258 GESTld\' DE I.A PRODL.ccl0N T D[REccld\.
Dr: opER\C[0`[S
16
Reacci6n ante los cambios
ambientales
Todas las organizaciones Yen alzarse ante si, en un momento u otro,
retos y oportunidades surgidos del entomo que las rodea y a los que
debe prestar la cousideraci6n debida si es su deseo prosperar. ED este
capltulo dedicaremos nuestro esfuerzo a anaLizar debidamente tales
retos y oportunidades y a exaninar en que foma dan lugar a medidas
efectivas de adaptaci6n per parte del sistema productivo.
Un factor fundamental en este estudio se balla representado por el
lugar que ocupa la funci6n productiva dentro de todo el esquema, Dicho
en teminos simples, 6cual es el mangen de que dispone el jefe de fa.
brieaci6n para llevar a cabo el cambio teniendo en cuenta la misi6n
que incumbe a la funci6n de producci6n dentro de la organizaci6n con-
siderada en conjunto? Para resolvcr adecuadamente esta cuesti6n es
preciso que toda la organizaici6n sc sitde en I)erspectiva con relaci6n
al entomo en que se halla inmersa. A tal fin y como base de apoyo
Para este esfuerzo se ofrece un an6lisis de la teoria de los sistemas
abiertos.
Un segundo factor de importancia es la determinaci6n de c6mo la
elnpresa decide respecto a una reacci6n dada ante un hecho especffico,
siempre admitiendo que c.uenta con varias opciones. Esta cuesti6n pue.
de estimarse como un problema en la adopci6n de decisiones y, per
consiguiente, introducirelnos dos enfoques cuantitativos de valor de-
mostrado para decidir la mejor politica a seguir.
Una tercera consideraci6n igualmente importante es la que se refiere
a la puesta en prictica de un canbio real en el sistema de fabricaci6n.
Un sistema tecnol6gico su|)erior resuJta absolutanente indtil si los sis-
temas de explotaci6n y de control que le sirven de apoyo no son los
adecuados o bien la plantilla laboral no desea que alcance el exito. Por
tat motivo, prestaremos cierta atenci6n a estos factores y ofreceremos
algunas directrices, junto con un ejemplo id6neo, para poner de ma-
nifiesto los efectos causados por un cambio importante en un sistema
productivo.
17. cesTldN -11
Ill-
I
TEOR[A DE LOS SISTEi\l-\S ABIERTOS
la teoria de los sistemas abiertos es mas uaa forma de cousiderar
fas organizaciones que urn teon'a exacta. La idea subyacente es la de
que tales organizaciones no son estructuras estaticas cuyos disefios y
actividades sc halLan representados por organismos fijos, sino organis-
mos vivos due llevan a cabo una interacci6n continuada (o dicho de
modo mas correcto, un intercambio de materiales, personal y energia)
con su medio aLmbiental. Los sistemas abiertos se caracterizan tambien
por otros rasgos. Entre ellos debemos citar la entropia negaLtiva, el
equilibrio dinamico. Ia difusi6n negativa y la codificaci6n del I.r!p"f (I).
ENTROph NEGATIVA
Ia entropia se rchere, entre otras cosas, a la tendencia inherente a
todos los sistemas fisicos de debilitarse gradualmente. Sin embargo, los
sistemas abiertos, en virtud de §u intercambio constante con el medio
\ ambiente circundante, puede adquirir lo que se denomina rna entropfa
"egariva (es decir, anular el proceso) al tomar de dicho medio anbieate
mss energia de la que libera. For ejemplo, la acunulaci6n de reservas
monetairias por parte de una empresa comercial puede ayudar a detener
el proceso entr6pico quizis indefinidamente,
EQunlBRIO DINinco
Esta expresi6n se refiere a la conservaci6n del caracter del sistema
a la luz de canbios habidos en el medio ambiente que lo circunda.
Dicho de otro modo, es la capacidad con que ouenta el sistema de
utilizaLr varios inpztfs seleccionando las medidas compensatorias apro-
piadas. Tales medidas pueden incluir modificaciones en los productos,
reestructuraci6n organizativa, e integraci6n vertical y horizontal.
RmRonl.I.`tiNTAcloN RECATIVA
Refierese a la utilizaci6n de la informaci6n para corregir la desvia-
ci6n sufrida por un sistema. En el control de calidad ello podria venir
representado por datos estadisticos que sefialan cuindo un proceso
muestra tendencia a quedar desfasado. Pars una empresa comercial
podria estar constituido par una encuesta entre los consumidores que
pusiera de manifiesto que determinado producto no consigue el merca-
do descado,
I. Aun c`.ando .difcrcnciaci6A. y .equifimlidad] tambLen se citan coltio catactcris.
ties dc tog Sistcmas abiertos, debcmos sehalar que son un tanto pcrifericas en ctul.
quier estudjo dc adaptacion de rna funcidn produc(tva y qlic, por comig`iiente, t]o =e
considcnrfu aqul.
 RIAccldN ANTE Los CAI\iBIos A!\nlEXTALEs 260 CESTIO` DE LA PRODL.CCI6h' y DIRECcldL`. DB 0PERACIO`'ES

( FIG. 16.I Ilustraci6n grafica de rna empresa (sistema X)

coDiFic.`crdN DEL INPL.I en un medio ambiente de caricter turbulento
(
Refierese a los mecanismos selectivos mediante los cuales los datos
de eatrada son convertidos en una informaci6n utilizatile a compa.tible. (
Una orgarizaci6n podria estructurar, por ejemplo, un mecanismo de
codificact6n para las normas decisorias que se tradujera en la canali- (
zacich de todr la informaci6n referente a un competidor importante
din:ctanente al jefe de ventas, facilitando a su persoml adjunto infer- (
naci6n resumidaL sobre tarifas arancelarias y distribuyendo publicaci® (
ms comerciales entre todos los miembros de su departanento.
(
EL ENIORN0 (
ha forma en que Dos imaginanos el entomo que circunda a h (
oTgarizaci6n es de vital importancia papa la teoria de los sistemas (
abiertos (2), En un artlculo de carfroter precursor, Emery y Trist re.
cotiocieroa este hecho e hicieron otiservar que uria debida comprmsi6n (
dc fa cmducta organizativa requiere un conocimiento dado de: a) la ®,
zraturalca de laLs interdependencias existentes entre elementos del en- ( :\-i.-.\`
romo y elementos de la em|)resa. y b) los procesos a tra`nis de los
culcs ciertas partes del entorno pasan a gunrdar una relaci6n entre (
ellas. Hipotetiaron que existen leyes que deteminan los efectos de (
las interdependencias o intercambios y las denominaron estut"rae
<msaJes. Como consecueneia de euo tenemos que rna medida dada (
adoptada par rna empresa puede que no conduzca tinicamente a `lna
rcacci6n de un competidor, por ejemplo, sino tanbi€D a la de un (
Proveedor de dicho competidor que quiza no mantenga relaci6n de
clase alguna con dicha empresa. (3).
Anphando la labor de Emery y Trist. Shirley Terreberry hizo ob.
(

( ..7_
[
ill'I
Servar que los entomos de las organizaciones se van volviendo progre-

\......-....
®®
Sivamente turbulentos (es decir, mss complejos y canbiantes), que las (
organizaciones mismas resultan cada vez menos aut6nonas (es deeir,
S`lrgen normas y regla.s que vienen a limitar sus actividades) y que (.
Ongcn.. Shil'lcy Terreberry, .The EvoLutioa of Organizanonal Environmcats., cn
otras pasan a ser, cada vez en mayor grado, componentes importantes
de un entomo en cl qLie hasta entonces habian estado inmersas casi ( ::a:::8Syo:i: °gd¥m`t°Hno£.COLE:z),°p¥:. 6S7}.Stcne Approaches, John c. Ah_, ed.
a exclusiva (4). Su concepto de la nat`mlcea compleja de ha relaci6n
I Entre rna organizaci6n y su turbulento medio ambiente viene repre. (

