políticas, nacionalidad, orientación
sexual, personas con discapacidad u origen social, que menoscabe el derecho al
trabajo por resultar contrarias a los postulados constitucionales. Los actos
emanados de los infractores y de las infractoras serán írritos y penados de
conformidad con las leyes que regulan la materia. No se considerarán
discriminatorias las disposiciones especiales dictadas para proteger la maternidad,
paternidad y la familia, ni las tendentes a la protección de los niños, niñas,
adolescentes, personas adultas mayores y personas con discapacidad. En las
solicitudes de trabajo y en los contratos individuales de trabajo, no se podrán incluir
cláusulas que contraríen lo dispuesto en este artículo. Ninguna persona podrá ser
objeto de discriminación en su derecho al trabajo por tener antecedentes penales.
Tal como se menciona en el artículo 88 de La Constitución de la República

Bolivariana de Venezuela y en este artículo 21 de la LOTTT, se prohíbe la exclusión,
preferencia o restricción en las condiciones de trabajo basadas en razones de sexo,
raza, religión, edad, opiniones políticas, nacionalidad, entre otros, que impida el
derecho al trabajo por ser contrarias a los postulados constitucionales de las empresas.
Las leyes citadas con anterioridad, respaldan este trabajo de investigación ya que
son normas legales que deben ser acatadas para el manejo del reclutamiento y
59
selección del personal basado en competencias, exponiéndose en caso de
incumplimiento a sanciones económicas o morales en el caso de ser omitidas.
Operacionalización de las variables

Cuadro 2. Operacionalización de las variables
Objetivos Específicos Variable Dimensión Indicadores Ítems
Fuentes de atracción: interna o C01,
Diagnosticar el proceso de externa. C02,
Atracción y Selección de Documentos exigidos: síntesis C03,
Gestión del
Talento Humano que se Atracción curricular, título universitario. C04,
Talento
utiliza actualmente en el Selección Entrevistas de selección con C05,
Humano
Concejo Municipal del formato preestablecido. C06,
municipio Acevedo. Pruebas de conocimiento o C07,
capacidad. C08
Datos personales, trabajos C09,
Identificar las
realizados. C10,
competencias requeridas
Indicadores conductuales. C13,
en los cargos de los Gestión del
Estudios, conocimientos y C14,
niveles Administrativo y Competencias Talento
habilidades. C15,
Operativo del Concejo Humano
Experiencia (años). C16,
Municipal del municipio
Empatía, liderazgo. C17,
Acevedo.
C20
Contrato de trabajo. C11,
Determinar la importancia
Atracción y Inducción. C12,
del proceso de Atracción y Gestión del
Selección del Empatía, liderazgo. C17,
Selección de Talento Talento
Talento Eficiencia, cumplimiento de C18,
Humano mediante el Humano
Humano metas. C19,
enfoque de Competencias
Enseñanza. C21
60
Definición de términos
 Actitud: Es el comportamiento que emplea un individuo para hacer las labores. En
este sentido, se puede decir que es su forma de ser o el comportamiento de actuar
también puede considerarse como cierta forma de carácter, por tanto, secundario,
frente a la motivación biológica, de tipo primario que impulsa y orienta la acción
hacia determinados objetivos y metas (Wikipedia, 2017).
 Adyacente: Es un adjetivo utilizado para nombrar a lo que se ubica en las cercanías
de algún objeto. (Wikipedia, 2017).
 Análisis de Puestos: Procedimiento para determinar los deberes y las habilidades
que requiere un trabajo específico, y el tipo de persona que debiera contratarse para
desempeñarlo (Dessler, 2004).
 Aptitud: La palabra aptitud refiere a las condiciones psicológicas de una persona que
se vinculan con sus capacidades y posibilidades en el ámbito del aprendizaje.
(Definición.de, 2017).
 Atracción: Se denomina atracción al proceso y el resultado de atraer: acercar hacia
sí, hacer que algo acuda a un sitio. (Definición.de, 2018).
 Auditoría: Examen crítico y sistemático que realiza una persona o grupo de
personas independientes del sistema auditado, que puede ser una persona,
organización, sistema, proceso, proyecto o producto (Wikipedia, 2014).
 Burocracia: Es la organización o estructura que es caracterizada por procedimientos
centralizados y descentralizados, división de responsabilidades, especialización del
trabajo, jerarquía y relaciones impersonales (Wikipedia, 2017).
 Capacitación: Es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que
van a contribuir al desarrollo del individuo en el desempeño de una actividad
(Datateca, 2010).
 Cúpula: Conjunto de personas que dirigen un grupo, asociación u organización
(Google Diccionario, 2017).
 Desarrollo Organizacional: Método orientado al cambio de actitudes, valores y
creencias en los trabajadores, de manera que sean capaces de mejorar la
organización (Dessler, 2004).
61
 Descripción de Puestos: Lista de deberes, responsabilidades, relaciones,
condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto de trabajo,
como producto del análisis de puesto (Dessler, 2004).
 Estándar: Que es lo más habitual o corriente, o que reúne las características
comunes a la mayoría (Google Diccionario, 2017).
 Habilidad: Es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta una
persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada actividad, trabajo
u oficio. (Definición ABC, 2010).
 Heterogéneo: Que es diferente para los diversos elementos que forman un
determinado grupo o conjunto (Google Diccionario, 2017).
 Interdependencia: Es la acción de ser dependiente, responsable y de compartir un
conjunto común de principios con otros (Wikipedia, 2017).
 Interrelación: Correspondencia o relación mutua entre personas o cosas (Google
Diccionario, 2017).
 Modelo: Aquello que se toma como referencia para tratar de producir algo igual.
(Definición.de, 2018).
 Pericia: Es la habilidad, sabiduría y experiencia en una determinada materia
(Definición.es, 2017).
 Pionero: Es un término que hace mención al sujeto que comienza a explorar o
poblar territorios vírgenes (Definición.es, 2017).
 Precursor: Es un adjetivo que nombra a aquello que antecede o que se sitúa delante
(Definición.es, 2017).
 Prever: Conocer o saber algo con anticipación por medio de ciertas señales o
indicios (WordReference, 2017).
 Procedente: Que procede de un origen o lugar (WordReference, 2017).
 Subsistema: Un subsistema es un conjunto de elementos interrelacionados que, en
sí mismo, es un sistema, pero a la vez es parte de un sistema superior (Alegsa,
2017).
62
 Suprasistema: Es el sistema que integra a los sistemas desde el punto de vista de
pertenencia. En otras palabras, es un sistema mayor que contiene sistemas
menores (Alegsa, 2017).
 Vacante: Una vacante es una posición que debe ser ocupada, ya sea completa o
parcialmente. Un responsable técnico o un encargado de personal se encargarán de
actualizar las vacantes (Wayne y Noe, 2005).
63
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Para poder dar solución a la problemática abordada en el presente trabajo especial

de grado, fue necesario incorporar y emplear una serie de procedimientos establecidos
que comprendieron: las técnicas e instrumentos de recolección de datos, describiendo
el cómo se realizó el estudio, delimitando el orden metodológico con el cual se procuró
dar respuestas a las interrogantes planteadas en la investigación. En lo referente al
Marco Metodológico, Balestrini, (2006):
El Marco Metodológico, es la instancia referida a los métodos, las diversas reglas,

registros, técnicas y protocolos con los cuales una Teoría y su método calculan las
magnitudes de lo real. De allí pues, que se deberán plantear el conjunto de
operaciones técnicas que se incorporarán en el despliegue de la investigación en el
proceso de la obtención de los datos. El fin esencial del Marco Metodológico, es el
de situar en el lenguaje de investigación, los métodos e instrumentos que se
emplearán en la investigación planteada, desde la ubicación acerca del tipo de
estudio y el diseño de investigación; su universo o población; su muestra; los
instrumentos y técnicas de recolección de los datos; la medición; hasta la
codificación, análisis y presentación de los datos. De esta manera, se proporcionará
al lector una información detallada acerca de cómo se realizará la investigación,
(p.126).
Como se mencionó anteriormente y en cuanto a esta definición se puede decir que

el marco metodológico es el “cómo” se realizará el estudio para responder al problema
planteado, es decir, en este capítulo se describe la metodología que se utilizó en la
investigación para el alcance de los objetivos propuestos.
Modalidad de investigación
El presente Trabajo Especial de Grado titulado: Modelo de Atracción y Selección de
Talento Humano Basado en Competencias en el Nivel Administrativo y Operativo del
Concejo Municipal del municipio Acevedo; de acuerdo a su naturaleza y en función de
sus objetivos es de modalidad Proyecto Factible ya que consiste en la elaboración de
una propuesta de acción para resolver un problema práctico o satisfacer una necesidad.
64
Según el Manual de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL),
(2006):
El Proyecto Factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos
o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación
de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El Proyecto debe tener
apoyo en una investigación tipo documental, de campo o un diseño que incluya
ambas modalidades, (p.13).
La modalidad de investigación describe los pasos a llevar a cabo para elaborar el

presente trabajo especial de grado, con los métodos y técnicas que se utilizan en el
mismo. Cuando se habla de tipo o modalidad de investigación, según Hernández y
Otros, (1991), se “refiere al alcance que puede tener una investigación científica” (p.57).
Tipo de investigación
Esta investigación se considera descriptiva debido a que se apoya en el estudio de
causas y factores que explican el objeto de estudio, es decir, posibilita la obtención; con
mayor precisión, de información con respecto al proceso de captación y selección de
talento humanos basado en competencias, en el nivel administrativo y operativo del
Concejo Municipal del municipio Acevedo. Para Arias, F. (2012):
La investigación descriptiva consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno,

individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o comportamiento. Los
resultados de este tipo de investigación se ubican en un nivel intermedio en cuanto
a la profundidad de los conocimientos se refiere (p. 24).
Tamayo, (2003), establece que la investigación trabaja sobre realidades de hecho y

su característica fundamental es la de presentarnos una interpretación correcta (p.46).
Este tipo de investigación describe, analiza e interpreta la naturaleza actual, así como
también la estructura y desarrollo de los fenómenos; se enfoca en cómo funciona o se
orienta en el presente una persona, grupo o cosa.
Diseño de investigación
La presente investigación se orientó bajo un diseño que incluye las modalidades:
documental y de campo. En tal sentido, señala Arias, F. (2012), “el diseño de la
investigación es la estrategia general que adopta el investigador para responder al
65
problema planteado”. El mismo autor señala que “en atención al diseño, la investigación
se clasifica en: documental, de campo y experimental” (p.27). Esto quiere decir que
interpreta el procedimiento que se ha de llevar a cabo para realizar o desarrollar la
investigación y contiene las fases del proceso de una forma práctica y ordenada.
En el Manual de la UPEL, (2006), se entiende por investigación de campo como:
El análisis sistemático de problemas en la realidad con el propósito bien sea de

describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar
sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos
característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación
conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la
realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos originales o
primarios (p.14).
Para Hernández y Otros, (2010), una investigación no experimental son “estudios

que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo se
observan los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos” (p.149). Los
mismos autores señalan que en una investigación no experimental no se genera
ninguna situación, sino que se observan situaciones ya existentes que no se provocan
intencionalmente por quien o quienes la realizan.
En el caso de la presente investigación, se considera no experimental ya que se
realizó la observación del proceso de atracción y selección de talento humano,
específicamente en los niveles administrativo y operativo del Concejo Municipal del
municipio Acevedo, sin manipulación por parte de las autoras, con el fin de evaluar y
proponer un modelo de atracción y selección de talento humano basado en
competencias que permita la eficacia del proceso.
Población y muestra
Para Arias, F. (2012):
La población, o en términos más precisos población objetivo, es un conjunto finito o

infinito de elementos con características comunes para los cuales serán extensivas
las conclusiones de la investigación. Ésta queda delimitada por el problema y por los
objetivos del estudio (p.81).
66
En el caso del presente estudio, la población está establecida por el personal
administrativo y operativo del Concejo Municipal del municipio Acevedo.
El mismo autor define población finita como una “agrupación en la que se conoce la
cantidad de unidades que la integran. Además, existe un registro documental de dichas
unidades” (p.82). Se puede decir entonces, que la población estudiada en el presente
Trabajo Especial de Grado, se puede definir como finita, ya que está conformada por un
número específico de unidades o elementos; en este caso, las cuarenta y seis (46)
personas que conforman el Departamento Administrativo y Operativo del Concejo
Cuadro 3. Personal administrativo y operativo del Concejo Municipal del

municipio Acevedo
Descripción N° de Personas
Asistente de Concejales 07
Departamento de Administración 05
Departamento de Compras 01
Departamento de Recursos Humanos 04
Departamento de Bienes 01
Departamento de Relaciones Públicas 03
Departamento de Secretaría 07
Oficina de Atención al Ciudadano 02
Departamento de Operaciones 16
Total 46
Muestra
Hernández y otros, citados por Balestrini, (2006), definen que la muestra es “en
esencia, un subgrupo de la población. Digamos que es un subconjunto de elementos
que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos
población” (p.141).
En esta investigación, se tomó una muestra del 30% de la población, es decir,
catorce (14) trabajadores del Departamento de Administración y Operaciones, por lo
cual se considera una cantidad representativa para el estudio de la presente
investigación; el personal fue seleccionado de la siguiente manera: un (1) empleado de
cada departamento a saber: asistente de Concejales, Administración, Compras, Bienes,
67
Relaciones Públicas, Secretaría, Oficina de Atención al Ciudadano; siendo en total ocho
(7) empleados. Del departamento de recursos humanos se tomó tres (3) de las cuatro
(4) personas pertenecientes a dicho departamento, y se tomó cuatro (4) empleados del
departamento de Operaciones para completar la muestra de catorce (14) empleados
para el estudio; tomando en cuenta que todos los empleados de dicha muestra
respondieron los ítems del cuestionario a excepción de seis (6) ítems (1,23,8,9 y 10),
los cuales sólo están dirigidos al personal del departamento de recursos humanos, pues
son quienes conocen y manejan los procesos de atracción y selección del personal.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Según Arias, F. (2012),”se entenderá por técnica de investigación, el procedimiento
o forma particular de obtener datos o información” (p.67); el mismo autor señala que “un
instrumento de recolección de datos es cualquier recurso, dispositivo o formato (en
papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar información” (p.68).
Por otra parte Sabino, (2002), define: “un instrumento de recolección de datos es, en
principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los
fenómenos y extraer de ellos información” (p.99).
Dicho de otro modo, las técnicas de recolección de datos se pueden considerar
como la manera o el procedimiento que se emplea para reunir la información que se
requiere en el diseño de la investigación. Entre las técnicas de recolección de
información están: la observación en sus distintas modalidades, la entrevista, el análisis
documental, entre otras. De acuerdo a la naturaleza de la presente investigación y en
función de los objetivos definidos, las técnicas e instrumentos que se utilizaron son las
siguientes: la observación, la revisión bibliográfica y por último las encuestas o
entrevistas.
Descripción de los instrumentos y técnicas de recolección de información

