Módulo 3

Material
Colaborativo

Herramientas de
Diagnóstico.

0
 Diagnóstico
Conocimiento del ente

Conocimiento del ente en sí mismo

El Contador Público debe tomar contacto directo con la empresa a efectos
de conocer las características que la distinguen. La información se puede
obtener de entrevistas con funcionarios de la empresa, visita a las
instalaciones, lectura de estatutos, actas de directorio y asambleas,
informes de auditorías, cartas con recomendaciones de auditoría, informes
para organismos de control, correspondencia con el estudio, memorias,
presupuestos y otros (Lattuca & Mora, 2004). Ejemplos de las características
principales que deben considerarse son

a) Importancia del ente, reseña histórica, fundación.

b) Organización jurídica.

c) Propietarios.

d) Sociedades controladas, controlantes o vinculadas.

e) Misión, visión, valores, compromisos: conocer los principios que

lidera la empresa y qué es lo que persigue para el futuro.

f) Productos y/o servicios que fabrica o comercializa: descripción de la

actividad principal de la empresa.

g) Materias primas.

1
 h) Instalaciones físicas industriales, comerciales y administrativas.
Descripción de la capacidad física de la entidad, sucursales, plantas,
oficinas, por ejemplo.

i) Ubicación geográfica.

j) Grado de descentralización.

k) Personal. Organigrama: diagrama de los puestos de la organización.

Funciones de los miembros de la empresa: detalle de la función que
desempeña cada uno de los sectores indicados en el organigrama

l) Información de hechos importantes ocurridos.

1) Operaciones significativas.

2) Contratos relevantes.

3) Proyectos en curso, aprobados o probables.

m) Medios de procesamiento de la información.

n) Características del sistema contable.

o) Principales políticas, entre ellas las contables.

p) Información sobre actividades de control.

1) Deficiencias de control informadas por auditores externos.

2) Deficiencias de control informadas por auditores internos.

q) Principales clientes: características de los clientes (atomizado en

pocos demandantes o diversificado en pequeños clientes), políticas
comerciales para atraer o conservar nuevos clientes, etc.

r) Principales proveedores: características de los proveedores (pocos o

muchos), políticas de compras, selección de los oferentes (por
concursos de precios, cotizaciones, etc.)

Información sobre el ambiente

Factores macroeconómicos: La influencia de los factores
macroeconómicos sobre ente, no solo pueden explicar las razones de
determinadas políticas de la empresa o el resultado de sus operaciones,
también previenen sobre hechos que podrían tener incidencia en las
actividades y los estados contables del ente.

El Manual de Auditoría de Lattuca (2004), menciona como ejemplos: (a) si

el ente comercializa productos importados de carácter suntuario, el alto

2
endeudamiento externo del país puede obligar a sus autoridades a
incrementar sustancialmente los recargos aduaneros de importación con la
probable disminución de las ventas o directamente prohibir su ingreso al
país con el consiguiente efecto de la actividad futura del ente; (b) la
relación de las ventas con el producto bruto interno u otro componente de
la renta nacional advertirá al profesional sobre aspectos a tener en cuenta
en el desarrollo de la labor encomendada.

Ambiente legal: Ya sea por razón de su actividad o por su posición en el

mercado, entre otras razones, puede existir legislación especial que afecte
a la organización. En particular, deberá recabarse información sobre.

1) La legislación y la jurisprudencia impositiva, que afectan los resultados

de las operaciones.

2) Disposiciones de organismos públicos que regulan las actividades

empresariales, autorizan o exigen determinadas prácticas contables; como
por ejemplo:

a. Diferimiento de pérdidas de cambio originadas en

devaluaciones de la moneda local mediante su activación y
amortización en varios ejercicios.

b. Emisión de estados contables no ajustados integralmente por

inflación.

El ramo o industria a la que pertenece el ente: Generalmente existen

publicaciones especializadas de las cámaras o agrupaciones del ramo, que
pueden mostrar el grado de desarrollo de la actividad económica del ramo.

Esta información permite al profesional, conocer la naturaleza del negocio

que la empresa realiza, los factores de desarrollo y las limitaciones que
afectan al ramo y la posición relativa del ente en el mercado; por ejemplo
brinda una idea del riesgo del ente en discontinuar su actividad, posibilidad
de despidos laborales e indemnizaciones; si se utilizan insumos importados
y existen dificultades de reposición.