--fcDtado en h figura l6,l. Los rectingulos en la figura 16.I representan orga.nizaciones formales
(
y los circulos suponeD individualidades (por ejemplo, coasumidores) y
( grupos sociales no formales (por ejemplo, comunidades). Ias flechas,
din:=::=ti]cafac¥chade=:::=z=:D°±a::rv±#ffiTifeJ:L± por su parte, equivalen a I.np«fs y o«!pdfs de los diversos elementos
( existentes en el medio anbiente. El punto chve en esta ilustracidn es
que rna medida adoptada por rna paLrte aparentemente desligada del
( lnedio aLmbiente puede, en ultimo t6rmino, convertirse en un dip..f

¥ij:£E;;LS.:¥:i:c:T=:j±=€ts¥=¥: (

(
dcl sistcma X, el cual, por consiguiente y de hecho, es una parte de un
complejo sistema interconexo o bien un subsistema de otro sistena
anplio y ambiental (y, con freouencia, no definido). El efecto ejcrcido

REACC16N ANTS LOS CAMBIOS AMBIENTALES
por esta cadena causal sobre la empresa se halla representado por
urn creciente incertidumbre respecto a la posibhidad de predecir sus
jkpw!5 y, por tanto, con relaci6n a la validez y nivel de conveniencia de
sue planes a largo plazo. En resumen, es de todo punto obvio que el
entorno turbulento se halla mat definido y resulta dificil establecer
pron6sticos acerca. de el.
Estas caracteristicas de un entomo turbulento conducen a ufl prin-
cipio central de la teoria de los sistemas abiertos seg`in la cual la
adaptabindad de estos (y superviveneia final) descansa en su capacidad
de aprender y adaptarse a unas condiciones aLmbientales siempre caLm-
biantes. Para permitir que pueda tener lugar esta acci6n de aLprender
y adaptarse deben establecer no solo unas conexiones de infomaci6n
directa de caricter efectivo entre la empresa y su entomo sino que es
prcciso emprender una b`1squeda activa y continuada para deteminar
cuiles son los sectores susceptibles de experimentar un cambio po
tencial.
Al llegar a este punto cabe preguntarse en que forma los conceptos
precedcntes afectan la funci6n productiva. Si una empresa es un sis-
tcma abierto que opera en un medio ambiental turbulento €constituye
rcsponsabilidad de la funci6n productiva establecer unas conexioncs di-
rectas con elementos existentes en el entorno, prever canbios en
6ste, etc.? En general podemos decir que la respuesta es no. Ia f`inci6n
producti`ra, por lo menos en las organizaciones fabriles tradiciordes,
establece pocas conexiones directas con su medio ambiente exterlio ya
FIG. 162 Relaci6n entre funci6n productiva, otras funciones
organizativas y el medio ambiente
suminist,a. Media.mb`.nt.
\ Otrai func.ono!. incluidas lacompra, l® di"h /
I.uci6n. La inve3tioac'i6n v el a®SarroHo
Diracci6I` de la p.oducci6r.
Activldedca d.
a-
A'„k.tieo transfo.mecion
f''I'C8
d- Actividade. a. p.oaucci6n v control
i ineoz8.
M,d'o, d®producci6r.
262 CEST16N DE LA PRODUCC16N Y DIRECCION DE OPERACIO`.ES
261
que, cn elevada medida. se hallo ttprotegida» par otras partes funcio
nales de la empresa. Por ejemplo, si consideramos la estructura internaL
de un asistema X» tipico, observaremos que la funci6n productiva viene
(
a ser, conceptualmente hablando, el meollo de la organizaci6n, con
escaso contacto estructural formal con el medio ambiente externo.
Consideremos ahora la relaci6n entre la funci6n productiva y otras
\
de la organizaci6n y el media anbiente que aparece en la figura 162.
Los pedidos los recibe el departamento de ventas, que viene a ser un
brazo de la funci6n comercial; los suministros y las materias primas
se obtieneD a traves de la funci6a de compras; el capital para la ad-
quisici6n de medios de producci6n proviene de la funci6n fimnciera;
`a mano de obra se coDsigue con ayuda de la secci6n de personal; y el
producto se entrega por el servicio de distribuci6n.
Asi tenemos que aun cuando puede existir un elevado grado de
interacci6n entre fa empresa y su medio ambiente la funci6n productiva
raramente queda implicada en ella directamente, plies, como ya tuvi-
mos ocasi6n de sefialar en el capitulo 2, constituye una funci6n I.nferma
en la mayoria de organizaciones.
Proteger o aislar la funci6n productiva cctritra la influencia ambiental
directa resulta deseable par varias razones (5):
I.¥aad:¥£:res::8rabc:€l£££:dgprtfg¥:;:%eod¥:I:I:sJ:e:m£°ifhe#:en¥
2. El praceso de transforlmci6n tecaoL6gica resulta con frecuencia
##scj:3:ed3:ed':Spf:3:¥:%idd°osae(%)Pconsccuci6ndci.npw/s
. 3 Ea.nEi;iocsd¥gif:!:#su#u;:£,p::i 3fi¥d,::=mi:d=.a;:;a ¥:tru;:`ff:
p,oducto o i.rv,c,a
4;ge:g§:i;:;;OpC:i:i:;:3:;f3;:;:;£dn:=j;;;£c;pO:ac;:e,;pI:I;rd;
MonodeOl,r,
For supuesto no todas las funciones productivas quedan aisladas de
su medio ambiente ni tampoco todas las que se pretende que queden
P®,sonal
aisladas disponen de unos li'mites inpemeables. Las industries que
fabrican arti`culos por encargo y deben ajustarsc a unas especificaciones
S. II}s trcs pri[neros puntos se basan eD conceptce q`ie 6guran eD J. D. ThoriF.son.
•OrgaQjzatioiis in action. (Nticva York: Mccraw-Hill. 1967), p6gs. I+24.
6. A cste respco. Thompsoo sefiala que la .ecnologla dredica ptiede dctermizpr
perfectaipente si rcsulta aconsejable una apcadicectomi.a, pero .no incluyc liormaL algun
dc causa y efecto con retaci6ti a la foma en quc rc6uLra posible cap[air Ja aeelpeidB de
los znencos hacia log enfertnou o aoerca de Ja dispoulbilidad adccunda de instaJacioDes,
conocimicntos profesionales y medicinas cspecificas.. /bl.d.. pig. 19.
 263 264 CEST16N DE IA PRODUCCION Y I)IRECCION DE 0PERACIONES
R£Accl6N A+urE Los cAMBIos AMBHRTALEs

FIG. 16.3 Caracteri'sticas generates del proceso de adaptaci6n

de cafacter especial y tinico, a menudo cuentan con una. clieatela que
interactha con el personal de la funci6n productiva, mientras que las Met.o ambi®nt® Empr.s.
orgahizaciones dedicadas a la presentaci6n de servicios, tales coma los
departamentos de policia y los parques de bomberos, deben desarro.
liar sus funciones productivas e" el medio ambiente. No obstante, el
aislariento del centro tecnico (o el proceso de transformaci6n) es la
norma que prevalece en las actividades de fabricaci6n y transformaci6n.
Teniendo en cuenta el papel organizativo de caracter `inico que com-
pete a la funci6n productiva, el jefe de fabricaci6n queda constrcfiido
a ciertos tipos de actividad. Asi, mientras que por un lado puede con-
segul cantidades linitadas de medios de producci6n, introducir ciertos
reajustes en la plantiua laboral, modificar la estructuraci6n de la planta
industrial o la secucncia de fabricaci6n y los m6todos de traba].a,
de otro lado se ve obligado gcncralnente a considerar el volumen de
producci6n, la composici6n de la ga.rna de articulos y las especificacio-
nes de los productos como limitaciones q`ie s6lo pueden alterarse col
Ia anuencia de otros sectores funcionales de la.empresa. Por e].emplo,
el jefe de fat)ricaci6n no puede canbiar una especificaci6n de caJidad
sin contar previamente con la aprobaci6n del departamento de comer-
Dicho de forma breve, un caimbio importante en el medio ambience
cializaci6n, que es el que riegoci6 el contrato con el cliente. De modo
Similar, tampoco puede usualmente rebasaLr su prestipuesto de exis. se preve o se ol)serva por uno de los subsistema§ adaptativos --¢studio
[encias sin obtencr previamehte la aprobaci6n de la funci6n froaaciera. de mercados, investigaci6n y desarrollo. planificaci6n aL largo plazo, et-
El efecto de estos controles y limitaciones ol.ganizativos es que cetera- el cual traduce o «codifica» este cambio en informaci6n des-
oualquler revisi6n importante en la funci6n productiva se coavierte en / tinada a la funci6n productiva. £sta, con ayuda de las otras funciones
un decisi6n normativa, implicando no solo al persorial de fabricaci6n organizativas. desarroua medidas altemativas, elige la mss deseat>le y
sino a representantes de la alta direcci6n y de otros sectores funciomles ( luego la lleva a la prictica, y en esto constituye el real.uste.
afectados.

