Programa

Competencia transversal
del área de diversidad.
Unidad Temática:
Resolución de conflictos.

• Tipos de conflicto.
• Incidencia y componentes.
• Respuesta a los conflictos.
• Mediación.
• Asertividad y empatía.
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CONTENIDO

1. Resolución de conflictos ..................................................................................................... 3

1.1. Tipos de conflicto. ........................................................................................................ 3
1.1.1. Naturaleza de las diferencias ................................................................................ 3
1.1.2. Factores subyacentes de la diferencia .................................................................. 4
1.1.3. Fases de un conflicto ............................................................................................ 5
1.2. Incidencia y componentes............................................................................................ 6
1.3. Respuesta a los conflictos. .......................................................................................... 8
1.4. Mediación. ..................................................................................................................10
1.5. Asertividad y empatía .................................................................................................11
2. Bibliografía .........................................................................................................................12

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RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

1. Resolución de conflictos

“No podemos resolver problemas, usando el mismo tipo de

pensamiento que usamos cuando lo creamos”
Albert Einstein.

Las relaciones personales hacen parte de la vida de cualquier grupo de personas en el mundo,
de allí que apenas sea natural que se presenten dificultades en las relaciones ya sean entre
personas o entre grupos, la invitación de este programa de formación es a aprender a identificar
los conflictos y superarlos de la mejor forma posible.

La resolución de conflictos generalmente incluye un rol de moderador o monitor que se encarga

de orientar el proceso, en esta lección buscaremos analizar algunas de las causas que dan origen
a los conflictos en las relaciones humanas, para esto es importante precisar el concepto de
resolución de conflictos.

Resolución de conflictos: Capacidad para identificar situaciones que generen

conflicto, prevenirlas o afrontarlas ofreciendo alternativas de solución y evitando las
consecuencias negativas1.

Entre los objetivos específicos de la resolución de conflictos se contempla:

• Estrategias para prevenir o detectar los conflictos a tiempo.
• Evaluar las causas del conflicto de manera imparcial para la toma de decisiones.
• Aportar opiniones, ideas o sugerencias para solucionar conflictos.
• Asumir como propia la solución acordada por el equipo.
• Aplicar soluciones de conflictos anteriores para situaciones similares.

1.1. Tipos de conflicto.

Los conflictos pueden clasificarse de diferentes maneras, no obstante, en pro de una resolución
apropiada es importante identificar los conflictos por naturaleza de las diferencias, por los
factores que subyacen la diferencia y por alcance de la diferencia.

1.1.1. Naturaleza de las diferencias

La naturaleza de la naturaleza de la diferencia se refiere al tipo de asunto sobre el que las
personas o grupos no están de acuerdo, hay cuatro tipos básicos de naturalezas, estas son:

1. Hechos: Uno de los principales tipos de desacuerdos se producen porque los individuos
o grupos tienen diferentes definiciones de un problema, es decir que conocen diferentes
niveles de información relevante, aceptan o rechazan información diferente, como los
hechos, o tienen impresiones diferentes sobre su poder y autoridad respectivos.

1 https://bit.ly/3zSokd3

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2. Objetivos: Los desacuerdos por objetivos se dan por los objetivos deseables de un área,
una división, una sección o un puesto específico dentro de la organización, sección, o de
un puesto específico dentro de la organización.
3. Métodos: Las diferencias sobre los procedimientos, estrategias o tácticas que más
probablemente alcanzarán un objetivo mutuamente deseado.
4. Valores: El descuerdo sobre los valores tiene que ver mucho con la ética, esto incluye la
forma en que debe ejercerse el poder o las consideraciones morales o suposiciones sobre
la justicia, la equidad, etc.