Los mercados donde actúa el ente: Debe analizarse la posición del ente en
su mercado, la capacidad de imponer precios o condiciones de pago, la
vulnerabilidad del ente frente a la competencia, la existencia de un
mercado sobre-abastecido.

Actividad. Descripción de la actividad principal de la empresa

Es la declaración sobre los productos y servicios a comercializar en el corto
plazo, a quiénes se dirige (clientes), a dónde se venderá (ámbito

3
geográfico) y cómo se venderá (ventajas competitivas y capacidades
singulares).

Si se trata de una Sociedad Comercial, el objeto, definido en su contrato

social, puede dar un marco para comenzar a describir las actividades de la
empresa.

Misión, Visión, Valores, compromisos

A continuación se plantearán los términos que generalmente se emplean
cuando se habla de estrategia. No todos esos términos se utilizan siempre
en organizaciones; además en algunos entes puede realizarse formalmente
y en otros no; por ejemplo, la misión o estrategia puede concebirse cómo
lo que está implícito, o puede deducirse a partir de lo que hace una
organización. A pesar de ello, generalmente se utilizan los siguientes
términos (Johnson & Scholes, 2001, pág. 13):

Término Definición Ejemplo British Airway

personal
Misión Propósito genérico Estar sano y “Ser la mejor empresa, y la de
acorde con los valores en forma. más éxito, en el negocio de la
o expectativas de los aviación comercial”.
stakeholders1 “Hacer rentable la principal
asociación global de mundo,
“Es la Expresión presente en todos los grandes
general del fin genérico mercados mundiales.
de una organización,
que, idealmente,
concuerda con los
valores y expectativas
de los principales
stakeholders, y
establece el alcance y
las fronteras de una
organización. A veces
puede plantearse como
una pregunta
aparentemente
sencilla: ¿En qué
negocio estamos?”
Visión o Estado futuro deseado: Correr la “Garantizar que British Airways
Intención la aspiración de la maratón de sea la primera elección de los
organización. Londres. consumidores por ofrecer una
experiencia de transporte de

1
Stakeholder: término inglés utilizado por primera vez por R. E. Freeman en su obra:
“Strategic Management: A Stakeholder Approach” (Pitman, 1984), quienes pueden afectar
o son afectados por las actividades de una empresa.

4
 “Es el estado futuro viajeros imbatible”
deseado para la
organización. Es una
aspiración en torno a
la cual el estratega, o
tal vez el director
ejecutivo puede
intentar centrar la
atención y energías de
los miembros de la
organización”
Meta Afirmación genérica de Perder peso y “Ser un buen vecino, implicado
un propósito. fortalecer los en la comunidad y el entorno”.
músculos. “Proporcionar un servicio
“objetivo general superior en todos los sentidos,
acorde con la misión. que valga el dinero que se paga
Puede ser de en cada uno de los mercados en
naturaleza los que competimos”.
cuantitativa”. “Destacar en anticiparnos y
responder con rapidez a las
necesidades de los
consumidores y a la actividad
de la competencia”
Objetivo Cuantificación (si es Perder 10 kilos
posible) o enunciado antes del 1 de
más preciso de la septiembre y
meta. correr la
maratón el
“es más fácil de año que viene.
cuantificarse, o al
menos de precisar en
relación con la meta”.

Los objetivos
corporativos suelen
definirse en términos
financieros. Pueden ser
la expresión de las
ventas deseadas o los
niveles de beneficios
esperados, tasa de
crecimiento,
dividendos o cotización
de las acciones. Pero
cada vez es más
frecuente el uso de
objetivos corporativos
no financieros:
adelanto tecnológico,
bienestar de los
empleados; aunque
frecuentemente son
acompañados por
objetivos financieros.
Núcleo de Recursos, procesos o Proximidad a “Cualquiera puede fletar