Tlpos DE cArmlo AMBIENT.u

EL PROCESO DE ADAPTACION
Algunas de las categorfas de cambio ambiental que en tfltimo t6rznino
la mayoria de organizaciones cueatan con departanentos especiales pueden conducir a reajustes inportantes en la funci6D productiva son:
Cllya labor prl.maria es reunir infomaci6n del entomo y coDvertirla en
Premisas de planeamiento para la debida adaptaci6n (7). ha investiga- I. Cambio substancial cn la demanda dcl prod`icto.
ci6n y el desarrollo, el estudio de mercados, la planificacich a largo pla- 2. Alteraci6n subsfucial en h dcnanch de productos constit`itivos de
Zo y los grupos de investigaci6n operativa constituyen ejcmplos muy h eerie de fabricaci6n.
Corrientes. Asi, cuando hablamos de adaptaci6n por parte de la funci6n 3. Imovaciones tocnol6gicas inportan(es.
productiva, incluso en el contexto de un sistena abicrto, nos referinos 4. Cambies inportantes en lan fuentes de abasteciniento.
a un efecto derivativo inductdo por actividades llevadas a cabo por las 5. Convenioa colectivce.
funciones organizativas que directamente desarTollan rna intercaci6n 6. Seatencias judiciaileL
Con el medio ambiente y, en particular sabre todo, a aquellas cuya 7. Cambios en lan valores sociale3.
misi6n es buscar y geDerar el canbio. Ia figura 16.3 ilustra las carac-
tcrfeticas amplias del proceso de adaptaci6n.
La tabla 16.i ofrcce algunos ejemplos de estos cambios y de algunas
7. I- co[nacializacidn y la fiJunciacidn, aun c`iando mandencn una intcncci6n con
reacciones posibles (derivativas) en la funcich productiva.

ii::g¥:g:£`nb?`::c,dm¥=:sods,:pal:¥:f:=¥:n¥e#=d¥c.:pejiF:6r:e.i%fo`;jEp,d£

1111-

RB^ccl6N ^NTE LOs cAIolos unlENTAu:s
TaeIA 16.I Ejemplos dc cambios en el entorno
y reajustes en la funci6n productiva
Carnbio e:n el Eje:rrlplo
entomo
Cambio sustancial Incremento csperado en
cn la dcmanda cl ndmero de sLiscripcio-
del producto. nes al peri6dico debido
a oesar cn sus activida.
des un conpetidor.
Cambio sustancial Un fabricante experinenL
cn la de-da ta una gran demands
de productos quc de muel>les de bajo oos.
componen la se- te para equipos estereo
lie de fabricaci6n. y escasa, en canbio,
para los coustruldos a
medida.
Innovaci6n tecnol6- Una empresa pasa de las
gica importante. `falvulas clcctr6ricas y
cl cableado a mono a
los transistor`cs y a los
circuttos impfcos.
Ca.mbios en las Un fabricante de hojas de
fuentes de apr® afeitar se ve privado
visionamiento de su fuente de abas-
tecimiento de cromo de
Rhodesia y debe utiliza.r
cromo turco de nenor
caljdad.
Convenios colecti- Una compafiia de navega-
VOS. cich accpta garantizar
unos salarios anuales a
cambio de eliminar de-
terzindas labores,
Scntcncias judicia- Un fabricaate de papal sc
les. vc obligado a purificar
d agua residual que
vierte en un lago.
Canbios ca leo va- Un estudio cincmatogrifi-
lores sociales, oo pasa desde la filma.
cich de pelfculas de ca.
ricter epico cn Holly-
wood a otras dc tipo
artfstico filmadas sobre
el tcrreno.
266 GEST16N DE LA PRODL'CC16N Y DIR£CC16.V DE OPER.ICI0XES
ANALISIS Y SELECCION DE ALTERNATIVAS
Urn vez ha sido decidido que procede considerar la revisi6a del
sistema productivo, la cuesti6n pasa a ser la de elegir la foma
adecuada de proceder. E,tisten, por supuesto. numerosos enfoques del
ReaccidrrL en la funi6n
productiva
proceso general de toma de decisiones, los cuales varian desde urns
juieios puranente subjetivos a unos anilisis alcamente cuntificados.
Ahora bien, a`in cuando el espacio de que disponemos excluye cualquler
Adquisici6n e instalaci6n
repaLso e.whaustivo, en los textos que se ocupan de la direcci6n de la
de nuevas miquinas.
faLbricaci6n. resulta corriente encontrar dos enfoques cuantitativos que
merecen ser desarrollados con cierto detalle: la teor(a de la decision
y el anansis del coste/efectividad.
CaLmbio en el proceso de
fabricaci6n, pasmdo de TEonh DE L`i DEclsl6N
la estruct`iraci6n de 6ste
a la del produeto. Id teon'a de la decisi6n puede defihirse como una serie de conceptos
y t€cnieas generales que vienen en ayuda de quien ha de adoptar una
lnedida facilitindole la elecci6n entre diversas ailternativas. Ajiadanos,
asimismo, que los problemas de la teoria de la decisi6n acostunbran
Paso dc rna fabricaci6n a ser considerados dentro de un marco aormalizado conocido como
predominantenente rna. mafr!.z de decisi.6r! (vease la tabla 162), la cual se halla integrada por
z]ual a otra mecaniznda. los siguientes componentes:
Trataniento adicional del
metal y mayor ndmero
dc controles de calidad.
Introducci6n del sistema
de contenedores.
Instalacidn de mcdios de.
p`mdores y Tecsmctu-
racidn de las operacio-
nee dc fabricaci6n del
papa.
Reducci6n del ndnero dc
personas contratadrs
con caricter permanezi. :::::-:-::::-:::--:-::::_:-_:::=:_i_:-:-:-::--::::-:i-::-i:`:,I-:::i:::`::::`:-:::-;;::;::::_;::;:;;i:::-:=;:::-::-:
te y utilizaci6n de las
dispoulbtes localmcnte =::££':a.ag:e;:%=iqau:a.eanci;an¥::Ziadep:og;.;SiTdaudtfljsTq:
cuando resulta neeesa-
rio.
 267 268 GEST16N DE u PRODUccldN T I)IRECCIC)N DE OPERACIONES
RIAccl6N ANTE LOs cAhlBIOs Aluel]iNIALEs

