Evolución del marketing

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El marketing tal como lo conocemos hoy, comenzó en la década de 1970 con el nacimiento de la

"orientación al marketing". Durante la primera etapa del capitalismo, la empresa tenía una
orientación a la producción. La empresa se preocupaba de asuntos relativos a la producción, la
fabricación, y la eficacia. A mediados de la década de 1950, emergió una segunda etapa, la etapa
de la orientación a las ventas. La primera preocupación de la empresa se convirtió en vender lo que
producía. A principios de la década de 1970, emergió una tercera etapa, la de orientación al
marketing cuando las empresas se dieron cuenta de que los deseos y necesidades del consumidor
conducían todo el proceso. Lainvestigación de mercados llegó entonces a ser importante. Los
negocios se dieron cuenta que era inútil invertir un gran esfuerzo en la producción y venta de
productos que la gente no deseaba. Algunos especialistas dicen que ahora estamos al borde de una
cuarta etapa, la de orientación al marketing personal. Creen que hoy en día existe la tecnología
disponible para comercializar productos sobre una base individual (véase el marketing
personalizado, el marketing de permiso, y la customización). Sienten que no es necesario pensar
más en términos agregados como segmentos de mercado o mercados objetivo.

El marketing se ha convertido en una disciplina académica en sí misma, con licenciaturas que se

conceden ahora de forma rutinaria. Los Masters y los Doctorados se pueden obtener en numerosas
subcategorías del marketing incluyendo: Investigación de mercados, Comportamiento del
consumidor, Marketing internacional, Marketing industrial (también llamado marketing B2B),
marketing del consumidor (también llamado marketing B2C), Dirección de producto, y e-Marketing
5. Etapas del plan de marketing
Debido al carácter interdisciplinario del marketing, así como al diferente tamaño y actividad de las
empresas, no se puede facilitar un programa estándar para la realización del plan de marketing;
ya que las condiciones de elaboración que le dan validez son variadas y responden, por lo general,
a diferentes necesidades y culturas de la empresa. Ahora bien, como líneas maestras aconsejo no
emplear demasiado tiempo en la elaboración de un plan de marketing que no se necesita; no
debemos perdernos en razonamientos complicados; se debe aplicar un marketing con espíritu
analítico pero a la vez con sentido común; no debemos trabajar con un sinfín de datos, sólo
utilizar los necesarios; y, lo que es más importante, conseguir que sea viable y pragmático.

El plan de marketing requiere, por otra parte, un trabajo metódico y organizado para ir avanzando
poco a poco en su redacción. Es conveniente que sea ampliamente discutido con todos los
departamentos implicados durante la fase de su elaboración con el fin de que nadie, dentro de la
empresa, se sienta excluido del proyecto empresarial. De esta forma, todo el equipo humano se
sentirá vinculado a los objetivos fijados por el plan dando como resultado una mayor eficacia a la
hora de su puesta en marcha.

En cuanto al número de etapas en su realización, no existe unanimidad entre los diferentes

autores, pero en el cuadro adjunto incluyo las más importantes según mi criterio:

GRÁFICO 2. DISTINTAS ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE MARKETING

 
 5.1. Resumen ejecutivo

Su brevedad no va en relación directa con el nivel de importancia, ya que en un número reducido

de páginas nos debe indicar un estracto del contenido del plan, así como los medios y estrategias
que van a utilizarse. La lectura de estas páginas, junto con las recomendaciones que también
deben incluirse al final del plan, son las que van a servir a la alta dirección para obtener una visión
global.

5.2. Análisis de la situación

El área de marketing de una compañía no es un departamento aislado y que opera al margen del
resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa,
su definición vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos
corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos. Éste será el
marco general en el que debamos trabajar para la elaboración del plan de marketing.

Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos básicos
para la correcta elaboración del plan tanto a nivel interno como externo de la compañía, lo que
nos llevará a descubrir en el informe la situación del pasado y del presente; para ello se requiere
la realización de:

 Un análisis histórico. Tiene como finalidad el establecer proyecciones de los hechos más
significativos y de los que al examinar la evolución pasada y la proyección futura se puedan
extraer estimaciones cuantitativas tales como las ventas de los últimos años, la tendencia de la
tasa de expansión del mercado, cuota de participación de los productos, tendencia de los pedidos
medios, niveles de rotación de los productos, comportamiento de los precios, etc., el concepto
histórico se aplica al menos a los tres últimos años.
 Un análisis causal. Con el que se pretende buscar las razones que expliquen los buenos o malos
resultados en los objetivos marcados, y no las excusas y justificaciones, como algunas veces
sucede. Independientemente del análisis que hagamos a cada una de las etapas del plan anterior,
se tiene que evaluar la capacidad de respuesta que se tuvo frente a situaciones imprevistas de la
competencia o coyunturales.
 Un análisis al comportamiento de la fuerza de ventas. Verdaderos artífices de la consecución de
los objetivos comerciales, conviene realizar un análisis pormenorizado tanto a nivel geográfico y
de zonas, como a nivel de delegación e individual, la herramienta comparativa y de análisis es la
ratio.
 Un estudio de mercado. Durante mucho tiempo se ha pensado que dentro del análisis de la
situación, éste era el único punto que debía desarrollarse para confeccionar un plan de marketing
y siempre a través de una encuesta; paradójicamente no siempre es necesario hacerla para
conocer tanto el mercado como la situación de la que se parte, ya que en la actualidad existen,
como hemos explicado en el capítulo de investigación de mercados, alternativas muy válidas para
obtener información fiable.
 Un análisis DAFO. Estudiado en el capítulo correspondiente al marketing estratégico, es en el plan
de marketing donde tiene su máxima exponencia ya que en él quedarán analizadas y estudiadas
todas las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades que se tengan o puedan surgir en la
empresa o la competencia, lo que nos permitirá tener reflejados no sólo la situación actual sino el
posible futuro.
 Análisis de la matriz RMG. También estudiada en el capítulo de marketing estratégico, intenta
analizar y evaluar el grado de aceptación o rechazo que se manifiesta en el mercado respecto a un
producto o empresa. De no contemplarse en su justa medida, llega a producir pérdidas
económicas en su momento, ya que frente a la aparición de un nuevo producto que parece
responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta a todas las necesidades,
podría ver rechazada su aceptación sin una lógica aparente, los profesionales del marketing
siempre decimos que «el mercado siempre pasa factura».
 Dentro del plan de marketing, al desarrollar la situación de una empresa dentro del mercado, hay
que considerar que, junto a la realización de los análisis hasta aquí expuestos, hay que considerar
otros factores externos e internos que afectan directamente a los resultados, por ello conviene
incluirlos dentro de esta etapa y que serán decisivos en las siguientes. Entre los principales,
podemos destacar:

 Entorno:

– Situación socioeconómica.

– Normativa legal.

– Cambios en los valores culturales.

– Tendencias.

– Aparición de nuevos nichos de mercado.

– Etcétera.

 Imagen:

– De la empresa.

– De los productos.

– Del sector.

– De la competencia.

– A nivel internacional.

– Etcétera.

 Cualificación profesional:

– Equipo directivo.

– Colaboradores externos.

– Equipos de ventas.

– Grado de identificación de los equipos.

– Etcétera.

 Mercado:

– Grado de implantación en la red.

– Tamaño del mismo.

– Segmentación.

– Potencial de compra.
 – Tendencias.

– Análisis de la oferta.

– Análisis de la demanda.

– Análisis cualitativo.

– Etcétera.

 Red de distribución:

– Tipos de punto de venta.

– Cualificación profesional.

– Número de puntos de venta.

– Acciones comerciales ejercidas.

– Logística.

– Etcétera.

 Competencia:

– Participación en el mercado.

– PVP.