Hechos Objetivos Métodos Valores

1.1.2. Factores subyacentes de la diferencia

Al enfrentarse a una diferencia, no basta con preocuparse por los motivos de la diferencia,
procede validar por qué existe la diferencia, esto incluye pensar si las partes han tenido acceso
a la misma información, si perciben la información común de forma diferente, o si están
significativamente influenciadas por su papel en la organización, de allí surgen los tres factores
subyacentes de una diferencia:

1. Factores informativos: Los factores informativos ejercen su influencia cuando los

distintos puntos de vista se basan en diferentes conjuntos de hechos.
La antigua leyenda de los ciegos y el elefante ilustra este punto, como cada uno de los
de los hombres tenía contacto con una parte diferente del elefante y cada uno de ellos
disintió sobre la naturaleza del animal, de la misma manera, cuando dos personas reciben
información limitada sobre un problema complejo, pueden estar en desacuerdo sobre la
naturaleza de ese problema cuando se reúnen para resolverlo.
2. Factores perceptivos: Estos factores ejercen su influencia cuando las personas tienen
imágenes diferentes de un mismo estímulo, es decir que cada uno atenderá y
seleccionará de la información disponible, los elementos que considere importantes.
Cada uno interpretará la información de una manera diferente, es decir que verán la
información a través de un tipo de filtro muy personal. La imagen que obtiene, por tanto,
es única para él. No es de extrañar que los mismos hechos básicos produzcan imágenes
perceptivas distintas en las mentes de diferentes individuos.
3. Factores de rol: Estos factores ejercen su influencia porque cada uno de los individuos
ocupa una determinada posición y estatus en la sociedad o en la organización, el hecho
de ocupar esa posición o estatus impone ciertas limitaciones si el debate está relacionado
con su rol.

Diferir de las
No tener la misma Influencia según rol en
interpretaciones de
información organización
hechos

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1.1.3. Fases de un conflicto

5. Fase de
1. Fase de 3. Fase de conflicto
anticipación discusión abierto

2. Diferencia 4. Fase de
consciente, disputa
pero no abierta
expresada

1. Fase de anticipación: Un directivo se entera de que su empresa está a punto de

instalar un nuevo equipo automatizado que reducirá el número y cambiará la
naturaleza de los trabajos en un área.
Puede anticipar que, cuando se dé a conocer esta información, habrá diferencias
de opinión en cuanto a la conveniencia de este cambio, la forma en que debe
introducirse y la manera en que las de las consecuencias de su introducción.
2. Fase de la diferencia consciente, pero no expresada: Se corre la voz sobre el
nuevo equipo propuesto, pequeños grupos de personas que confían unas en otras
comienzan a discutirlo. No tienen base definitiva para la información, pero las
tensiones comienzan a acumularse dentro de la organización.
3. Fase de discusión: Se presenta la información sobre los planes para instalar
nuevos equipos, se hacen preguntas para obtener más información, para indagar
en las intenciones de la dirección, para comprobar la firmeza de la decisión que se
ha tomado. Durante el debate, las diferentes opiniones de los individuos comienzan
a emerger abiertamente basados en las preguntas que se formulan y el lenguaje
que se utiliza.
4. Fase de disputa abierta: El delegado sindical se reúne con el gerente para
presentar los argumentos de un cambio de planes. El capataz responde a estos
argumentos presentando las razones que llevaron a la dirección a decidir la
instalación de los equipos. Las diferencias que hasta ahora se habían expresado
indirectamente y de forma tentativa, se convierten en puntos de vista más definidos.
5. Fase de conflicto abierto: Las partes se han comprometido firmemente a una
posición particular sobre el tema; la disputa está claramente definida. El resultado
sólo puede describirse en términos de victoria, pérdida o compromiso. Cada uno
de los contendientes intenta no sólo aumentar la eficacia de su argumento y su
poder en la situación, sino también socavar la influencia de los que se oponen a él.

(Harvard Business Review, 2000) Traducción propia.

Al conocer las fases de un conflicto, quienes participan como mediador tiene un poder
decreciente según avanza el conflicto, por tanto es importante que el gestor no sólo evalúe la
naturaleza del conflicto sino también evaluar la fase en la que se encuentra el conflicto.

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1.2. Incidencia y componentes.

Coleman, et al (2014) presenta dos tipos de conflictos, los tratables e intratables, estos se
deviden no necesariamente porque puedan o no ser resueltos, sino por la aproximación que se
tiene del resultado, en los conflictos manejables o tratables convencionalmente implican
problemas que pueden ser resueltos de una forma u otra a través de una salida negociada con
relativa satisfacción de la mayoría de las partes, en el caso de los intratables puede darse una
combinación donde a pesar de la salida negociada una de las partes o las dos salgan
insatisfechas aunque respeten el acuerdo. Debido a las caracteristicas de este segundo tipo de
conflicto se profundizará más en este.