situaci6n es de certidumbre o riesgo, y njnguna si es de incerti- manteniendo ocupados a los te6ricos de la decision durante muchos
ajios y un ndmero de ellos ha propuesto diferentes tecnicas para refle-
4 1ft;;";ij`S`ffjesg:::!¥Tf,f#i#g!d£::o:;ii::
dunb,e.
jar diversas filosofias de adopci6n de decisiones.
Existen tecnicas para resolvcr problemas de incertidunibre cuando
quien decide quiere actuar «racionalmente», o se coDsidera un «opti-
mista», un «pesimista» o un «minimizador de quebrantos., a cuando sc
siente «afortunado» o «desgraciado., a quiere evitar el problema de
modo radical y utilizar el azar como criterio de decision. Por ejemplo,
Resolver un problema de teoria de decisi6n obvianeDte requiere que
si qulea decide quiere actuar racionalnente, el enfoque ofrecido per
se lleve a cabo alguna elecci6n entre las diversas altemativas y por ello Laplace y Bayes establece que, dado que ao tiene conocimiento en
es preciso elegir alguna norma o cri.ferz'o de decisl.6r! para este fin.
contrario, debe suponer que todos los estados de la naturaleza cuentan
con igunl probabilidad de presentarse y pondera cada resultado para
Tat)LA 162 Modelo de matriz de deci§i6n
rna estrategia dada atribuyendoLe un valor igual a I/n. Asi, si estance
hablando de un problema con tres estados de la aaturaleza, cada re-
Estados de la naturaleza (N)
sultado para rna estrateSa dada serfa valorado en I/3 o 033. (vease el
NIN2 N3 ... Nh problema 4 al final de este capi'tulo para un ulterior examen de estos
Estrategias (S) P`' P'1 P'3 ... Pin metodos.)
Ado.pcio±p df decisior.es existiendo un riesgo.. Ur. problema como
e/.empzo.. El editor de un peri6dico preve un considerable aumento en
la demanda debido a la desaparici6n de un competidor y a la llegada
de nuevos residentes en la comunidad. Apoyandose en estos hechos, ha
direcci6n del peri6dico ha decidido trasladarse de su sede acttial, ya
muy antigua, a otros locales mds espaciosos, y asimismo aumentar la
tirada reeurriendo a uno de los tres sistemas indicados a continuaci6n.
En las situaciones de certidulnbre, el criterio de decisi6n consiste en (Efectuar esta selecci6n constituye el problema de decision.)
escoger la estraLtegia mss senctlla que permita alcanzar el mejor resul-
tado y dado que s6lo es pertinente un estado de la naturaleza, esto I. Nuevas prema.s convcncionalcs (CP).
implica un simple examea de la columna de resultados encabezada par Z. Pteuns of i set (0).
el N «cierto» y elegir el mejor, 3. :fl=iesc°am:::dc°rmig:d(:± :I;£:tL. uhhra la conexi6n de prensas
En las situnciones de ricsgo, resultan pertinentes dos o mss IV y, por
consiguiente, quien decide debe incluir la probabilidad de aperici6n en
la medida que finalmente adopta. Los dos criterios mas corrientes son
FIG. 16.4
los denominados .valor esperado. y -probabilidrd m6rima®. Para el
prinero, et procedimento a seguir es el de valerse del plonedio porn
derado de probabilidad de coda estrategia en todos los estados de la
naturaleza y eleedr el que ofrezca el resultado mds elevado. (Este m6-
todo cs el que se utiliza en el ejemplo que se describe a continuaci6n.)
El enfoque de probat)ilidad nirfua consiste en considerar el estndo
de la nat`unleza con la probabilidad de aparici6n mss freeuente como
la que presenta mayores posil}ilidades y a partir de aqut el procedimicn-
to es id6ntico al utilizado en el caso de certidumt)rc.
Elegir un criterio de decisi6n paLra su utilizacich en los problenas de
incertidunbre p[antea dificultades espectales por cuanto quien decide
(te6ricamente) no dispone de pista alguna respecto a cull es el estado
de la naturaleza mds prot)able y, por consiguiente, no puede apoyarse
eRneseuL(t#e¥es°e]:o°n:sep::ed:evvale°ra#d:d:¥a:]r=::adesuteen)e:cai#:
foTmular su pro|)ia filosofia de elecci6n. Resolver este dilema ha venido
 RE.`CC16N ALVTE LOS CAi\IBIOS A\lBIENTAl.ES 269 270 CESTldN DE LA PRODUccldh- Y I)[RECCI0N DE OPERACI0NES

Un estudio preliminar. Ilevado a cabo por la direcci6n del peri6dico, TABL\ 16.4 Matriz de decision para un coste de fabricaci6n
ha dado coma resultado la distribuci6n de probabilidades para la anual promedio
demanda diaria promedio para los pr6ximos 10 afros tal como se indica Pr -_0,2 Pr -_0,4 Pr -_ O} Pr --0,1
cn la figura 16.4. -D =8o`ooo 8ojroi si5 = iooj}oo loo.ooi = 5= 1ioj}oo 5> Ilo.
Iias costes de inversi6n de cada alternativa (eD los que ya se ha
tcrido en cuenta el valor residual, el coste de capital, la amortizaci6o
Prensas
y los inpuestos) son: prensas convenciooales 400.000S, prensas o#sef computadorizado 350.OcO $ 370.000 I 475.000 $ 510.000 ,
600.000 S y sistema computadorizado 705.000 S. Los costes de explotacich
anuales vinculados a cada alternativa para los cuatro diferentes niveles Prensas offset 200.000 250.000 2SO.000 3cOJXP
de demanda aparecen en la tabla 16.3.
Sistcma
convcncionales 200.000 200.000 400.000 6cO.000

TABLA 16J
Conviene no olvidar, sin embaLz`go, que al representar estas cifras de
Prensas Ptensas valores esperados uno§ gastos anuales para la empresa, cada rna de ellas
Sistem
Den± diaria corvencionales off set computadortw debe ser ajustada respecto al coste de capital. As{, suponiendo un tipo
de descueDto del 10 por cieflto, tendremos que el factor del valor actual
para rna anualidad sera igual a 62 (redondeado de la tabla S2J) y
s 8orm 35o.ou) f Zoo.ooo S 200.On $ multiplicando los valores esperados por esta cifra obtendremos los cos-
cO.00l. loo.cO 370000 250.000 tes de explotaci6n siguientes:
200Ou
loo.001 -Ilo.000 475.cO 250.000 400Jro E.V.CP - 2.5Sl.300
> Ilo.000 510.cO 3cO.000 600.000 E.V.O - I.519.000
E.V.C - I.860.000

A"a/I.sl.s de la feoria dc Ja decisi.dr!.. En este punto observamos que Tras ello se procede a afiadir el coste de inversi6n ihicial a las cifras
los estados de la naturaleza vienen representados por los cuatro niveles ajustadas de valor esperado para llegar a un coste total para cada
de posible demanda y que el problema de decisi6n es de riesgo, dado altemativa:
que se cousidera que las probabihidades pueden estar vinculadas a la
aparici6n de cada estado de la naturaleza. Ahora bien. teniendo en
cuenta que hemos aislado y cuantificado las altemativas pertineates A4±±iva Val°a;use,Sa%o'edo I nversl6n iniclal Caste total
Podemos proceder a desaLrrollar una matriz de decision y, tras calcular CP 2.S51.300S + 2.951.300
los valores esperados, completar dicha matriz respecto al coste prorra. 0 I.519.000S + 2,119.000
teado de explotaci6n anual para los cuatro riveles de la demanda diaria C I.860.000' + 2.565.000

¥°vm±dik%)p::dco°smd°a=e]gsdi=asj:faiaostas:fr#.t4dsff.nuestrocalculo Y la clecci6n entonces -basada solamente en consideraciones del

coste- recae sobre el sistema de prensa o#sef.

E.V.CP. = (02) (350.000S) + (0,4) (370.000S) + (OJ)

(475.000 i) +
+ (0,I) (510.000 ') = 411500 S
E.V.O. = (o2) (200.000S) + (0,4) (250.000 S) + (OJ)
(2SO.000 ,) +
+ (0,I) (300.000 S) = 245.000 S
I.V.C. = (02) (ZOO.000.) + (0.4) (200.000.) + (OJ)
(400.000 S) +
+ (0,I) (6cO.COO I) = 300.OcO I
ANALlsls costs.EFEorrvlD^D
Estc analisis consiste en rna metodologia de la adopci6n de decisi®
nes que, en ultina instancia, conduce a la comparaci6n de altemativas
en terminos de sue castes y efectividad en la consecuci6n dc algin ob-
jetivo especffico. Difiere del analisis econ6mico convencional en que
busca desaLrrollar un criterio cuantitativo que de un modo sindtinco
puede evaluar tanto los elemento§ cuantitativos como cualitativos de
 272 GESTION DE LA PRol)L'CCION V D[RECC16N DE OPER.\CIO.\FS
REACCIdN ANl`E LOS CA}lB[OS ,,\.\IBIE,`TALES 27t