Como se mencionó anteriormente, dada la naturaleza del presente estudio y de
acuerdo a los datos que se requieren para el mismo, se utilizaron los siguientes
instrumentos y técnicas de recolección de información:
La revisión bibliográfica: para ello se identificaron las fuentes documentales, las
68
cuales están representadas por leyes, normativas, decretos y reglamentos, e
información bibliográfica, hemerográfica y/o relacionada con el tema, las cuales pueden
dar respuesta a las necesidades planteadas, se utilizaron instrumentos tales cómo, las
fichas con resumen crítico, block de notas, entre otros. Esta técnica de recolección de
datos se apoyó en el análisis documental como instrumento.
La observación: es una técnica utilizada en la investigación documental, que permite
al observador relacionar al sujeto de estudio con el objeto, lo que proporciona al
investigador la oportunidad de manejar una teoría y una táctica apropiada para que la
investigación tenga una orientación precisa. Se debe considerar, que en cualquier
técnica de recolección de datos, el investigador debe precisar o puntualizar el propósito
de la investigación, determinando su unidad u objeto de observación y registrando las
conductas, al igual que las condiciones en que la considerará, para ello se puede
utilizar una lista de cotejo o una escala de estimación, donde se podrá apuntar todo lo
observado.
La encuesta: según Sabino, C. (2002), “es un modelo general de investigación, un
diseño o método, que se apoya fundamentalmente en una técnica de recolección que
es la entrevista, aunque también utiliza observaciones y datos secundarios”. “Lo que
vulgarmente se llama entrevista, por otra parte, es una técnica que en realidad se
denomina entrevista no estructurada y lo que suele llamarse encuesta es igual a lo que
denominamos, en metodología científica, entrevista estructurada” (p.107). Para esta
investigación se empleó un cuestionario dirigido a los sujetos considerados como
población; a saber: personal administrativo y operativo, apoyado en la técnica de la
encuesta con lo que se pudo conocer el punto de vista de los encuestados acerca de la
actual forma de captación y selección de personal que tiene lugar en el Concejo
Municipal de Acevedo.
Validación del instrumento

Tipo de validación
69
La validez de los instrumentos, según Sabino, (2002):
Indica la capacidad de la escala para medir las cualidades para las cuales ha sido
construida y no otras parecidas. Una escala confusa no puede tener validez, lo
mismo que en una escala que esté midiendo, a la vez e indiscriminadamente,
distintas variables superpuestas, (p.91). –Indican Goode y Hatt- “una escala tiene
validez cuando verdaderamente mide lo que afirma medir" (p.289).
La validez se basa en garantizar que los ítems sean inherentes para la investigación,
y se ajusten a las preguntas del instrumento de acuerdo a los objetivos de estudio, con
el propósito de que posibilite reunir la información de forma clara, concreta y sencilla
para su posterior análisis. El presente Trabajo Especial de Grado contó con la opinión
de tres (3) expertos: uno (1) del área de metodología y dos (2) pertenecientes al área
administración de recursos humanos, a saber: Carvallo Marwin, Armas Emerson y
González José Antonio, respectivamente.
Proceso de validación
Para garantizar la imparcialidad y la eficacia de los cuestionarios que se aplicaron en
la presente investigación, se entregó una copia a cada experto junto con una copia del
cuestionario, para su respectiva evaluación y validación de acuerdo a sus
conocimientos. Los mencionados expertos cuentan con formación académica y una
trayectoria reconocida en el área del objeto de estudio, quienes aportaron su opinión
sobre el instrumento de aplicación, determinando el grado de validez de criterios de los
contenidos de dicho instrumento.
Confiabilidad
Por otra parte Hernández y Otros, (2010), señalan que “La confiabilidad de un
instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo
individuo u objeto produce resultados iguales” (p. 200). Dicho de otro modo, la
confiabilidad es el grado en que un instrumento de medición obtenga resultados
congruentes y permanentes, es decir, siempre el mismo resultado todas las veces que
se aplique el instrumento.
70
Método de confiabilidad
Para demostrar que el instrumento es confiable y preciso, posterior a la validez, se
aplicó una prueba piloto a una muestra reducida: seis (6) sujetos de la población de
estudio; con el propósito de garantizar la confiabilidad de los cuestionarios. La
aplicación de la prueba piloto también sirve para constatar la congruencia de los
objetos, variables, indicadores, entre otras opiniones tomadas en la validez, lo que
permitirá demostrar el nivel de confiabilidad del instrumento.
Además se considera que para evaluar la confiabilidad se empleó el procedimiento
de Alfa de Cronbach que consiste en el índice que mide la seguridad interna de la
prueba a través de la relación con los ítems que integran a la misma. Hurtado, (2012),
expresa que la técnica de Alfa de Cronbach “se basa en el supuesto de que, si todos
los ítems del instrumento miden el mismo evento, podría asumirse que cada ítem
constituye una prueba paralela” (p.812).
Para realizar el cálculo se utilizó la siguiente fórmula:
Donde:
K: El número de ítems.
Si2: Sumatoria de Varianzas de los ítems.
St2: Varianza de la suma de los ítems.
α: Coeficiente de Alfa de Cronbach.
Para medir la confiabilidad del instrumento se utilizó el método coeficiente Alfa de

Cronbach con el Software IMB SPSS Statistics Versión 2.1. Una vez aplicada la fórmula
con el método de Alfa de Cronbach se evidencia una confiabilidad media del
instrumento al obtener un resultado de 0,454. Aunque el resultado no se aproxima a 1,
debido a la población a la que fue dirigido el instrumento, es decir; debido a que, como
se especificó anteriormente, seis (6) de los veintiún (21) ítems fueron respondidos
71
únicamente por la muestra elegida del departamento de recursos humanos; se puede
asegurar de igual manera la confiabilidad, por lo que se aplicó el instrumento al
personal elegido como muestra.
A continuación, se muestra el resultado obtenido:
Confiabilidad
Cuadro 4. Resumen de procesamiento de los casos
N %
Válidos
14 100%
0
Casos Excluidos 0
Total 14 100%
Cuadro 5. Estadísticas de confiabilidad

Alfa de Cronbach N° de ítems
0,454 9
Según Palella, S. y Martins, P., (2012), “el coeficiente Cronbach se utiliza para
evaluar la confiabilidad a partir de la consistencia interna de los ítems. El Alfa de
Cronbach varía entre 0 y uno (0 es ausencia total de consistencia y 1 es consistencia
perfecta)”
Criterios de decisión para la confiabilidad de un instrumento

Cuadro 6. Criterios de decisión para la confiabilidad de un instrumento
Rango Confiabilidad (Dimensión)
0,81 – 1 Muy alta
0,61 – 0,80 Alta
0,41 – 0,50 Media
0,21 – 0,40 Baja
0 – 0,20 Muy baja
Fuente: Palella, S. y Martins P. (2012)
72
Técnicas de procesamiento, presentación y análisis de datos
Una vez obtenidos los datos proporcionados por el instrumento, se procedió al
respectivo análisis de los mismos, para demostrar la necesidad de realizar un debido
proceso de atracción y selección de talento humano basado en competencias en el
Concejo Municipal del municipio Acevedo.
Para Sabino, (2002), el procesamiento de datos implica un agrupamiento de los
mismos en unidades coherentes (p.132). Hurtado, (2012), señala que el análisis de
datos requiere la aplicación de un conjunto de técnicas que le permitan al investigador
obtener el conocimiento que estaba buscando, a partir del adecuado tratamiento de la
información recogida (p.325).
La técnica que se utilizó para mostrar los resultados específicos de este trabajo
especial de grado, fue la presentación a través de los denominados gráficos circulares o
de trescientos sesenta (360) grados que se definen a continuación:
Microsoft Office. (Consulta 2017, mayo). [Página web en línea]. Disponible en:
https://support.office.com
Un gráfico circular muestra el tamaño proporcional de los elementos que conforman

una serie de datos en función de la suma de los elementos. Siempre mostrará una
única serie de datos y es útil cuando se desea destacar un elemento significativo.
La utilización de dicho tipo de gráfico es adecuada por su legibilidad y porque en

este tipo de gráfico se puede comparar visualmente con mayor acierto, los valores de
cada dato obtenido.
Cronograma de actividades
Las actividades que se realizaron para llevar a cabo la presente investigación son
las siguientes:
73
Cuadro 7. Cronograma de actividades
ENE FEB MAR ABR NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUL SEPT OCT
Actividades
2017 2017 2017 2017 2017 2017 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018 2018
Descripción de la
problemática
Desarrollo de los
objetivos
Revisión
bibliográfica
Recopilación de
Datos
Selección de la
Población y
muestra
Elaboración de
instrumentos
Validación de los
instrumentos
Prueba de los
instrumentos
Recolección de
datos
74
Procesamiento
de datos
Análisis de los
datos
Conclusiones y
recomendaciones
Revisión y
corrección del
trabajo
Elaboración de la
propuesta
Entrega y
presentación del
trabajo especial
de grado
Fuente: Las autoras, (2017)
75
Procedimientos de Investigación
Las fases que se siguieron para llevar a cabo la presente investigación son las
siguientes:
 Fase I. El problema: En esta fase se realizó una descripción detallada de la
problemática presente en la institución, así mismo se determinan los objetivos
que se requieren lograr, justificación y las delimitaciones de la investigación.
 Fase II. Fuentes bibliográficas y trabajos de investigación: en esta fase se hizo la
revisión bibliográfica concerniente a las bases teóricas de la investigación, y la
misma fortaleció el desarrollo del presente trabajo de grado.
 Fase III. Selección de la población y muestra: En esta fase se procedió a la
selección de la población, se identificó el tipo de muestreo para la aplicación de
las técnicas e instrumentos de recolección de datos.
 Fase IV. Análisis de los resultados: En esta fase se realizó el análisis e
interpretación de la información obtenida de la muestra seleccionada, las cuales
permitió tomar la decisión con respecto a los objetivos.
 Fase V. Conclusión y recomendaciones: En esta fase se describen las
conclusiones a las cuales se llegó durante todo el proceso de la investigación y
se establecieron las recomendaciones necesarias.
 Fase VI. Implementación del modelo de atracción y selección de talento humano
basado en competencias: En esta fase se determina la implementación del
modelo de captación y selección de talento humano basado en competencias
para el nivel administrativo y operativo del Concejo Municipal del municipio
Acevedo.
76
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Para Sabino, (2007), “desde un punto de vista lógico, analizar significa descomponer
un todo en sus partes constitutivas para su más concienzudo examen” (p.133). De este
concepto se deduce que el análisis de los resultados se refiere a la revisión
concienzuda de los resultados obtenidos del instrumento de recolección de datos para
lograr una conclusión a la investigación.
Por su parte, Balestrini, (2006), “el análisis implica el establecimiento de categorías,
la ordenación y manipulación de los datos para resumirlos y poder sacar algunos
resultados en función de las interrogantes de la investigación” (p.169). Esto quiere decir
que el análisis no es más que ordenar los datos e interpretarlos con el fin de que
puedan proporcionar las respuestas a las interrogantes de la investigación.
Luego de la aplicación del instrumento a la muestra seleccionada por las
investigadoras y una vez que fueron recolectados los datos se procedió a la
organización y análisis de los resultados. De esta forma se interpretan y analizan las
respuestas de cada uno de los ítems para posteriormente llegar a las conclusiones
generales de la investigación realizada.
Técnicas de presentación de los datos

Para Balestrini, (2006), la información recopilada a partir de los instrumentos y
técnicas de recolección de datos, puede ser presentada de manera organizada y a
través de varias formas: la representación escrita, la representación gráfica (p.180).
Señala la autora que la representación escrita consiste en incorporar los datos
estadísticos recolectados en forma de texto, describiéndolos; y la representación gráfica
permiten representar los fenómenos estudiados a través de figuras que pueden ser
interpretadas y comparadas fácilmente entre sí.
Para presentar la información que se recolectó en la presente investigación, se
presentan gráficos circulares, lo cual permite ilustrar los hechos estudiados.
77
Adicionalmente, se realizaron cuadros estadísticos señalando la frecuencia relativa y
frecuencia absoluta de los resultados. De las representaciones gráficas y los cuadros
estadísticos mencionados anteriormente se desprendió el análisis cuantitativo en el cual
se explican cada uno de los resultados de cada ítem.
Representación gráfica de los resultados