Los conflictos intratables o complejos se consideran así por los factores que le componen y sus
interrelaciones entre sí, lo que hace que cada uno de ellos sea único y completamente diferente
de otro, por lo que los conflictos intratables son aquellos que han permanecido en el tiempo y de
una u otra forma comparten algunas o todas las características abordadas a continuación, estas
se dividen en componentes de contexto, problema central, relaciones, procesos y resultados.

Problema
Contexto Relaciones Procesos Resultados
central

Componente de contexto: El contexto es una de las variables estructurales más importantes

que pertenecen a la esfera de la resolución de conflictos, particularmente por dos elementos: los
legados de dominación e injusticia y la inestabilidad.
• Legados de dominio e injusticia: Suelen producirse en situaciones donde existe un
severo desequilibrio de poder entre las partes, muchos de estos conflictos están
enraizados en una historia de colonialismo, el etnocentrismo, el racismo, el sexismo, o
abusos de los derechos humanos. Estos legados se manifiestan en ideologías y prácticas
a diferentes niveles que actuando para mantener relaciones jerárquicas e injusticias y,
por lo tanto, perpetúan los conflictos.

• Inestabilidad: Cuando las circunstancias traen cambios sustanciales de forma continua

pueden romper un sentido de estabilidad y causar grandes perturbaciones dentro de un
sistema, puede verse por ejemplo en el divorcio de dos padres, dando paso al conflicto
debido a cambios en el equilibrio es decir una mayor ambigüedad que afecta las
aspiraciones, expectativas, y/o resultados alcanzables de las partes

Problema central: El problema central sin duda suele ser el principal motor de un conflicto,
aunque no necesariamente puede ser así, es por esto que es parte fundamental del estudio de
los conflictos desde dos elementos principales: las polaridades humanas y sociales y el
simbolismo e ideología.
• Polaridades humanas y sociales: Los conflictos intratables a menudo giran en torno a
algunas cuestiones que no pueden resolverse en el sentido convencional, estas son
polaridades (contradicciones estructuradas) basadas en necesidades humanas opuestas,
tendencias, principios, o procesos, que tienen una reacción paradójica en la mayoría los

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intentos por resolverlos. Usualmente estos incluyen elementos sobre el cambio,

interdependencia, toma de decisiones y derechos individuales y grupales.

• Simbolismo e ideología: Muchos conflictos contienen una profundidad de significado en

diferentes niveles (por ejemplo, tierra, dinero, derechos de agua) que desencadenan
hostilidades en estos entornos son en gran medida importante porque de la simbólica
significado que se llevan que se construye y asignados a ellos como símbolos de gran
importancia a través de la interacción social y las narrativas2 en conflicto.

Relaciones: La naturaleza de las relaciones entre las partes en cuestión son fundamentales para
su calidad y para la solución efectiva de desacuerdos.
• Barreras semánticas: En muchos conflictos intratables, las relaciones entre las partes
se desarrollan en entornos donde las estructuras sociales tienen un gran efecto, puede
ser desde estructuras tipo caja de resonancia hasta diferencias en canales de
comunicación, facilitan el desarrollo de abstracciones, estereotipos, e incluso violencia.
Este componente depende de una variedad de limitaciones que tienen las partes, estas
pueden ser de orden geográficas, financieras, morales o psicológicas, entre otras.

• Identidades de grupos de oposición: A medida que aumentan los conflictos grupales,

los grupos opuestos se polarizan cada vez más a través de conversaciones internas y
fuera del grupo, pues proporcionan a los miembros un importante sentido de mutuo de
pertenencia y una comprensión significativa de la sociedad, el mundo, y un sentido de
colectivo eficacia y agencia, por lo que puede resultar en el desarrollo de identidades
opositoras construidas alrededor de una negación y menosprecio por la parte
contradictoria.

• Dinámica interna: La dinámica interna se refiere a evitar o minimizar conflictos internos

(ya sea en grupos o personas), así como evitar o desnudar agendas ocultas, pues por lo
general conllevan mayores elementos de control de daños y secretismo, elevando la
ansiedad y promoviendo posturas defensivas que afectan las resoluciones. Por esto el
conflicto es más probable para ser resuelto cuando: i) involucra preocupaciones,
necesidades y motivaciones, ii) se encuentra entre grupos unificados o entre individuos
con poca indecisión con respecto a una resolución, y iii) ha terminado cuestiones
evidentes que pueden detallarse y abordarse explícitamente.