un problema de decision. Dado que su metodologia permite analizar determinadas partes del peri6dico deben imprimil`§e par lo memos en
alternativas con caracteristicas fisicas y operacionales amplia.mente dis- cinco colores diferentes.
3 y 4. Sisfemas aJferitaf(.vos y bases de ever..ac.I.dM: Esto queda cx.
pares, se ha aplicado a situaciones en las que un ob].etivo general puede
ser alcanzado de muchas maneras. Sefialemos tambien que adem6s de puesto en la tabla 165.
apncaciones industriales, et arialisis del coste{fectividad ha sido utiliza- 5. Formzi!ar w# mode!o de efecf fvidad.. has bases de evaluaci6a va-
do para resolver problemas sanitarios, de planeamientos urbano y de riable XL, X2, X. pueden convertirse cn una sole medida, E.
observancia de las leyes, asi como otros no menos complejos de im-
E = Peri6dicos vendibles/dfa
portancia nacional y local. - 0,02) (1
Sin embargo, donde la utilizaci6n de este enfoque ha sido mds an- Efectividad
Efectividad - 0,04) (i
plia es probablemente en el sector de la defeusa nacional, donde fue -0,03) (i
desarrollado por primera vez y luego aplicado en graLn escala por el Efectividad
Departanento de Defensa en la epoca del Secretario MCNamam. De
hecho, durante las administraciones de Kennedy y Johnson, el andlisis TABIA 165 .
coste€fectividad se convirti6 en el metodo oficial de selecci6n entre
sistemas altemativos de amamento. Por consiguiente, `teniendo en cuen- Prensas Pre.rsas Sis.em
ta estos intecedentes hist6ricos, no cabe sorprenderse de que en buena Bases de e`raluaci4n convendordes offset computadorizalo
parte de lo que se ha escrito sobre el tema aparezcan profusamente
teminos militares tales como mist.dx, esfra!egt.a y fdcffea, aun cuando Output m4ximo (X,) ...... Ilo.000 lsoJ)OO 17S.COO
la apLicaci6n que se describa sea tan benigna como la de decidir el
Perdida csperada dcbido a la
emplazamiento de un orfaLnato en los suburbios. calidad del papal (X') .... Ore Ogiv 0,03
El procedimiento para llevar a cabo un analisis efectividad<oste in-
cluye tipicamente las siguientes etapas: Pf rdida esperada debido a
tiempo inactivo (X) ..,..
/ N`imero de colores quc cabe
0,05 0,10 One

;: Effi±S |oasbjec5vnodgic?ouneesloaesisieEi?:nesdtifl=ozafino esenc,a,es inprihil' sin neoesidad de

para la cousecuci6n de los objetivos.
3. Desa.rroLlar sistemas altemativos para cumE)Lir la znisi6n.
4. EBtablecer bases de cval`iaci6n de log sistemas altemativos.
5. Fomular `in modelo de efectividad.
6. Eatructurar `in modelo de coste. +
7. Deteminar el criterio de decision.
8. AmLli7nT sistenas de castes en contraposici6n a la efectividad.
9. Realizar a.nilisis de sensibilidad. .
PaTa comprender debidanente lo que cada urn de estas etapas im-
Plica, dcbemos aplicarlas a una versi6n ligeramente modificada del
Problena de selecci6n del proceso a utilizar en el peri6dico y que se
ha descrito cn la secci6n precedents. Tales modificaciones incluyen: I) cl
Supuesto simplificador de que la demanda diaria promedio para los
Periddicos se espera que sea por lo menos de loo.000 ejemplares, -y
2) la adici6n de caracteristicas de producci6n que afecten el oz{fpetf de
los sistemas altemativos.
tirajes adictonales ....,.. 45 4
7 6. Estructurar un modelo de caste: lA E`ir\ci6n de coste debe reae.
jar el valor presente de todos los costes asociados para cada altemativa,
descontado a lo largo de un periodo de 10 ajios. ha funci6n serfa:
' C T -- C I + C p + C '
donde:
C`r = Total general del costs para un plan de acci6n dado.
C', = Costes tofaha producido. por h invcrsi6n inicial.
C], = Co§tes tota.leo producidor par hi opcracione3 dc fa-
cp=i::=ta£Di=o:oc='ar##=eaE£±g=|¥L=J,coDo
TABIA 16.6

fici:Lte°:£`a`Vc°jbp#aucd¥m:%E?adLjca°ddueran¥]o¥j#6dfnosTot{£ods.Su- Altemativa C, Cp Cf Cr
2. Condi.cz.ones c!e /a mi's(.dM.. Se trata de los objetivos del sistema
individual que deben ser alcanzados si ha de materializarse eL de Preasas coavencionalcs .... 400un . 495sO I 4sO. goo.COO ,
Prensas offset ........., 600Jro 2sO.000 850.OcO
:s¥::;r:e::F;caEnpo:t[eoeiee:::°d:°Tin.%b¥e¥iadr:F£?dig:)#u: Sistema conputadorizado . . 705.000 500.000 1250.000

i
 274 CEST16N 0E u PROI)UCC16` y DIRECC16N DE OPERACIONES
RE.\CclbN A.`TE LOS C|\U3IOS AJ\lBIEXTAI.ES 273

tisfactorios a un coste considerablemente mss reducido que el actual,

haciend6 con ello que esta alternativa resulte mucho mss deseable.
de,Lp°rso€i°es::dceptyco:facd°eni:[tducyc::i6nn?eg:Sutdifit°idpear`:Pd"e`ri%£`cprr%ea:: 9. Realizar andlisis de sensibilidad.. En muchos estndfos de caste-
la. tabla 16.6).
efectividad la decision se muestra muy oisensible» a los supuestos. En
7. E!eg{rct cr!.fer[.a c!e dec..s!.c;".. Son varios los criterios de decision este ejcmplo se supuso que la demanda seria por lo memos de 100.000
que se nan utilizado para la clasificaci6n y selecci6n de altemativas. ejemplares diarios. Sin embargo, si dieha demanda alcanza la ciha de
120.000, tendremos que el sistema convencional de prensas que ha sido
objeto de cousideraci6n resultaria inadecuado. Por tanto, tanbien pue-
;: #::i=iz:: i eeff=£tvj;dfdd di¥s¥Lr £S:S{if= : €).C). de llevarse a cabo un analisis de sensibilidad utilizando una diversidad
3. Mrimi7Ar h
4. Minimizar cl cg=VIiddaad::°ef:ca%Efii°ja(E£//Cd)g) de sistemas de prensas convencionales.
De modo similar vaLldria la pena considerar el efecto ejercido sobre
Pat.a este ej.emplo elegiremos el n`inero I, aun cuando uno tiene sus la decision por diferentes cambios en los valores de p6rdida esperados.
pros y sus coatras (8). Podemos descubrir, por ejemplo, que el incremento de unos cuantos
8. Analizar siste:mos de castes en contraposiei6n a ta efectividad: puntos percentuales en la probabilidad de p6rdida esperada debido a
la calidad del papel vendria a alteraLr nuestra decision.
ha tabla 16.7 ofrece el coste, el valor de efeetividad y la relaci6n I + C
Finalmente tenemos que el sistema de prensas o#sef requiere un
para cada sistema propuesto.
papel de mejor calidad que en el caso de las prensas convencionales y
que, en muchos puntos, dicha clase de papel s6lo es s`iministrado por
TABLii 16.7 Caste - Efectividad de tres sistemas de impresi6n un n`1mero reducido dc proveedores. For tanto, si surge un problema
\ con el proveedor, la p€rdida esperada como consecuencia de la calidad
Sistema Caste Efectividad E+C del papel puede ser mucho mds elevada que el 4 por ctento supuesto
debido a tener que utilizar un papel de inferior calidad o verse obligado
Coaveocioaal ..... rm.000 S 102.4lo 0.114 a esperar la llegada 'de envfos provenientes de rna fuente de abasteci.
Offset .,....... 850.OsO 129i600 0,152
miento mucho mds alejada.
Computadoriado . 1250.000 156.170 0,12S