Pregunta 1. Al momento de contar con un puesto vacante, ¿Qué fuente de
reclutamiento utiliza?
Cuadro 8. Fuente de atracción utilizada
Alternativa Frecuencia Absoluta Frecuencia Relativa
FUENTE INTERNA 0 0%
FUENTE EXTERNA 3 100 %
TOTAL 3 100 %
Gráfico 1. Fuente de Atracción
FUENTE DE ATRACCIÓN
Fuente Interna
0%
Fuente Interna
Fuente Externa
Fuente Externa
100%
Análisis
Se buscó determinar la fuente de atracción o reclutamiento que se utiliza en el
Concejo Municipal del municipio Acevedo, evidenciándose que, los tres (3) trabajadores
del departamento de recursos humanos (quienes de la muestra de catorce empleados
78
fueron los encargados de responder ésta y todas las preguntas que tienen relación con
el proceso de atracción y selección de talento humano), marcó fuente de atracción
externa, representando el 100 % de la muestra elegida para ésta pregunta.
Éste resultado demuestra que el Concejo Municipal de Acevedo utiliza o ha utilizado
únicamente la fuente externa para atraer personal, es decir, no toman en cuenta al
personal que labora en la institución para ocupar los cargos vacantes. Mostrando que al
utilizar una sola fuente de atracción o reclutamiento no se le brinda la oportunidad al
personal que labora en la institución quienes podrían tener las competencias necesarias
para ocupar el o los cargos vacantes y a su vez darles oportunidades de mejora y
ascenso. Lo cual trae consigo falta de motivación en el personal que labora en la
institución por no ser tomados en cuenta y por no valorar su desempeño laboral.
Pregunta 2. Si su respuesta fue interna (sus empleados), lo hace por: (Marque una
o varias opciones según sea el caso)
Cuadro 9. Fuente de atracción interna
PROMOCIÓN DE SUS EMPLEADOS 0 0%
TRANSFERIRLOS 0 0%
TRANSFERIRLOS CON PROMOCIÓN 0 0%
TODAS LAS ANTERIORES 0 0%
TOTAL 0 0%
Análisis
Tomando en cuenta que en la primera pregunta o primer ítem, el 100 % de la
muestra, en el caso de las preguntas que van dirigidos únicamente al departamento de
recursos humanos, los tres (3) empleados de dicho departamento, respondió la opción
Fuente Externa, la pregunta número dos (2) queda sin responder.
Pregunta 3. Si su respuesta es fuente externa, lo realiza por medio de: (Marque una
o varias opciones según sea el caso)
79
Cuadro 10. Fuente de atracción externa
CONTACTO CON OTRAS EMPRESAS 0 0%
ANUNCIOS EN PERIÓDICOS 3 100 %
RECOMENDACIÓN DE UN EMPLEADO 0 0%
UNIVERSIDADES U OTRAS INSTITUCIONES 0 0%
RECLUTAMIENTO EN LÍNEA 0 0%
TOTAL 3 0%
Gráfico 2. Fuente de atracción externa
FUENTE DE ATRACCIÓN EXTERNA

Todas las
Contacto con anteriores Reclutamiento en
otras Empresas 0% Línea
0%
0%
Contacto con otras
Empresas
Universidades Anuncios en Periódicos
u otras
Instituciones
Recomendación de un
0% Empleado
Universidades u otras
Instituciones
Reclutamiento en Línea
Recomendación
Anuncios en de un Empleado Todas las anteriores
Periódicos 0%
100%
Análisis
Continuando con la variable atracción, donde el 100 % de la muestra elegida para
responder ésta pregunta, marcó que la fuente utilizada para ocupar cargos vacantes es
la externa, se obtuvo lo siguiente: el 100 % de la muestra, es decir, los tres (3)
empleados del departamento de recursos humanos marcó la opción: anuncios en
periódico, evidenciando que de todas las opciones de atracción a través de la fuente
externa, en el Concejo Municipal de Acevedo, solo utiliza anuncios en periódico. Si bien
80
es cierto que al utilizar fuentes externas de atracción de talento humano, permite la
obtención de nuevas ideas representados en habilidades y expectativas, aumentando y
enriqueciendo el patrimonio de la institución, también se debe tomar en cuenta no sólo
el personal de la empresa para ocupar cargos vacantes (como se mencionó en el
análisis del ítem N° 1), sino que debe ampliar las opciones para la atracción y así contar
con más y nuevas aspiraciones para la ocupación de los puestos vacantes.
Pregunta 4. ¿Qué documentos se exigen al momento de realizar la entrevista al

candidato del cargo vacante?
Cuadro 11. Documentos exigidos
SÍNTESIS CURRICULAR 11 79 %
TÍTULO UNIVERSITARIO 0 0%
CONSTANCIA DE TRABAJOS ANTERIORES 0 0%
TODAS LAS ANTERIORES 3 21 %
TOTAL 14 100 %
Gráfico 3. Documentos exigidos
DOCUMENTOS EXIGIDOS
Todas las
anteriores
21%
Título Universitario
0%
Constancia de Síntesis Curricular

Trabajos
Anteriores
Título Universitario
0%
Constancia de Trabajos
Anteriores
Síntesis Curricular
79% Todas las anteriores
81
Análisis
En éste ítem los resultados obtenidos son de 79 % del total de la muestra, catorce
(14) empleados del Concejo Municipal de Acevedo, donde marcaron la opción síntesis
curricular y el 21 % señaló la opción todas las anteriores. Según los resultados
obtenidos en el cuestionario aplicado al personal administrativo y operativo de la
institución en estudio, la misma solicita una serie de recaudos, los que le van a
proporcionar información de gran importancia para realizar la preselección de los
candidatos interesados por la oferta laboral, los cuales son una tarjeta de presentación
donde se conoce a detalle el ámbito profesional del candidato. Sin embargo, es
importante que dichos documentos sean solicitados a todos los candidatos por igual,
para así conocer toda la información requerida de los mismos para desempeñarse en el
cargo.
Pregunta 5. ¿Se le realiza la entrevista al candidato utilizando un formato

preestablecido?
Cuadro 12. Formato de entrevista
SÍ 0 0%
NO 14 100 %
TOTAL 14 100 %
82
Gráfico 4. Formato de entrevista
FORMATO DE ENTREVISTA
SI
0%
SI
NO
NO
100%
Análisis
En éste ítem, el 100 % de la muestra, los catorce (14) empleados del Concejo
Municipal del municipio Acevedo, señaló que no se utiliza un formato preestablecido al
momento de realizar la entrevista a los candidatos que van a optar por el puesto
vacante, evidenciando que realizan preguntas según como se va desarrollando la
entrevista y no utilizan un formato con las preguntas concretas y específicas que deben
tener para poder conocer lo que deben saber para descubrir si el o los candidatos
cuentan con las competencias necesarias para ocupar el puesto vacante.
Pregunta 6. ¿Qué pruebas le realizaron durante el proceso de selección?

Cuadro 13. Pruebas realizadas en proceso de selección
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS 0 0%
TEST DE PERSONALIDAD 0 0%
PRUEBAS DE CONOCIMIENTO O
0 0%
CAPACIDAD
TÉCNICAS DE SIMULACIÓN 0 0%
83
NINGUNA 14 100 %
TOTAL 14 100 %
Gráfico 5. Pruebas realizadas en proceso de selección
PRUEBAS REALIZADAS EN PROCESO DE

SELECCIÓN
Puebas
Psicotécnicas Todas las
Técnicas de 0% Anteriores Puebas Psicotécnicas
Sim ulación 0%
0%
Test de Personalidad
Pruebas de Conocimiento
o Capacidad
Técnicas de Simulación
Pruebas de Todas las Anteriores

Conocim iento o
Capacidad Ninguna
Test de
0% 100% Ninguna
Personalidad
0%
Análisis
El 100 % de la muestra en estudio señaló que no se le realiza ninguna prueba
durante el proceso de selección. Los resultados obtenidos demuestran que en el
Concejo Municipal de Acevedo no se enfocan en conocer la personalidad, los
conocimientos y capacidades, de los candidatos antes de contratarlos. Al no saber o
conocer las aptitudes, actitudes, rendimiento, personalidad, entre otros, de los
candidatos no se podrá obtener un personal idóneo para formar parte de la institución,
lo cual puede evitar que los trabajadores logren realizar sus actividades de manera
eficiente y por ende, evita que la institución logre alcanzar las metas propuestas.
Pregunta 7. ¿En el proceso de selección, se acostumbra en la empresa a realizar

exámenes médicos al candidato que va a optar por el cargo vacante?
84
Cuadro 14. Exámenes médicos de ingreso
SÍ 14 100 %
NO 0 0%
TOTAL 14 100 %
Gráfico 6. Exámenes médicos
EXAMENES MÉDICOS
No
0%
Si
No
Si
100%
Análisis
En su totalidad, la muestra estudiada; es decir, el 100 % respondió de manera
afirmativa. El Concejo Municipal del municipio Acevedo, le otorga mucha importancia a
la evaluación física de los candidatos a los puestos vacantes, para comprobar si la
persona está físicamente calificada para cumplir con las funciones que se requieren en
el cargo y de ésta manera, contratar personas con buen estado físico.
Cabe señalar que con el examen médico se puede reducir el ausentismo laboral por
razones de salud, el contagio de enfermedades, la aparición o desarrollo de
enfermedades laborales, entre otros. Dicho examen debe ser realizado por médicos
especialistas en el área laboral.
85
Pregunta 8. Al momento de contactar al candidato del cargo vacante ¿Toma usted
en cuenta la descripción y análisis del puesto?
Cuadro 15. Descripción y análisis de cargos
SÍ 0 0%
NO 3 100 %
TOTAL 3 100 %
Gráfico 7. Descripción y análisis de cargos
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGOS

Si
0%
Si
No
No
100%
Análisis
El 100 % de la muestra elegida para las preguntas que tienen relación con el
proceso de atracción y selección de talento humano, es decir, las tres (3) personas que
laboran en el departamento de recursos humanos, respondió de forma negativa a éste
ítem. En la institución en estudio, no se toman en cuenta la descripción y el análisis de
cada cargo antes de contactar al candidato. Esto demuestra que no eligen al personal
que posea todas las características que debe tener para poder cumplir y llevar a cabo
las actividades de dicho cargo, lo que impide que se cumplan los objetivos de la
institución.
86
Pregunta 9. Antes de contratar personal ¿Realizan verificación del perfil del
individuo? (Datos personales, trabajos realizados)
Cuadro 16. Verificación de perfiles
SÍ 3 100 %
NO 0 0%
TOTAL 3 100 %
Gráfico 8. Verificación de perfiles
VERIFICACIÓN DE PERFILES
Si
0%
Si
No
No
100%
Análisis
El 100 % de los que respondieron el cuestionario, en el caso de éste ítem, las tres
(3) personas que laboran en el departamento de recursos humanos; afirmaron verificar
los datos de los candidatos al puesto vacante. La finalidad de este método consiste en
solicitar e indagar sobre los antecedentes de los candidatos y su confiabilidad en cuanto
a la información previamente suministrada, y así realizar una preselección de los
currículums que sean de mayor utilidad, obteniendo con ello un ahorro de recursos para
el Concejo Municipal de Acevedo. En ocasiones, se solicitan los nombres y teléfonos de
87
referencias personales que puedan suministrar información adicional con respecto a los
candidatos.
Pregunta 10. Al realizar las entrevistas, ¿Verifica los niveles de competencias del
candidato?
Cuadro 17. Niveles de competencias
NUNCA 0 0%
A VECES 3 100 %
CASI SIEMPRE 0 0%
SIEMPRE 0 0%
TOTAL 3 0%
Gráfico 9. Niveles de competencias
NIVELES DE COMPETENCIAS
Casi Siempre Nunca Siempre
0% 0% 0%
Nunca
A veces
Casi Siempre
A veces Siempre
100%
Análisis
El 100 % de la muestra elegida para este ítem, es decir, los tres (3) empleados que
laboran en el departamento de recursos humanos; señaló que a veces verifican los
niveles de competencias de los candidatos que van a optar por algún cargo vacante. Se
considera importante conocer las competencias que posee un individuo antes de
88
contratarlo para ocupar un cargo dentro de una organización, ya que al saber cuáles
son sus conocimientos, actitudes y cualidades los cuales deben ser inherentes al cargo
al cual aspira desempeñar, se podrá elegir al candidato más idóneo para cada puesto
de trabajo.
Al no conocer los niveles de competencias que posee el candidato, difícilmente se
podrá elegir al personal idóneo para cada cargo, que pueda desempeñar el cargo de
manera eficiente y cumplir a cabalidad con todas las tareas y actividades propias del
cargo.
Pregunta 11. ¿En el proceso de ingreso a la institución se le realizó la inducción

correspondiente?
Cuadro 18. Inducción
SÍ 14 100 %
NO 0 0%
TOTAL 14 100 %
Gráfico 10. Inducción
INDUCCIÓN
NO
0%
SI
NO
SI
100%
89
Análisis
Igualmente se indagó si la empresa realiza la inducción correspondiente en el
proceso de selección. El mismo señaló que el 100 % de la muestra, los catorce (14)
trabajadores de los niveles administrativo y operativo del Concejo Municipal de
Acevedo; se le ha realizado la inducción en el proceso de selección.
Lo señalado permite calificarlo como positivo, donde se le otorgue una inducción
general al personal que ingresa a la institución como es la misión, visión, valores,
normas, medidas de seguridad, políticas, presentación de quien será su jefe inmediato,
remuneraciones, rutinas de trabajo, entre otros; del mismo modo, se lleva cabo un
entrenamiento previo a la función que va a desempeñar.
Pregunta 12. ¿Alguna vez ha tenido que dejar en su trabajo una tarea sin resolver?
Cuadro 19. Tarea sin resolver
NUNCA 8 57 %
A VECES 6 43 %
CASI SIEMPRE 0 0%
SIEMPRE 0 0%
TOTAL 14 100 %
90
Gráfico 11. Tarea sin resolver
TAREA SIN RESOLVER
Casi Siempre Siempre