Procesos: En el caso de los procesos se tiene en cuenta elementos como la emocionalidad y la

óptica de proceso en el caso de la resolución de conflictos.
• Emocionalidad: Los procesos de negociación usualmente tienen un núcleo emocional
que puede incluir sentimientos como: humillación, frustración, rabia, amenaza y
resentimiento entre grupos, así como profundos sentimientos de orgullo, estima, dignidad
e identificación dentro de grupos. En general se puede decir que la distinción entre la
emocionalidad y la racionalidad es bastante ambigua, por lo que se deben evitar o

2“(…) historias que definen los criterios de lo que es bueno, moral y justo en cualquier contexto de conflicto
dado.” (Bar-Tal en Coleman, et al., 2014).

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intervenir pues las partes pueden, sin saberlo, fomentar experiencias emocionales y
reacciones extremas en contravía de la resolución del conflicto.

• Procesos sociales malignos: Los conflictos intratables, sobre todo cuando toman
espacios de tiempo muy largos generan procesos cognitivos perjudiciales como
estereotipos, etnocentrismo, percepción selectiva (como el descubrimiento de evidencia
confirmatoria), profecías autocumplidas (cuando las actitudes negativas y las
percepciones impactan en el comportamiento del otro) y rigidez cognitiva. Estos pueden
alimentar procesos de des individualización y deshumanización de la contraparte, lo que
lleva a bajar el umbral moral hasta incluso eliminarlo con respecto a la contraparte,
resultando en diferentes comportamientos antagonistas como espirales crecientes
(donde cada respuesta o intervención es más agresiva que la anterior), hostilidades
silenciosas (cese de la comunicación), incluso violencia.

• Omnipresencia, complejidad y flujo: Los conflictos tratables tienen unos límites

relativamente claros que delimitan lo que son y no son, a quién conciernen y a quién no,
en situaciones intratables, la experiencia del conflicto se vuelve omnipresente y afecta
múltiples dimensiones de la vida de las partes llegando incluso hasta las decisiones más
pequeñas de la cotidianidad, por lo que en complejidad pueden afectar múltiples
escenarios en los cuales juega algún rol: los temas del conflicto, los niveles en los que se
manifiestan, las partes implicadas, la naturaleza de las relaciones en la red, el grado de
intensidad del conflicto y el nivel de atención de comunidades espectadoras, por lo que
el conflicto alimenta el flujo y el flujo alimenta el conflicto contribuyendo en resistencia a
la resolución del desacuerdo.
.
Resultados:
• Trauma prolongado: La exposición por un largo plazo afecta de sobremanera a los
grupos y a las personas, pues implica la pérdida de confianza en un mundo seguro y
estable, afectando desde la cotidianidad de personas no relacionadas hasta esquemas
gubernamentales deteriorando a todas las partes, involucradas o no en el conflicto,
mucho más dadas las condiciones de interconexión que facilita la tecnología.

• Normalización de la hostilidad y la violencia: En estos contextos, los procesos

destructivos llegan gradualmente a ser experimentados como normales por las partes
implicadas, y es uno de los elementos destacados para

• Persistencia: Una proporción muy pequeña de los conflictos intratables sufren de alta
resistencia de intentos de buena fe de resolverlos, es decir, muy pocas veces se pretende
de manera genuina avanzar en procesos de diplomacia, negociación y mediación -incluso
la victoria militar- parecen tener poco impacto en la persistencia del conflicto.

1.3. Respuesta a los conflictos.

La clave para la resolución de los conflictos en la teoría moderna es el ‘Best Alternative to
Negotiated Agreement’ o conocido por sus siglas en inglés como BATNA, o en español como
Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado o MAAN en español, este concepto hace referencia a
la mejor opción para cerrar una negociación o un dialogo.

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El concepto fue introducido hace más de cuarenta años y aún sigue vigente, pues la principal
bondad es que los resultados de la negociación pueden mejorarse si se identifica la mejor
alternativa para completar el acuerdo y, a continuación, evaluando cuidadosamente el acuerdo
negociado frente a esa alternativa, en caso de que el acuerdo negociado es mejor, hay que cerrar
el trato, si la alternativa es mejor, se busca continuar en el proceso.