– Descuentos y bonificaciones.

– Red de distribución.

– Servicios ofrecidos.

– Nivel profesional.

– Imagen.

– Implantación a la red.

– Etcétera.

 Producto:

– Tecnología desarrollada.

– I+D+i

– Participación de las ventas globales.

– Gama actual.

– Niveles de rotación.
 – Análisis de las diferentes variables (núcleo, tamaño y marca...).

– Costos.

– Precios.

– Márgenes.

– Garantías.

– Plazos de entrega.

– Etcétera.

 Política de comunicación:

– Targets seleccionados.

– Objetivos de la comunicación.

– Presupuestos.

– Equipos de trabajos.

– Existencia de comunicación interna.

– Posicionamiento en Internet.

– Etcétera.

5.3. Determinación de objetivos

Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de marketing, ya que todo lo
que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro
de ellos. Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué
forma; éstos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa
también la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad.

5.3.1. Características de los objetivos

Con el establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volumen de ventas o
la participación del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser:

 Viables. Es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una óptica práctica y
realista.
 Concretos y precisos. Totalmente coherentes con las directrices de la compañía.
 En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo.
 Consensuados. Englobados a la política general de la empresa, han de ser aceptados y
compartidos por el resto de los departamentos.
 Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento.
 Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, éstos deben constituirse con un reto
alcanzable.

GRÁFICO 3. TIPOS DE OBJETIVOS BÁSICOS

 Objetivo de posicionamiento.
Objetivo de ventas.
Objetivo de viabilidad.

Soy consciente de que no todos los profesionales del marketing aceptan el término de objetivo
cualitativo, pero mi experiencia me indica que mientras los objetivos cuantitativos se marcan para
dar resultados en el corto plazo, son los cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo
y obtener mejores resultados en el medio y largo plazo, por ello considero:

 Cuantitativos. A la previsión de ventas, porcentaje de beneficios, captación de nuevos clientes,

recuperación de clientes perdidos, participación de mercado, coeficiente de penetración, etc.
 Cualitativos. A la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios,
apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, innovación, etc.
5.4. Elaboración y selección de estrategias

Las estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos
previstos; cuando se elabora un plan de marketing éstas deberán quedar bien definidas de cara a
posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor
rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía.

Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada sobre la base del
inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan
en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo
con las directrices corporativas de la empresa.

En el capítulo de marketing estratégico se han señalado los distintos tipos de estrategia que puede
adoptar una compañía, dependiendo del carácter y naturaleza de los objetivos a alcanzar. No
podemos obtener siempre los mismos resultados con la misma estrategia, ya que depende de
muchos factores, la palabra «adaptar» vuelve a cobrar un gran protagonismo. Por ello, aunque la
estrategia que establezcamos esté correctamente definida, no podemos tener una garantía de
éxito. Sus efectos se verán a largo plazo.

El proceso a seguir para elegir las estrategias se basa en:

 La definición del público objetivo (target) al que se desee llegar.

 El planteamiento general y objetivos específicos de las diferentes variables del marketing
(producto, comunicación, fuerza de ventas, distribución...).
 La determinación del presupuesto en cuestión.
 La valoración global del plan, elaborando la cuenta de explotación provisional, la cual nos
permitirá conocer si obtenemos la rentabilidad fijada.
 La designación del responsable que tendrá a su cargo la consecución del plan de marketing.

Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de marketing deben ser
llevados a cabo, a propuesta del director de marketing, bajo la supervisión de la alta dirección de
la empresa. Ésta es la forma más adecuada para que se establezca un verdadero y sólido
compromiso hacia los mismos. El resto del personal de la compañía debería también tener
conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dónde se dirige la empresa y cómo, se sentirán
más comprometidos. Por tanto y en términos generales, se les debe dar suficiente información
para que lleguen a conocer y comprender el contexto total en el que se mueven.