Sobre la base del criterio de relaci6n percenfual de la efectividad, la

elecci6n recaeria sobre el proceso o#sef. Sin embargo, antes de que
sea adoptada la decisich. Ia direcci6n debe ir mds all4 de la evaluaLci6n
cuantitativa y cousiderar la importancia de aquellos factores que no
Pueden ser cuantificados; por ejemplo, la capacidad directiva en el
manejo de vanas tecnologias, 1a disponibilidad de operadores y la for.
maci6n profesional requerida para cada altemativa, La capacidad de-
mostrada de cada proceso en otras sit`raciones, etc.
Un factor paLrticLLlamente critico aqun' es la cuesti6n del que cabria
denominar equipo de apoyo o reserva. El ahalisis supuso due rna prensa
O#5ef resultaria adecuada; no obstante, si surgen problemas con este
media de producci6n. el sistema debe suspenderse por completo mien-
tras que haciendo uso de prensas convencionales ca.be disponer con
mayor facilidad de otras mezios eficientes, pero utilizables como ele-
mento substitutivo.
Finalmente, tratindose de un sistema computadorizado, existe siem-
Pre la cuesti6n de las cifras del coste correspondiente. Procede tener
en cucata que los avances y perfeccionamientos en la tecnologia de las
C0mputadoras se producen casi a diaLrio y ello hace suponer que, con
Cl paso del tiempo, cabri disponer de sistemas computadorizados sa-
8. Vdsc .Journal Of lndustzral E[i8inccring., (juno de 1968), pig. 363, para uno
CO®p.nci6B de c5tas criterios.
PUESTA EN PRACTICA DEL CAMBIO
Una vez edoptada la decision de que es aceptable ulia deteminada
clase de reajuste en el proceso de transforzliaci6n el centre de interes
se desplaza a la puesta cn prictica. En esta secci6n nos ocuparemos de
la naturaleza de esta puesta en prictica, considerando prinero la inte.
racci6n existente entre las tres principales variables de un sistema
productivo, o sea: la tecnologia, el sistema de explotaci6n y control, y
los estudios sobre la conducta. Ofrecerenos tras ello algunas consi.
deraciones que afectan la adaptaci6n del sistema de explotaci6n y con.
trol asi como la del relativo a la conducta, y finalmente desarrollaremos
un ejemplo en el que procederemos a comparar dos sistemas produc-
tivos en un contexto de cambio.
IRTER^ccl6N ENTRE iAs v^RIABus DEL slsTmti` pRODucTlvo:
uN PUNTO DE vrsTA
ha figura 16.5 viene a conceptualizar la secuencia general de hechos
e interacciones que tienen lugar cuando un cambio ambiental requiere
otro de caricter teenol6gico. Observese que aun cuando el cambio en
la tecnolog{a reconoce coma origen un cambio ambiental, la amplitud

18. CESTtoN -]1

RE.`CC16N A,`TE LOS CAMBI0S AMBIENTALES
del mjsmo queda sunvizada por la interacci6n tridireccional entre la
tccoologfa, el sistema de explotaci6n y control y el sistema social.
Naturalmente, la amplitud de esta suavizaci6n varia de acuerdo con
la flexibilidad de los tres elementos y la predisposici6n de la direoci6n
a pemitir que el sistema social y eL sistema de control dejen sentir
su influjo sobre la tecnologia de transfomaci6n. Per ejemplo, puede
FIG. 165 Interacciones derivades de cambios en el medio anbientc
C.mb{o .o .I in.dio arr`bi.nt.
I sistema de explotacich y control antes de llevaLrlo definitivaneate a la
Cambio .n I. t.cnologi'.
/ \~kyronv^.N~.to.x]]hk~Nfyn
y cor`trol (por .j.mplo, .xi.t.^cl-,
pro.r.maci6n, cor`trol d. c.llded)
ocurrir que un nuevo proceso de transfomaci6n produzca en grado
buy eficiente valichdose de series de 400 uridades, pero quc las con-
sideraciones dimanantes del control de calidad se inclinen en favor de
unas series linitadas a 200 unidades. 0 quizi que rna nueva linea de
tnontaje pueda producir de modo muy eficiente cuando se haua r`epre-
sentrada per una linea recta, pero que el deseo de llegar a rna interac-
ci6n entre trabajadores sugiera una linea circulaLr, Ia adopci6n de la
primera modificaci6n representarfa rna acomodaci6n con el sistena
i::xp±:etar:;6:o: :ns¥:m¥:j=].que la elecci6n de la segunda supon
Sin embargo, nos apresuranos a seinlar que las cosas no acostum-
bran a considerarse de este modo. El enfoque mss tipico es el de dar
la tecnologia por scntada y a partir de este concepto adapta.r los de]ris
Sistemas de la mejor manera posible. Ahora bien, aun c`iando este en-
foque presenta la ventaja de la sencillez -s decir, donde solo un
Sistema (temologfa) debe ser optinizado- el resultado probable es h
Suboptimizaci6n de todo el sistena. Por consiguiente, proponel]ros que
en la introdueci6n de un cambio (o en la estmcturaci6n inicial de un
sff=m:¥g]v=#ees]t=ao,q,u]eosn;EFgun::epoeF]:t::=s=+d:Te.
mss inportante que los otros.
PunsT^ EN mfcrlch DEL c^rmlo: CoNsli)ERACIowES
DE EXPLOT^CION I CONTROL
Existen varios factores que merecen ser citados cuando se tnisca
introducir un canbio en el sistema de explotaci6n y control. En priner
27S 276 GEST16N I)I IA PRODL.CcldN y DIRECC16N DE 0PBRACIONES
lugar, hacer funcioaar el Duevo sistema de modo paralelo con el antiguo
resulta -ntrarianente a lo que popularmente se cree- totalmente
desacousejable por cuanto muestra tendencia. a perpetuar LID sistena
anticundo en lugar de resolvcr problemas vinculados con el nuevo. For
supuesto, abaLridonar el antigiro sistema. antes de que el Buevo haya sido
probado de forma completa no resulta recomendable. No obstante, tan
proDto como un sistema ha demostrado ser efctivo en, por ejem|)lo,
rna prueba piloto, el antigLio puede ser abandonado si se establecen
prcoedimientos para la !ocalizaci6n de errores y su debida correcci6a,
cob lo que fa producci6n puede proseguir aun en el caso de que el
nuevo sistema requiera un reajuste.
En segundo lugar aparece extremadamente deseable sinular el nuevo
prdetica. Per ejemplo, la simulaci6n puede facintar respuestas a pre.
guntas tales como: €proporciona el procediniento de coDtrol de calidad
una difusi6n suficientemente fapida? €Soa los procedimientos de re-
gistro de existencias adecuados para el nuevo sistema? €Son operativas
las nomas de programaci6n de La decision? Si no resulta posible un
estudio computadorizado de caracter completo, por lo memos deberian
ser llevadas a caLbo rna sinulaci6n manual y una verificaci6n pormeno-
ninda antes de coDsiderar establecido el sistema de explotaci6n y
control-
En tercer lugar. Ia revisi6n de un sistema, al igual que la puesta en
marcha de unaL planta industrial, con frecuencia edmite la aplicaci6a
de tecnicas de direcci6n de proyectos tales coma ha de glupos y disp®
sitivos de planificaci6n y control como los gratcos de Gantt y CPM. Dc
particular valor en la utilizaci6n de estos dispositivos son los informes
peri6dicos que destacan los sectores conflictivos y sefialan lo que se
esta haciendo papa resolver la dificultad. Esta infomaci6n la utiLiza el
jefe de proyectos en su labor de control de la puesta en prfotica del
sistema.
Finalmcnte, el formar personal en eL control de la producci6n y de
la calidad asi como en el mantenimiento para poder mane].ar el nuevo
sistema, debe consideTarse tan importante como el adiestraniento di-
recto de la plantilla laboral pues aun cuando este punto tiene caracter
obvio, no por ello es menos cierto que se olvida con frecuencia. Por
ejemplo, canbiar un sistema de cxistencias de foma que de peri6dico
pase a depender de la instalaci6n de m`1ltiples puntos de reabasteci-
tniento puede requerir que el personal encargado del control de la
producci6n adquiera cierta fomaci6n para entender adecuadanente
lo que significa niveJ de seg«rt.dad e implicar el que se impartan concr
cimientos id6neos mediante clases adectradas. Asimismo, las nociones de
programaci6n requeridas para dirigir uri taller que trabaja por encargo
son substancialmente diferentes de las exigidas pa.ra equilibrar una ca-
dena de montaje, con lo que, un adiestraniento apropiado del personal
de fabricaci6n aparece totalmcnte necesario en el caso de que convenga
transferirlo de una actividad a otra.