Este enfoque cambia el rol de los negociadores pues no se refiere a crear acuerdos, pero a tomar
buenas decisiones respecto a las alternativas de acuerdo, los negociadores deben pensar
siempre en sus alternativas antes de algún tipo de negociación.

Como elementos claves para lograr un BATNA se debe:

• Establecer un obstáculo objetivo que cualquier acuerdo negociado debe superar.
• No tienen que basarse en juicios subjetivos de que una oferta parece demasiado baja o
poco razonable.
• A medida que avanza la negociación se debe pensar constantemente en formas de
mejorar su BATNA, investigando más, considerando inversiones alternativas.

Matriz ejemplo sobre nivel del logro en el proceso de negociación

Un conflicto manejado adecuadamente puede traer consecuencias positivas como:

• Producir una renovación de las energías requeridas para la realización de la tarea.
• Incrementar la capacidad de innovación de los individuos, a través de los puntos de vista
diferentes.
• Clarificar la posición de las personas ante el grupo, forzándolas a expresar sus puntos de
vista.
• Hacer que los individuos tomen mayor conciencia de su propia identidad y de sus
problemas internos.
Por otra parte, si los conflictos no se manejan adecuadamente pueden:
• Debilitar a los miembros de un grupo.
• Hacer rígido el sistema social en el que ocurren.
• Llevar a los individuos a grandes distorsiones de la realidad.
• Debilitar la confianza y eliminar a los miembros que tengan menos

Estrategias para enfrentar los conflictos

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• Evasión: Este comportamiento facilita eludir los conflictos y reprimir las reacciones
emocionales que lo provocan, escapar es la forma de sobrevivir escogida por algunas
personas, aun cuando también se puede entender como incapacidad para enfrentar
situaciones conflictivas.
• Dilación: Como el nombre lo dice, consiste en dilatar o demorar la acción, cuando sucede
puede significar que se le da poca importancia a la situación, al menos temporalmente,
ya que después se retoma cuando se percibe que el conflicto ha disminuido y en
consecuencia ha decaído el interés de los demás.
• Dominio: En este caso, se pretende resolver los conflictos por el uso del poder, esto
implica el otorgamiento de premios o la imposición de castigos, generalmente termina en
que el más poderoso recibe la victoria, mientras los demás pierden.
• Negociación: Este suele ser el comportamiento más beneficioso para las dos partes para
la resolución de un conflicto, esta estrategia requiere una actitud abierta de las personas
y/o grupos para buscar una solución, por lo que la confianza es la base de esta estrategia.

1.4. Mediación.
En cualquiera de los casos, la estrategia y la eficacia de su funcionamiento para abordar un
conflicto dependen estrechamente de la habilidad y madurez del grupo y las personas
involucradas, por lo que se identifican los siguientes factores para una aproximación exitosa:
• Los antecedentes de las partes (grupos o individuos).
• Tipo de miembros o participantes en el desacuerdo.
• El tipo de conflicto.
• La situación actual y total del conflicto.
• La(s) causa(s) del conflicto y sus factores subyacentes.
• La fase en la que se encuentra el conflicto.
• La necesidad o importancia para darle solución.
• El tiempo que se dispone para dar solución.
• Diferencias jerárquicas de las partes si corresponden a nivel superior, igual o inferior
• Negociaciones frecuentes como ventas o proyectos especiales.
• El mediador debe tener relativamente poca dependencia reciproca entre el mediador y
las parte.
• El mediador debe tener control sobre el ambiente y los procesos de la confrontación.
• Tener conocimiento moderado de las partes, las causas del conflicto y los factores
culturales entre otros.
• El mentor debe tener mentalidad y equilibrio con respecto al resultado, las relaciones
interpersonales y la metodología de solución de conflictos.

La mentalidad del mediador y sus cualidades de liderazgo con respecto a los diferentes
problemas que se dan en la mediación, las relaciones interpersonales y la metodología de
solución de conflictos, facilita el aumento de la confianza en los protagonistas, por lo que es
importante la selección del mediador.

