La evoluci6n del concepto “Logistica” al de “Cadena de Suministros” y mas alla Michael Nickl Director Gerente Miebach Logistica Ltda. 4 logistica tradicional se relaciona solamente con el movimiento fisico de materia- les y son las éreas anexas como Compras o Produccién, Comercial o Ventas, quie- nes definen su dmbito de actuacién. La misién de la logistica se centra en absor- ber las inflexibilidades relacionadas con las compras o a la produccién, as cuales se traducen en superficies para almacenar (“guardar’) los materiales. En relacién a las dreas co- merciales o de ventas la misién de la logistica tradicional es mover los productos, dentro de los mar- cos establecidos, hacia los clientes. En la actualidad, se observa que ninguna empresa privada puede darse el lujo de “mante- ner” su logistica dentro los marcos tradicionales. Las empresas han incorporado en las des- cripciones de cargos de responsabilidad logistica, metas como reduccién de costos de alma- cenaje y de distribucién, reduccién de errores, logistica enfocada al cliente, etc. Esta definicién ha dado como resultado que la mayorfa de los responsables de la logistica estén dedicados — esporddica o permanentemente — a optimizar los flujos de materiales. A través de la implementacién de nuevos centros de distribucién, operaciones de cross- docking, externalizacién de las operaciones, renegociacién de los fletes de transportes, asi co- mo la incorporacién de herramientas informéticas de apoyo (WMS, ruteadores, etc.) se han atacado los “sobrecostos logisticos” con experiencias mayoritariamente positivas. Sin embar- g0, las dreas anexas siguen siendo mandatorias, es decir, la logistica se limita a ser una “escla- va" de sus requerimientos. Como resultado de la implementacién de estas medidas, la nueva estructura de costos logisticos parece ser mejor o més flexible, sin embargo, una vez esto he- cho, iqué nuevos desafios existen para la logistica y para los responsables que se desempefian en esta drea?. Es aqui donde surge el concepto de gestion de la cadena de suministro o Supply Chain Ma- nagement, el cual no es un nombre nuevo para las tareas logisticas tradicionales, sino es una redefinicién de su radio de accién 0 cobertura. Respecto de la gestién de la logistica tradicional, las principales diferencias radican en que las areas anexas son definidas como parte de la “Supply Chain”, Adicionalmente, a las metas que han sido colocadas a los responsables logisticos tradicio- nales de las empresas, los “Supply Chain Manager” deben reducir las interfaces en la cadena de suministros, es decir, eliminar aquellos procesos que no otorgan valor agregado. En defin tiva, su pensamiento debe estar orientado a los procesos y no a las funciones. La tarea de un “Supply Chain Manager” es la gestién integrada de la cadena de suministros incluyendo clientes, operadores y proveedores, para los cuales no es el “esclavo” de las areas anexas, sino que es un “optimizador e integrador” de estrategias y ticticas, con el poder sufi- a ‘Compras y Existencias N* 140 15 Septembre-Oewubre2005Del concepto “logistica” al de “Cadena de suministros” ciente para la toma de decisiones sobre las areas funcionales de las ‘empresas (cuindo y dénde pro- ducir, en qué cantidad, de qué su- cursal despachar a qué cliente, etc). Evidentemente ésta es una gestion con un grado de comple- jidad avanzado, lo cual ha creado la aparicién de nuevos sistemas de apoyo informatico. En la actualidad varias empre- sas ya han reemplazado sus siste- mas informéticos miltiples por sistemas informaticos que tienen la capacidad de manejar todos los ambitos in ternos de la empresa bajo una sola plataforma (ERP). Los positivos resultados de estas implemen- taciones se reflejan tanto en el aumento de se- guridad y agilidad de los procesos en todas las reas funcionales (p.ej. en funcién de la guia de recepcién de una importacién se actwaliza la ta- bla de precios importados de los milltiples pro- ductos en forma on-line, prorrateando los cos- tos logisticos como el transporte inbound), co- mo en la mayor agilidad para acceder a infor- maciones internas. Estos sistemas permiten a los responsables de la cadena de suministro ver el estado actual sin visualizar la cadena de suministro completa (situacién mas favorable para una planificacién éptima).Asi,al ejecutar planificaciones en forma secuencial no toman en cuenta restricciones de la cadena de suministro global (filosofia MRP) Esta deficiencia es absorbida por sistemas adicionales como el software de Supply Chain Management, los cuales se complementan con los sistemas ERP afiadiendo herramientas mas sofisticadas, (por ¢). permiten incluir restri ciones, realizar simulaciones, etc.) e incluso sustituyéndolos en algunas funciones de plani- ficacién. Michal Nid Es importante destacar que el software de Supply Chain Ma- agement necesita un sistema ERP para la ejecucién de los pla- nes (transacciones) y esté dise- fiado para integrarse