A título informativo indicamos a continuación algunas posibles orientaciones estratégicas que

pueden contemplarse, tanto de forma independiente como combinadas entre sí:
 Conseguir un mejor posicionamiento en buscadores.
 Eliminar los productos menos rentables.
 Modificar productos.
 Ampliar la gama.
 Apoyar la venta de los más rentables.
 Centrarnos en los canales más rentables.
 Apoyar la venta de productos «niño».
 Cerrar las delegaciones menos rentables.
 Apoyar el punto de venta.
 Modificar los canales de distribución.
 Mejorar la eficiencia de la producción.
 Modificar los sistemas de entrega.
 Retirarse de algunos mercados seleccionados.
 Trabajar o no con marca de distribuidor.
 Especializarse en ciertos productos o mercados.
 Etcétera.
5.5. Plan de acción

Si se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un plan de
acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se
puede alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la
aplicación de una serie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben
poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el
disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el
plan de marketing.

Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias
seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos, y las
tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino.

Las diferentes tácticas que se utilicen en el mencionado plan estarán englobadas dentro
del mix del marketing, ya que se propondrán distintas estrategias específicas combinando de
forma adecuada las variables del marketing. Se pueden apoyar en distintas combinaciones, de ahí
que en esta etapa nos limitemos a enumerar algunas de las acciones que se pudieran poner en
marcha, que por supuesto estarán en función de todo lo analizado en las etapas anteriores.

 Sobre el producto. Eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos, creación de

nuevas marcas, ampliación de la gama, mejora de calidad, nuevos envases y tamaños, valores
añadidos al producto, creación de nuevos productos...
 Sobre el precio. Revisión de las tarifas actuales, cambio en la política de descuentos, incorporación
de rappels, bonificaciones de compra...
 Sobre los canales de distribución. Comercializar a través de Internet, apoyo al detallista, fijación
de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, política de stock, mejoras del plazo
de entrega, subcontratación de transporte...
 Sobre la organización comercial. Definición de funciones, deberes y responsabilidades de los
diferentes niveles comerciales, aumento o ajuste de plantilla, modificación de zonas de venta y
rutas, retribución e incentivación de los vendedores, cumplimentación y tramitación de pedidos,
subcontratación de task forces...
 Sobre la comunicación integral. Contratación de gabinete de prensa, creación y potenciación de
página web, plan de medios y soportes, determinación de presupuestos, campañas promocionales,
política de marketing directo...

Es muy importante señalar que las tácticas deben ser consecuentes tanto con la estrategia de
marketing a la que debe apoyar como con los recursos comerciales de los que dispone la empresa
 en el período de tiempo establecido. La determinación de las tácticas que se llevarán a cabo para
la implementación de la estrategia será llevada a cabo por el director de marketing, al igual que el
establecimiento de objetivos y estrategias. Se han de determinar, de igual forma, los medios
humanos y los recursos materiales necesarios para llevarlas a cabo, señalando el grado de
responsabilidad de cada persona que participa en su realización, como las tareas concretas que
cada una de ellas debe realizar, coordinando todas ellas e integrándolas en una acción común.

5.6. Establecimiento de presupuesto

Una vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, sólo faltan los medios necesarios para llevar a
cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia
de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados. Para que la dirección general
apruebe el plan de marketing, deseará saber la cuantificación del esfuerzo expresado en términos
monetarios, por ser el dinero un denominador común de diversos recursos, así como lo que lleva a
producir en términos de beneficios, ya que a la vista de la cuenta de explotación provisional podrá
emitir un juicio sobre la viabilidad del plan o demostrar interés de llevarlo adelante. Después de su
aprobación, un presupuesto es una autorización para utilizar los recursos económicos. No es el
medio para alcanzar un objetivo, ese medio es el programa.

5.7. Sistemas de control y plan de contingencias

El control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la

utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a
medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se
pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos vayan
generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez.

De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que terminara el

ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería
demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las
realizaciones parciales del objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la
capacidad de reaccionar es casi inmediata.

Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados clave
(ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la
gestión comercial. A continuación expondremos sucintamente el tipo de información que
necesitará el departamento de marketing para evaluar las posibles desviaciones:

 Resultados de ventas (por delegaciones, gama de productos, por vendedor...).

 Rentabilidad de las ventas por los mismos conceptos expuestos anteriormente.
 Ratios de control establecidas por la dirección.
 Control de la actividad de los vendedores.
 Resultado de las diferentes campañas de comunicación.
 Ratios de visitas por pedido.
 Ratios de ingresos por pedido.
 Etcétera.

Llegados a este punto, he considerado conveniente indicar en un gráfico el proceso de control que
nos propone Philip Kotler en su libro La dirección de marketing.

GRÁFICO 4. EL PROCESO DE CONTROL

 

Por último, sólo nos resta analizar las posibles desviaciones existentes, para realizar el feed
back correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han podido producir y nos
puedan servir para experiencias posteriores.

Por tanto, a la vista de los distintos controles periódicos que realicemos, será necesario llevar a
cabo modificaciones sobre el plan original, de mayor o menor importancia. No estaría de más
establecer un plan de contingencias, tanto para el caso del fracaso del plan original como para
reforzar las desviaciones que se puedan producir. Esto nos dará una capacidad de respuesta y de
reacción inmediata, lo que nos hará ser más competitivos.
 adena de valor

Esquema de la Cadena de Valor.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final,
descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance (1985).1

Índice

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 1 Actividades primarias (o secuenciales)

 2 Actividades de apoyo

 3 Véase también

 4 Notas y referencias

 5 Bibliografía

 6 Enlaces externos

Actividades primarias (o secuenciales)[editar · editar código]

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y el
servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas
y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

 Logística interna bilateral: comprende operaciones de recepción de OS, gestionar los pedidos,
seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir: recepción, almacenamiento,
control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que
se incorporan al proceso productivo.

 Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el

producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.

 Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del

producto al consumidor.
 Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

 Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar

el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de
fábrica al producto.
Actividades de apoyo[editar · editar código]

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades
secundarias:

 Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales,

etc.

 Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la

planificación, contabilidad y las finanzas.

 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.

 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.2

Cadena de valor La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de
empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su último
objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de
crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos
incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos
monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de
la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha
evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para
atender de modo óptimo a la demanda.. .

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten

generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Alexander Borja. Tener una
ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en
el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.3Rentabilidad significa un margen
entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor
posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de
los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias
(relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo
que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias
corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o
externalización, resulta también de los análisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser
aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a redes de distribución. La puesta a
disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores
económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas
de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global
(las llamadas cadenas globales de valor4 ). Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la
nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la
información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden
intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en las que pueden
aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más probable que los sistemas de
información tengan un impacto estratégico. El modelo considera a la empresa como una serie de
actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las
actividades primarias están más relacionadas con la producción y distribución de los productos y
servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logística
de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo
consisten en la infraestructura (administración y gerencia), recursos humanos, tecnología y
adquisiciones de la organización. El uso del modelo de la cadena de valor de una empresa
considera la comparación de sus procesos de negocios con los de sus competidores o con otras
empresas de industrias relacionadas y a identificar las mejores prácticas de la industria. El
benchmarking implica la comparación de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios
contra estándares estrictos y luego la medición del desempeño contra esos estándares.

Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del modelo de

negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras lógicas de las
herramientas que lo estructuran, tales como el modelo business life desarrollado por Santiago
Restrepo, que involucra dentro de sus factores o componentes a la cadena de valor como medio de
ubicación y fuente de desarrollo de procesos dentro del modelo de negocio.

