CAPITULO I

Secretos del oficio "para estudiar para este examen

¿Por qué tomar el examen PMP?

Usted está a punto de emprender un gran viaje. Si usted lo permite, este viaje puede ayudarle a
ampliar a ti mismo y tus habilidades. Piensa en la oportunidad que tienes ahora para convertirse
en un director de proyecto mejor, no sólo para pasar un examen. Esta oportunidad de aprender es
la razón principal para tomar el examen.

Entonces, ¿cómo puede este examen se beneficia? Permítanme citar a uno de mis alumnos. "El
examen ha cambiado mi vida. (¿Podría ser más dramático?) El proceso de estudio para el examen,
tomando la clase, y pasar el examen ha cambiado la forma en que otros buscan en mis
habilidades."

Al lograr su certificación PMP, se puede decir que haya pasado un examen internacional,
destinados a probar sus conocimientos de gestión de proyectos. El examen se centra en las
situaciones que pueden surgir en el mundo real, y no sólo le pide que repita los datos que han
aprendido. Por lo tanto, aprobar el examen demuestra sus conocimientos del mundo real y
experiencia en la aplicación de la técnica y la ciencia de la gestión de proyectos. La certificación
PMP es una manera de establecer su separación.

La encuesta de la Gestión de Proyectos Instituto de sueldo ha encontrado que, en los Estados

Unidos y algunos otros países, los directores de proyectos certificados PMP-se pagan al menos el
10 por ciento más que aquellos sin esta certificación. He tenido muchos alumnos que recibieron
un bono de 15.000 dólares EE.UU. y un 15 por ciento de aumento cuando pasaron el examen.
Otros han dicho que tiene un trabajo a más de 200 porque se PMP scertified. En este clima
económico, que tiene una certificación PMP puede ser la razón por la que conseguir un trabajo,
mantener su trabajo, o se promueven. Estos son buenos incentivos para que finalmente alrededor
de tomar el examen.

Calificación para tomar el examen

Para tomar este examen, debe cumplir con requisitos señalados por el PMI (Project Management
Institute). Los actuales requisitos se describen en la tabla siguiente.

Categoria Grado de Educacion Gestion de Experiencia Numero de

Educacion Proyectos Preguntas
Primera Licenciatura 35 Horas de 4,500 horas 3 años en los 200
contacto últimos 6
años
Segunda Graduado de 7,500 horas 5 años en USI
la Escuela 8 años
Recuerde, sólo porque usted podría calificar para tomar el examen no significa que usted será
capaz de pasar! Usted debe conocer la gestión de proyectos y tener experiencia de aplicarla.

Considere tomar CAPM PMI "examen si usted no cumple con los requisitos establecidos
en la tabla anterior. Usted puede encontrar los requisitos para el examen de CAPM en
www.pmi.org. En la actualidad, los examinados deben documentar 1,500 horas de
experiencia o 23 horas de gestión de proyectos la educación para calificar para este
examen. RMC ofrece cursos de preparación de exámenes CAPM (salón de clases o de
formación en línea) y un examen de CAPM sistema de preparación de productos para
ayudarle a prepararse para ese examen.

¿Estas tu listo para el PMP Examen?

En mi experiencia, el 50 por ciento de los que no pasa el examen lo hacen porque no han recibido
una formación de gestión de proyectos que utiliza la terminología PMI. Tome esto en serio!
Entender enfoque PMI para la gestión de proyectos no es tan simple como leer el PMBOK * Guía.
La Guía del PMBOK 'le ayuda a mejorar sus conocimientos, sino que no le enseñan la gestión de
proyectos. Y aunque este libro preparación para el examen le explicará el proceso de gestión del
proyecto y le ayudará a entender desde la perspectiva de PMI, si usted encuentra que muchos de
los conceptos y la terminología presentada en este libro son nuevos para usted, es probable que
necesite formación adicional de gestión del proyecto antes de continuar con estudio.
Otro gran porcentaje de la gente que no pasa este examen no tiene experiencia en el mundo real.
Ellos pueden saber la gestión de un servicio de asistencia o de pequeños proyectos (más sobre
esto en todo el libro), o no, incluso el trabajo como gerente de proyectos. Lo que algunos no se
dan cuenta es que este examen está diseñado para identificar a aquellos que no han recibido una
formación de gestión de proyectos y que no tienen experiencia. No es un examen para un director
de proyecto principio o para alguien que aspira a convertirse en un director de proyecto. Cuanta
más experiencia que han tenido que trabajan en proyectos grandes, mejor preparado estará para
el examen, ya que las preguntas están escritas desde la perspectiva de la gestión de grandes
proyectos.
Los siguientes son ejemplos de grandes proyectos:
► El diseño de un nuevo centro de llamadas (frente a la manipulación pequeños proyectos de
centro de llamadas)
► El diseño de un nuevo proceso de fabricación (en comparación con la fabricación de un
producto estándar para un cliente)
► Instalación de una PC de escritorio del sistema operativo y las actualizaciones de software
asociado (frente a la instalación de software comercial a través de la empresa)
► El diseño y la construcción de un nuevo edificio (frente a conseguir un edificio existente
pintado)
Entonces, ¿usted sabe lo suficiente sobre la gestión de proyectos para tomar este examen? Revise
la siguiente lista. Usted necesita aprender más sobre la gestión de proyectos antes de tomar el
examen si usted experimenta dos o más de los siguientes problemas en los proyectos:
► costo grande o programar los excesos
► horarios poco realistas
► exceso de cambios en el alcance o el horario
► deficiencias de las comunicaciones y el conflicto mayor
► Se ha acabado la vez cerca del final del proyecto
► calidad insatisfactoria
► baja la moral
► Las personas en el equipo no está seguro de lo que hay que hacer
► excesiva reproceso y las horas extraordinarias
► Demasiado muchas reuniones del proyecto
¿Has tenido suficiente experiencia en la gestión de grandes proyectos para tomar este examen?
Una vez más, revise la siguiente lista. Puede que no tenga la suficiente experiencia, si usted no
entiende los siguientes conceptos y aplicarlos a su proyecto en el mundo real:
► Un proceso paso por paso para la gestión de proyectos, y por qué cada paso es necesario
► Funciones del director del proyecto, el patrocinador y el equipo
► La información histórica de proyectos anteriores
► Las lecciones aprendidas de proyectos anteriores
► Creación de las lecciones aprendidas en sus proyectos
► Carta del proyecto
► Lo que una estructura de división del trabajo es (no una lista en un gráfico de barras) y la forma
de crear
► Cómo crear manualmente un diagrama de red
► Ruta crítica-cómo se encuentra y los beneficios que ofrece el director del proyecto
► tres puntos de la estimación
► Monte Carlo de análisis
► Valor acumulado
► Lista de compresión, estrellarse, y rápido de seguimiento
► La gestión de flota
► Un calendario realista (horarios poco realistas son culpa del jefe de proyecto)
► El proceso de gestión de riesgos (gestión de riesgos no es sólo con una lista de verificación)
► Valor monetario esperado
► Cálculo de las reservas del presupuesto y su relación con la gestión de riesgos
► Un plan de gestión de proyectos realistas y aprobadas que están dispuestos a rendir cuentas a
la consecución
► Control del proyecto para el plan de gestión de proyectos
► Gestión del proceso de solicitud de cambio
► Control de los cambios
► La responsabilidad profesional y social del gerente de proyecto
Si usted no sabe o no muchos de los elementos en esta lista, es posible que desee tomar de 3 días
RMC Project Management Gestión de Proyectos Secretos del curso * Comercio, además de
nuestro instructor o Leaming e-PMP de Preparación para Exámenes Por supuesto. Estos cursos le
ayudarán a lidiar con Die preguntas situacionales en el examen. Asimismo, se mantendrán las 35
horas de contacto que el PMI requiere que usted tenga antes de tomar el examen. Visita
www.rmcprojectcom, para más información.
En proyectos grandes, el director del proyecto no tiene tiempo para hacer las actividades del
proyecto mal manejo. El proyecto puede salir de control si el director del proyecto pasa el tiempo
la solución de problemas en lugar de prevenir su aparición o cuidado de niños es la gente en lugar
de asegurarse de que saben lo que tienen que hacer antes del inicio del proyecto.

La aplicación para tomar el examen

Usted debe presentar una solicitud a PMI para tomar este examen. Las solicitudes podrán
presentarse por correo o en línea. Presentar en línea si es posible, ya que el tiempo de respuesta
de PMI es más rápido para la presentación electrónica. Usted recibirá un aviso que le autoriza a
hacer una cita para tomar el examen. Puede estar sujeto a una auditoría de su aplicación, sin
embargo. Tenga en cuenta que una auditoría demorará su aprobación para tomar el examen.

El examen que se ofrece habitualmente en un equipo en los lugares de las pruebas designadas,
pero puede ser diferente dependiendo del país donde se encuentra introducido tu aviso de
autorización se le dará instrucciones específicas. PMI se está moviendo rápidamente para ofrecer
pruebas computarizadas de todo el mundo en muchos idiomas.

Cuando reciba su aviso de autorización, debe pasar el examen dentro de UN AÑO! En algunos
casos, los centros de pruebas no tienen aberturas por varias semanas.