5
competencias habilidades que un gimnasio, aviones, pero pocas
proporcionan una apoyo de organizaciones pueden destacar
“ventaja competitiva”. familiares y sirviendo a la gente. Puesto que
amigos y la es una competencia difícil de
“constituye la base experiencia conseguir, también será difícil
sobre la que la pasada de una que los competidores puedan
organización obtiene dieta copiarla o imitarla”.
su ventaja estratégica emprendida
(en términos de con éxito.
actividades,
habilidades o saber
hacer), que la distingue
de sus competidores y
proporciona valor a los
consumidores o
clientes”.
Estrategia Dirección a largo plazo. Integrarse en “Mantener nuestra posición en
una primera línea de la
“Consiste en la asociación. (ej: globalización de la industria de
dirección a largo plazo un club de la aviación […] Para principio
de la organización. jogging), del siglo que viene, casi el
Probablemente venga ejercicios ochenta por ciento de los viajes
expresada en diarios, por avión a escala mundial se
declaraciones competir en asentará en 6 mercados
genéricas de la maratones principales del mundo […] La
dirección que deben locales, seguir estrategia de British Airways
ser seguidas por la la dieta está dirigida a garantizar una
organización, y en las adecuada. importante presencia en estos
diversas acciones mercados”.
necesarias para “Seguir resaltando la calidad
alcanzar los objetivos del servicio al cliente y dotar de
(por ejemplo, en contravalor al precio de
términos de mercado”.
penetración de
mercados, nuevos
productos o servicios, o
modos de operar)”
Arquitectura Combinación de Ejercicios “Conjugar todos los elementos
estratégica recursos, procesos y específicos y de nuestro servicio, de forma
competencias, para régimen que, colectivamente,
aplicar la estrategia. alimenticio, constituyan una experiencia
instalaciones concreta: la orquestación del
deportivas servicio”.
“La combinación de adecuadas, “Las franquicias están
procesos organizativos, etc. demostrando ser un éxito a la
recursos y hora de ampliar la red de British
competencias para Airways, ya que se benefician
aplicar la estrategia. del apoyo de la infraestructura
Esta, a su vez, deberá de British Airways y de los bajos
ser traducida en costes operativos de los
acciones y tareas franquiciados, con un riesgo
específicas que financiero mínimo para British
vinculan a la dirección Airways.”
general con la
problemática

6
 específicamente
operativa con los
individuaos.”
Control El control de las Controlar el “La unidad de control del
estratégico acciones emprendidas peso, correr mercado hace un seguimiento
para: kilómetros y de aproximadamente 350
-lograr la efectividad cronometrar medidas de funcionamiento,
de las estrategias y el tiempo: si incluyendo la limpieza de los
acciones. hay progresos, aviones, la puntualidad, los
-modificar las no hacer defectos técnicos en los aviones
estrategias y/o nada, si no, y la opinión de los clientes
acciones si es considerar respecto al embarque y el
necesario. otras tiempo que tarda un cliente en
estrategias y realizar una reserva telefónica”.
“Para verificar que las acciones. “La Junta ha creado un sistema
acciones emprendidas de control financiero interno
están logrando los que incluye manuales de
objetivos y metas” políticas y procedimientos, con
un Código de conducta de
Negocio, que proporciona guía
y asistencia a todos los
empleados para tratar con
clientes y proveedores.”

Fuente: Elaboración propia en base al libro “Dirección Estratégica” (Johnson & Scholes, 2001).

“Nuestra misión y valores: La misión corporativa de Microsoft es permitir que las personas y
las empresas de todo el mundo se den cuenta del potencial que tienen. Nuestra misión
refleja nuestros seis valores principales, los cuales representan nuestro enfoque ético frente
a los negocios y nuestro papel como ciudadano corporativo comprometido en cada país y
comunidad donde operamos. La capacidad para transmitir nuestra misión depende de
personas creativas e inteligentes que comparten estos valores:

 Actuamos con integridad y honestidad.

 Nos apasionan nuestros clientes y socios, y también la tecnología.

 Somos sinceros y respetuosos con los demás, y nos preocupamos por convertirlos en
mejores personas.

 Deseamos emprender nuevos desafíos y lograrlos.

 Somos autocríticos, inquisitivos y nos comprometemos con la excelencia y el

progreso personal.

 Somos responsables respecto de los compromisos, los resultados y la calidad frente a

los clientes, los accionistas, los socios y los empleados.”