La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores,
distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la
competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la
oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.
5. Utilidad del marketing
Nos encontramos en el siglo XXI y parece que desarrollar en nuestro país una política de
marketing es una labor normal y sencilla, a tenor de las veces que la palabra es utilizada por las
empresas y medios de comunicación; la realidad nos demuestra lo contrario, imprimir una
dinámica de marketing encuentra un fuerte rechazo en muchas empresas, especialmente en
determinados colectivos muy importantes.

A pesar de estas barreras de implementación, se puede decir que el mercado ya no es lo que era,
está cambiando y evolucionando de manera muy rápida, motivado principalmente por la
coyuntura económica, la presión de las diferentes fuerzas sociales, avances tecnológicos y
globalización, los cuales crean nuevos comportamientos y retos que sólo desde una óptica de
marketing encontrarán respuestas satisfactorias.

Cuando en EE UU, cuna del marketing, basan principalmente su elevada competitividad en el

desarrollo continuo de nuevas estrategias de marketing, nosotros nos estamos cuestionando aún
la utilidad de las mismas, llegándose a tildar de ser poco éticas y contribuir únicamente a crear
necesidades innecesarias, manipular a los consumidores, es decir, envolver un nada en un papel
bonito y venderlo muy caro.

Durante mucho tiempo he tenido que escuchar y leer cómo, de manera fácil y a veces
inconsciente, se criticaban las bondades del marketing, sin saber muy bien qué se cuestionaba. Se
habla de las «argucias» del marketing sin saber su verdadero y profundo significado. Es muy fácil
meter en el «saco común» del marketing acciones aisladas de ventas, publicidad y promociones e
identificarlas con un plan estratégico de marketing y ello da pie a que «plumas fáciles» en la
crítica se afanen en demostrarnos «cómo engaña el marketing» sin saber cuál es la función real de
aquello a lo que atacan.

Y es que seguimos defendiendo que todo el mundo habla de marketing, pero son muy pocos los
que de verdad saben de su verdadero significado y menos aún los que lo aplican de forma
profesional. El marketing no es para engañar, sino para ayudar; no es un sortilegio, sino una serie
de herramientas de trabajo; no hace milagros, sino que marca las directrices para realizar un
trabajo duro y consciente, etc.

Como he dicho anteriormente, la dinámica de nuestra vida cambia vertiginosamente y, con ello,
las necesidades y deseos de las personas que, en muchas ocasiones, casi no tienen tiempo de
pararse a pensar en lo que realmente quieren o les conviene. Esta creciente evolución nos obliga a
dar respuestas satisfactorias a las demandas del mercado en cada momento. Los estrategas del
marketing analizamos cuidadosamente lo que de verdad necesita el mercado y actuamos en
consecuencia, marcando los cimientos de una relación beneficiosa y satisfactoria a corto, medio y
largo plazo.

El marketing ha sido en nuestro país, hasta la fecha, el gran desconocido; ha sido utilizado y
manipulado, pero raramente se ha aplicado de forma global y estratégica. En el nuevo milenio el
marketing ha tomado casi de manera automática el protagonismo de la situación y se le hará
justicia. Es el momento del marketing, de los estrategas. El mercado demanda ya profesionales
cualificados que, partiendo de la realidad, sepan dar respuestas satisfactorias al mercado y, por
ende, incrementar la rentabilidad de las empresas.
Sistema de Información de Marketing
 

Contenido

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1 Introducción

2 Factores condicionantes

3 Componentes SIM

4 Subsistema de Registro Interno

5 Subsistema de Inteligencia de Marketing

6 Subsistema de Investigación Comercial

7 Subsistema de Análisis de Marketing

8 Bibliografía

9 Enlaces externos recomendados

Introducción

Red compleja de relaciones estructuradas donde intervienen personas, máquinas y procedimientos,

que tienen por objeto generar un flujo ordenado de información, que proviene de fuentes externas e
internas a la empresa y destinadas a servir de base a las decisiones en las áreas específicas de
responsabilidad de marketing. En resumen, el SIM permite la relación de los responsables del
marketing con su entorno.