con distin- tos sistemas ERP. Entonces, jes esto lo més avanzado a lo que han llegado las ‘empresas lideres o Trend Set- ters, que compiten entre si ges- tionando sus Cadenas de Sum nistro? La respuesta es clara- mente no. Los Trend Setters han elimina- dos la “grasa” de los sobrecostos logisticos, ge~ nerados por la gestién de la cadena de suminis- tro mediante los nuevos sistemas, sin embargo han llegado a la conclusién que los mayores po- tenciales de mejora estén en el manejo de la in- formacién, es decir, mirando no hacia el pasado, sino hacia el futuro cercano. Yano es una cadena de suministro tradicio- nal, sino una comunidad de suministro colabo- rativo, Los gestionadores de esta comunidad deben integrar los procesos de planificacién y forecas- ting (pronéstico), necesitando para esto consi- derar a los clientes y proveedores como sus so- cios en el intercambio de la informacién. De esta forma, la gestién integrada de la ca- dena de suministro depende de la calidad de la informacién. El secreto es ahora dénde obtener dicha informacién, como procesarla y cémo mi- nimizar la incertidumbre involucrada Claramente, disponer Gnicamente de la in- formacién de ventas a clientes significa tener poca visibilidad de la demanda real La falta de la visibilidad de la demanda resul- ta evidentemente en un circulo vicioso. Las em- presas con poca o nula visibilidad de su deman- da absorben este defecto con niveles de stocks adicionales. Los alcances de stock elevados, por eg 16 ‘Compras y Existencias N* 140 Septembre-Ocwubre2005Del concepto “logistica” al de “Cadena de Suministros” Las empresas lideres tratan de redefinir la receta tradi- cional del forecasting, cuyos principales ingredientes son las metas de Ia gerencia, los pronésticos basados en estudios de marketing, de producci6én y de ventas, siendo este ultimo el factor que ofrece informacié6n mas fidedigna sobre la demanda. su parte, aumentan el lead time logistico de la cadena completa, lo cual resulta en que los and- lisis son ejecutados no en funcién de los datos reales de venta, sino en funcién de los pedidos de los clientes, los cuales tampoco reflejan la in- formacién requerida del consumidor final. Esta estimacién de la demanda resulta evidentemen- te en errores en la previsién, los cuales se ab- sorben nuevamente con stock adicional. Las empresas lideres tratan de redefinir la receta tradicional del forecasting. Esta receta tradicional tiene como ingredientes principa- les las metas de la gerencia, los pronésticos basados en estudios de marketing, de produc- cién y de ventas, siendo este Ultimo, al avanzar en direccién a la demanda del consumidor, el ingrediente més “caliente”, es decir, que ex- presa la informacién mis fidedigna acerca de la demanda. Sin embargo, se ‘observa que tradicionalmente se da més importancia a los ingredientes “frios” como las instrucciones entre- gadas por la casa matriz, que convier~ ten a esta receta obviamente en una “sopa fria”. Entonces, el objetivo de Ia integra- cién y colaboracién a lo largo de la Ca- dena de Suministros es sincronizarla con la demanda, debido a que la opti- mizacién de procesos individuales no conlleva a la optimizacién global de la cadena de suministros. Eeaps Para incrementar la velocidad de la cadena de abastecimiento, las cantidades a pedir deben ser planificadas simulténeamente. Sincronizar las empresas a través de informacion precisa y en el momento exacto es la clave para reducir tiempos de ciclo y simplificar procesos. El enfoque tradicional ha sido mantener nive- les de stocks, pero hoy la tendencia apunta a re- ducir el Lead Time Logistico para romper el cir- culo vicioso. La filosofia detrés de la compresién del lead time logistico es “Cambiar stocks por in- formacién”. Al contrario de la definicién de reduccién de tiempos de ciclos tradicional, que implica au- mentar la cantidad de ciclos de produccién y de entrega a clientes, la nueva definicién significa Pee Coe oe CuO Rou ey Essar paral ineagrcén de ls cadena de sums, oe ‘Compras y Existencias N* 140 17 Septembre-Oewubre2005Del concepto “logistica” al de “Cadena de Suministros” adelantarse al conocimiento de la demanda real Para llegar a romper esta iiltima barrera, las empresas lideres se han acordado de la necesi- dad de colaborar. Existen procesos complejos en la cadena de suministros, que requieren una estrecha colabo- racién entre fabricantes y distribuidores para conseguir una gestion eficiente de los mismos, como Ia planificacin conjunta de promociones para la introduccién de nuevos productos, para productos estacionales, entre otros. Estos procesos pueden desarrollarse con distintos grados de colaboracién entre las em- presas, que van desde la nula colaboracién, in- formacién escrita (fax, email) compartida con poca frecuencia, a la informacién compartida con frecuencia a través de una pagina web e in- formacién compartida dinamicamente con es- tindares y softwares de colaboracién El CPFR o