Fuente: Elaboración propia en base al sitio web de Microsoft (2013).

7
 Veamos las definiciones sobre la visión, misión y valores de la empresa
cordobesa Arcor.

“Nuestra Filosofía Visión / Misión / Valores

Desde sus inicios, el grupo de pioneros que fundó Arcor tenía una ideología central. Una
premisa que nutre el accionar de la empresa conforme a los valores que guían su conducta,
desarrollando una verdadera “Cultura Arcor”. Los modos de ser y hacer de Arcor se
encuentran expresados en la visión y misión de la empresa.

Visión: Ser la empresa Nº 1 de golosinas y galletas de Latinoamérica y consolidar la

participación del grupo en el mercado internacional.

Misión: Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con

productos de calidad a un precio justo creando valor para los accionistas, colaboradores,
clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente, a través de una gestión basada en
procesos sostenibles.

Valores:

 Integridad: asumir una conducta honesta, transparente, coherente, austera y

responsable.

 Compromiso: concebir una gestión basada en el progreso continuo, estimulando la

interacción, el esfuerzo y la contribución de toda su gente hacia el logro de
resultados.

 Respeto: mantener una actitud prudente orientada al crecimiento con espíritu de

autocrítica y conciencia de las virtudes y debilidades.

 Confianza: construir relaciones basadas en la consideración personal y profesional

brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes hay vínculos.

 Liderazgo: sostener una visión de largo plazo para buscar formas innovadoras de
competitividad, optimizando con creatividad e ingenio los recursos disponibles.”

Fuente: Elaboración propia en base al sitio web de Arcor (2013).

8
 Organigrama: diagrama de los puestos de la organización
Los organigramas constituyen una herramienta y técnica de
representación, que se utiliza para representar la estructura de una
organización. De acuerdo a Henry Mintzberg (1998):

“La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios

que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes
tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.”

Se puede analizar la estructura organizacional en tres dimensiones:

Complejidad Considera el grado de diferenciación en una organización.

Mientras mayor sea la división del trabajo dentro de una
organización, mayor número de niveles habrá en la
jerarquía; y mientras más dispersas estén las unidades de la
empresa, más difícil será coordinar la gente y sus
actividades
Formalización Es el grado en que una organización se basa en reglas y
procedimientos para dirigir la conducta de los empleados.
Mientras más normas y reglamentos existan en una
organización, más formal será su estructura.
Centralización Está definida por el sitio donde radica la autoridad.
En algunas organizaciones, la toma de decisiones está muy
centralizada: los problemas fluyen hacia arriba, a los altos
ejecutivos, que seleccionan la acción a tomar.
En otras organizaciones la toma de decisiones pasa hacia
abajo, a niveles inferiores. Esto se conoce como
descentralización
Fuente: Elaboración propia

En relación a la estructura, se puede hablar de:

Estructura Formal: explícita y oficialmente reconocida por la organización;

como por ejemplo: los puestos jerárquicos, las funciones, los
departamentos.

Estructura informal: está compuesta por las relaciones humanas

(interpersonales), que afectan sus decisiones internas (deforman de
manera positiva ó negativa, a la estructura formal). Posee un mayor
dinamismo que la estructura formal, ya que se encuentra formada por las
relaciones humanas, como por ejemplo: vínculos amistosos extra-laborales
del grupo de trabajo.

9
En pequeñas empresas, generalmente, no es necesaria la formalización de
la estructura (los integrantes se conocen en forma directa); pero durante la
evolución de la empresa, se hace necesario diseñar e implementar una
estructura formal. Por el contrario, en empresas de gran envergadura,
resulta imprescindible formalizar su estructura (manuales de funciones y
procedimientos, organigramas, cursogramas, diagramas de flujo,
repositorios de datos).