Cómo usar este libro

Asegúrese de tener los materiales actuales para el examen de los productos de RMC se actualizan
con frecuencia para darle la información más reciente disponible. Este libro tiene en cuenta los
últimos cambios en el examen. Las ediciones anteriores de este libro están fuera de fecha y no se
debe utilizar para tratar de aprobar el examen. Para confirmar que está utilizando la edición
correcta, por favor vaya a www.rmcproject.com.

¿Cómo está organizado este libro Cada capítulo está organizado de la misma manera: un análisis
introductorio, una lista de temas más rápida (en orden de importancia), Proceso de Rita gráfico,
materiales de examen y un examen de práctica. Todas las referencias a páginas de este libro se
refieren a la Guía del PMBOK ', cuarta edición, a menos que se indique lo contrario. El examen
PAIP libro de preparación puede ser utilizado solo, pero también está diseñado para ser parte de
un sistema de preparación para el examen con PM de RMC FasTrack de software de simulación *
examen y tarjetas temas de actualidad.

Introducción a cada capítulo el análisis introductorio ofrece una visión general del
capítulo. Asegúrese de leer esta introducción, ya que contienen información clave.
Quicktest La lista al principio de cada capítulo indica los temas tratados en el capítulo y mi
impresión en cuanto a su orden de importancia. Refiérase a la lista cuando haya terminado con
cada capítulo, para poner a prueba sus conocimientos de los contenidos del capítulo y revisar lo
que es más importante.

Proceso de Rita gráfico creado en 1998 para la primera edición de este libro, este cuadro se ha
ampliado en gran medida para ayudar a entender el proceso de gestión de un proyecto. El cuadro
es un truco importante para aprobar el examen con menos estudio. En primer lugar, a ver este
cuadro en el capítulo 3, Proyecto de Gestión de Procesos. Use la tabla repetida al comienzo de
cada uno de los siguientes capítulos para saber dónde se encuentra en el proceso de gestión de
proyectos a medida que trabaja, aunque cada área de conocimiento.

Revisar los materiales y ejercicios Los materiales de examen contienen las últimas actualizaciones
para el examen PMP. Estos materiales son más que palabras. A lo largo de este libro, usted verá
muchos ejercicios. Estos se han desarrollado sobre la base de la teoría de aprendizaje acelerado y
la comprensión de temas difíciles en el examen. Que será más útil para usted que usted podría
pensar. Es importante asegurarse de que usted hace estos ejercicios, en lugar de saltar a la
derecha de las respuestas. No se salte ninguna, aun cuando su valor no parece evidente para
usted. Los ejercicios y actividades son los beneficios clave de este libro, como se verá cuando se
pasa el examen. Las respuestas aparecen inmediatamente después de los ejercicios. Aunque usted
puede desear las respuestas se muestra más adelante en el libro, el análisis muestra que son más
efectivos cuando se colocan inmediatamente después de los ejercicios. Aquí hay un truco:
mantener una hoja de papel a mano para cubrir las respuestas hasta que haya completado cada
ejercicio y están listos para su revisión.

También se incluyen en el material de revisión son trucos para pasar el examen llamado Secretos
del * Trade, llSia una marca registrada de RMC. Son designados por esta imagen y le dará una
cierta penetración adicional en lo que usted necesita saber sobre la gestión de proyectos. Muchos
de los trucos del oficio * describió por primera vez o la promoción de este libro se han convertido
en estándares de la industria.

Mi método de ayudarle a prepararse para el examen no se centra en la memorización. Las cosas

que usted debe saber de memoria se designan con este "dedo de la memoria" de la imagen.

Práctica de Examen El examen de práctica al final de cada capítulo le permite revisar el material y
poner a prueba su comprensión. En las páginas 5-6, se encuentra una hoja de puntuación para
usar al tomar los exámenes de práctica. Haga una copia de la misma para cada conjunto de
ejemplos de preguntas en el libro.

ADVERTENCIA: Las preguntas en este libro son las pruebas sobre el contenido del capítulo. Ellos no
simular toda la gama y profundidad de las preguntas del examen PMP. Usted puede encontrar una
simulación en el PM de RMC FasTrack software de simulación de examen * PMP.

Hoja de puntuación puede utilizar el acta del partido para poner a prueba su comprensión.
Haga una copia para examen de la práctica de cada capítulo. Tomar los exámenes de
práctica antes de empezar a leer el libro, y luego llevarlos de nuevo al final de su proceso
de estudio para ver cuánto han aprendido.

Numero de Primer tiempo ¿Por qué tengo la Segundo tiempo ¿Por qué tengo la
Pregunta pregunta pregunta
equivocada? equivocada?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
 11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
Puntaje Total Primer Tiempo Segundo tiempo
Cuando haya terminado: ¿Cómo va a mejorar la forma de realizar el examen la próxima vez?

Otros materiales a utilizar para estudiar para el examen PMP

Tenga en cuenta que no es necesario, y usted no debe usar, cualquier libro de preparación para
ayudar a otros a prepararse para el examen. Sólo se confunden. Este libro puede ser utilizado
como una herramienta de preparación independiente, o puede ser combinado con los siguientes
productos para una experiencia de preparación del examen global.
Guía PMBOK, cuarta edición
Gestión de Proyectos Muchos de los que no pasa el examen de capacitación no tienen la
formación adecuada gestión de proyectos. No cometen este error. Pruebe nuestra:
► PM Crash Course ™ libro
► Gestión de Proyectos Secretos del curso * Comercio
► curso de Preparación para Exámenes PMP (en línea o presenciales)
PMFASTrack ® Software de simulación de exámenes (CD o descargable),
POR Mulcahy RITA
PMP RMC de mayor venta en el examen de software de simulación, que ofrece más de 1.400
preguntas, incluyendo preguntas difíciles de la situación con más de una respuesta correcta-es el
producto más importante para aprobar el examen, después de este libro. El software le permite
ordenar los exámenes de muestra por Área de Conocimiento, Grupo de Procesos, palabras clave,
Simulación PMP, e incluso Simulación PMP Super. También le ahorra una enorme cantidad de
tiempo, ya que el software automáticamente resultados y mantener registros de los exámenes con
su calificación global y la capacidad de presentación de informes. Todas las preguntas tienen
referencias cruzadas con este libro o la Guía PMBOK, lo que es fácil volver atrás y estudiar sus
puntos débiles. Los estudiantes dicen que estas preguntas son más difíciles que los que están en el
examen real y que la práctica en este entorno de prueba simulada fue un factor enorme en su
paso el examen! No pierda.

Temas de Relámpagos (en papel o CD de audio), por Mulcahy RITA

¿Está buscando una manera de prepararse para el examen PMP que se ajuste a su horario? Ahora
puedes estudiar en la oficina, en un avión, o incluso en su coche con RMC es portátil y de gran
valor Temas de tarjetas didácticas en papel o en formato CD de audio! Más de 600 páginas de las
más importantes y difíciles de recordar los términos relacionados con el examen PMP y las
definiciones están disponibles para el estudio como conducir, volar, o tomar su hora de almuerzo.
Nuestra caliente flashcards Temas mejorará su capacidad para definir y entender los términos
relacionados con el examen PMP-, así como mejorar su retirada de la información que necesita
para responder a las preguntas de la situación temida. Añadir la movilidad instantánea a su rutina
de estudio.

¿Qué es lo que gusta del Examen PMP?

Tenga en cuenta tres cosas muy importantes acerca de este examen. En primer lugar, el examen
de PMP NO ES UNA PRUEBA DE LA INFORMACIÓN EN EL Guía PMBOK! En segundo lugar, no se
puede confiar sólo en la experiencia del mundo real. En tercer lugar, la formación en gestión de
proyectos profesionales que se alinea con el PMBOK * Guía es muy importante! Sin embargo, no
deje que cualquier organización que engañe a pensar que necesita semanas de entrenamiento o
un certificado de maestría en administración de proyectos para tomar el examen.
El examen de PMP incluye 200 preguntas de opción múltiple con cuatro opciones de respuesta por
pregunta. El examen debe completarse en cuatro horas. Veinticinco de las 200 preguntas del
examen son "cuestiones preliminares", lo que significa que no están incluidos en su puntaje para
el examen. Estas preguntas serán colocados aleatoriamente en todo el examen. Usted no sabrá
cuáles son. Serán utilizadas por PMI para validar las preguntas para su futura inclusión en la base
de datos maestra. Su puntuación se calculará en función de su respuesta a los restantes 175
preguntas. La calificación de aprobado en el examen es ahora 106 de los 175, aproximadamente el
61 por ciento.
Las preguntas que se generan aleatoriamente a partir de una base de datos con cientos de
preguntas. Las preguntas pueden saltar de un tema a otro y abarcan temas múltiples en una sola
pregunta. Usted obtiene un punto por cada respuesta correcta. No hay penalización por
respuestas incorrectas.
En la tabla siguiente se desata el porcentaje de preguntas que anotó en la actualidad en el examen
de cada grupo de procesos:
Gestión de Proyectos Porcentaje de la pregunta
Inicio del Proyecto 11
Planificacion del Proyecto 23
 Ejecucion del Proyecto 27
Monitoreo y Control del Proyecto 21
Cierre del Proyecto 9
Responsabilidad profesional y social 9
PMI de vez en cuando realiza cambios en muchos aspectos del examen, incluyendo los requisitos
de calificación, el proceso de solicitud, el puntaje de aprobación, y el desglose de preguntas en
cada grupo de procesos. Para obtener la última información, por favor www.pmi.org visitar y leer
el aviso de autorización de cuidado. Las diferencias entre lo que aparece en esta lista y lo que se
comunica por PMI debe resolverse a favor de la información de PMI.
El diagrama siguiente indica las áreas de conocimiento diferentes pruebas en el examen y su nivel
de dificultad. Para muchas personas, las áreas más difíciles del conocimiento son los procesos de
gestión de proyectos, gestión de adquisiciones, gestión de riesgos y gestión de la integración. El
diagrama siguiente indica el nivel de dificultad de los grupos de procesos. Personas encuentran el
seguimiento y control, iniciar y ejecutar el más difícil. Asegúrese de que usted estudia
atentamente.