0% 0%
A veces
43%
Nunca
57% Nunca
A veces
Casi Siempre
Siempre
Análisis
Se buscó indagar si el personal cumple a cabalidad con las tareas o actividades de
su cargo, el 57 % de la muestra, es decir, ocho (8) de las catorce (14) personas que
conforman la muestra de la población en estudio; indicó que nunca ha tenido que dejar
tarea sin resolver, mientras que el 43 % indicó que a veces ha tenido que dejar alguna
tarea sin resolver. Si bien es cierto que no representa el 100 % de la población, y que
tampoco representa a la mayoría de la muestra se puede contar como algo negativo
porque dicho resultado demuestra que una gran parte del personal ha tenido que dejar
tareas sin resolver lo cual puede deberse a falta de tiempo o que no tienen las
competencias necesarias para cumplir con todas y cada una de las actividades de su
cargo. Al dejar tareas sin resolver no permite a la institución cumplir con la misión y las
metas propuestas, también trae como consecuencia que el trabajador acumule más
trabajo pendiente, atrasando cada una de las actividades que debe realizar durante su
jornada laboral y al mismo tiempo sentir desánimo por no cumplir con los objetivos de
sus funciones.
Pregunta 13. ¿Pone resistencia cuando le corresponde realizar alguna tarea en

equipo?
91
Cuadro 20. Trabajo en equipo
NUNCA 10 71 %
A VECES 4 29 %
CASI SIEMPRE 0 0%
SIEMPRE 0 0%
TOTAL 14 100 %
Gráfico 12. Trabajo en equipo
TRABAJO EN EQUIPO

0% 0%
A veces
29%
Nunca
A veces
Nunca
71% Casi Siempre
Siempre
Análisis
El 71 % de la muestra en estudio señaló que nunca pone resistencia cuando le
corresponde realizar alguna tarea en equipo, mientras que el 29 % señaló que a veces
pone resistencia cuando le corresponde trabajar en equipo. Una de las características
de las competencias que debe poseer un individuo para ser eficiente en su trabajo es
tener empatía y la capacidad para trabajar en equipo.
Cabe señalar que es importante que la mayoría o la totalidad de los empleados de
una organización, empresa o institución tengan la capacidad para trabajar en equipo ya
que todos los individuos que forman parte de una empresa deben trabajar en conjunto
para alcanzar las metas propuestas por la misma.
92
Pregunta 14. ¿Considera usted que tiene las competencias necesarias para tomar
decisiones importantes dentro de la empresa?
Cuadro 21. Competencias
SÍ 4 29 %
NO 10 71 %
TOTAL 14 100 %
Gráfico 13. Competencias
COMPETENCIAS
Si
29%
Si
No
No
71%
Análisis
El 71 % de la muestra en estudio afirma tener las competencias necesarias para
tomar decisiones importantes dentro de la empresa, y el 29 % de la misma señaló que
no posee las competencias necesarias. Este resultado se considera positivo para la
institución, ya que más de la mitad de la muestra en estudio se siente con las
competencias necesarias para tomar decisiones importantes dentro de la institución, es
decir, que se encuentran capacitados para tal fin.
Pregunta 15. ¿En alguna ocasión ha propuesto usted un nuevo sistema de trabajo
dentro de la institución?
93
Cuadro 22. Nuevo sistema
NUNCA 5 36 %
A VECES 9 64 %
CASI SIEMPRE 0 0%
SIEMPRE 0 0%
TOTAL 14 100 %
Gráfico 14. Nuevo sistema de trabajo
NUEVO SISTEMA DE TRABAJO

0% 0%
Nunca
36%
Nunca
A Veces
A Veces
64%
Casi
Siempre
Siempre
Análisis
Se buscó determinar si el personal del Concejo Municipal de Acevedo tiene las
competencias para proponer un nuevo sistema de trabajo dentro de la institución y los
resultados reflejaron que el 64 % de la muestra en estudio señaló que sí ha propuesto
nuevos sistemas de trabajo y el 36 % de la misma respondió que nunca ha propuesto
nuevos sistemas de trabajo dentro de la institución. Lo cual evidencia que más de la
mitad de los trabajadores que forman parte de la nómina del Concejo Municipal del
municipio Acevedo, posee las competencias necesarias y la iniciativa para innovar los
procesos que llevan a cabo al realizar sus actividades laborales, siendo esto algo
positivo para la institución.
94
Pregunta 16. ¿Cree usted que es importante conocer y tomar en cuenta las
destrezas y habilidades del candidato que va a optar por el puesto vacante?
Cuadro 23. Destrezas y habilidades
SÍ 14 100 %
NO 0 0%
TOTAL 14 100 %
Gráfico 15. Destrezas y habilidades
DESTREZAS Y HABILIDADES
No
0%
Si
No
Si
100%
Análisis
En este ítem los resultados obtenidos señalan que el 100 % del total de la muestra,
señaló que es importante conocer y tomar en cuenta las destrezas y habilidades del
candidato que va a optar por el puesto vacante. Para contar con un talento humano
competente, la institución debe atraer candidatos que posean destrezas y habilidades
que vayan con las especificaciones del puesto por el cual el aspirante vaya a optar.
Pregunta 17. ¿Considera usted que las competencias del individuo son importantes
para desempeñarse en su puesto de trabajo con eficiencia?
95
Cuadro 24. Importancia de competencias
SÍ 14 100 %
NO 0 0%
TOTAL 14 100 %
Gráfico 16. Importancia de competencias
IMPORTANCIA DE COMPETENCIAS
NO
0%
SI
NO
SI
100%
Análisis
Al igual que en el ítem anterior, la totalidad de la muestra en estudio, es decir, el 100
% considera que las competencias del personal son importantes para desempeñarse de
manera eficiente en su puesto de trabajo. La mayoría del personal está consciente de
que poseer las competencias, según las actividades que debe desempeñar cada
trabajador en su puesto de trabajo, es importante para llevar a cabo sus actividades
laborales de manera eficaz y con ello lograr el cumplimiento de las metas y objetivos,
tanto personales como organizacionales.
Pregunta 18. ¿Le imparten en la institución cursos para mejorar los conocimientos y
competencias en las actividades que desempeña en su puesto de trabajo?
96
Cuadro 25. Cursos de mejora
SÍ 7 50 %
NO 7 50 %
TOTAL 14 100 %
Gráfico 17. Cursos de mejora
CURSOS DE MEJORA
NO SI SI
50% 50% NO
Análisis
El 50 % de la muestra indicó que le imparten cursos para mejorar los conocimientos
y competencias en las actividades que desempeña en su puesto de trabajo, y el otro 50
% de la muestra indicó que no le imparten dichos cursos. Llama la atención que la
mitad de la muestra del personal del Concejo Municipal de Acevedo, ha asistido a
cursos para mejorar conocimientos y competencias, y la otra mitad no. Lo cual se
considera como algo negativo para la institución ya que al no llevar cabo la capacitación
de todo el personal no podrán obtener mayores conocimientos relativos a sus
actividades laborales y no les permitirá desarrollar mejores habilidades en todas las
áreas de la institución.
Pregunta 19. ¿Estaría dispuesto/a a acudir a cursos para mejorar el desempeño de
sus funciones?
97
Cuadro 26. Acudir a cursos
SÍ 14 100 %
NO 0 0%
TOTAL 14 100 %
Gráfico 18. Acudir a cursos
ACUDIR A CURSOS
NO
0%
SI
NO
SI
100%
Análisis
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 100 % de la muestra en estudio señaló
que estarían dispuestos a acudir a cursos para mejorar el desempeño de sus funciones.
Lo cual evidencia que el personal está interesado en asistir a cursos para poder mejorar
su desempeño laboral. Ya que, como se mencionó anteriormente, es indispensable que
en el Concejo Municipal del municipio Acevedo, se lleven a cabo cursos para todo el
personal con la finalidad de obtener mayores conocimientos y desarrollar habilidades
que le permitan desempeñarse de manera más eficiente en sus actividades laborales.
Pregunta 20. Señale las competencias necesarias para el desempeño adecuado de

su trabajo:
98
Cuadro 27. Competencias necesarias para adecuado desempeño
TRABAJO EN EQUIPO 6 43 %
INICIATIVA 0 0%
RELACIÓN INTERPERSONAL 4 29 %
LIDERAZGO 2 14 %
EFECTIVIDAD PERSONAL 0 0%
DISPOSICIÓN AL APRENDIZAJE 2 14 %
TOTAL 14 100 %
Gráfico 19. Competencias necesarias
COMPETENCIAS NECESARIAS
Disposición al
Aprendizaje
14%
Efectividad Trabajo en
Personal Equipo Trabajo en Equipo
0% 43%
Iniciativa
Liderazgo
14% Relación Interpersonal
Liderazgo
Efectividad Personal
Relación
Interpersonal
29% Iniciativa
0%
Análisis
En éste ítem, la muestra en estudio eligió entre seis (6) opciones, las competencias
que consideran necesarias para el desempeño adecuado de su trabajo. El 43 % de la
muestra señaló trabajo en equipo, el 29 % indicó relación interpersonal, el 14 % señaló
la opción liderazgo y el 14 % restante indicó disposición al aprendizaje.
Los resultados obtenidos reflejan que el personal que labora en el Concejo Municipal
de Acevedo consideran que el trabajo en equipo, la relación interpersonal, el liderazgo y
99
la disposición al aprendizaje son las competencias más importantes y necesarias para
un desempeño adecuado en su trabajo; es positivo para la institución que los
trabajadores consideren necesarias éstas competencias, sin embargo se debe guiar al
personal para que no solo tome en cuenta, sino que adopte todas las competencias
antes mencionadas, ya que las mismas son todas importantes y necesarias para
desempeñarse en su cargo con eficiencia.
Pregunta 21. ¿Le otorgan en el Concejo Municipal del municipio Acevedo incentivos
al personal por cumplimiento de objetivos?
Cuadro 28. Incentivos
SÍ 4 29 %
NO 10 71 %
TOTAL 14 100 %
Gráfico 20. Incentivos
INCENTIVOS
SI
29%
SI
NO
NO
71%
Análisis
Los resultados obtenidos indican que al 71 % de la muestra no le otorgan incentivos
por el cumplimiento de objetivos, y el 29 % indicó que si reciben incentivos por
cumplimiento de objetivos. Esto evidencia que no se motiva a todo el personal a
desarrollar un buen trabajo ya que no todos son recompensados por las labores bien
100
hechas. Esto es negativo para la institución, puesto que los trabajadores no están
identificados de manera afectiva con el Concejo Municipal, lo que trae como
consecuencia que los empleados no se sientan del todo comprometidos con el
desarrollo de la institución y sin el compromiso laboral del talento humano, una empresa
o institución no podrá cumplir con su misión y por ende no podrá permanecer en el
mercado laboral.
101
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Al llevar a cabo la investigación en la relación con la problemática actual en el

Concejo Municipal del municipio Acevedo, se pudo conocer de manera específica y
detallada la situación del departamento de recursos humanos en lo que respecta al
proceso de atracción y selección de talento humano.
Conclusiones
La propuesta de un modelo de atracción y selección de talento humano basado en el
enfoque por competencias permite asegurar el desarrollo de una mejor calidad en el
desempeño laboral a todos los niveles, tanto administrativo como operativo. La
aplicación de este modelo va a permitir tener un personal competente y altamente
capacitado para ejercer con eficiencia el cargo que ocuparán de acuerdo con las
exigencias del puesto, además reduce costos en la contratación y permite identificar las
capacidades, conocimientos y habilidades de los candidatos de acuerdo al perfil de
cada cargo.
Las conclusiones a las que se llegó en la presente investigación fueron las
siguientes:
 El proceso de atracción y selección de talento humano en el Concejo Municipal del
municipio Acevedo es regular, no se basa en el enfoque por competencias; que le
permita elegir al candidato adecuado para cubrir una vacante y así garantizar el
buen funcionamiento de la institución. Se pudo detectar, a través de los
cuestionarios aplicados al personal, que la institución sólo realiza atracción de
personal a través de dos fuentes externas: anuncios en periódico y recomendación
de empleados; sin tomar en cuenta otras opciones como la promoción de sus
empleados, reclutamiento en línea o contacto con universidades u otras
instituciones. Lo que implica que la institución atraiga personal no calificado para
cumplir con los roles correspondientes al cargo.
102
 En el Concejo Municipal del municipio Acevedo, durante el proceso de selección no
se aplican pruebas que permitan identificar las competencias requeridas en los
cargos. Se considera necesario aplicar una o dos pruebas durante el proceso de
selección tales como: pruebas psicotécnicas, test de personalidad, pruebas de
conocimiento o capacidad, técnicas de simulación, entre otras, que permitan
identificar las competencias necesarias; ya que dichas pruebas evalúan actitudes y
conocimientos, permitiendo garantizar que la persona seleccionada que va a ocupar
el cargo no sólo tenga un desempeño de acuerdo a sus funciones, sino que permita
al empleado encontrar un espacio para su desarrollo profesional y personal.
 Se considera importante que se realice un proceso de atracción y selección de
talento humano mediante el enfoque basado en competencias, para que el Concejo
Municipal del municipio Acevedo pueda contar con un personal altamente
capacitado, con conocimientos, habilidades y valores que la institución requiere para
cumplir con su misión y así llegar a ser lo que se propone. Tomando como prioridad
escoger al candidato más idóneo para los cargos vacantes, enfocándose en su
potencial y capacidad de adaptación. Para llevar a cabo tal oficio, la institución debe
plantearse una serie de pasos que incluyen entrevistas técnicas y psicológicas,
aplicación de pruebas, verificación de referencias, entre otras, ya que cuando éstas
son bien implementadas, se pueden acercar más a lo que se exige en el desempeño
del cargo.
Recomendaciones
Dentro del Concejo Municipal del municipio Acevedo, se encuentran algunos
aspectos que deben ser mejorados para el buen funcionamiento de la institución, los
cuales se expresan a continuación:
 Implementar el modelo de atracción y selección de talento humano basado en
competencias propuesto por las investigadoras, apoyándose en el mismo como una
herramienta esencial para dirigir la gestión del talento humano en el Concejo
Municipal del municipio Acevedo, con un enfoque estratégico de orientación.
 Tomar en cuenta al personal que labora en la institución, que posea las
competencias requeridas para cumplir con las actividades del cargo vacante, esto
103
con el fin de que los empleados se sientan motivados por valorar y reconocer su
desempeño laboral.
 Realizar todas las pruebas necesarias durante el proceso de selección, tales como:
pruebas psicotécnicas, test de personalidad, pruebas de conocimiento o capacidad,
técnicas de simulación; entre otras. Utilizando la o las que mejor se adapten al cargo
vacante, de acuerdo al perfil de dicho cargo, a fin de asegurarse de que el candidato
posee las competencias requeridas y deseadas en cada cargo.
 Realizar las entrevistas de trabajo a los candidatos con preguntas que permitan al
personal del departamento de recursos humanos, obtener información tanto
académica como actitudinal de quienes van a optar al cargo vacante; dedicándole
mayor tiempo y dedicación para poder indagar en los temas de interés y así elegir al
candidato más competente para cada puesto de trabajo.
 Al impartir cursos para mejorar las competencias en las actividades que el empleado
debe desempeñar en su puesto de trabajo, tomar en cuenta a todo el personal, ya
que cada cargo de cada departamento de la institución cumple un papel importante
en el cumplimiento de los objetivos de la misma.
 Informar al candidato desde la entrevista inicial sobre las responsabilidades del
puesto de trabajo, condiciones y salarios; para que la persona que desea optar por
el cargo vacante, consciente de todo ello pueda tomar una decisión mucho más
responsable y objetiva, para que no termine aceptando el trabajo solamente por la
necesidad del mismo.
 Al realizar incentivos al personal por cumplimiento de objetivos, que los mismos
sean otorgados a todo el personal que alcance dichos objetivos y no sólo a unos
cuantos, a fin de mantener motivado a todo el personal de la institución a querer
seguir cumpliendo con los objetivos de sus funciones laborales, ya que, como se
mencionó anteriormente; todas las personas que laboran en una institución cumplen
un papel importante en pro del cumplimiento de las metas y objetivos globales de la
misma.
104
CAPÍTULO VI
PROPUESTA