Es decir que, generalmente, la estructura formal no se define antes que la

organización se genere, sino que el crecimiento y la evolución natural,
presentan la necesidad. Para poder transitar por este proceso de diseño de
la estructura organizacional se sugieren una serie de pasos elementales
(UTN, 2013)

Entonces, se puede definir a un organigrama, como la representación

parcial, mediante un diagrama, de la estructura formal de una
organización. En él se muestran las funciones, sectores, jerarquías y
dependencias internas (UTN, 2013). El uso de esta herramienta, utiliza las
siguientes premisas o supuestos:

Unidad de Mando: Un empleado no puede estar subordinado a más de un

jefe. Cada persona, para la ejecución de sus funciones, sólo debe recibir
órdenes de un jefe. Esto se refleja en el organigrama al conectar un
entegrama de nivel superior con otros de niveles inferiores inmediatos, de
modo que un jefe tenga autoridad sobre un grupo de subordinados, y que
éstos no reciban órdenes más que de ese jefe, de lo contrario se produciría
un error denominado “Dualidad de Mando”.

Limitación de este principio: cuando un directivo de primer nivel debe

tomar decisiones en las cuales la tecnología sea influyente de forma tal,
que necesite de asesores. Formalmente se mantiene la unidad e mando,
pero en la realidad este principio no se cumple.

Alcance del Control: Un jefe no puede tener al mando más subordinados

que la cantidad que es capaz de manejar. Las limitaciones de dirección
pueden ser técnicas, físicas (o ambas) y afectan al desempeño en su
conjunto. Esta idea se encuentra vinculada con los integrantes y con el
nivel de profundidad que posea la organización. Cuanto más capaz sea el
jefe, más niveles podrán eliminarse (aplanar la estructura), lo cual trae
como consecuencia un mayor alcance de control.

Homogeneidad Operativa: No hay que establecer una tarea a un cargo que

no le corresponde. Este principio remarca el ámbito que le corresponde a
cada jefe (deberá encontrarse asignado a una tarea que sea compatible y
corresponda a su especialidad).

Delegación Efectiva: Saber delegar tareas y funciones para que se puedan

realizar mejor. Este principio implica que un gerente debe lograr que sus

10
subordinados realicen el trabajo asignado en forma correcta, con una
distribución de autoridad compatible con la responsabilidad que estas
tareas conlleven.

¿Qué símbolos utilizamos?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Simbología (UTN, 2013)

Entegrama: representación gráfica de cada unidad orgánica de la

estructura formal. Se refiere a cada uno de los rectángulos que componen
la gráfica y su inscripción. Se recomienda que todos los entegramas tengan
la misma medida.

Entegrama

Fuente: Elaboración propia.

Líneas de autoridad o dependencia jerárquica: relacionan jerárquicamente

a los entegramas. Son líneas llenas y en dirección vertical.

Líneas de autoridad

Fuente: Elaboración propia.

11
Líneas de dependencia funcional: relacionan funcionalmente (por función
o tarea que desempeña) los entegramas. Se grafican con líneas llenas y en
dirección horizontal.

Líneas de dependencia funcional

Fuente: Elaboración propia.

Líneas de asistencia técnica o asesoramiento o de staff: se utilizan en los

casos en que se quiera representar una relación líneo-funcional, líneo-
asesora o de staff. Su autoridad funcional se deriva del dominio de sus
conocimientos. Las unidades de staff se representan a través de
entegramas que se unen al organigrama con líneas punteadas horizontales.
Pueden existir en cualquier nivel de la organización. En los estratos más
altos sus funciones son de consulta, asesoramiento, consejo y
recomendación; y en los más bajos, de prestación de servicios
especializados.

Línea de asesoramiento

Fuente: Elaboración propia.

Observación: en un organigrama, la diferencia entre la línea llena y la línea

punteada radica en el vínculo jerárquico y la responsabilidad, es decir, la
línea llena representa la autoridad jerárquica y la responsabilidad formal; la
línea punteada simboliza a la estructura funcional: auditorías, asesorías,
staff.