Competencias del negociador competente

Saber: Conocimientos teóricos que una persona sabe y que adquiere a través de los estudios
y/o de las experiencias que vive en las diferentes etapas de su vida, estos deben incluir:

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Tipos de Procesos
Producto Entorno
Clientes Comerciales

Técnicas de
M.A.A.N. o Estrategias
Negociación Agendas
B.A.T.N.A. negociadoras
comercial

Saber ser: Profesionalización de actitudes, comportamientos positivos que una persona tiene
frente a una situación, estos incluyen:

Inteligencia Rapport
Resilencia Empatía
emocional psicológico

Programación Orientación al
Neurolinguistica logro

Saber hacer: Habilidades, destrezas y aptitudes que una persona tiene para realizar mejor una
relación negociadora.

Proactividad y
Creatividad Recursividad Liderazgo Comunicación
reactividad

Seguimiento y
Persuasión Matemáticas Prioridades Momentos
cierre

1.5. Asertividad y empatía

Si bien, dialogar se refiere a sostener una conversación en el marco de la honestidad, con calma
y seguridad, no puede ser un espacio para sentimientos de injusticia o dominación.

Para tener un proceso de escucha activa para que el dialogo sea inteligente, es importante
pensar, hablar y escuchar, para que la conversación despierte respeto. Según estudios que se
han hecho utilizamos el 40% de nuestro tiempo escuchando a los demás; sin embargo, hay pocas
obras sobre el arte de escuchar, cuando hay tantas sobre el arte de escribir o de hablar bien, a
continuación se presentan algunas actitudes requeridas para escuchar bien:

• Tener actitud activa, esto quiere decir una actitud de alerta, de curiosidad viva.

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• Mirar al que habla: Es una actitud de importancia evidente, aparte de que es una
cuestión de cortesía y respeto por los demás. Es a la vez un toque de atención o un
estímulo para la actitud espiritual del otro.
• Ser objetivo: Al escuchar, pensar que quien habla es único, no se parece a nadie y lo
que dice es su manera concreta de ser, de pensar.
• Empatía: Consiste en sabernos acoplar a quien habla. Colocarnos en su lugar es verlo
físicamente, escuchar su voz, identificar sus gestos. etc.
• Descubrir primero la idea central: Es una habilidad especial fijar la atención en las ideas
principales de lo que se dice. Las ideas se esconden a veces tras el velo de muchas
palabras, de allí que haya que descubrirlas con cuidado.
• Descubrir el objetivo: Cada vez que un ser humano toma la palabra y expresa algo, lo
hace con alguna intención determinada, que es importante descubrir.
• Reaccionar: Es comparar las ideas o conceptos que oye con sus propios sentimientos,
convicciones y lo que ya sabe del asunto.
• Balancear lo que se oye: Como el nombre lo dice, es pesar o comparar lo que se oye
con lo que uno es, sabe o tiene. Para esto se necesita saber distinguir un hecho de una
opinión y colocarse en una actitud muy desprevenida frente al que habla. Cada palabra,
cada frase, debe ser escuchada con gran sigilo para poderla sopesar; así se evita
convertir simples opiniones en hechos y transmitirlos de pronto como tales.
• Comprender y valorar cómo lo dice el otro: Si dijimos que era importante valorar lo
que el otro dice, el cómo lo dice también es de gran valor. El mensaje no son sólo las
palabras. El entusiasmo, la convicción, el tono de voz, la nitidez en la articulación y la
dicción, la respiración, la seguridad, son también elementos importantes para la
credibilidad de lo que nos dicen.
• Actuar: Cuando el otro ha hablado, es necesario construir mentalmente el plan general
de lo que va a decir, cuidando de que sea consecuente con lo expresado por el otro, no
pierda la atención hacia lo que los demás dicen, comúnmente el desenfoque lleva a que
la discusión se convierta en una Babel: Todo el mundo termina hablando de cosas
distintas.

2. Bibliografía
Coleman, P., Deutsch, M., & Marcus, E. (2014). The Handbook of Conflict Resolution. Wiley
Publishing.
Harvard Business Review. (2000). Harvard Business Review on Negotiation and Conflict
Resolution. Harvard Business Press.
Scott, V., & counties, T. D. (2010). Conflict Resolution at Work For Dummies®. Wiley Publishing.

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