COMPETENCIAS EN LOS NIVELES ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DEL
CONCEJO MUNICIPAL DEL MUNICIPIO ACEVEDO
Presentación
El proceso de atracción y selección de talento humano integra una de las actividades
de mayor repercusión e importancia para el adecuado funcionamiento de una empresa
o institución, debido a que permite; dependiendo de su eficiencia y de su efectividad,
reconocer quién entre todos los aspirantes o candidatos cumple con los requerimientos
exigidos, se ajusta mejor al puesto y ofrece la capacidad de desempeño que la
organización necesita para lograr sus objetivos.
Con lo antes expuesto, resulta evidente que para hallar a las personas que posean
las características requeridas, es indispensable el diseño e implantación de un modelo
de atracción y selección de talento humano mediante el cual se puedan descubrir las
competencias esenciales para lograr un desempeño superior en el cargo a ocupar y de
acuerdo a ello, conformar un marco de referencia que asegure la contratación de un
talento humano competente, el cual se integrará a la organización.
Adicionalmente, las organizaciones que cuenten con trabajadores con un
desempeño superior, no sólo tienen mayor posibilidad de alcanzar sus objetivos, sino
que tienen más probabilidades de generar un clima laboral estimulante, lo que permitirá
producir una mayor satisfacción y motivación entre todo el personal.
Justificación
A través de la observación directa y de acuerdo con los resultados obtenidos de la
aplicación del instrumento de recolección de datos, se pudo evidenciar que el Concejo
Municipal del municipio Acevedo no cuenta con un proceso de atracción y selección de
105
talento humano mediante el enfoque basado en competencias, lo cual impide contar
con un personal que posea las características y requerimientos necesarios para tener
un desempeño superior en sus funciones laborales.
La elaboración de un modelo de atracción y selección de talento humano basado en
competencias en los niveles administrativo y operativo del Concejo Municipal de
Acevedo, ayudará al personal del departamento de recursos humanos y al resto de las
gerencias involucradas en el proceso, a que conozcan con claridad y en forma detallada
cuáles son las competencias que posee el candidato y además conocer con cuáles
debe contar, de acuerdo a las exigencias del cargo, los objetivos que se desean
alcanzar en la institución y de acuerdo con las características exigidas por los gerentes
de cada departamento.
El modelo de atracción y selección de talento humano basado en competencias,
como se mencionó anteriormente, facilitará la contratación de un personal apto y
competente, que pueda cumplir con las exigencias del cargo, lo que contribuirá con el
logro de los objetivos establecidos por el departamento de recursos humanos y a su vez
alcanzar los objetivos organizacionales, asimismo permitirá contar con un talento
humano motivado y satisfecho con su desempeño.
Fundamentación Legal
A continuación se presenta el reglamento de interior y debate y el manual de normas
y procedimientos de recursos humanos del Concejo Municipal del municipio Acevedo,
los cuales sustentan el presente modelo de atracción y selección de talento humano
basado en competencias.
Del reglamento de interior y debate del Concejo Municipal del municipio

Acevedo:
Artículo N° 11, 2010. El concejo municipal aplicará en todo lo relativo a la
administración de personal adscrito a la secretaria municipal, a la oficina del cronista
municipal y al propio cuerpo, las disposiciones previstas en la Ley sobre el Estatuto
de la Función Pública, a la ordenanza y al Reglamento Disciplinario para el Personal
Administrativo. En el caso del personal contratado se aplicará lo dispuesto en la Ley
Orgánica del Trabajo, Los Trabajadores, Las Trabajadoras .
106
Este artículo hace referencia a que el Concejo Municipal aplicará las disposiciones
previstas en la Ley sobre el Estatuto y la Función Pública, a la ordenanza y al
reglamento disciplinario para el personal administrativo; en lo relativo a la
administración de personal adscrito a la secretaría municipal, a la oficina del cronista
municipal. Y se aplicará, en el caso del personal contratado, lo dispuesto en la ley
orgánica del trabajo, los trabajadores y las trabajadoras.
Del manual de normas y procedimientos de recursos humanos del Concejo

Municipal del municipio Acevedo:
Funciones del departamento de recursos humanos del Concejo Municipal del
municipio Acevedo:
La oficina de Recursos Humanos, es la dependencia adscrita al
Concejo Municipal, cuyo titular será el Director de la oficina de
Recursos Humano; el cual será competente para ejecutar la gestión
de la función pública y en tal sentido hará cumplir las directrices,
normas y decisiones dictadas por el Concejo Municipal como órgano
de dirección y gestión. La dirección de Recursos Humanos deberá
cumplir con las siguientes atribuciones:
 Ejecutar las decisiones que dicte el Concejo Municipal en materia
de Recursos Humanos del personal adscrito a sus órganos,
servicios y dependencias.
 Dirigir y coordinar los programas de desarrollo y capacitación del
personal, de conformidad con las políticas que establezca el
Concejo Municipal.
 Organizar y realizar los concursos que se requieran para el
ingreso de los funcionarios o funcionarias de carrera, según las
bases aprobadas por el Concejo Municipal mediante reglamento
que al efecto se dicte.
 Instruir los expedientes en caso de hechos que pudieren dar lugar
a la aplicación de sanciones.
Objetivos de la dirección de Recursos Humanos:
 Proponer las políticas, normas, procedimientos, planes y
programas en materia de personal y someterlas a la aprobación
del Concejo Municipal.
 Asesorar al Concejo Municipal en la creación de cargos de
acuerdo a las necesidades reales de la dependencia y presentar al
Concejo Municipal cada tres (3) meses un informe sobre el
desarrollo de la gestión.
 Recibir, analizar e informar sobre las postulaciones para
desempeñar cargos en las dependencias del Concejo Municipal.
 Evaluar periódicamente al personal a fin de asignarle
condecoraciones, primas, y ascensos que contribuyan al bienestar
de los funcionarios.
107
En lo mencionado anteriormente se especifican algunas de las funciones del
departamento de recursos humanos del Concejo Municipal del municipio Acevedo, en el
cual se aclara que el director de dicho departamento es el titular, quien es el que se
encarga de ejecutar la gestión de la función pública y en ese sentido es quien hace
cumplir las directrices, normas y decisiones dictadas por Concejo Municipal como
órgano de gestión y dirección.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Diseñar la propuesta de un modelo de atracción y selección de talento humano
basado en competencias, en los niveles administrativo y operativo del Concejo
Objetivos Específicos
- Establecer un procedimiento general, objetivo, eficaz y transparente para atraer y
seleccionar al personal idóneo y apto para ocupar los cargos y/o funciones solicitadas y
cumplir con las necesidades específicas de la institución.
- Describir los procedimientos a seguir para la atracción y selección de talento humano
del Concejo Municipal del municipio Acevedo.
- Analizar las habilidades, características y capacidades de los candidatos a optar por el
cargo vacante, a fin de seleccionar al más idóneo para cubrir el puesto.
Cronograma
Cronograma de Propuesta de Modelo de Atracción y Selección de Talento
Humano Basado en Competencias
Cuadro 29. Cronograma de Propuesta de Modelo
ACTIVIDAD Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Presentación de la propuesta.
Revisión de la propuesta.
108
Autorización para el funcionamiento del proceso
propuesto de atracción y selección de talento
humano.
Capacitación al personal encargado de aplicar
el modelo propuesto de atracción y selección
de talento humano basado en competencias.
Acondicionamiento de oficina y compra de
equipos.
Contratación de psicólogo organizacional.
Realización del proceso de atracción y
selección de talento humano basado en
competencias
Evaluación del proceso de atracción y selección
de talento humano basado en competencias.
Plan de Acción
A continuación se mencionan los pasos a seguir para la implementación del modelo
propuesto de atracción y selección de talento humano basado en competencias en el
nivel administrativo y operativo del Concejo Municipal del municipio Acevedo, los cuales
se presentan a través de tres fases:
 Fase I: Principalmente se realizará la presentación formal de la propuesta a la
institución, específicamente a la gerente de recursos humanos para que realice la
respectiva revisión y posterior aprobación y autorización de la misma para ejecutar
la aplicación del modelo propuesto de atracción y selección de talento humano
basado en competencias. Antes de aplicar el modelo de atracción y selección de
talento humano basado en competencias, se debe capacitar al personal de recursos
humanos y a los gerentes de cada departamento del Concejo Municipal quienes
estarán encargados de aplicar dicho modelo. Posteriormente se debe acondicionar
la oficina con los equipos necesarios para impartir dicha capacitación. Es importante
la contratación de un psicólogo organizacional para detectar de manera más
eficiente las competencias de los candidatos durante el proceso de selección.
109
 Fase II: Llevar a cabo por primera vez el proceso de atracción y selección de talento
humano basado en competencias mediante el modelo propuesto por las
investigadoras, el cual consta de doce (12) pasos desde la creación de un perfil en
base a competencias hasta el proceso de inducción.
 Fase III: Una vez aplicado el modelo de atracción y selección de talento humano
basado en competencias propuesto por las investigadoras, se evaluará la
efectividad del proceso, observando si el personal que se capacitó previamente
aplica los conocimientos adquiridos y si con el nuevo proceso de atracción y
selección de talento humano se obtienen los beneficios esperados.
Cronograma de fases a seguir para la implementación del modelo propuesto

Cuadro 30. Cronograma de fases de la propuesta
Fase Mayo Junio Agosto Septiembre
Fase I. Presentación de la propuesta y Capacitación
Fase II. Implementación
Fase III. Evaluación
Actividades
1. Imprimir la propuesta para presentarla en el Concejo Municipal del municipio
Acevedo. Una copia para cada persona que labora en el departamento de recursos
humanos, es decir, cuatro (4) copias.
2. Una vez autorizado el modelo de atracción y selección de talento humano basado
en competencias propuesto por las autoras, se procede a planificar la capacitación
del personal que participa en los procesos de atracción y selección de talento
humano.
3. Acondicionar la oficina donde se llevará a cabo la capacitación para la aplicación del
modelo propuesto, con los materiales equipos necesarios.
4. Proponer también la contratación de un psicólogo organizacional que pueda ayudar
a estudiar el comportamiento humano durante el proceso de atracción y selección
de talento humano basado en competencias propuesto por las autoras.
110
Todas las actividades anteriormente mencionadas son las que se consideran
necesarias para llevar a cabo la propuesta.
Operatividad
Como se mencionó anteriormente se debe realizar capacitación al personal que
participa en los procesos de atracción y selección de talento humano, para poder
aplicar el modelo por competencias propuesto por las autoras en el presente trabajo
especial de grado, el cual incluye algunos materiales de oficina; así como también
refrigerios. También se recomienda la contratación de un psicólogo organizacional, para
que pueda supervisar el proceso de selección y detectar de manera más eficiente las
competencias específicamente actitudinales de los aspirantes.
Costo presupuestario del modelo de atracción y selección de talento humano

basado en competencias
Cuadro 31. Costo presupuestario del modelo
RECURSOS HUMANO CANTIDAD COSTOS Bs.F. COSTOS Bs.S.
Capacitación al personal
involucrado en el proceso 1 - -
de atracción y selección
de talento humano.
Personal del
departamento de recursos 9 - -
humanos. Gerentes de
cada departamento
Psicólogo organizacional. 1 3.000.000,00 30,00
MATERIALES Y SUMINISTROS
Internet - - -
Lapiceros 10 80.000,00 0,8
Lápices 10 60.000,00 0,6
Resma de papel bond 1 12.000.000,00 120,00
Alquiler de video Beam 1 1.500.000,00 15,00
Laptop 1 - -
Impresora 1 - -
111
Guías e impresiones 10 1.500.000,00 15,00
Llamadas telefónicas 1 - -
Refrigerios - 5.000.000,00 50,00
OTROS GASTOS
Transporte - 500.000,00 5,00
Imprevistos - 2.000.000,00 20,00
Total 25.640.000,00 256,4
Análisis y Conclusiones sobre la Viabilidad de la Propuesta