Área de Conocimiento Nivel de Dificultad

Gestión de Proyectos Procesos Mayor Dificultad
Gestión de Compras
Gestión de Riesgos
Gestión de Integracion
Gestión de la Calidad
Gestión de Tiempo
Gestión de Costos
Proyecto Marco de Gestión
Gestión de Alcance
Gestión de Recursos Humanos
Gestión de Comunicaciones Menos Dificultad

Grupo de Proceso Nivel de Dificultad

Monitoreo y Control Mayor Dificultad
Inicio
Ejecucion
Planificacion
Cierre
Responsabilidad Profesional y Social Menos Dificultad

Tenga en cuenta lo siguiente para el examen:

► El examen PMP pruebas de conocimiento, aplicación y análisis. Esto hace que el examen de
PMP más de una prueba de memoria. Usted debe saber cómo aplicar la información contenida en
este libro y ser capaz de analizar situaciones de esta información. No espere que el examen para
tener todas las preguntas directas, la determinación de tipo.
► Es importante darse cuenta de que las ofertas examen PMP con el uso del mundo real de la
gestión de proyectos. Se ha incluido hasta cerca de 150 "¿Qué haría usted en esta situación?"
preguntas (preguntas situacionales). Estas preguntas son muy difíciles, si no ha utilizado las
herramientas de gestión de proyectos en el mundo real o si sus esfuerzos de gestión de proyectos
son los errores comunes. Tienes que haber estado allí para pasar el examen.
► Puede haber casos en que se utilizan los mismos datos de preguntas de respuesta múltiple, con
preguntas tales como diagrama de la red.
► Siempre se siente como más para el examinado, pero sólo unas pocas preguntas requieren que
memorizar el paso a paso * Guía PMBOK procesos. Históricamente, ha sido sólo de 10 a 12
preguntas que requieren a memorizar las entradas o salidas del PMBOK * Guía. Estos se discuten
en capítulos posteriores.
► Esperar 8-10 cálculos relacionados con fórmula en el examen.
► Espere 10 a 12 preguntas del valor ganado en el examen. No todos estos requieren cálculos
utilizando las fórmulas.
► La mayoría de las siglas se explicarán (por ejemplo, el examen se utiliza el término completo "la
estructura de división del trabajo"en lugar de "PEP").
► Las respuestas correctas no debe incluir citas directas de la Guía PMBOK *.
► La mayoría de la gente siente incertidumbre de sólo 40 o menos de las 200 preguntas en el
examen PMP.
► Muchas personas necesitan solamente cerca de dos horas y media para terminar el examen de
PMP y luego tomar el resto del tiempo a revisar sus respuestas.
Las preguntas son sobre todo la situación, muchos son ambiguos y muy prolijo, y algunos incluso
parece que tiene dos respuestas correctas. Esté preparado para los siguientes tipos de preguntas
para que no pierda el tiempo o ser tomados por sorpresa cuando usted está tomando el examen.
1. Preguntas situacionales Estas preguntas requieren que usted tenga experiencia en la aplicación
de gestión de proyectos en situaciones del mundo real.
Pregunta Usted recibe notificación de que un elemento importante que usted está comprando
para un proyecto se retrase. ¿Cuál es la mejor cosa que hacer?
A. Ignorarlo, el se ira.
B. Informe a su jefe.
C. Que el cliente sabe sobre él, y hablar sobre las opciones.
D. Reunión con el equipo e identificar alternativas.
Respuesta D
2. Preguntas con dos o más preguntas que respuestas correctas parece haber dos, tres o incluso
cuatro respuestas correctas son las principales quejas de los aficionados a prueba muchas. Muchas
preguntas se lista todas las opciones que razonablemente se podía hacer, o que los directores de
proyectos con menos experiencia o menos calificados tienden a elegir. Experimentados directores
de proyecto tienen menos problemas con esto que las personas con poca experiencia y el
conocimiento de la gestión de proyectos.
A medida que avanza a través de preguntas y revisar las respuestas en este libro y en PM FasTrack,
buscar casos en los que crees que hay más de una respuesta correcta y tratar de averiguar por qué
piensa así. Intencionalmente he puesto a preguntas como estas en mis productos para la
preparación del examen PMP. Las explicaciones dadas para cada pregunta le ayudará a entender
por qué su respuesta correcta no puede ser la respuesta correcta.
Vamos a ver de nuevo a la pregunta anterior. No se puede realmente hacer todas las opciones? La
respuesta correcta es, sin duda D, pero ¿no es también correcto decir que el cliente? Sí, pero eso
no es lo primero que debe hacer. Esencialmente, esta pregunta es realmente diciendo, "¿Cuál es la
mejor cosa que hacer a continuación?"
3. Preguntas con información extraña Es muy importante darse cuenta de que no toda la
información incluida en una pregunta será relevante. En la siguiente pregunta, los números son
extraños.
Pregunta: La experiencia demuestra que cada vez que el doble de la producción de puertas,
disminuir los costos unitarios en un 10 por ciento. En base a esto, la empresa determina que la
producción de3, 000 puertas debería costar $ 21,000. Este caso ilustra:
A. Ciclo de aprendizaje.
B. Ley de los rendimientos decrecientes.
C. regla 80/20.
D. paramétricos de estimación de costos.
Respuesta D.
Muchas de las preguntas será mucho más largo que éste, posiblemente muchos párrafos de largo.
Pero no toda la información presentada deberá responder a la pregunta. Por ejemplo, imagine que
cambié por encima de la cuestión que se expresa. Se podría decir lo siguiente:
Su empresa es un importante fabricante de puertas, y ha recibido numerosos premios por la
calidad. Como jefe del departamento de fabricación, tiene 230 Personas a su cargo el 23 proyectos
diferentes. La experiencia demuestra que cada vez que el doble de la producción de puertas,
disminuir los costos unitarios en un 10 por ciento. En base a esto, la empresa determina que la
producción de3, 000 puertas debería costar $ 21,000. Este caso ilustra...
¿Puedes ver cómo los datos adicionales que no se agrega ningún valor a la pregunta? Los datos
son un elemento de distracción. En el examen, es posible que vea párrafos enteros de datos que
no sean necesarios para responder a la pregunta. El truco es buscar en cada pregunta para
determinar "¿Qué es esta cuestión preguntando?" en lugar de perderse en toda la información
proporcionada. No se moleste si usted tiene dificultades con estas cuestiones de largo, prolijo.
Sólo tienes que marcar y volver a ellas más tarde. Si usted sabe qué esperar, no se le molesta o
perder la confianza cuando vea estas preguntas.
4. Preguntas usando términos confeccionados Muchas personas que toman el examen de esperar
que todos los términos que se utilizan como opciones debe significar algo. No! A menudo hay
términos inventados utilizados en el examen. Tal vez el escritor cuestión necesaria otra opción, o
tal vez los términos confeccionados se agregan para engañar a aquellos que no saben la respuesta.
Si te consideras bien entrenados y ver un término que no conoces en el examen, lo más probable
es que no es la respuesta correcta. Por ejemplo:
Pregunta Una forma de organización del proyecto donde el poder está distribuido
equitativamente entre el gerente funcional y el gerente de proyecto se llama:
A. Una matriz dura.
B. Una matriz debil.
C. Una matriz equilibrada.
D. Un matriz fuerte.
Respuesta C.
En esta cuestión, la opción A, matriz dura, no es un término de gestión de proyectos reales.
5. Preguntas donde la comprensión es importante primer vistazo a la siguiente pregunta.
La pregunta del proceso de descomposición de entregables en componentes más pequeños y
manejables se completa cuando:
A. Justificación del proyecto se ha establecido.
B. Las solicitudes de cambio se han producido.
C. Las estimaciones de costos y la duración puede ser desarrollado para cada elemento de trabajo
en este detalle.
D. Cada elemento de trabajo se encuentra en el diccionario de la EDT.
Respuesta C.
Para responder a esta pregunta, usted debe comprender todos los términos. La memorización no
es suficiente!
6. Preguntas con un nuevo enfoque al tema conocido Habrá muchos casos a entender el tema,
pero nunca han pensado en la forma en la cuestión describe. Algunas personas dicen que la
mayoría de las preguntas en el examen de las pruebas de esta manera. Por ejemplo:
Pregunta En una organización matricial, la difusión de información de MOST es probable que sea
efectivo cuando:
A. La información fluye tanto horizontal como verticalmente.
B. Los flujos de comunicación se mantienen simples.
C. No hay una lógica inherente al tipo de matriz elegido.
D. Los gerentes de proyecto y gerentes funcionales socializar.
Respuesta A.
7. Preguntas con más de un artículo en cada elección Véase el siguiente ejemplo.
Pregunta: El vendedor en el proyecto ha presentado el director del proyecto con una notificación
formal de que el vendedor ha sido dañado por las actividades del comprador. El vendedor afirma
que la lenta respuesta del comprador para el envío de las aprobaciones vendedor ha retrasado el
proyecto, y ha hecho que el costo del vendedor inesperado. Las primeras cosas que el director del
proyecto debe hacer son:
A. Recopilar todos los datos pertinentes, enviar los datos al abogado de la compañía, y consultar
con el abogado acerca de las acciones legales.
B. Revise el contrato de específicos acordados en los términos que se refieren a la cuestión, ver si
hay una respuesta clara, y consultar con un abogado si es necesario.
C. Examen de la declaración de trabajo para los requisitos, envía un recibo de la respuesta de la
demanda, y se reúnen para resolver el problema sin recurrir a acciones legales si es posible.
D. Realizar una reunión con el equipo para revisar por qué las aceptaciones han llegado tarde,
hacer una lista de las razones específicas, y resolver esas razones.
Respuesta B.
Estas preguntas pueden parecer difíciles hasta que aprenda un secreto: utilizar el proceso de
eliminación de un elemento a la vez. Considere el primer elemento que figuran en cada elección y
eliminar las opciones que contienen un primer elemento inverosímil. Luego, busquen en el
segundo punto en cada elección y eliminar ninguna opción plausible. Continúe hasta que haya sólo
una opción restante.
Ten cuidado, a veces los elementos de cada elección muestran un flujo o proceso. Véase el
siguiente ejemplo:
Pregunta Cuando la gestión de un proyecto, ¿cuál de los siguientes es el fin de tratar mejor los
problemas que se plantean?
A. Ir al equipo, vaya a la dirección, ir a los administradores de recursos
B. Ir a los administradores de recursos, vaya a la gestión, ir al cliente
C. Maneje usted mismo va para el cliente, vaya a la gestión
D. Resolver los problemas con los recursos que controla, ve al administrador de recursos, vaya al
cliente
Respuesta D.
En este caso, usted tendría que buscar en cada elección de forma independiente para ver si el
proceso es correcto.
8. Preguntas excesivamente prolijo En lugar de decir "el proyecto está retrasado", el examen
podría utilizar terminos frases, como "el flotador del proyecto fue de cero, y recientemente ha
pasado a negativo 2." En lugar de decir "El equipo no está informando adecuadamente" el examen
podría decir "El equipo ha perdido de vista el plan de gestión de las comunicaciones". El primer
paso para responder a muchas preguntas es determinar lo que la pregunta está pidiendo, a
continuación, para traducir las frases muchas palabras. Si usted es una persona que no habla
Inglés, esto se convierte en un gran problema, pero sigue siendo difícil para los hablantes nativos
Inglés aún. Simplemente tome su tiempo, y la práctica de la lectura de las preguntas muchas
palabras antes de tomar el examen.
Véase el capítulo 14 de este libro para obtener más información sobre el examen, y ayuda
adicional en la asimilación de la información proporcionada en este libro.