REAcci6N ANTE ms cAMBIOs A]unlENTALEs
INTRoi]uccl6N DEL CAMBIO: cONslDERAclonEs
SOBRE u coroucTA
hapuestaenpricticadeuncanbiohamerecidomuchamisaLtenci6n
!gso:¥e;a;;g:£je:¥Tg¥;:;:g§;f¥:::%#g§u:og;;f3¥ca±
mos tenido cxasi6n de sefialar varias veces en anteriores ocasiones, los
problemas humanos inevitablemente resultan los mds dificiles a que
debe hacer frente el jefe dc fabricaci6n, cinnstancia que se acerfe
enFgragesapdreee£%]oe{ee:aspr::enpvcfo€ed¥{af£%°defadttrarfedcamGfo..
::Z=tii%,3:eal:¥:i:a:#i:£aens}:oC{:nmdfd=obs;°s}=Pi=
factores:
;: E:i:Ego::s:; c[ seno det grupo de trat,ajo.
3.. Pagdigi.on#T3$6ralcs.
5. Sindica,col
=b:£:£'u:evnea"i:s¢r:,¥¥::e¥teE:tre%£aso'c!}sfi±;,eanfnaqude¥¥g£.
jedor es transferido desde una actividad que implica varies tarcas
r:¥m¥aodaie:u:u::=£i°=¥n:tfao¥:eca£:a¥pgar:si::¥:oue±#al¥i¥£e
¥rt§¥¥€t;:fag:i;:¥=ne¥aard€d:et±:e,:=:¥eg¥£:erpesEte#¥
:o:Fae=asd°di=funinrmsca?i:s°:alpes¥:rmaove¥a€'se¥a:I:o¥:g:ndinne=
=efes{T:Sp°renalte#:ej=ou=cad°q:eaeriqs:rerpe_T#£.poN=?:=ted
Sistema de trabajo es susceptible de encontrar resistcncia.
fEf:eeffii:,i:e;iaqI|e.ii:nie,£ft!j#:::`s:i!i%:i;;ci?ifefindf
278 CEST16N I)E LA PRODUCC16N ¥ DIRECcldN DE OPERACIONES
bio en el nivel de ruldo que acompafia la introducci6n de rna nueva
maquina. puede afectar grandemente las relaciones en el serio de un
grupo laboraL A este respecto resulta interesante sefialar que rna red«c.
Ofc;n en la inteusidad del ruido puede, en detemimdas circunstancias,
resultar tan perjudicial para unas relaciones colectivas ya establecidas
como un aune"ro en la misma, y ello debido a que el gnipo impncado
puede sentirse mds c6modo en un ambiente del que se halla ausente
la palabra.
Pago de sajarl.o5.. Pasar de una labor basicaneate controlada a mano
a otra que lo es mecanicamente puede conducir a dificiles problemas
de remuneraci6n. En las operaciones manuales (por ejemplo, la meca-
nizaci6n de piezas ea un tomo convenciorial), el trabajador e].erce un
coDtrol directo sobre el volumen de traba].o a que da cima y resulta
corriente vcr que es a tales labores precisanente que se apncan los
incendvos salariales. Sin embargo, cuando el tra.t>ajo es semiautomitico
(o sea, cuando quien lo lleva a cabo meranente alinenta un tomo que
rean=a todas las operaciones de corte de modo autondtico): el control
del ritmo erapa parcialmente de manos del operador y es improtiable
que se pueda a|)licar un sisteriia de inceativos basado en la producci6n.
En tales casos lo que precede es desaLrrollar sistemas que respondan a
un principio de compromiso, tales como el pago de incentivos promedio
o un plan completanente nuevo quiza basado en rna mininizaci6n del
tiempo de imctividad de la miquina. Y, por supuesto, conviene no
o:vid¥],aTom¥€::=f:teo;;:esLaagocec:i:Ftubyrec=Ee:::as::e:cae:
y obvia de resistencia.
Jorrd !aboraz.. Los I)rocesos de fat)ricaci6n automatizada con fre-
Fig:o:i!f:?c:n::Topfas¥6:i:rc;Efc:i:.g¥iee;#,r=oi5:::3:e::q:u:eca¥
irm:;"a€fo:`g5.;e:noi%L:aasdsee[£#od°u=en¥='re#c{:i:sn:a:tae:edediiaso
de obra, no debe sorpretider el que laL oposici6ri de los sindicatos coris-
tituya a menudo el principal obstaculo para introducir un cambio. Para
contrarestar esta oposici6n, la direcct6n generalmente accede a algu-
=fds¥e°%:'g]¥hccii:cul==j¥§pasrai=rd%£::ens¥e£:°£bh¥o?;
S=u±e;encias hera la puesta er. prdcEiea del €amto.. lA resister:€ai al
canbio coustituye telna de controversia entre los expertos en conducta
h-. Sin elnbargo, dado quc se trata de un problema corriente con
el que se cnfrenta la funci6n productiva, formulal.emos las sigLiientes
observaciones que Dos parecen baLstante representatives de la opinich
que prevaleoe entre tales cxpertos respecto a la cuesti6n.
En priner lugar, subrayemos que los enf oques references a la intrc>
dueci6n de cambios pueden ser cousiderados a lo largo de rna linea
que discurre desde un enfoque de direcci6n tradicional a otro basado

REACC16N Ai`TE LOS CAMBIOS .LuBIENTAl.ES 279
en las reacciones de la persona (9). En el enfoque tradicional, es la
direcci6n la que decide todos los aspectos del cambio. desde el pla-
neamiento inicial hasta fas especificaciones de las nuevas tareas; en el
enfoque basado en las reacciones de la persoDa, estas cuestiones quedan
en manos de los trabajdores, las cuales solo se ven limitados en su
actuaci6n por las exjgencias operativas de la tecnologia. Afiadamos que
entre estos dos extremos se encuentran enfoques tales como los siste.
mas de sugerencias y los de consulta directa a los trabajadorcs. Ahora
bien, auri cuando no recomendamos ningivn enfoque como siendo el
mds deseable, lo menos que podemos decir es que el tradicional casi
inevitablemente conduce a cierta hostilidad por la sencilla raz6n de que
fas personas gustan de ejercer alguna influencia sobre la forma en que
se lleva a cabo su labot.. 0 bien, faltando esta circunstancia, par lo
menos quieren saber cual es el principio 16gico en que se apoya un
cambio y hacer que la direcci6n conozca su forma de pensar sobre la
cuesti6n, aspectos estos que quedan excluidos en el enfoque tTadicional
de caracter extremo. Aparte esta afimaci6n general, destaquemos tan-
bich que la estTaLtegia mds deseable en la introducct6n de un cambio
puede ser deteminada solamente despues de considerar la ol.ganizaci6n,
la tecnologia y la plantilla laboral en su propio contexto.
Por lo que se refiere a directrices generales para la introducci6n de
carnbios, las siguientes sugerencias, resunidas de Edwin Flippo (10),
cobran un sentido adecuado y 16gico:
t. 3ieap6Pnred:ru[evaschca dpe°S£Lft#rees ¥::Eecr:Soena uffo¥cS° £is¥:+::
;;;¥£:£±++::£abk¥O::#=[]:#a%¥;:c:#:£j¥g¥ue=:£T:
crcar a.Ig`lno8 problemas de asignaci6n de trabajo a corto plazo.
evitafa a la larga otros de lndolc potcncial en lo que so refiere a
2. ?atffi°!iasi££:tf8:tesa.ntictpada acerca dc| canbio. Esta informa-
3¥sO¥N¥¥||icn:;e:ii¥§iu¥ii:i¥:;:i;:3:I
%CE:,::=+!c°n=r!:Lg:::uictanrae:%¥°u,tLi:aFTpabfnu]n°:ej:Lrqdue:
sarrollo del misrno.
4. Proc`iTar mininizar el caste que para el cmpleado supondra la intro-
"£.EA=%:ri:::¥(`.#|§}!§;;t?:rpi`i¢*t°&mfcodnc?#)tn8Fllppe.Managoncnt.AB.ha
280 CEST16N DE u PRODL.CC16N Y DIRECCION I)E OPER^CI0NES
i::#unie|ee:gsg'`:ir6¥§:§ifgpa:°ri,nn::rue:;#co:£:;ert¥:i€nstg:?i:£i}::
dcrivados del cambio con quienes cornponen la plantilla laboral.
Pus:£ecau:epucnot:odeuviitafvTrsT6e:teenec°,:6:+:bee:#arotyecc:6tanb?LT:£:
haboral futura.
5 iiifii`.i:ii'ii;i:i.idffi:air;:i:a;¥Ii¥ia#f::i:,gf!!:o:gi;¥;csi
EFEoros EJERclDos roR Ez. ctLjvelo SOBRE uN slsTEMA
DE FABRICAcl6N Hlporfrlco
El siguiente ejemplo se ofrece con el prop6sito de ilustrar los efectos
::omdbugeand°csjiudeos°:;e e'=p::a;Vtgodfife t'=gs:C££:r:tee£?abge=:£n a: |
fabricaci6n como su tecnologia de transformaci6n.
I,: :;¥:a:dro:s:::c:usa:i:e;:::or:?as::!Fnr:s:yit:ou:ee.s:,i.eticaoL:Jb:usfm#- I
:e:::=::jn6enntdees 6{:guTs[;asaei=t2ie:::gtisin:tnct.i;e,PedpegT=netn°to24 = i
ensayo de motores. Dado que el flujo de materiales cntre los diversos 1
depertameatos es uhidireccional rulentras que en el interior de e
puede ser multidireccional, la totalidad de la-opcraci6n pucde clasifi
se como de car6cter hforido (11). El flujo de materiales y-de informac
para este sistema de fabricaci6n aparece indicado en ia figura 16.6
Supongamos ahora que la.empresa es adquirida por otri dedicada €
la fabricaci6n de tractores y que, como consecuencia de eno, su trabaj(
queda linitado a la producci6n de motores para dicbos tractores. Su
ppngaimos, asimismo, que aun cuando la labor de cada departanent(
sigue siendo csenciaLlmente la misma, la homogeneidad del produet(
justifica la introducci6n
la mecanizaci6n de (12)
de bloques maquinas contl.oladas nunericaneDte pare
Podemos ahora preguntar: €oual es la naturaleza de las diferetici
en los flujos de infornaci6a, las actividades de direcci6n de la fabri{
11. veasc el cap(tulo 7.
hcELEa?ut::`tro¥a`ctD`.:£=::iacte,(Cfes#pes±dfoiuato±=:::::dated:ecEqu¥rq¥
bio czi in ritmo dc aJinentact6n y. de nancha. Sin cl comol adaptativo. has rfuquin
controladr nunchcalBctite (es decir, lag que funciorm mcdhite un input digital
;:faenu?toff!¥-igi=6u¥re¥g=-rv%|fes:=:¥i¥gc¥:.g¥higfese;r±cpgigjp&:Pat
I