Factores condicionantes

Para diseñar un SIM se han de tener en cuenta las características y necesidades de la empresa. Por
tanto es necesario considerar los siguientes condicionantes:

1. Las necesidades de información de los responsables de marketing. Se hace una serie de

preguntas a los responsables de marketing sobre el tipo y la cantidad de información que
necesitan para adoptar sus decisiones.

2. Lo que necesitan; es decir, determinar los que es importante o no para los responsables de
marketing.

3. Lo que es posible realizar teniendo en cuenta los recursos con que cuenta la empresa.
Componentes SIM

El SIM se estructura en base a cuatro subsistemas:

1. El subsistema de registro interno

 2. El subsistema de inteligencia de marketing

3. El subsistema de investigación comercial

4. El subsistema de análisis de marketing

Subsistema de Registro Interno

Éste subsistema tiene como misión recoger el conjunto de operaciones que la empresa realiza
diariamente, es decir, los datos relativos a las cantidades producidas, a los pedidos registrados, a
las facturas, a las cantidades devueltas, etc… El subsistema de registro interno se articula en base
al ciclo “pedido-embarque-facturación”. En efecto , los representantes, los distribuidores y los
clientes hacen pedidos a la empresa; el servicio de facturación recoge estos pedidos y ordena su
expedición, al mismo tiempo que pone en marcha todo el proceso administrativo de elaboración de
albaranes, facturas y otros documentos. Todo este conjunto de operaciones genera un gran
volumen de información que es recogido por este subsistema.

Subsistema de Inteligencia de Marketing

Los responsables de marketing necesitan información sobre su entorno y sobre las tendencias
evolutivas que en el mismo se producen. Éste subsistema se define como un conjunto de fuentes y
medios que permite a los dirigentes de marketing obtener una información continua sobre la
evolución del entorno de la empresa. La observación del entorno puede realizarse de distintas
formas. Puede realizarse una observación corriente del entorno, sin ningún objetivo particular, y que
se realiza de forma organizada para obtener información de carácter general por medio de la lectura
de prensa , revistas, etc… Por otra parte, es posible realizar la búsqueda de este tipo de información
por medio de trabajo organizado y sistemático , recurriendo a los siguientes medios:

 Utilizar la fuerza de venta: el contacto de los vendedores con el mercado es un gran elemento
para recoger información relacionada con los consumidores , distribuidores , competencia , y en
general , conocer la evolución del entorno.

 Puesta en marcha de un sistema de vigilancia de la competencia: en un entorno tan

competitivo, el conocimiento de la competencia es necesario para formular y desarrollar las
estrategias de marketing.

 Utilización de otras fuentes , tales como sociedades de estudio, centros de información ,

paneles de consumidores, paneles de detallistas, etc…
Subsistema de Investigación Comercial

Las tareas de gestión de los responsables de marketing exigen , con frecuencia, hechos puntuales
como por ejemplo, un estudio de mercado , un test producto , un post-test publicitario, etc… La
investigación comercial se ocupa por tanto , de la preparación , recogida, análisis y explotación de
datos e información relativa a una situación específica de marketing. El carácter puntual de la
información facilitada por el subsistema de investigación comercial , permite distinguir claramente la
función que éste realiza dentro del contexto del SIM, cuya misión específica es garantizar un flujo
constante de información para el apoyo de la toma de decisiones en el ámbito comercial de la
empresa.

Subsistema de Análisis de Marketing

El subsistema de análisis se ocupa del tratamiento de el conjunto de datos e informaciones

recogidos en los tres subsistemas anteriores , con el objeto de hacerlos útiles para los responsables
de marketing. Para ello , éste subsistema cuenta con dos componentes esenciales:

1. Un banco de procedimientos y técnicas estadísticas que permiten tratar y dar un significado

a la información cuantitativa recogida sobre la empresa y su entorno.

2. Un banco de modelos que tiene por objeto apoyar la toma de decisiones a los responsables
de marketing.