Cómo estudiar para el examen PMP

Hay tres errores graves que puede hacer en preparación para este examen. La primera es la
lectura de cada libro que puedes encontrar. El segundo es el estudio de mucho tiempo. El tercero
no está escuchando los consejos dados en este libro
Los estudios de magia Tres han demostrado que si usted visita un tema tres veces, usted
lo recuerde. Por lo tanto, usted debe leer este libro una vez y descremada a través de él
dos veces más, además de utilizar otros productos que tenemos la preparación de
exámenes, antes de tomar el examen.
Estar en tomar exámenes modo Acostúmbrate a saltar de un tema a otro, y la práctica de tomar
un examen de cuatro horas. No subestime los aspectos físicos de tomar un examen que dura tanto
tiempo.
Su paso a paso Plan de Estudio le recomiendo que utilice uno de los planes de estudio siguiente.
Siga el plan A, si usted es dueño completo de RMC PMP de Preparación para Exámenes del
sistema. Siga el plan B si usted no posee la totalidad del sistema.
Plan A: El uso de este libro con el PMP Sistema de Preparación para Exámenes
1. Antes de leer este libro, usted mismo la prueba de 20 preguntas en cada grupo de proceso y
cada área de conocimiento mediante PM FasTrack *. Esto le ayudará a determinar cuánto tiempo
de estudio que necesita y que los capítulos para leer con más cuidado. Este paso también le dará
una línea de base desde la que el seguimiento de su progreso a medida que estudio.
2. Lea el material de este libro por primera vez, se centra en los capítulos donde se tuvo la mayoría
de los errores en el paso 1. Consulte Rita proceso del valor de cada capítulo, y al mismo tiempo,
hojear el capítulo correspondiente en el PMBOK * Guía para obtener una comprensión del flujo de
los procesos.
3. Al terminar cada capítulo, revise la Quicktest términos que figuran en la primera página del
capítulo, y el uso de las tarjetas Temas de actualidad para mejorar la memoria y probar su
comprensión de ese capítulo. Luego tomar un examen en el capítulo de PM FasTrack *. Usted está
haciendo bien si consigue más del 70 por ciento en el examen de este FasTrack PM.
4. Si es posible, formar un grupo de estudio en cualquier momento después de haber leído el libro
por primera vez por su cuenta. En realidad, esto hará que su tiempo de estudio más corto y más
eficaz! Usted podrá hacer preguntas a alguien, y el estudio (y la celebración después) será más
divertido. Un grupo de estudio debe consistir de personas sólo tres o cuatro. (Vea la sección
"Cómo utilizar este libro en un Grupo de Estudio de discusión.)
5. Dedique más tiempo a revisar cualquier tema que obtuvo poco antes de pasar al paso 6.
6. Asegúrese de que realmente conocen el material, y luego tomar una simulación PMP en
FasTrack PM. ADVERTENCIA: Usted debe necesidad de tener sólo dos simulaciones de examen de
PMP antes de tomar el examen real, o usted puede perder parte del valor de PM FasTrack *.
ADVERTENCIA: Si su puntuación no es de más de 70 por ciento la primera vez que tome una
simulación PMP completa (no sólo un área de conocimiento o la prueba de grupo de procesos), no
sabes de la gestión de proyectos lo suficientemente, y usted debería revisar los materiales que
recibió de su proyecto de clase básico de gestión. Si usted no tiene una clase de gestión de
proyectos base, necesita una!
7. Revise las preguntas que has fallado en la simulación de la FasTrack PM. Asegúrese de
identificar por escrito la específica, no general, razón por la que obtuvo cada pregunta incorrecta
en la simulación. Esto es muy importante!
8. Utilice su lista de por qué recibió cada pregunta incorrecta (desde el paso 7) para estudiar un
poco de material adicional. Asegúrese de que está pensando "gran proyecto" y cómo una
adecuada gestión de los proyectos debe hacerse, si no lo utiliza correctamente en el mundo real!
9. Lleve a su examen final de simulación PMP. Usted debe tener una puntuación de más
de 75 por ciento antes de tomar el examen real. Que se está estudiando de nuevo si ves
muchas de las preguntas repetidas en PM FasTrack!
10. Utilice las tarjetas Temas para retener la información que ha aprendido hasta que tome el
examen.
11. Aprobar el examen!
Plan B: El uso de este libro como un Stand-Alone
1. Antes de revisar los libros, los exámenes de práctica al final de cada capítulo en una sola sesión.
Esto le dará una línea de base para decirte lo mucho que han aprendido después de usar el libro.
También le ayudará a determinar cuánto tiempo de estudio que necesita y que los capítulos para
leer con más cuidado. No analizar sus respuestas correctas e incorrectas en este punto, sólo tenga
en cuenta los capítulos donde usted tiene la dificultad mayor y menor. Si usted está demasiado
entusiasmado para empezar, omita este paso y vaya al paso 2,
2. Lea el material de este libro por primera vez (que se centra en los capítulos donde se
tuvo la mayoría de los errores en el paso 1). Consulte Rita proceso del valor de cada
capítulo, y al mismo tiempo, hojear el capítulo correspondiente de la Guía del PMBOK
'para obtener una comprensión del flujo de los procesos.
3. Al terminar cada capítulo, revise la Quicktest términos que figuran en la primera página del
capítulo.
4. Si es posible, formar un grupo de estudio en cualquier momento después de haber leído el libro
por primera vez por su cuenta. En realidad, esto hará que su tiempo de estudio más corto y más
eficaz! Usted podrá hacer preguntas a alguien, y el estudio (y la celebración después) será más
divertido. Un grupo de estudio debe consistir de personas sólo tres o cuatro. (Vea la sección
"Cómo utilizar este libro en un Grupo de Estudio de discusión.)
5. Dedique más tiempo a revisar cualquier tema que tienen puntajes bajos en antes de pasar al
Paso 6.
6. Asegúrese de que realmente conocen el material, y luego volver a tomar los exámenes
de práctica en el libro Identificar por escrito a la específica, no general, razón por la que
obtuvo cada pregunta incorrecta.
7. Utilice su lista de por qué recibió cada pregunta incorrecta (desde el paso 6) para estudiar un
poco de material adicional. Asegúrese de que está pensando "gran proyecto" y cómo adecuada
gestión de los proyectos debe hacerse, si no lo utiliza correctamente en el mundo real!
8. Aprobar el examen!.
Cómo utilizar este libro en un Grupo de Estudio para mí un honor que haya elegido mi libro para
su grupo. Para empezar, elegir a alguien para dirigir la discusión de cada capítulo (de preferencia
alguien que no está cómodo con el capítulo). Cada vez que se encuentran, repasar las preguntas
sobre temas que no entiende y revisión de los temas candentes en el examen utilizando las
tarjetas Temas de actualidad, si los tiene. La mayoría de grupos se reúnen durante una hora por
capítulo. Ya sea independientemente o con su grupo de estudio, hacer la investigación sobre las
preguntas que no comprende o contestó incorrectamente.
 Cada miembro del grupo de estudio tendrá su propia copia del libro. Observe que no es necesario
crear ejercicios, tareas, o incluso las actividades de clase, que estén previstos para usted.
Asegúrese de que no están violando las leyes internacionales de derechos de autor mediante la
creación de obras derivadas de este libro con derechos de autor Lo mejor es seguir el contenido
del libro.
Si eres líder en la enseñanza o un examen estructurado PMP curso de preparación para el uso de
productos de RMC, os animo a contactar con RMC para obtener información sobre nuestro
programa de Alianza Corporativa, que le puede dar el derecho a crear diapositivas y otros
materiales con el contenido de este libro. También animamos a contactar con RMC acerca de las
herramientas que ofrecemos a los grupos de estudio e instructores independientes, o para recibir
descuentos por volumen en este libro, PM FasTrack * Software de simulación de examen, o
tarjetas Temas de actualidad.