12
 Recomendaciones

a. Se recomienda que todos los entegramas sean del mismo tamaño.

b. En los organigramas verticales, el mayor nivel jerárquico se encuentra

en la parte superior.

c. Los entegramas del mismo nivel jerárquico se grafican a la misma

altura.

d. No puede haber entegramas aislados.

e. En los organigramas verticales, a un entegrama se podrá llegar o salir

de él por una sola línea de dependencia jerárquica, por el lado superior
o por el lado inferior, respectivamente.

f. Las líneas de dependencia jerárquica no deberán entrecruzarse.

g. Las líneas de dependencia jerárquica se grafican con líneas llenas.

h. En los organigramas verticales, las líneas de dependencia funcional se

grafican con líneas de puntos, siempre horizontales y llegan o salen de
los entegramas por los lados izquierdo o derecho.

i. No puede haber un entegrama que tenga una línea que se conecte con
nada.

j. En los organigramas verticales, el gráfico general debe parecer una

pirámide.

k. Se recomienda no mezclar las distintas formas de graficar un

organigrama.

l. Siempre que la organización sea una S.A. deben graficarse la AGA

(Asamblea General de Accionistas) y el Directorio.

m. Las secretarias (sin acento) no se grafican (distíngase las Secretarías

(con acento) – por ej. Secretaría de Asuntos Estudiantiles –, que sí se
grafican; de las secretarias que cumplen la labor de asistentes de sus
jefes).

n. Jerarquía sugerida (de mayor a menor): Gerente General, Gerencias,

Departamentos, Secciones, Oficinas.

o. Para luego poder relevar nuevamente, se deben marcar en el

organigrama y escribir al pie del mismo, aclaraciones referidas a los
siguientes casos:

1. Razones por las que se agregan entegramas que no están

mencionados explícitamente.

13
 2. Casos ambiguos, aclarando la opción elegida y las razones por las
que se eligió.

Funciones de los miembros de la empresa. Descripción de los

cargos
Detalle de la función que desempeña cada uno de los sectores indicados en
el organigrama.

En una etapa más avanzada del estudio de la organización puede realizarse

dicha descripción en un documento formal como es el Manual de
Organización y Funciones. En este sentido, es frecuente encontrar
empresas donde los trabajadores no tienen una dirección para sus labores,
principalmente los que inician actividades. Generalmente se utilizan tres
documentos, que permiten aclarar sus roles: las declaraciones estratégicas
(visión, misión, valores y objetivos), el organigrama funcional de la
organización y del área donde va a desempeñarse, y el Manual de
Organización y Funciones

El Manual de Organización y Funciones (MOF) es un documento normativo

donde se describe las funciones, objetivos, características, los requisitos y
responsabilidades de cada cargo que se desarrolla en una organización, así
también un conocimiento integral de este, permitiendo un mejor
desarrollo del ente en la sociedad.
Ejemplo

14
 UNIDAD
ORGANICA DIRECTORIO CARGO PRESIDENTE DEL
DIRECTORIO
A. FUNCIONES ESPECÍFICAS:
a) Convocar al Directorio conforme al Estatuto de la empresa.
b) Presidir las Sesiones del Directorio.
c) Vigilar el cumplimiento de los fines y objetivos para los que fue creada la empresa.
d) Velar por el cumplimiento de los acuerdos de la Junta General de Accionistas y del
Directorio.
e) Dirimir en caso de empate en las votaciones del Directorio.
f) Coordinar con el Jefe del Órgano de Control Interno, el estricto cumplimiento de las
normas de control.
g) Ejercer las facultades ejecutivas que le confiera la Junta General de Accionistas.
h) h. Ejercer otras facultades que le confiera la Junta General de Accionistas.
B. LÍNEA DE AUTORIDAD:

Depende de: Junta General de Accionistas

Ejerce Mando – Supervisión Sobre Gerente General y el personal de la Presidencia.
C. REQUISITOS MÍNIMOS:
Formación:
Título profesional universitario en Administración, Economía,
Nivel educativo alcanzado
Derecho o carreras afines
Con estudios de Doctorado en Dirección de Empresas o
Complementaria
Gestión Pública o similares.
Experiencia
Experiencia (mínima) No menor de 10 años de experiencia laboral
Experiencia especifica De preferencia no menor de 05 años de experiencia en funciones
(mínima) de dirección.
Conocimientos
Básicos
 Conocimiento de Administración de Empresas.
 Conocimiento general de los Sistemas Administrativos del Estado, Gestión
Pública y Gerencia de Organizaciones.
 Manejo de Office Windows y de aplicativos.
D. PERFIL DE COMPETENCIAS:
Competencias  Compromiso  Orientación a los resultados
Genéricas
 Comunicación  Orientación al cliente
 Integridad interno y externo
 Ética  Trabajo en equipo
 Organización y planificación  Confiabilidad

Competencias  Desarrollo de su equipo  Liderazgo

Especificas  Negociación  Pensamiento estratégico
 Habilidad Analítica

Fuente: Elaboración propia en base a la información obtenida de la Empresa Municipal Inmobiliaria de

Lima (2013).

