Análisis Porter de las cinco fuerzas

Michael Porter, nació 1947, es un académico americano, que se centra en temas de

economía y gerencia. Actualmente es Profesor en la Escuela de Negocios de Harvard
(Harvard Business School) y donde conduce el Instituto para la estrategia y la
competitividad (Institute for Strategy and Competitive).

El es bachiller en ingeniería mecánica y aeroespacial, por la Universidad de

Princeton(1969). MBA por la Universidad de Harvard (1971) y Ph.D. en Economía
Empresarial (Business Economics) por la Universidad de Harvard (1973).

Su principal teoría es Gerencia Estratégica, esto se basa como una empresa ó una región
puede construir una ventaja competitiva y sobre esto desarrollar una estrategia
competitiva.

De acuerdo con la teoría lanzada por Michael Porter en 1979, hay 5 fuerzas que influyen
en la estrategia competitiva de una compañía. Cuatro fuerzas– el poder de negociación
de los consumidores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de los
nuevos actores y la amenaza de los productos sustitutivos– se combinan con otras
variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. Cada
una de estas fuerzas tiene algunos determinantes.

Aquí podemos ver un esquema del análisis de las 5 fuerzas:

• El poder de negociación de los consumidores.

o Cuota de concentración del comprador vs. concentración de la empresa.
o Apalancamiento de la negociación.
o Volumen del comprador.
o Coste de cambio del comprador vs. coste de cambio de la compañía.
o Disponibilidad de información del comprador.
o Habilidad para integrarse verticalmente.
o Disponibilidad de productos sustitutivos existentes.
o Sensibilidad del comprador al precio.
o Precio total de la compra.
• El poder de negociación de los proveedores.
o Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio de la
compañía.
o Grado de diferenciación de los suministros.
o Existencia de suministros sustitutivos.
o Concentración de proveedores vs. Ratio de concentración de la firma.
o Amenaza de concentración de proveedores en relación con integración
vertical de las compañías .
o Coste de los suministros en relación a precio de venta del producto.
o Importancia del volumen para el proveedor.
• Amenaza de nuevos competidores.
o Existencia de barreras de entrada.
o Economías de escala.
o Diferencias de producto en propiedad.
o Valor de la marca.
 o Costes de cambio.
o Requerimientos de capital.
o Acceso a la distribución.
o Ventajas absolutas en coste.
o Ventajas en la curva de aprendizaje.
o Represalias esperadas.
o Políticas gubernamentales.
• La amenaza de productos sustitutivos.
o Propensión del comprador a sustituir.
o Precios relativos de los productos sustitutivos.
o Coste de cambio del comprador.
o Nivel percibido de diferenciación de producto.
• Intensidad de la rivalidad de los competidores.
o Poder de los compradores.
o Poder de los proveedores.
o Amenaza de nuevos competidores.
o Amenaza de productos sustitutivos.
o Crecimiento industrial.
o Sobrecapacidad industrial.
o Barreras de salida.
o Diversidad de competidores.
o Complejidad informacional y asimetría.
o Valor de la marca.
o Cuota de coste fijo por valor añadido.

El análisis de las 5 fuerzas sólo es parte del plan de sistema estratégico completo de
Porter. Los otros elementos son: grupos estratégicos, la cadena de valor, las
estratégicas genéricas de liderazgo en costes, diferenciación, orientación y las
estrategias genéricas de posicionamiento de marketing de posiciones de mercado
basadas en el valor, las necesidades y la accesibilidad.
Apalancamiento
Se denomina apalancamiento al incremento de los costes fijos a la vez que se
disminuyen los costes variables en un intento por incrementar la rentabilidad.

El incremento del apalancamiento también aumenta los riesgos de la operación, dado

que supone un mayor coste no relacionado con el beneficio.

Tipos de apalancamiento

Apalancamiento Operativo

Es el uso por parte de la empresa de costes fijos de operación. De esta forma, un

aumento de ventas supone un incremento menor de los costes variables, con lo que el
beneficio aumenta de forma mucho mayor que si no existiese el apalancamiento.

Apalancamiento Financiero

Es el uso por parte de la empresa de costos fijos de financiamiento. La expresión

británica vendría siendo engranaje.

Al no financiar toda la inversión con fondos propios, el beneficio que se recibe en

función de lo invertido es mayor, y por lo tanto la rentabilidad también. A cambio,
existe un coste mayor en la operación (el tipo de interés), que incrementa el riesgo de
que finalmente haya beneficio.

Barreras de entrada
Las barreras de entrada son todos aquellos obstáculos que no permiten ingresar al
mercado de forma fácil, como por ejemplo: costo de la maquinaria a implementar,
permisos, patentes, etcétera.

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

1. Economías de escala: que se refieren a la disminución en costes unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.
2. Diferenciación de producto: significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de
entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en
constituir una imagen de marca.
3. Requisitos de capital: necesidad de invertir recursos financieros elevados, no
sólo para la constitución de la empresa o instalaciones... sino también para
conceder créditos a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales.
4. Acceso a los canales de distribución: necesidad de conseguir distribución para
su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su
producto mediante disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios.
 5. Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how o saber hacer de toda
empresa marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen
que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
6. Política del gobierno: puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con
controles, regulaciones, legislaciones

Economía de escala
Las economía de escala se refieren al poder que tiene una empresa cuando alcanza un
nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a medida
que la producción en una empresa crece (Zapatos, chicles, bastones, cajas de cerillas...)
sus costes por unidad producida se reducen. Cuanto más produce, menos le cuesta
producir cada unidad.

Para analizar el fenómeno de las economías de escala se suele considerar la relación

entre los aumentos de producción (output) causados por los aumentos en los factores de
producción (inputs). ¿Qué ocurre cuando una empresa, por ejemplo, dobla la cantidad
que utiliza de inputs (el doble de trabajadores, el doble de capital...)? Si el resultado es
que la producción aumenta más que el doble, entonces se dice que la empresa está
caracterizada por economías crecientes de escala. Esa es una situación de cierto interés
en economía, puesto que implica que se puede producir con menores costes a medida
que se aumenta el nivel de producción. Esto está muy estrechamente ligado a la
concentración empresarial, en la medida en que en un proceso productivo afectado de
economías de escala creciente, una sola empresa (grande) produce con un menor coste
que dos empresas.

Por qué se producen las economías de escala: - reparto de los costes fijos entre más
unidades producidas (disminución del coste medio) sobre compras - mejora tecnológica
- incremento de racionalidad en el trabajo (división del trabajo, especialización...) -
causas no controlables por la empresa (por ejemplo disminución del precio de un
insumo).

Cadena de valor
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una
organización. Las principales son: logística externa, producción, logística interna,
ventas y marketing, mantenimiento. Estas actividades son apoyadas por: dirección de
administración, dirección de recursos humanos, investigación y desarrollo y compras.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes
y valor. El marco de la cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento
de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación
estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan
los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un
margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También

puede ser aplicado a cadenas de suministro completas así como a redes de distribución.
La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final
moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de
valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena
de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de
la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión.
A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la
cadena, las compañías puede intentar superar los intermediarios creando nuevos
modelos de negocio.