Un truco para tomar notas, uso de mapas mentales para organizar tu mente
Para aprobar el examen PMP, usted necesita entender lo que sabe y no sabe en cada grupo de
procesos (iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, de cierre, y la responsabilidad
profesional y social) y área de conocimiento (gestión del alcance, gestión del tiempo , gestión de
costes, etc.) Los mapas mentales son una manera rápida para organizar los datos. Es posible que
desee utilizar este método para organizar lo que usted no sabe, mientras estudiaba para este
examen. Los mapas mentales no se puede crear para usted, ya que no será el mismo para cada
persona. Un mapa mental es su propia manera de organizar lo que no lo sé.
Veamos dos formas de que un estudiante ha utilizado los mapas mentales para organizar lo que
necesitaba saber para la gestión del alcance.
En esta versión, el estudiante tomó notas generales de lo que él no sabía nada de la gestión del
Nunca me di cuenta que el alcance del proyecto se deberán determinar antes del inicio del proyecto
alcance.

Nunca me di cuenta que un WBS puede ayudar a mejorar la calidad de un proyecto Existe un margen del alcance del proyecto y el producto

EJECUCIÓN

El plan
Estoy medido en la satisfacción de la línea de del
base gestión del alcance - determina de antemano cómo va a gestionar el alcance
alcance

En la siguiente versión, el estudiante tomó notas más específicas, por tema, en lo que él no sabía
nada de la gestión del alcance.
 Beneficios
Lo que se utiliza después de que se haya completado

GESTION DE ALCANCE

Usado para

Aquí está un ejemplo de un grupo de procesos:

Gestionar el progreso del plan - en mi mundo real, no tengo un plan de gestión de proyectos realistas para trabajar, pero me imagino que hago para el examen real.

que se envían y se reciben en un proyecto que nunca he pensado. voy a hacer una lista de la información mencionada en el libro de Ritas 'que yo no podría utilizar en mi real - proyectos mundo para que no me desliz en el examen

GESTION DE ALCANCE

Sistemas de recompensa - nunca he hecho esto formalmente, y yo creo que debe pensar antes de tomar el examen

ADVERTENCIA: Estas son muestras creado por un estudiante, y que no están completos. Sólo se
debe utilizar como ejemplos de cómo crear un mapa mental, si así lo deciden, en lugar de
ejemplos de lo que debe estar en su mapa mental. No deben ser usados para estudiar.
Cómo crear un mapa mental simplemente empezar a dibujar en el papel. No se preocupe por
hacer que se vea bonito, o sobre el uso de software. Con el tiempo, los mapas mentales que
contienen menos datos a medida que adquiera la comprensión. Puede aprender más acerca de
esta herramienta mediante la lectura de uno de Tony Buzan de libros sobre mapas mentales.

Temas recurrentes-PMI-isms saber para el Examen PMP

Me han ayudado a la gente pasar el examen y ser mejores administradores de proyectos durante
18 años. En este tiempo, he reunido una larga lista de cosas que se destacan en el examen que
muchos gerentes de proyecto no lo sé. ¿Quieres verlo? Le sugiero que lo lea de vez en cuando
recuerdo que volver a leerlo antes de tomar el examen real. Acuñé el término "PMI-isms" para
referirse a estas cosas únicamente hincapié en el examen. Entender PMI-isms le ayudará a escoger
la mejor respuesta de lo que parece ser más de una respuesta correcta. Algunos de los temas que
se enumeran solamente aquí, y otros se resumen a continuación y se describen con más detalle
más adelante en el libro. Para el examen, se supone que tienen o todos los siguientes y que estos
elementos son verdaderos para sus proyectos.

General PMI-isms:

1. Los jefes de proyecto pueden salvar el universo, son "maravillosa" y "muy bien ", y debe ser
muy hábil (A "Rah! Rah! para la gestión de proyectos", tema).

2. El director del proyecto pone el interés superior del primer proyecto, no sus propios intereses.

3. Las pruebas de examen desde la perspectiva de un gran proyecto. Así que el director del
proyecto está trabajando en un gran proyecto que involucra a 200 personas de muchos países,
tiene por lo menos un año, nunca se ha hecho antes en la organización, y cuenta con un
presupuesto de 100 EE.UU. millones de dólares o más.

4. Los jefes de proyecto tienen todo el poder y llevar a cabo todas las actividades en el mundo real
como se describe en la Guía PMBOIC.

5. El director del proyecto se asigna durante la iniciación del proyecto, a más en la vida del
proyecto.

6. El director del proyecto comprende el proceso de gestión de proyectos, por ejemplo, qué hacer
primero, segundo, etc, y por qué! (Véase el Gráfico de Procesos de Rita y el juego de Rita proceso
en el capítulo del Proyecto de Gestión de Procesos).

7. El director del proyecto siempre sabe por qué su proyecto fue seleccionado por la
administración para hacer, y se asegura de estos objetivos se cumplen, mientras planea y gestiona
el proyecto.

8. El director del proyecto pasa el tiempo de planificación, gestión, evaluación y control de

alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos, recursos, y satisfacción del cliente.
9. Las organizaciones tienen una oficina de gestión de proyectos, y que la oficina tiene
importantes y claramente definidos autoridad sobre los proyectos.
10. Las organizaciones tienen políticas de gestión de proyectos, que la adaptación del director del
proyecto para el uso en su proyecto. Estas políticas pueden incluir metodologías de gestión de
proyectos, los procedimientos de riesgo, y procedimientos de calidad.

11. Las organizaciones tienen registros (datos históricos) para todos los proyectos
anteriores que incluyen lo que los paquetes de trabajo, ¿cuánto cuesta cada paquete de
trabajo, y qué riesgos se descubrieron (que ahora se conoce en el PMBOK * Guía como
parte de los activos de proceso de organización). El director del proyecto utiliza esta
historia pasada de otros proyectos para planificar el proyecto actual.
12. El director del proyecto de obras dentro de los sistemas existentes y la cultura de una empresa
(empresa factores ambientales), y uno de los resultados de un proyecto es proporcionar
información para mejorar los sistemas,
13. Una estructura de desglose del trabajo (EDT) se utiliza en cada proyecto.

14. Un plan de gestión de proyectos no es un gráfico de barras, sino una serie de planes de
manejo. El director del proyecto sabe lo que está involucrado en la creación de un plan de gestión
de proyectos reales.

15. El director del proyecto crea otros documentos (documentos de proyecto), además del plan de
gestión de proyectos para ayudar a planificar, administrar y controlar un proyecto.

16. Los interesados directos participan en el proyecto. Sus necesidades son tomadas en cuenta al
planificar el proyecto y crear el plan de gestión de las comunicaciones. También pueden ayudar a
identificar y gestionar los riesgos.