El proceso de atracción y selección de talento humano mediante el enfoque por
competencias integran una herramienta indispensable para el factor humano como un
procedimiento para ganar flexibilidad en la institución y así optimizar los procesos. La
implementación del modelo de atracción y selección de talento humano basado en
competencias implica cambios en la manera de concebir el desempeño, la evaluación,
la remuneración, el desarrollo de carrera. Hace énfasis en señalar qué conductas y
conocimientos son necesarios para alcanzar los resultados y/o metas organizacionales.
El enfoque por competencias surge por la insatisfacción de la baja competitividad y
éxito dentro del Concejo Municipal del municipio Acevedo, ya que, según el cuestionario
aplicado al personal de la institución, se pudo determinar que el personal las
competencias necesarias para alcanzar de manera efectiva los objetivos de la misma.
La implementación del modelo de atracción y selección de talento humano basado
en competencias propuesto por las autoras, además de implicar o presentar un costo
económico para el Concejo Municipal del municipio Acevedo, costo que no todas las
empresas o instituciones están posibilitadas o dispuestas a cancelar, también
representa un cambio y ordenamiento de los procesos y de la institución en general;
porque requiere determinar de manera clara cuál es el rumbo a seguir en sus diferentes
áreas, en conformidad con el plan estratégico de la institución, logrando así determinar
las directrices que permitirán el logro de las metas generales de la institución.
La aplicación del modelo de atracción y selección de talento humano basado en
competencias permite también asegurar el desarrollo de una mejor calidad en el
112
desempeño de los colaboradores de la institución en todos los niveles, ya que permite
evaluar el nivel de calificación del talento humano existente y de los futuros aspirantes a
ocupar cargos en la institución; lo que proporciona una reducción de costos en la
contratación y apoya los programas de capacitación de sus colaboradores,
promoviendo la formación progresiva y apoyo al talento humano a adaptarse más
fácilmente a los avances tecnológicos.
El modelo de atracción y selección de talento humano basado en competencias será
de mucha utilidad e importancia para el Concejo Municipal del municipio Acevedo
puesto que brindará las herramientas necesarias para realizar un proceso de selección
del personal que mejor se adapte a los requerimientos tanto conductuales como de
conocimientos que exija cada cargo dentro de la institución, lo que permitirá el
cumplimiento de las metas individuales y de la institución en general.
A continuación, se muestra el modelo de atracción y selección de talento humano
basado en competencias para los niveles administrativo y operativo del Concejo
Municipal de Acevedo, propuesto por las autoras.
113
PROPUESTA DE MODELO DE ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO
BASADO EN COMPETENCIAS EN EL NIVEL ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DEL
Autoras
Duran Castro, Yenmari Liseth C.I.: 18.816.663
Tutor
Carvallo, Marwin
113
COMPETENCIAS EN LOS NIVELES ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO DEL CONCEJO
MUNICIPAL DEL MUNICIPIO ACEVEDO
Los procesos de atracción y selección de talento humano del Concejo Municipal del
municipio Acevedo, serán dirigidos por el equipo del departamento de recursos
humanos, conformado por: la directora de recursos humanos y los analistas de dicho
departamento. Cada uno posee diferentes funciones a saber:
Directora de recursos humanos:

 Verificar que exista aprobación y contenido presupuestario, antes de iniciar un
proceso de atracción y selección de talento humano, bien sea para nuevos
cargos, ascensos o reemplazo definitivo del cargo.
 Con el área solicitante del proceso, verificar que el perfil del puesto deseado
coincida con el perfil del candidato indicado en el manual de responsabilidades,
en caso contrario, hacer los respectivos ajustes.
 Definir las fuentes de atracción que se utilizarán para el proceso, ya sean
internas o externas.
 Utilizar como fuentes de consulta la base de datos de hojas de vida (en caso de
fuente interna de atracción).
 Contactar las fuentes externas de atracción.
 Realizar un boceto del anuncio y coordinar el definitivo con la agencia de
publicidad.
 Crear anuncios a través de portales de portales de empleo, tales como:
Empléate, Bumeran, Computrabajo, Opción Empleo, también una red social
orientada a las empresas como lo es LinkedIn.
 Clasificar y seleccionar a los candidatos atraídos a través del anuncio de prensa
o a través de los portales web.
 Analizar y evaluar las hijas de vida de los candidatos.
 Verificar datos y referencias.
 Citar a la entrevista para la identificación y evaluación de las competencias
requeridas por el puesto y por la institución.
 Realizar el informe final de selección y presentarlo al jefe inmediato del área
solicitante del personal.
115
Analistas de recursos humanos:

 Dirigir la entrevista con el director de recursos humanos e identificar al candidato
que muestre las competencias requeridas para desempeñar el cargo.
 Realizar y calificar la prueba de conocimiento o de capacidad y el test de
personalidad.
 Citar a los candidatos seleccionados a fin de informarle las condiciones de su
contratación e indicarle su fecha de ingreso. Se le debe solicitar el o los
documentos que hayan quedado pendientes.
 Recibir al o los candidatos para coordinar el inicio de su inducción.
Alcance de la propuesta
La presente propuesta de un modelo de atracción y selección de talento humano
basado en competencias, está dirigido a los niveles administrativo y operativo del
Concejo Municipal del municipio Acevedo, a saber:
Cuadro 32. Nivel administrativo

NIVEL ADMNISTRATIVO
N° DE CONOCIMIENTOS, HABILIDADES Y DETREZAS
CARGO EMPLEADOS REQUERIDAS
Directora de Liderazgo, poder de decisión, capacidad para solución de
recursos conflictos, planeación y control, comunicación gerencial,
1
humanos delegación y seguimiento, comunicación oral y escrita,
capacidad de análisis, capacidad de síntesis.
administración conflictos, planeación y control, comunicación gerencial,
1
delegación y seguimiento, comunicación oral y escrita,
capacidad de análisis, capacidad de síntesis.
relaciones 1 conflictos, planeación y control, comunicación gerencial,
públicas delegación y seguimiento, comunicación oral y escrita.
Jefa de bienes Liderazgo, poder de decisión, capacidad para solución de
1
conflictos, planeación y control, rapidez, oportunidad y
116
respuesta, análisis de información, comunicación oral y

escrita.
Jefe de Liderazgo, poder de decisión, capacidad para solución de
compras conflictos, planeación y control, rapidez, oportunidad y
1
escrita.
Jefa de Liderazgo, poder de decisión, capacidad para solución de
atención al conflictos, planeación y control, rapidez, oportunidad y
1
ciudadano respuesta, análisis de información, comunicación oral y
escrita.
Analista de Liderazgo, poder de decisión, planeación y control,
recursos relaciones interpersonales, proactividad, rapidez,
2
humanos oportunidad y respuesta, análisis de información,
comunicación oral y escrita, seguimiento de instrucciones.
Asistente de Liderazgo, poder de decisión, planeación y control,
personal relaciones interpersonales, proactividad, capacidad
1
analítica, comunicación oral y escrita, seguimiento de
instrucciones.
Asistente Relaciones interpersonales, proactividad, trabajo en equipo,
administrativo capacidad para trabajar bajo presión, rapidez, capacidad
2
analítica, comunicación oral y escrita, seguimiento de
instrucciones.
Asistente de Relaciones interpersonales, proactividad, trabajo en equipo,
concejales capacidad para trabajar bajo presión, rapidez, oportunidad y
7
escrita, seguimiento de instrucciones.
Secretario Relaciones interpersonales, proactividad, trabajo en equipo,
municipal capacidad para trabajar bajo presión, capacidad de análisis,
1 capacidad de síntesis, habilidad de redacción,
mecanografía, comunicación oral y escrita, seguimiento de
instrucciones.
Archivista Relaciones interpersonales, proactividad, trabajo en equipo,
2
capacidad para trabajar bajo presión, capacidad de
117
investigación, análisis de información, comunicación oral y

escrita, capacidad de observación, análisis y síntesis,
facilidad de procesamiento y entrega de información,
seguimiento de instrucciones.
Escribiente II Relaciones interpersonales, proactividad, trabajo en equipo,
capacidad para trabajar bajo presión, rapidez, análisis de
2 información, comunicación oral y escrita, capacidad de
síntesis, redacción, mecanografía, seguimiento de
instrucciones.
Secretaría II Relaciones interpersonales, proactividad, trabajo en equipo,
capacidad para trabajar bajo presión, rapidez, análisis de
2 información, comunicación oral y escrita, capacidad de
síntesis, redacción, mecanografía, seguimiento de
instrucciones.
protocolo 2 capacidad para trabajar bajo presión, mecanografía y
archivos, habilidad de organización.
2
oficina capacidad para trabajar bajo presión.
servicios 1 capacidad para trabajar bajo presión.
sociales
Cuadro 33. Nivel operativo

NIVEL OPERATIVO
N° DE
CARGO EMPLEADOS HABILIDADES REQUERIDAS
Promotor Empatía, relaciones interpersonales, trabajo en equipo,
7
social proactividad, amabilidad y cortesía.
Asistente Habilidad para acatar y dar instrucciones, empatía, relaciones
de servicios 5 interpersonales, amabilidad y cortesía, proactividad, trabajo en
generales equipo. .
118
Chofer Sentido de organización, relaciones interpersonales, amabilidad y

4
cortesía, confiabilidad y discreción.
Para ejecutar un proceso de atracción y selección de talento humano basado en

competencias, la institución debe detallar un modelo de gestión, ligado al interés o
intención de la dirección y con una evidente definición de las competencias, el cual se
convierte en un idioma o lenguaje común entre la gerencia y el talento humano,
conjuntamente con el personal que participa en el proceso de gestión de talento
humano.
Se hace indispensable incluir en el modelo de atracción y selección de talento
humano basado en competencias propuesto por las autoras del presente trabajo
especial de grado, una descripción práctica de las competencias involucradas en el
proceso de atracción y selección de talento humano en la institución. Agrupando las
competencias de acuerdo con la naturaleza de las mismas, lo que permitirá la
evaluación de las competencias existentes en los departamentos de la institución y en
las actividades que se ejecutan en los mismos; también permitirá la descripción de las
nuevas actividades que se vayan a ejecutar.
Tomando como referencia el modelo de competencias desarrollado por Reus en el
año 1997, presentado por la compañía Ericsson.
Modelo de competencias
Cuadro 34. Modelo de competencias
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
COMPETENCIAS DE TÉCNICAS Y HUMANAS Y DE
DIRECCIONAMIENTO PROFESIONALES INTERACCIÓN
Hacen referencia a las Son las habilidades, Son las que permiten al
competencias necesarias para la características y individuo interactuar de
ejecución de planes estratégicos conocimientos específicos manera adecuada con otras
de acuerdo con la misión, visión y requeridos para poder personas dentro y fuera de
estructura organizacional. Las desempeñar sus su lugar de trabajo,
119
habilidades para la conducción de actividades de manera empleando una buena

los esfuerzos de los colaboradores adecuada, eficiente en una comunicación y las
y compañeros para el alcance de situación, ocupación o relaciones interpersonales.
las metas organizacionales. tarea determinada.
 Liderazgo.  Planeación y control.  Responsabilidad.
 Poder de decisión.  Conocimientos  Confianza.
 Comunicación gerencial. técnicos.  Tolerancia.
 Delegación y seguimiento.  Iniciativa y creatividad.  Relaciones
 Gerenciamiento estratégico.  Análisis de la interpersonales.
información.  Proactividad.
 Comunicación oral y  Capacidad de
escrita. negociación.
 Seguimiento de  Capacidad para la
instrucciones. solución de conflictos.
120
Sistematización del modelo de atracción y selección por competencias
Figura 2. Sistematización del modelo de atracción y selección por competencias
Atracción
Perfil en base a Atracción

Solicitud de empleo
competencias (interna/externa)
Selección
Pruebas de
Confirmación Entrevista por
Entrevista Inicial Evaluación psicológica conocimiento o
de referencias competencias
capacidad
Inducción Contratación Decisión Informe final

120
Perfil en base a competencias

En el perfil laboral en base a competencias se pueden apreciar los conocimientos y
habilidades que requiere el personal para desempeñar sus funciones en su puesto de
trabajo, así como las actitudes y comportamientos, por lo que dicho perfil es la base de
todo proceso de atracción y selección de talento humano, en él están descritas las
competencias organizacionales, específicas y funciones del cargo, conjuntamente con
los niveles académicos, experiencia laboral y edad que se necesitan para cubrir el
cargo vacante.
Cuadro 35. Ejemplo de formato de perfil en base a competencias

Cargo: Asistente Administrativo
Área: Administrativa
REQUISITOS
Grado de instrucción Licenciado/a en administración
T.S.U en administración
Experiencia laboral De 0 a 2 años
Conocimiento de manejo de MS office
Conocimientos requeridos Capacidad de redacción
Mecanografía
Edad Entre 23 y 35 años
Sexo Indiferente
Domicilio Preferiblemente en la zona de Caucagua
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Liderazgo
Adaptabilidad al cambio
Compromiso
Trabajo en equipo
Responsabilidad
Relación interpersonal
Iniciativa
Disposición al aprendizaje
121
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Comunicación oral y escrita
Capacidad para trabajar bajo presión
Autocontrol
Mecanografía
ESENCIA DEL CARGO
Bajo supervisión general, realiza trabajos de dificultad promedio en una de las áreas técnicas
de personal o en una unidad encargada de la aplicación y desarrollo de los sistemas de
personal, supervisa las labores de un grupo de funcionarios de menor nivel y realiza tareas
afines según sea necesario.
FUNCIONES
 Participa en la elaboración del Registro de Asignación de Cargos para cada ejercicio fiscal,
toma información a través del formulario de Registro de Información del Cargo, analiza y
clasifica cargos y normaliza sueldos.
 Detecta necesidades de adiestramiento y organiza cursos para ser dictados a funcionarios
de los organismos.
 Evalúa requisitos mínimos a los aspirantes a ingresar al organismo, administra y corrige
pruebas sencillas para la selección de personal.
 Revisa los movimientos de personal a efecto de su tramitación ante los organismos
competentes y elabora cuadros estadísticos y comparativos de los mismos.
 Ejecuta programas y/o actividades relacionadas con el cumplimiento de las políticas
existentes en el organismo en materia de bienestar social: asistenciales, recreativas,
deportivas, culturales y educativas.
 Mantiene el control presupuestario de la partida de gastos de personal.
 Revisa el cálculo de prestaciones sociales, horas extraordinarias, viáticos, bonificaciones y
otras prestaciones pecuniarias de conformidad con la Ley de Carrera Administrativa,
contratos colectivos de trabajo y la Ley Orgánica del Trabajo, llevando el control estadístico
de las mismas.
 Presenta informes técnicos.
123
Atracción
Interna y externa
Para la atracción interna, se hará saber cuándo exista una vacante, mediante la
publicación en cartelera oficial de la empresa o a través de correo electrónicos a todos
los funcionarios del Concejo Municipal de Acevedo. Y para dar oportunidad a nuevo
talento humano para que forme parte de la institución, se puede optar por medios de
comunicación como: anuncios en periódico, agencias de atracción de talento humano,
internet, contacto con universidades, carteles o anuncios en lugares visibles.
Cuadro 36. Formato de atracción interna