111111111-
 REAccl6N Ah-TE Los c.unBros AMBIENTALEs GEST16.` I)E LA PRODL.CC16N Y I)IRECCION I}E OPERACIO.YES
283
Ci::tg:::oa#a°dsor#gtiutivra°S];7;ayc:?dnuoc:utg::a;tdeo;lstemaparclal- TABL` 16.8 (Continuaci6n)

Taller de proce.
[at¥3Ta°;6g:id?adceuar|esa¥anr€::naseusbt3,%rag=iasena;3¥daadrees¥€:bg so conlirun par-
caci6n y lais necesidades concernientes a la conducta para amtias siste- Taller hlbrldo rio c{almen!e auto- Efecto eiercido I)or
Actividad automatiz4do matizedo el cambio
]=a:inc:md:.::Eeunc%g°yg,:nein¥ttruecs,¥:ad:Pgee&toesqduee*aod¥:g£6:utd: Control de exis. Sistema peri6- Panto de reposi- Reducci6n proba-
tencias. dico. ci6n. ble en el nivel de
:%#sdo°bsreeJ,easneanctipvideaf:::°d:r°dif:gc°.'6£{dbeieFacf:bE°cad:i#:£3:a eristencias de se-
la plantilla laboral. Sin embargo, aun c-do estos -bios tienen
cardcter extremo, unas revisiones menos drdsticas pueden conducir a gLLridad requeri-
das dado que
existe un incerti-
dunbre meaor en
=:!i;:SdhaTu=dee¥6¥S#e:nigr:e:a=ide¥::ig±a¥n:a:fae%6n::ym¥eg:±Cgu#j
Laadc#,ayde=£:
f=mb¥o:goest£°o]:¥iasp':I:e=ci::es6::i:Ss¥s:eeemt=Sdteca£Sog£:;6ndey' da. Las cristen-
cias de produc-
tos terTninados se
precisan en cacti-
s§¥o;sg6b;VI¥=g¥p::;;e;:T=o¥¥:£u§:;§¥jee3;o:t:¥dr¥£mgo:jdoff dad
nula.
ml'Tiima o

TABLA 16.8 Comparaci6n entre caracteristicas de un taller mecinco Cot.tcol de cali- In_speccL6n pox lnspecct6D pc.I El coDtrol adaptati-
antes y despots de introducir el canbio ded. totes eri todos Iotas ell los de- vo elirfua la ius-
los departa- partanentos 1. peecidn durante
mentos. 3. 4. La inspec- el proceso. Reduc-
Taller de proce.
sq conlinuo |7ar- ci6n del deI)ar. ci6n geiieral en
Activided Taller hlpri4o rlo cialmente -d;ilb. tanerito 2 efec. el ninero de
atilomati€ado matlz;adc) tueda necdr-
%e:%;£rcido per ( canente. :iTntoiddoeqE:p,=-
caracteristicas del
|abticaci6n
Progra]nd6n I)roducto son t)len
prtoagoanaa ,osaj::: prtoa%Taa ]aaj:a Gran simplfficaci6n. conocidas.
bisica.
Necesidadcs de
seos del cliente. manda anual. .Wa#fen[.m!.crifo. A medida que Estrictalnente
producci6n conch Se requiere un rna-
cidas; la etapa de surge la nece, progranado. yoT esfuero de
t6cnica de fabri- sidad. mantenihicnto
caci6n puede omi- dado qiue la inn-
disc desputs de tilizaci6n o averia
preducir las pli- I de - ndquina
meras uridades pucde palaljzar
de cada motor. ( todo el sistema.
Programaci6n de El control de fa- Puede dejarse en Grandcmente sin- Estimaci6_n deL Para cadai pedido Castos directos Sinplifica la esti.
bricaci6n debe manos de cada
¥c¥|¥n:eu¥: programar ca- departaLmcnto.
plificado, especial-
rnente cn el auto.
caste del prc.
dueto.
se evziloa su
coste directo
y generates
asignados a tc>
maci6n del coste
del producto. La
quinas. ds m6qulna te- mati2ado departa. mds la parte dos los pro direeci6n puede
riendo en cueli- mento 2. El con- ductos.
ta fas prioTida- ahora utilizar las
trot de fabrica, variaciones en el
des de cada
labor.
ci6n queda en li- i:=!¥:sdle=-e costc de modo
bertad pan hacer mds efectivo como
frentc a los casos medio de control
exc`epcionales.

11-_
 285
REAccloN A,VTE LOs cAhnlos A`iBIE`TALEs

TABLA 16.8 (Final)

Taller de proce-
so contirluo par-
Taller hibrid.a no cinlnenle auto- Ef ecto eiercidc) pot
Aclividad automlatizado
mtizado el cambio

Departanento 2 El pago de salarios

Pagode salarios. Basadp Fp _\_ai en el departanen-
Prandro=:6sn Foa: basado en un
funciona"ento to 2 reviste cierta
departamentos. continuado de dificultad por
la maquinaria. cLmto los traba-

£g::S infleieic=
sobre el nivel de
produccich. bebe
desarroLlaLrse un
sistema sam
que asegure que
la niqtin se
-tiene a un
ritmo de frocicr
namento adecua-
do a su capaci-
dad.

Se requlere ufla Se requiere es- Probablemente una

Factores relaclo-
inteTacci6n acu- casa interac- reducci6n en la
ndos con la satisfacci6n gene-
condueta. sada por cuan- ci6n.
to los trabaja. rat alcanzada en
dores deben el trabajo debido
Relaciones socia-
acudir a un a una interacci6n
les.
cotejo re§pecto reducida.
a muchas ta-
reas.
Naturale2a in- Amplia variedad Escasa variedad Producci6n incre-
t- del tra- de tareas re- en las tareaLs
efectundas pal.
mentada
a especia±6n
debido
bajo. qiueridas pop
coda persona y laboral pero pro
canbio com- bable reducci6a
;ao? :I?eriopnl:: en el hivel de sa-
prepamci6n dc pk:tsodeeTd¥p=:
la maqui- tisfacci6n conse.
na, funciona. tanento 2, de
miento, 1eetu- operadol.es de #drfuarfuedo[raLboa;
ra de esquc. m4quina a ape- trabajadores del
mac y planos. radorcs de cua. dcpartanento 2
dro de control. quedan constrefii-
|O:.a£:gil=.n%i
con muchos indi.
cadores lumini-
COS.