17. Las personas deben ser compensados por su trabajo. (lo digo en serio, una pregunta
sobre este ha aparecido en el examen.)
18. PMI no aprueba chapado en oro (agregar funcionalidad extra).
19. Como la mayoría de los proyectos se gestionan en un ambiente de la matriz, temas tan
aparentemente sencillo como teorías de la motivación y las competencias del director del
proyecto llegar a ser bastante graves en el examen.

La planificación del proyecto:

20. La planificación es muy importante, y todos los proyectos deben ser planificados,
21. Un jefe de proyecto debe pensar en los planes del proyecto con la entrada del equipo y las
partes interesadas, no el propio.
22. Parte de la planificación consiste en decidir que los procesos en el PMBOK * Guía se debe
utilizar en cada proyecto.
23. Hay planes de cómo cada área de conocimiento, salvo marco de gestión de proyectos, los
procesos de gestión de proyectos y gestión de la integración se planifican, gestionan y controlan.
Son los llamados planes de manejo, y cada proyecto tiene uno para cada área de conocimiento.
24. Si es posible, todo el trabajo necesario y todas las partes interesadas se identifican antes de
que el proyecto de trabajo realmente comienza.
25. El director del proyecto determina las métricas que se utilizan para medir la calidad.
26. El director del proyecto tiene un plan para la mejora continua de procesos.
27. El director del proyecto crea un sistema para recompensar a los miembros del equipo y las
partes interesadas.
28. Todas las funciones y responsabilidades están claramente documentadas, y se asignan a
personas específicas en el proyecto. Estos pueden incluir cosas como las responsabilidades de
información, tareas de gestión de riesgos y asistencia a las reuniones, así como el trabajo del
proyecto
29. Dado que el proyecto nunca se ha hecho antes en la organización, el director del proyecto se
centra en gran medida en la identificación de riesgos.
30. Las partes interesadas, así como los miembros del equipo, se les asigna la identificación de
riesgos y de los derechos de gestión de riesgos.
31. El director del proyecto se da cuenta de que la gestión de riesgos ahorra el tiempo del
proyecto y el dinero.
32. Costo del proyecto y el calendario no puede ser terminado sin completar la gestión del riesgo.
33. El director del proyecto evalúa si el proyecto puede cumplir la fecha de finalización y otras
limitaciones y objetivos del proyecto. Él o ella se reúne con la administración para resolver las
diferencias antes de que comience el trabajo del proyecto. El director del proyecto conoce los
horarios poco realistas son culpa de él o ella.
34. El director del proyecto planes de cuándo y cómo medir el desempeño contra la línea
de base de medición del rendimiento, tal como se documenta en el plan de gestión de
proyectos, pero él o ella también tiene otras medidas a utilizar para determinar cómo el
proyecto está llevando a cabo mientras el trabajo se está haciendo.
35. El plan de gestión de proyecto es aprobado por todas las partes, es realista, y todo el mundo
cree que puede lograrse.
36. El examen se define una reunión inicial de una manera que puede ser diferente de su
comprensión de una reunión inicial (véase el capítulo Gestión de la Integración).

Durante el proyecto:
37. El proyecto está dirigido al plan de gestión de proyectos.
38. Un jefe de proyecto las medidas contra el plan de gestión de proyectos para ayudar a
determinar el estado del proyecto a lo largo de la vida del proyecto.
39. Los proyectos se han vuelto a estimar a lo largo de la vida del proyecto para que los objetivos
que la fecha de finalización o el costo se cumplirán. Por lo tanto, el director del proyecto casi
siempre se sabe si el proyecto puede satisfacer las acordadas a la fecha de finalización y el
presupuesto.
40. Los retrasos deben estar confeccionados mediante el ajuste de la labor futura, en lugar de
pedir más tiempo.
41. El director del proyecto tiene la autoridad y el poder. Él o ella puede decir "No " y trabajan
para controlar el proyecto para el beneficio del cliente.
42. El director del proyecto permite a otros saber que no puede obtener algo por nada. Un
cambio en el ámbito de aplicación deben ser evaluados por su impacto en tiempo, costo,
calidad, riesgos, recursos, satisfacción del cliente y. El director del proyecto tiene
suficientes datos sobre el proyecto de hacer este análisis.
43. El director del proyecto se da cuenta de que con el tiempo, no todos los asociados con el
proyecto tendrá la misma comprensión de lo que el proyecto es y lo que podría ocurrir durante la
vida del proyecto. Por lo tanto, el director del proyecto busca continuamente para garantizar todo
el mundo sabe lo que está pasando y tiene expectativas apropiadas.
44. El director del proyecto conoce y toma en serio las responsabilidades de recursos humanos en
un proyecto.
45. El director del proyecto pasa el tiempo en actividades como la creación de equipos y garantizar
el rendimiento del equipo.
46. El director del proyecto es proactivo y encuentra problemas a tiempo, busca cambios, y evita
problemas.
47. El director del proyecto pasa más tiempo a centrarse en la prevención de problemas
de los que se ocupan de los problemas.
48. La mayoría de los problemas que se producen tienen un plan de gestión de riesgos ya ha
creado para tratar con ellos.
49. Los riesgos son un tema importante en todas las reuniones de equipo.
50. Las reuniones del equipo no se centran en el estado (que pueden ser recogidos por otros
medios),
51. Todos los cambios en el flujo del proyecto del plan de gestión se dan a través del proceso de
gestión del cambio y el control integrado de cambios.
52. El director del proyecto asegura que las políticas de la organización se siguen en el proyecto.
53. El director del proyecto recomienda mejoras a las normas de la organización ejecutora, las
políticas y procesos. Dichas recomendaciones se espera y se congratuló por la dirección.
54. La calidad debe ser considerada siempre que haya un cambio en cualquiera de los
componentes del proyecto.
55. La calidad debe ser comprobado antes de un paquete de actividades o el trabajo se haya
completado.
56. El director del proyecto trabaja en estrecha colaboración con la garantía de calidad /
departamento de control de calidad en el desempeño de algunas de las actividades de
calidad discutido en la Guía del PMBOK.
57. El director del proyecto es participar activamente en el proceso de contratación y ayuda en la
gestión de compras.
58. El director del proyecto comprende el lenguaje del contrato.
59. El director del proyecto asegura que todos los términos del contrato se cumplen, incluidos los
que no parecen importantes para él o ella.

Cerrando el proyecto:
60. El director del proyecto archiva todos los registros del proyecto.
61. Ningún proyecto es completa si no se ha producido la recepción definitiva por parte del
cliente.
62. Todos los proyectos de producir un informe final que da el equipo del proyecto la oportunidad
de anunciar que los objetivos del proyecto se han cumplido.
Vuelva a leer esta lista cuando usted piensa que está terminado de estudiar. ¿Cuáles parecen
diferentes de la forma de gestionar sus proyectos en el mundo real? ¿Cuál de estos elementos ¿no
entiendes? ¿Hay elementos que necesita para pensar en algo más para asegurarse de que se les
recuerde cuando usted toma el examen? Conocer estos PMI-ismos puede hacer una diferencia
significativa en el examen.
 CAPITULO II
Proyecto Marco de Gestión

Prueba Rápida

► Partes interesadas

► gestión de los interesados

► Estructura Organizacional

► Matriz

► Fuerte

► Debil

► Balanceada

► Funcionales

► Proyectizada

► Proyecto Expedidor

► Coordinador del proyecto

► Limitaciones

► Lecciones aprendidas

► Definición de un proyecto

► Definición de la gestión de proyecto

► Definición de un programa

► Definición de una cartera

► Oficina del proyecto de gestión (PMO)

► Ciclo de vida del producto

► Ciclo de vida del proyecto

► Trabajo operacional

► OMP3

► Matriz apretada

► Objetivos

► Gestion por Objetivos (MBO)

El truco para la lectura de este capítulo es para asegurarse de que mantener una mente abierta y,
específicamente, buscar lagunas en su conocimiento. Va a encontrar un montón de cosas
pequeñas, que pueden sumar en el examen. No se limite a memorizar, este libro le ayudará a
entender los conceptos y ser un mejor gerente de proyecto.

Definición de un Proyecto (Page 5*)

(All page number references are to the PMBOK' Guide, Fourth Edition)

Conocer la verdadera definición de un proyecto ha ayudado a los examinados obtener hasta

cuatro preguntas correctas en el examen. Lee la definición, y luego leer el resto de esta sección.
Tal vez usted es como muchas personas y llame a su trabajo un proyecto cuando no lo es.

Un Proyecto:

► Es un esfuerzo temporal con un principio y un fin

► Crea un producto único, servicio o resultado

¿El examen de preguntar, "¿Qué es un proyecto?" No, pero se describen situaciones, y

parte de su análisis de las situaciones descritas tendrán que incluir, "¿Es este un proyecto
que se está describiendo? Me explico.
¿Qué es un proyecto? Si su jefe entró en su oficina de hoy y dijo: "El sistema está roto. ¿Se puede
averiguar lo que está mal con él y arreglarlo?" esto sería un proyecto?

¿Está leyendo antes de haber pensado en la pregunta que hice? Por favor, lea de nuevo, y pensar
en su respuesta. Este es un concepto importante para el examen y para su mundo real!