Collaborative Planning Forecas- ting and Replenishment (www.cpfr:org) es una iniciativa comin entre los Voluntary Inter-In- dustry Commerce Standards (www.vics.org) y la industria, que tiene como objetivo mejorar la colaboracién entre fabricantes y distribuidores en base a compartir dindmicamente informa- cién y la toma de decisiones en los procesos. El CPFR consta con Ia participacién entre otras de las empresas Wal-Mart Stores Inc., He- wlett Packard Corporation, Levi Strauss & Co., Eastman Kodak Co,, Kimberly Clark Corpora tion, Nabisco Food Company, Procter & Gam- ble y Warner Lambert Co. Inc. “CPER represents a natural evolution of ECR, deeper trading partner collaboration and impro- ved supply chain practices. Its impact will be sig- nificant because, for the first time, it will bring demand and supply planning together in one process and drive the entire supply chain from POS data”. Ralph Drayer; Procter & Gamble. “L believe that CPFR is the single largest op- portunity to move inventory management for- ward in the next five years. We plan to imple- ment collaborative relationships with well over 100 suppliers in the next 12 months. We belie- ve that CPFR is the driver for moving into the next era of buyersseller relationships”. Randy Mott, Wal-Mart. EI objetivo es incrementar la eficiencia co- miin, satisfaciendo a nuestros clientes, en base a compartir dinémicamente informacion. Es obvio que para entrar en esta etapa de la gestion de la cadena de suministro es necesario discutir y romper los paradigmas exis- tentes. Te ee eee 1 leberg del iformaci sobre el consume res PARADIGMAS INTERNOS ~ Es imposible ver la demanda real. La demanda real puede ser captada y debe ser compartida con proveedores. - Compartir informacién con nues- tros proveedores/clientes nos hace vul- nerables. Las empresas compiten con produc- tos, servicio a clientes y eficiencia de sus ‘operaciones, no datos de venta. ~ Se requieren sistemas muy podero- sos para obtener mejor informacién. oe 18 ‘Compras y Existencias N* 140 Septembre-Ocwubre2005Del concepto “logistica” al de “Cadena de Suministros” Sélo se trata de conseguir la infor- macién adecuada. Los sistemas ayudan a mejorar, pero en general el primer paso genera grandes beneficios. - El pronéstico se hace mensualmen- te de acuerdo a lo pactado en el presu- puesto. El forecast es dindmico y debe revi- sarse incluso diariamente. El presupues- to anual es el peor enemigo de una bue- na planificacién operativa, La planificacion logistica y de pro- duccion se genera muchas veces a par- tir de un pronéstico distorsionado por objetivos o sistemas de incentivos. Por otro lado, existe el concepto en las em- presas, que “empujar” el producto crea deman- da, En general, forzar producto al mercado so- lamente significa aumentar el costo logistico por retornos y sobre stocks. PARADIGMAS EXTERNOS - El més beneficiado es el proveedor. Un beneficio para el proveedor necesaria- mente se trasforma en un beneficio para toda la cadena de suministro hasta el consumidor. + Compartir informacién con proveedores compromete Ia posicién de negociacién del cliente. Compartir informacién permite negociar en base a reducciones de costo genuinas. = Los lanzamientos y promociones tienen un impacto critico sobre la planificacién. Sin em- bargo, representa informacién demasiado sensi- ble para compartirla El costo de una mala planificacién en el caso de lanzamientos y promociones es muy alto para to- da la cadena. El problema principal: la confianza. Estos son avances e iniciativas propuestas por los gestionadores de la ‘tltima generacién”. No se trata de hacer el salto a través de un “copy & paste”, sino es necesario interpretar el Pee ee eae Ares eee Doce le Gera =0erE> pee iy Erapas de icegracén y eseategas avance y llegar a las conclusiones basicas para el mercado nacional Para los responsables de logistica de hoy, el primer gran paso es lograr integrar una vision orientada a la cadena de suministro, desde el proveedor hasta el cliente. El forecasting, y la planificacién operativa re- sultante, nunca ser mejor que los datos de en- trada. El secreto es aumentar la visibilidad de la demanda a lo largo de la cadena de suministro. Esto se logra identificando las fuentes de infor- macién més confiables (Point Of Sale), eliminan- do las barreras internas de la empresa e inte- grando a proveedores y clientes como “socios” en ha informacién. Ademés, es necesario reducir todos los tiempos de ciclo internos y externos de la ca- dena de suministro, es decir el lead time logisti- co, Sélo en algunos casos se debe evaluar la in- tegracién de herramientas de planificacién ope~ rativa para complementar las herramientas de planificacién téctica. La idea es avanzar “pasa a paso” y Gnicamente hacer las grandes inversio- nes cuando la empresa haya entendido y adop- tado profundamente el concepto del cambio (Change management interno). oe ‘Compras y Existencias N* 140 19 Septembre-Oewubre2005