SE ENCUENTRA EN LA BÚSQUEDA DE:
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
Buscamos jóvenes con edades comprendidas entre 23 y 35 años de edad, con títulos de
administración, además con alto nivel de competencia en liderazgo, adaptabilidad al cambio,
compromiso, trabajo en equipo, responsabilidad, relación interpersonal, iniciativa, disposición al
aprendizaje, comunicación oral y escrita, capacidad para trabajar bajo presión, autocontrol,
mecanografía, capacidad de análisis y de síntesis, empatía.
También debe poseer conocimientos de manejo de MS office, habilidad para organizar y
ejecutar programas de administración de personal.
La institución ofrece: estabilidad laboral, remuneración competitiva, beneficios legales,
agradable ambiente laboral, capacitación y desarrollo profesional.
Los(as) interesados (as) deben presentarse en nuestras instalaciones con su síntesis curricular
y todos los documentos probatorios de: títulos, cursos, trabajos anteriores, referencias
personales.
Dirección: Caucagua, edificio Centro, piso 3 (frente a la Plaza Bolívar de Caucagua), municipio
Acevedo, estado Miranda.
124
Solicitud de empleo
Luego de la atracción tanto interna como externa, cada uno de los candidatos que
asistan a la institución para la entrega de la síntesis curricular y los documentos
probatorios, debe llenar una hoja de solicitud de empleo con la finalidad de efectuar el
proceso inicial de acuerdo al perfil requerido. En dicha solicitud de empleo se deben
solicitar lo siguiente: datos personales, objetivo del cargo, formación académica,
experiencia profesional, información adicional, nombre, fecha y firma.
Cuadro 37. Formato de solicitud de empleo

Indicaciones: Llenar los datos que solicitan a continuación con letra de imprenta.
Datos Personales
Apellidos y Nombres: C.I.:
Teléfono Local: Teléfono Celular:
Correo Electrónico:
Lugar y Fecha de Nacimiento:
Edad: Tipo de sangre:
Enfermedades que Padece:
Contacto de Emergencia
Nombre:
Parentesco:
Formación Académica
Nivel Institución Título Obtenido Año de Culminación
Primario
Secundario
Maestría
Doctorado
Experiencia Laboral (más reciente)

Empresa:
Cargo:
125
Desde: Hasta:
Motivo de su retiro:
Referencias Personales
Nombre:
Parentesco:
Entrevista inicial
En este proceso se realiza la comprobación de todos los datos que señalan los
aspirantes al cargo vacante en la síntesis curricular y/o en la solicitud de empleo. En
este proceso se tiene contacto directo con el candidato; permite conocer o confirmar su
formación académica, experiencia laboral, situación familiar, aspiración salarial, entre
otras informaciones; así como también se puede observar la manera en la que el
entrevistado se comunica, la facilidad de expresión, aspecto físico. Para ello se propone
el siguiente formato.
Cuadro 38. Formato de entrevista inicial

Fecha:
Nombre:
Estado civil: Edad:
Preguntas dirigidas al candidato
Situación actual: (trabajo, estudio, desempleado/a):
Situación familiar: (nombres, teléfonos de contacto de emergencia):
Formación académica: (estudios realizados, postgrados, otros aspectos académicos):
Experiencia laboral: (empresa, cargos, tiempo):
¿Qué conoce sobre nuestra institución?
¿Qué le motivó a querer formar parte de nuestra institución?
¿Qué le atrae del puesto de trabajo?
¿Cuáles son sus aspiraciones salariales?
Comentarios adicionales:
126
_____________________
Firma del entrevistador
Confirmación de datos y referencias

Luego de la entrevista inicial, donde se conocen los datos del candidato, se realiza la
verificación de dichos datos, los que proporcionó el candidato tanto en la solicitud de
empleo como en la entrevista inicial, esto con el fin de garantizar que la información
brindada por el aspirante es verídica.
Este proceso consta, en primer lugar, de la verificación de la información académica
a través de las copias simples y en “fondo negro” de títulos y/o certificados de cursos.
Para verificar la experiencia laboral, se puede acudir o llamar a los centros donde ha
trabajado el candidato, se realiza lo mismo con las referencias personales; a
continuación se presenta formato de verificación de referencias.
Cuadro 39. Formato de confirmación de datos

Nombre del candidato:
REFERENCIAS LABORALES
127
Solicitado a: ____________________________
Cargo:_________________________________
Empresa:_______________________________
Dirección:______________________________________________________________
Teléfonos:______________________________________________________________
 Cargo que desempeñó el/la candidato (a):
______________________________________________________________
 Señale las competencias que considera caracterice a (nombre del aspirante):
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
 Motivo de su salida:_________________________________________________
¿Lo (a) contraría nuevamente?: SÍ______ NO _______
¿Por qué?:_____________________________________________________________
Tiempo que prestó servicio en la empresa:____________________________________
COMENTARIOS GENERALES
Información adicional que quiera aportar sobre el/la candidata (a):
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Observaciones del responsable:
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Responsable de las referencias:____________________________________________
Fecha:__________________________________
Firma:_________________________
Cuadro 40. Formato de confirmación de referencias personales

REFERENCIAS PERSONALES
128
Solicitado a:______________________________________
Relación:________________________________________
Dirección:____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
 Mencione las fortalezas que posee el/la candidato (a):
______________________________________________________________________
____________________________________________________________________
 Mencione las principales cualidades y valores que considera que posee (nombre del
aspirante):
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
COMENTARIOS GENERALES
Información adicional que desee aportar sobre el/la candidata (a):
____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Observaciones del responsable:
____________________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Fecha:__________________________________________
Firma:________________________________
Evaluación psicológica
Este examen es muy importante, ya que con él se evalúa las características y
capacidades mentales, aptitudes, actitudes y habilidades; relacionados con el
comportamiento humano en situaciones de trabajo diferentes.
Para este tipo de evaluación psicológica se cuenta con muchas herramientas
virtuales, una de las herramientas más fáciles de manejar y de obtener es 16
Personalities, la que no toma más de 15 minutos, consta de 100 preguntas que tienen
relación con actitudes, habilidades y conocimientos de la persona; se puede obtener a
través de este link: https://www.16personalities.com/es/test-de-personalidad.
Otra herramienta fácil de utilizar se encuentra a través del siguiente link:
https://www.123test.es/test-de-personalidad/, dicho test de personalidad mide los cinco
129
grandes factores de la personalidad: apertura a la experiencia, responsabilidad,

extraversión, cordialidad/amabilidad y estabilidad emocional. Consta de 120 enunciados
y no demora más de 15 minutos.
Entrevista de selección por competencias

A la entrevista de selección por competencias llegan los candidatos que pasaron
positivamente las fases anteriores. Antes de realizar la entrevista de selección por
competencias, es necesario conocer el perfil del cargo, sus requerimientos,
competencias, la información sobre el currículum del aspirante, se debe tener a la mano
los documentos proporcionados por el candidato al inicio del proceso de selección y
toda la información que se haya obtenido del mismo.
Es muy importante tener una guía de la entrevista que se va a realizar, la que
contenga aspectos esenciales como: una introducción para crear un ambiente cómodo
y amigable para el aspirante en el que pueda fluir la comunicación y en el que tenga la
oportunidad de expresarse con confianza, honestidad y el/los entrevistadores tengan
toda la información que necesitan para evaluar al candidato, es importante recalcar que
el ambiente físico también influye por lo que hay que poner atención al espacio físico
donde se va a realizar la entrevista.
Cuadro 41. Ejemplo de formato de entrevista de selección por competencias

Asistente Administrativo
Fecha:________________
Nombre del/la candidato(a):____________________________________________________
Introducción:
Bienvenida, presentación, explicación inicial.
1) Experiencia laboral más relevante
Solicitar al candidato que describa brevemente sus cargos y trabajos más relevantes.
Describa brevemente sus funciones y responsabilidades anteriores.
2) Situaciones y comportamientos
Competencias Preguntas Máximo Mínimo N°
130
Liderazgo ¿Cómo motivaría a las

personas a su alrededor para
cumplir un objetivo?
5 3
¿Alguna vez ha ayudado o
ayudó a sus compañeros a
superar retos? ¿Cómo lo hizo?
Adaptabilidad al Comente sobre algún tipo de
cambio tecnología nueva a la que ha
tenido que enfrentarse en su
trabajo.
¿Ha tenido que cambiar de
5 3
actividad de manera
inesperada alguna vez? En
caso de respuesta negativa,
¿cómo actuaría si eso
ocurriera?
Compromiso ¿Se enfoca usted en realizar
sus actividades cada día lo
mejor posible?
¿Se enfoca usted en tener 5 3
oportunidades de aprendizaje
y desarrollo en las empresas
donde ha laborado?
Trabajo en equipo ¿Ayuda u oriente a sus
compañeros de trabajo para
que realicen sus actividades
de manera eficiente?
5 3
¿Considera usted necesario el
trabajo en conjunto para
alcanzar las metas
organizacionales?
Responsabilidad ¿Recuerda haber realizado
5 3
alguna actividad de manera
131
errónea? ¿Cuál fue su actitud?

Describa una situación en la
que asumió riesgos de realizar
un mal cálculo de
bonificaciones y prestaciones
sociales de los empleados.
Capacidad para Comente alguna situación que
trabajar bajo presión le haya producido estrés ¿cuál
fue su reacción?
Comente una situación en la 5 3
que haya recibido muchas
quejas de varios empleados a
la vez.
Comunicación Comente alguna situación en
la que la comunicación con
sus compañeros de trabajo le
haya ayudado a resolver un
problema en su trabajo.
5 3
¿Recuerda usted alguna
situación en la que la
comunicación con sus
compañeros de trabajo le
ayudó a alcanzar una meta?
INFORME
Competencia Demuestra
Evaluada Demuestra Competencia lo Mínimo No Demuestra
Observación final:
Firma del entrevistador:

132
Se pueden colocar un sin número de preguntas siempre y cuando éstas puedan

evaluar algún hecho o situación pasada, con el fin de saber cuáles fueron sus actitudes
en el momento de la experiencia vivida. En las preguntas que se pueden agregar de
acuerdo a lo que se desea saber se pueden mencionar las siguientes:
Preguntas a considerar en la entrevista por competencias:
 Cuénteme una situación en la que le hayan reconocido su trabajo.
 Describa si alguna vez tuvo diferencias con alguno de sus compañeros o jefe
inmediato ¿cuál fue el motivo?
Al culminar con la entrevista se debe transmitir una percepción de que la misma ha
cumplido de manera satisfactoria.
Pruebas de conocimiento o capacidad

A través de esta prueba se busca evaluar los conocimientos técnicos y habilidades
adquiridas mediante el estudio, la práctica o el ejercicio; del o los aspirantes con
respecto al puesto de trabajo, dicha prueba nace a partir de la descripción de las
funciones principales del cargo, debe ser realizada y evaluada por el jefe inmediato.
Pueden ser orales: con preguntas y respuestas verbales, escritas: con preguntas y
respuestas escritas o de realización: prueba de mecanografía, ejecución de un trabajo,
prueba de taquigrafía, prueba de diseño, la fabricación de alguna pieza o manejo de un
vehículo o máquina.
Se sugiere realizar una prueba de conocimiento o capacidad para cada grupo de
competencias anteriormente mencionadas (competencias de direccionamiento,
competencias técnicas y profesionales y las competencias humanas y de interacción).
Para la realización de estas pruebas es indispensable la presencia del psicólogo
organizacional, conjuntamente con la analista de recursos humanos encargada del
proceso de atracción y selección.
Prueba para la identificación y evaluación de competencias de
direccionamiento
La prueba para la identificación y evaluación de las competencias de
direccionamiento, (liderazgo, poder de decisión, comunicación gerencial, delegación y
seguimiento y gerenciamiento estratégico), que se recomienda es el Role Playing o
133
Juego de Roles. Como su nombre lo indica, es un juego o representación en el que los

participantes deben adoptar determinador roles a partir de los cuales van creando una
historia. Es un juego de improvisación, en el cual los participantes deben ir
reaccionando a las diferentes situaciones en la medida en que éstas se vayan
presentando.
Ejemplo de juego de roles sugerido por las investigadoras

Tema: Organización de una actividad recreativa
La actividad será coordinada por la líder del departamento de recursos humanos y el
psicólogo organizacional, quienes le entregará a los candidatos que participarán en el
juego de roles: hojas de papel, pliegos de papel bond, marcadores y lapiceros. Los
organizadores les explicarán a los candidatos las características básicas del juego, las
reglas y las limitaciones de tiempo.
Explicación de las reglas y características del juego:
 La cantidad de participantes debe ser de máximo 4 personas.
 Los participantes debe organizar una actividad recreativa del motivo de su
preferencia, en las hojas de papel bond deben diseñar todas las estrategias para la
actividad recreativa, en las hojas blancas diseñar un presupuesto aproximado de
todo lo que incluirá la actividad, y todo lo que puedan diseñar para planificarla.
 Cada participante del equipo debe ejercer un rol que será asignado por los
coordinadores. Los cuales se asignarán de la siguiente manera:
 Rol N°1: Líder organizador del proyecto.
 Rol N° 2: Líder de diseño.
 Rol N° 3: Líder de publicidad.
 Rol N° 4: Líder de protocolo.
 Al dar inicio al juego, cada participante deberá realizar las actividades propias de su
rol, simulando una situación real.
 La actividad o juego será observado por los coordinadores quienes utilizarán un
formato de registro, realizado por las investigadoras (que se mostrará
posteriormente), para tomar nota de las observaciones más evidentes de cada uno
de los participantes.
134
 Tiempo máximo para la realización de la actividad: 90 minutos.
Cuadro 42. Formato de evaluación de competencias de direccionamiento