He enseñado a miles de estudiantes y muy pocos de estos estudiantes habían enseñado

previamente el concepto de que debe tomar lo que se le da y organizar el trabajo en los proyectos
adecuados. El proceso de planificación del proyecto se producen los horarios y presupuestos. ¿Se
puede programar "arreglarlo" si usted no sabe lo que está mal? Por supuesto que no puede, por lo
que hay por lo menos dos proyectos en la historia anterior.

Recuerde que un gerente de proyecto debe presentar un plan de gestión de proyecto que puede
ser aceptado, que la gente cree que es realista, y lo más importante, que en la participación del
jefe de proyecto puede su reputación. Es vez que alguien dice en voz alta: Excluyendo los cambios
aprobados por el trabajo adicional,
si el director del proyecto no recibe el proyecto terminado para el tiempo y el costo acordado
(además de cumplir con otros objetivos), él o ella debe ser relevado de la posición! ¿Por qué tan
dramático? Los estudios realizados por el Standish Group en el año 2004 muestran que sólo el 34
por ciento de los proyectos tienen éxito. Esto significa que estamos haciendo un mal trabajo de
gestión de proyectos y las cosas deben cambiar.

¿De verdad que trabajan en proyectos? Si su "proyectos" son menos de tres meses de largo y
tienen menos de 20 personas en el equipo, no podría estar trabajando en los proyectos. Por
ejemplo, supongamos que usted trabaja en una mesa de ayuda. Alguien le contactos acerca de un
problema que están teniendo y su trabajo es para arreglarlo. Ciertamente, las cosas como un WBS
será de gran ayuda, pero necesita un diagrama de red? ¿Qué hay de planes de gestión de alcance,
tiempo y costo? Probablemente no. ¿Qué pasa con los proyectos de instalación de hardware?
¿Son todos iguales? Tal vez ellos no son realmente proyectos en absoluto.

Usted tendrá que tener un gran proyecto en mente al contestar las preguntas en el examen.
Piense en una en el proyecto que es nuevo para la organización (no se ha hecho antes), utiliza los
recursos de muchos países, tiene más de 200 personas en el equipo, tiene una duración superior a
un año, y tiene un valor de más de 1.000.000 de dólares EE.UU.. Independientemente de si se
trabaja en proyectos de este tipo, tendrá que responder a las preguntas en el examen si se asume
que usted lo hace. Hay una gran diferencia en el manejo de proyectos grandes y pequeños. Por
ejemplo, en un proyecto pequeño, que se acercan a la persona que necesita hablar con cuando
usted tiene un problema a resolver y solucionar el problema. En un proyecto grande, es posible
que han pasado semanas planificación de las comunicaciones.

Cuando hay un problema, usted tiene que averiguar quién está involucrado y donde se
encuentran, buscar su método preferido de comunicación y la información de contacto en el
registro de los interesados, y luego comunicarse con ellos de esa manera. El examen hace
preguntas desde la perspectiva del gran proyecto. Si se mantiene esto en mente mientras lee este
libro, verá que lo que se describe aquí como parte de la gestión de proyecto tiene sentido. Y si
tiene sentido, no tienes que memorizar, puede utilizar la lógica!

Para el examen, se supone que las propuestas de proyectos son formalmente revisadas y
aprobados por la dirección de la organización después de una comparación de todos los proyectos
posibles.

Trabajo Operacional (Page 22)

La mayoría del trabajo que se realiza en las organizaciones puede ser descrito como el trabajo
operativo o proyecto. Trabajo operativo está en curso, y termina el trabajo del proyecto. Usted
debe ser capaz de distinguir la diferencia para el examen. Es posible que vea los casos en que el
verdadero problema en la cuestión es que alguien está tratando de gestionar en curso (operativos)
de trabajo, como la fabricación, como un proyecto.
¿Qué es la Gestión de Proyectos? (Page 6)

Muchas personas piensan que la gestión de proyectos es la gestión o, peor aún, que usted puede
comprar un software y un jefe de proyecto. La gestión de proyectos es una profesión que está
creciendo rápidamente. Es a la vez una ciencia y un arte, y sigue un proceso sistemático. El Project
Management Institute rompe la gestión de proyectos en grupos de procesos, áreas de
conocimiento, y la responsabilidad profesional y social. Los grupos de proceso de seguir el proceso
de gestión de proyectos: inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre. Las áreas
de conocimiento son el marco de la gestión de proyectos, los procesos de gestión de proyectos, y
la integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo y
gestión de las adquisiciones.

La respuesta a "¿Qué es la gestión del proyecto?" se describe en este libro. Puede involucrar a los
términos técnicos y procesos, sino que también involucra las funciones y responsabilidades y el
nivel de autoridad. ¿Sabes lo que es la gestión de proyectos? Es probable que, hay algunos
aspectos clave de la gestión de proyectos que no lo sé. Muchas personas con títulos avanzados en
gestión de proyectos no cumplen con este examen debido a que no saben lo que realmente es la
gestión de proyectos. Tenga cuidado para descubrir la respuesta a medida que lee este libro. Si
usted está leyendo esto, por segunda vez, ¿ha descubierto ya que la gestión de proyectos puede
implicar más de lo que pensaba?

¿Qué es un Programa? (Page 9)

Un programa es un conjunto de proyectos. Su gestión está coordinada por los proyectos están
relacionados. Esta coordinación puede proporcionar disminución en el riesgo, las economías de
escala y mejora de la gestión que no podría lograrse si los proyectos no se logró como parte de un
programa. El programa incluye más que el trabajo necesario para completar cada proyecto en el
programa. También puede incluir esfuerzos como la coordinación del director del programa y las
actividades de gestión.

Cuando usted descubre que usted tiene más de un proyecto, usted puede manejar como
proyectos independientes o, si hay un beneficio para él, puede administrar todos los proyectos
como un programa. Esto se debe hacer, como dice la definición, sólo cuando hay un valor.

Si desea obtener más información sobre la gestión del programa, visite el sitio Web de RMC en
www.rmcproject.com para obtener información sobre los cursos sobre este tema.

¿Qué es una Cartera? (Page 8)

Una cartera puede ser descritas como un grupo de programas para lograr un objetivo
específico de negocios estratégicos. Los programas no pueden ser conexos, salvo el hecho
de que están ayudando a lograr ese objetivo estratégico común.

Oficina de Gestión de Proyectos PMO (Page 11)

Este departamento centraliza la gestión de proyectos. Un PMO toma generalmente una de las tres
funciones:

► Proporciona las políticas, metodologías y modelos para la gestión de proyectos dentro de la

organización

► Proporciona apoyo y orientación a los otros en la organización sobre la gestión de proyectos,

otros trenes en la gestión de proyectos o el software de gestión de proyectos, y ayuda con
herramientas específicas de gestión de proyectos

► Proporciona los administradores de proyectos para diferentes proyectos, y es responsable de

los resultados de los proyectos (Todos los proyectos, o proyectos de un determinado tamaño, tipo
o influencia, son administrados por esta oficina)

Tenga cuidado de entender la autoridad del PMO y en qué se diferencia de los otros jugadores en
un proyecto. El PMO es una estructura organizativa, no una persona. El papel del director del
proyecto se describe en este libro. Las funciones de los patrocinadores y otras personas
involucradas en un proyecto se describen en el capítulo Gestión de Recursos Humanos. La PMO
puede:

► Gestión de las interdependencias entre proyectos

► Ayuda proporcionar recursos

► Terminar los proyectos

► Supervisar el cumplimiento de los procesos de organización

► Ayuda recoger las lecciones aprendidas y ponerlas a disposición de otros proyectos

► Proporcionar plantillas (es decir, para las estructuras de división del trabajo)

► Proporcionar orientación

► Proporcionar la comunicación centralizada de los proyectos

► Ser más fuertemente implicados en la iniciación del proyecto que más adelante en el proyecto

► Sea parte de la junta de control de cambios

► Ser un actor

Hay una fuerte tendencia a empezar a OGP, pero las organizaciones deben reconocer el
riesgo. Si OGP les va mal, que generan sentimientos negativos hacia la gestión profesional
de proyectos que pueden establecer una compañía de vuelta / orejas. Para hacer que
funcionen, las organizaciones deberían recordar estos conceptos clave:
► El rol de la PMO deben estar claramente definidas
► El PMO debe tomar una de las tres funciones, según lo definido previamente, y se
adhieren a esa función, sin tratar de hacer todo.
► Todos los que están en el PMO debe ser certificada PMP
► El compromiso de la dirección ejecutiva se requiere
► El PMO no va a mejorar el desempeño del proyecto sin el uso adecuado de los procesos de
gestión de proyectos y técnicas, gestión de proyectos tan profesional debe fomentarse.

Objetivos

No puede haber diferentes tipos de objetivos mencionados en el examen, incluyendo los objetivos
del proyecto (el tipo más importante) y los objetivos del producto. Asegúrese de leer cada
pregunta que menciona los objetivos de cuidado.

El examen puede hacer referencia a los objetivos de diversas maneras, y muchos directores de
proyecto tienen enormes brechas en sus conocimientos acerca de los objetivos. Por lo tanto, estas
cuestiones puede ser complicado. La siguiente lista de cosas únicas que usted debe saber acerca
de los objetivos le ayudarán a prepararse para el examen. Leer más de esta lista con cuidado y
volver a ella después de leer el resto del libro, sino que podría tener más sentido de esa manera y
le ayudará a identificar las brechas adicionales en su conocimiento.