15
 Instalaciones
A los fines de efectuar la descripción, se puede tener en cuenta la siguiente
guía:

 Zona Geográfica. Vías de acceso, entorno de la empresa.

 Sucursales. Plantas, capacidad de producción. Oficinas.

 Características del Edificio. Superficies.

 Instalaciones y Equipos.

Principales clientes y principales proveedores

Todas las organizaciones tienen que obtener recursos y proveer bienes o
servicios, esto se denomina la cadena de oferta, la cadena de valor o el
sistema de valor de una organización (Johnson & Scholes, 2001, pág. 106).

Es probable que el poder de los compradores sea mayor cuando exista una
concentración de compradores, especialmente si el volumen de compras
de los compradores es muy elevado. Por ejemplo, en el caso de
supermercados, en Córdoba, donde pocos dominan el mercado. Ese poder,
se intensifica cuando (Johnson & Scholes, 2001, pág. 107):

 La industria suministradora está formada por un elevado número de

pequeños proveedores.

 Existan fuente de suministro alternativas, ya sea porque el producto

no está diferenciado entre los proveedores, o porque la
desregulación de los mercados hace aparecer nuevos
competidores.

 El costo de los componentes representa una gran parte del costo

total (los compradores buscan mejor precio y presionan a los
proveedores).

 El costo de cambiar de proveedor es reducido e implica pocos

riesgos.

 Exista amenaza de una integración hacia atrás con el comprador, si

no se obtienen precio o calidades satisfacciones.

Por su parte, el poder de los proveedores será mayor cuando:

16
  Exista una concentración de proveedores más que una fuente
fragmentada de suministro.

 El costo de cambiar de proveedores sea muy elevado (por ejemplo

si se depende de productos especiales de un proveedor -industria
aeroespacial-, o productos claramente diferenciados).

 Si la marca del proveedor es poderosa, un minorista no podría ser

capaz de seguir en un mercado sin esa marca particular.

 Exista la posibilidad de que el proveedor se integre hacia delante, si

no logra obtener precias (y por lo tanto márgenes) que desee.

 Los clientes del proveedor estén muy desvertebrados y, por lo

tanto, su poder de negociación sea reducido.

Algunas organizaciones pueden depender de suministros intangibles,

donde la disponibilidad de personal calificado es fundamental (Ejemplo:
matriceras, enseñanza); si bien puede constituir una restricción, los
proveedores pueden no estar organizados para ejercer su poder (¿están
organizados en sindicatos?)

La descripción de las características de los clientes también podría

considerar las políticas comerciales para atraer o conservar nuevos
clientes; y para el caso de proveedores, las políticas de compras, selección
de los oferentes (por concursos de precios, cotizaciones, etc.).

17
Bibliografía
ARCOR. (01 de 08 de 2013). ARCOR. Obtenido de
http://www.arcor.com.ar/es_nuestraCompania_todoSobreArcor-
filosofia_23.aspx

Empresa Municipal Inmobiliaria de Lima. (02 de 08 de 2013). EMILIMA. Obtenido

de
http://www.emilima.com.pe/transp_archivos/estructura/2012/(Manual%
20de%20Organizaci%C3%B3n%20y%20Funciones%20-%20MOF).pdf

Johnson, G., & Scholes, K. (2001). Dirección Estragégica (5 ed.). Madrid: Pearson
Educación, S. A.

Lattuca, A. J., & Mora, C. A. (2004). Manual de auditoría. Informe Nº 5. Buenos

Aires: Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias
Económicas.

Microsot. (01 de 08 de 2013). Obtenido de

http://www.microsoft.com/latam/responsabilidadsocial/2007/ES/mision.
aspx

Mintzberg, H. (1998). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: El

Ateneo.

UTN. (01 de 08 de 2013). Universidad Tecnológica Nacional. Obtenido de

http://www.utn.edu.ar/download.aspx?idFile=13198

18