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS TÉCNICAS Y PROFESIONALES
Fecha:
Nombres y cédulas de los candidatos:
Cargo al que aspira:

Nombre de los evaluadores:
ESCALA DE VALORACIÓN
0 1 2 3 4 5
Determina el grado en que se presenta la competencia según su definición. Donde:
Cero puntos (0): no se presenta.
De uno (1) a tres (3) puntos: se presenta ocasionalmente.
Cuatro (4) puntos: frecuentemente.
Cinco (5) puntos: permanentemente.
COMPETENCIAS DE DIRECCIONAMIENTO
Observaciones conductuales. Líder organizador del proyecto:
 Liderazgo: 0 1 2 3 4 5
 Poder de decisión: 0 1 2 3 4 5
 Delegación y seguimiento: 0 1 2 3 4 5
 Gerenciamiento estratégico: 0 1 2 3 4 5
Puntaje total promediado:
135
Sugerencias y comentarios adicionales:

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Observaciones conductuales. Líder de diseño:
 Liderazgo: 0 1 2 3 4 5
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Observaciones conductuales. Líder de publicidad:
 Liderazgo: 0 1 2 3 4 5
136

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Observaciones conductuales. Líder de protocolo:
 Liderazgo: 0 1 2 3 4 5
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Firma del evaluador (a):

Para la identificación de las competencias de direccionamiento en los participantes,
los coordinadores del juego de roles (líder de talento humano y psicólogo
organizacional) deben tomar nota de las observaciones conductuales en el formato de
evaluación y ponderar cada competencia de direccionamiento a cada participante
según el rol que desempeñó. La calificación o ponderación va desde cero (0) puntos
hasta cinco (5) puntos, siendo cinco (5) el mayor puntaje.
137
Nota: Los puntos obtenidos en las cuatro (4) competencias se suman, el resultado
se divide entre cuatro (4), las cuatro competencias que se están evaluando, para
obtener el puntaje total promediado. Dicho resultado representa la calificación
individual. El puntaje mínimo aprobatorio es de tres (3) puntos, el puntaje máximo es de
cinco (5) puntos.
Prueba para la identificación y evaluación de competencias técnicas y

profesionales
La prueba para la identificación y evaluación de las competencias técnicas y
profesionales, (planeación y control, conocimientos técnicos, iniciativa y creatividad,
análisis de la información, comunicación oral y escrita, seguimiento de instrucciones),
que se recomienda es una prueba situacional que se presenta de manera oral y escrita,
la cual debe estar dirigida por el psicólogo industrial y quien será el jefe inmediato del
aspirante al cargo. La presentación escrita deberá estar preparadas por el jefe
inmediato en función de los cargos de los niveles administrativos y operativos donde
exista la vacante a ocupar, dicho jefe inmediato del cargo preparará una lista con los
temas en los que su conocimiento se consideren importantes para desempeñar el
puesto vacante.
La prueba estará dividida en dos partes a saber:
 Preparación: Se pide a los participantes elegir un tema de la lista preparada por el
jefe inmediato, con dicho tema, los participantes deben preparar un informe escrito y
una exposición en un tiempo máximo de 30 minutos.
 Presentación: Al finalizar el tiempo de la preparación, el/los aspirantes deben hacer
una breve exposición del tema elegido. La exposición tendrá una duración máxima
de 10 minutos.
Es indispensable explicar claramente las indicaciones y limitaciones de tiempo que
tienen los participantes para realizar la actividad, los recursos que se les suministrarán
para la preparación del informe y de la exposición y la presencia del jefe inmediato en la
presentación oral.
Tiempo requerido para la actividad: cuarenta (40) minutos.
Los materiales necesarios para la ejecución de la actividad son los siguientes:
138
 Cronómetro: para tomar el tiempo de ejecución tanto de la preparación como de la

presentación.
 Hojas tamaño carta.
 Lapiceros.
 Papel bond.
 Marcadores.
Cuadro 43. Formato de evaluación de competencias técnicas y profesionales

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS TÉCNICAS Y PROFESIONALES
Fecha:
Nombre del candidato (a): Cédula:
Cargo al que aspira:
Nombre de los evaluadores:
0 1 2 3 4 5
COMPETENCIAS TÉCNICAS Y PROFESIONALES
 Planeación y control: 0 1 2 3 4 5
 Conocimientos técnicos: 0 1 2 3 4 5
 Iniciativa y creatividad: 0 1 2 3 4 5
 Análisis de la información: 0 1 2 3 4 5
 Comunicación oral y escrita: 0 1 2 3 4 5
 Seguimiento de instrucciones: 0 1 2 3 4 5
139

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

Nota: Los puntos obtenidos en las seis (6) competencias se suman, el resultado se
divide entre seis (6), las seis competencias que se están evaluando, para obtener el
puntaje total promediado. Dicho resultado representa la calificación individual. El
puntaje mínimo aprobatorio es de tres (3) puntos, el puntaje máximo es de cinco (5)
puntos.
Prueba para la identificación y evaluación de competencias humanas y de

interacción
La prueba para la identificación y evaluación de las competencias humanas y de
interacción, (responsabilidad, confianza, tolerancia, relaciones interpersonales,
proactividad, capacidad de negociación, capacidad para la solución de conflictos), que
se recomienda la técnica de análisis de caso escrito con el fin de determinar el grado de
cumplimiento de las competencias antes mencionadas en cada uno de los candidatos a
determinado cargo.
Las pruebas de análisis de caso escrito consisten en proporcionar a los participantes
una serie de casos que representen diversas situaciones problemáticas de la vida real
laboral (puede ser de carácter ético u organizacional) para que sean estudiados y
analizados. Este tipo de técnica permite la identificación de personas con un alto nivel
de pensamiento crítico y con capacidad para la toma de decisiones y todas las
competencias relacionadas con la interacción humana. El responsable de la realización
de esta prueba es el psicólogo organizacional, el cual debe:
140
 Entregar los casos o situación escrita al participante con la hoja de respuestas, en la

cual el participante debe escribir sus recomendaciones y plantear la solución a los
cuestionamientos expuestos.
 Explicar las características de la técnica, el tiempo de duración, la metodología y las
especificaciones.
 Realizar la entrega de los materiales requeridos para la realización adecuada de la
actividad.
Tiempo requerido para la actividad: cuarenta y cinco (45) minutos.
Los materiales necesarios para la ejecución de la actividad son los siguientes:
 Copia del caso o situación a resolver.
 Lapiceros.
 Formato de evaluación.
Ejemplo de caso para la identificación de competencias humanas y de

interacción
Caso: Nuevo proceso de atracción y selección de talento humano
Competencias que permite identificar:
 Responsabilidad.
 Proactividad.
 Capacidad para la solución de conflictos.
 Relaciones interpersonales.
 Capacidad de negociación.
En una empresa se implementó un nuevo proceso de atracción y selección de

talento humano, Patricia Gómez, una de las analistas del departamento de recursos
humanos estaba de vacaciones durante los días en los que se dictaba la capacitación
para la posterior aplicación de dicho nuevo proceso. Al reintegrarse de sus vacaciones
se le dio una información general del nuevo proceso sin la debida capacitación que
recibieron sus demás compañeros. Al comenzar a participar en los procesos de
atracción y selección no entendía muy bien cómo llevar a cabo dicho proceso, se sentía
141
ajena a su trabajo. Decidió enviarle un correo al gerente de la empresa para informar lo

que ocurría y cómo se sentía al respecto. El gerente al leer el correo, inmediatamente
solicitó una reunión con todo el personal del departamento de recursos humanos para
llamarles la atención y entregarles una amonestación por el mencionado incidente.
Preguntas:
Marque con una equis (X) la opción que considere correcta o escríbala según su
análisis del caso:
1. ¿Cuál considera la causa principal del incidente en el departamento de recursos
humanos?
a. Falta de responsabilidad y relaciones interpersonales.
b. Falta de interés o proactividad de Patricia Gómez.
c. Si considera otra causa adicional, escríbala.
2. ¿De qué otra manera se podría resolver el conflicto en el departamento de recursos
humanos?
3. ¿Si usted fuera Patricia, qué hubiese hecho en su lugar?
4. ¿Considera adecuada la decisión de Patricia de enviarle un correo al gerente de la
empresa?
5. Realice una reflexión personal sobre el caso presentado.
6. Mencione alguna recomendación sobre el incidente.
Para la evaluación de las competencias humanas y de interacción, el psicólogo

organizacional leerá atentamente las respuestas y los análisis realizados por cada uno
de los participantes y de acuerdo con la naturaleza del caso presentado se podrá
determinar la tendencia de sus respuestas y permitirá identificar cualidades
fundamentales de personalidad demostrados en dichas respuestas. El psicólogo hará
uso del formato de evaluación de competencias humanas y de interacción que se
mostrará a continuación, al finalizar el proceso de evaluación, el psicólogo deberá
entregar el formato con la evaluación de cada candidato a la analista de recursos
humanos que se encarga del proceso de atracción y selección de talento humano y al
jefe inmediato del cargo vacante.
142
Cuadro 44. Formato de evaluación de competencias humanas y de interacción

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS HUMANAS Y DE INTERACCIÓN
Fecha:
Nombre del candidato (a): Nombre del evaluador (a):
Cargo al que aspira: Cargo:
Cédula: Cédula:
0 1 2 3 4 5
COMPETENCIAS HUMANAS Y DE INTERACCIÓN
 Responsabilidad: 0 1 2 3 4 5
 Confianza: 0 1 2 3 4 5
 Tolerancia: 0 1 2 3 4 5
 Relaciones interpersonales: 0 1 2 3 4 5
 Proactividad: 0 1 2 3 4 5
 Capacidad de negociación: 0 1 2 3 4 5
 Capacidad para la solución de conflictos: 0 1 2 3 4 5
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

143
Nota: Los puntos obtenidos en las siete (7) competencias se suman, el resultado se
divide entre siete (7), las siete competencias que se están evaluando, para obtener el
puntaje total promediado. Dicho resultado representa la calificación individual. El
puntaje mínimo aprobatorio es de tres (3) puntos, el puntaje máximo es de cinco (5)
puntos.
Información y notificación
En ésta última etapa se procede a dar un informe final con todos los resultados
obtenidos durante el proceso de selección de todos los finalistas, quienes han cumplido
con todos los procesos anteriores y han sido favorecidos con las puntuaciones
obtenidas, también es importante notificar a los aspirantes que no hayan llegado a este
paso.
Cuadro 45. Formato de informe de decisión final

Fecha:
CALIFICACIÓN
FACTORES PONDERACIÓN OBTENIDA
Valoración de hoja de vida (entrevista inicial) 0a5 5
Verificación de Entrevista curricular 0a5 5
información y Laborales 0a5 5
referencias Personales 0a5 5
Identificación de Entrevista por
0a5 5
competencias competencias
Prueba de
conocimiento o 0a5 5
capacidad
Nota: La puntuación máxima es de 5.
INFORME DE ENTREVISTA POR COMPETENCIAS
COMPETENCIA
EVALUADA EXCELENTE BUENO MALO
144
Competencias
Organizacionales
Competencias
Específicas
Observaciones finales:
Firma:
Contratación
Una vez que se conoce el resultado del proceso de selección, se procede a revisar
los documentos que se le solicitan al candidato seleccionado, se debe verificar que
estén completos y en orden para luego determinar el tipo de contrato que se aplicará y
elaborar dicho documento legal; en éste se detalla básicamente de manera clara y
concisa las condiciones bajo las cuales se va a desarrollar la relación laboral entre el
Concejo Municipal de Acevedo y el nuevo talento que se está contratando.
El contrato laboral es el documento que compromete al empleado a prestar sus
servicios y conocimientos bajo normas establecidas en el mismo, así como la
responsabilidad del empleador o patrono con respecto al pago de la remuneración
correspondiente y cumplimiento con los derechos y beneficios de Ley que le
corresponden al colaborador. Para materializar ésta etapa de contratación, se le
informa al aspirante seleccionado la fecha y hora de su incorporación formal a la
institución, a su vez se le solicita que firme, luego de haber leído atenta y
detenidamente, su contrato de trabajo.
Inducción
Luego de la contratación, es importante realizar al nuevo integrante que forma parte
de la institución la inducción correspondiente. Se recomienda realizar la inducción en
dos partes: la inducción a la institución, en la que se debe mostrar toda la información
referente al Concejo Municipal del municipio Acevedo; como: su historia, su estructura,
las normas que deben cumplirse dentro de la institución, las reglas con respecto a la
145
vestimenta, entre otros. Y la inducción al puesto de trabajo, en esta inducción se debe

mostrar al nuevo colaborador de la institución cuáles son las actividades que llevará a
cabo, presentarlo (a) a su nuevo equipo de trabajo, informarle con respecto a las
reuniones usuales de trabajo, reiterarle los objetivos del cargo, entre otros. También es
importante que el nuevo integrante del Concejo Municipal sea presentado en todos los
departamentos de la institución.
146
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151
ANEXOS
152
Instrumento
153
154
155
156
157
158
Certificaciones de validez
B1. Experto metodológico
159
160
161
162
163
164
165
166
167
B2. Experto de contenido
168
169
170
171
172
173
174
175
176
B3. Experto de contenido
177
178
179
180
181
182
183
184
185

Modelo de Atraccion y Seleccion de Talen

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Modelo de Atraccion y Seleccion de Talen

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

MODELO DE ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE TALENTO HUMANO

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