► Los objetivos del proyecto figuran en la carta del proyecto.

► Proyectos se considera completa cuando los objetivos se han cumplido.

► Una de las razones para la terminación de un proyecto antes de la terminación es que

los objetivos del proyecto no se pueden cumplir.
► Una comprensión más completa de los objetivos se logra a lo largo del proyecto.
► Es el papel gestores de proyectos para lograr los objetivos del proyecto.
► La razón de las actividades de calidad es asegurarse de que el proyecto cumpla sus objetivos.
► La gestión del riesgo aumenta las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto, las cosas v que podrían afectar negativamente los objetivos del proyecto, tales como el
riesgo y la influencia de las partes interesadas, deben ser observados y seguidos.
► proyectos a menudo requieren un equilibrio entre las necesidades y los objetivos.
► Los objetivos del proyecto están determinados en el grupo de proceso de iniciación y de
refinación en el grupo de procesos de planificación.
► Uno de los propósitos del Proyecto de Desarrollo de Gestión de proceso del Plan consiste en
determinar cómo el trabajo se llevará a cabo para cumplir los objetivos del proyecto.

Gestión por Objetivos (MBO)

Esta filosofía de gestión tiene tres pasos:

1. Establecer objetivos claros y realistas.

2. Evaluar periódicamente si los objetivos se están cumpliendo.

3. Implementar medidas correctivas.

Usted debe entender lo que esta filosofía significa para el jefe de proyecto. Si el proyecto no está
en consonancia con o no es compatible con los objetivos corporativos, el proyecto es probable que
pierdan los recursos, la asistencia y la atención. También deben entender que MBO sólo funciona
si la administración lo admite.

Limitaciones (page 6)

A menudo se dice que un gerente de proyectos debe manejar o hacer malabares muchas cosas
para llevar a cabo un proyecto. Limitaciones del proyecto son el tiempo, costo, riesgo, el alcance,
la calidad, los recursos, o cualesquiera otros factores que limitan las opciones, tales como la
satisfacción del cliente. Ejemplos de restricciones pueden incluir la fecha de un hito o el proyecto
debe ser completado o el riesgo máximo admisible de un proyecto pueda tener. Las restricciones
se utilizan para ayudar a evaluar las demandas de la competencia.

Gestión directa o indirectamente, establece la prioridad de cada restricción. El director del

proyecto utiliza esta priorización en todo el proyecto de planificar adecuadamente el proyecto,
evaluar el impacto de los cambios, y probar la finalización exitosa del proyecto. Es importante
darse cuenta de que un cambio a una restricción debe ser evaluado por su efecto sobre las
limitaciones de otros. En otras palabras, es poco probable que se puede acortar el horario sin
causar un impacto negativo en el costo, riesgo, etc

Se entiende que los actores, directores, y otros a tratar de conseguir algo ha cambiado o añadido
al proyecto. El director del proyecto se encarga de analizar estas solicitudes de cambio y la
identificación de los impactos en todas las restricciones a través del control integrado de cambios.
Podrás ver las limitaciones discutido en muchas áreas de este libro. Tómese el tiempo para
comprender realmente el debate de control de cambios integrados en el capítulo Gestión de la
Integración y cómo se relaciona con las restricciones.

Costo
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Recursos

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OMP3
OPM3 es la organización de PMI de gestión de proyectos modelo de madurez. Este modelo está
diseñado para ayudar a las organizaciones determinar su nivel de madurez en la gestión de
proyectos. No es un estándar independiente de PMI para OPM3. Usted debe estar familiarizado con el
OPM3 plazo y, en general saben lo que es. 

Partes Interesadas, Gestión de los Interesados (Pagina 23)

Piense en las partes interesadas en sus proyectos del mundo real. ¿Te das cuenta que los actores
son más que el director del proyecto, cliente, patrocinador, y el equipo? Los interesados son las
personas u organizaciones cuyos intereses puedan verse positivamente o negativamente
afectados por el proyecto, ya que pueden incluir a personas y grupos que no han pensado antes,
tales como la organización ejecutora, el equipo de gestión de proyectos, la oficina de gestión de
proyectos, gestores de cartera, los directores de programas , gerentes funcionales, gerentes de
operaciones, y los vendedores. También pueden incluir aquellos que podrían ejercer una
influencia positiva o negativa sobre el proyecto, pero de otro modo no se considerarán las partes
interesadas. Ahora piense acerca de cómo tratar a las partes interesadas en sus proyectos. ¿Cree
usted que de ellos como miembros del equipo asistente? Si no, podría tener una enorme brecha
en su conocimiento que le dará preguntas equivocadas durante todo el examen. Pensamiento de
los interesados como miembros del equipo asistente significa que los mantenga informados,
solicitar su entrada, y trabajar para satisfacer sus necesidades y expectativas. Sin este esfuerzo, el
proyecto puede fracasar.

Usted verá el tema de los interesados repetida y ampliada a medida que lee este libro, ya que sus
necesidades y niveles de influencia son analizados y gestionados en todo el proyecto. Preste especial
atención al capítulo de Gestión de las Comunicaciones (la mayor parte de la identificación de los
interesados y los esfuerzos de gestión son parte de Gestión de las Comunicaciones) y el capítulo
"Administración de Recursos Humanos (este capítulo le proporciona una manera de comprobar su
comprensión sobre el papel juegan los actores sociales en el proyecto). 

NOTA: Como se explica en el capítulo Gestión de Recursos Humanos, los miembros del equipo del
proyecto también puede ayudar a completar las actividades de gestión de proyectos. El PMBOK *
Guía se refiere a ellos como el equipo de gestión de proyectos. Para evitar confusiones, este libro
se refiere solamente al jefe de proyecto (es decir, tanto el director del proyecto y el equipo de
gestión de proyectos) o el equipo (es decir, todos en el equipo del proyecto, no sólo a aquellos que
realizan actividades de gestión de proyectos).

Estructura Organizacional (Pagina 28)

Un proyecto no funciona en el vacío. Los proyectos se ven afectados por, y tienen impacto en, las
normas culturales, las políticas de gestión y procedimientos de las organizaciones de las que
forman parte. Los mejores gestores de proyecto buscar estas influencias y administrarlos en
beneficio del proyecto y la organización.

Una de las principales formas de influencia es cómo la empresa se organiza. Esto determinará que
el director del proyecto va en busca de ayuda con recursos, como las comunicaciones deben ser
manipulados, y muchos otros componentes de la gestión de proyectos. Esta influencia es tan
importante que una respuesta a una pregunta en el examen puede cambiar dependiendo de la
forma de organización.

El examen por lo general no se identifica la forma de organización en que se esta Cuando no se

especifica una forma, asumir la matriz. Si te acuerdas de esto, usted debe obtener un par de
preguntas más a la derecha.

Estructuras de organización se puede definir en términos de nivel del jefe de proyecto de la

autoridad. Mucha gente ha comentado que querían que había pasado más tiempo estudiando
este tema. Los tipos de preguntas en el examen relacionado con la teoría de la organización han
sido:

► ¿Quién tiene el poder en cada tipo de organización-el jefe de proyecto o el gerente funcional?

► ¿Cuáles son las ventajas de cada tipo de organización?

► ¿Cuáles son las desventajas de cada tipo de organización?

Funcional Esta es la forma más común de organización. La organización se agrupan por áreas de
especialización en diferentes áreas funcionales (es decir, contabilidad, marketing, y la fabricación).
Cuando vea la forma funcional de la organización en el examen, piensa en "silos". Los proyectos
generalmente ocurren dentro de un solo departamento. Si la información o el trabajo del proyecto
se necesita de otro departamento, la petición se transmita a la cabeza del departamento, que se
comunica la solicitud a la cabeza de otro departamento. De lo contrario, se mantiene la
comunicación dentro del proyecto. Los miembros del equipo de trabajo del proyecto completo,
además del trabajo normal de los departamentos.

Proyectizada En una organización orientada a proyectos, toda la compañía está organizada por
proyectos. El director del proyecto tiene el control de los proyectos. El personal es asignado y el
informe de un jefe de proyecto. Cuando vea orientada a proyectos en el examen, recuerde "sin
hogar". Los miembros del equipo completo de trabajo único proyecto, y cuando el proyecto esté
terminado, no tienen un departamento para volver. Tienen que ser asignado a otro proyecto o
conseguir otro trabajo con otro empleador. La comunicación sólo se lleva en el proyecto.

Matriz Esta forma es un intento de maximizar los puntos fuertes tanto de la forma funcional y
orientada a proyectos. Cuando vea las formas de la matriz de organización en el examen, que "dos
jefes." El informe de los miembros del equipo a dos jefes: el gerente del proyecto y el gerente
funcional {es decir, vicepresidente de Ingeniería, etc.) La comunicación va de los miembros del
equipo a ambos jefes. Los miembros del equipo hacen el trabajo del proyecto, además del trabajo
normal de los departamentos.

En un fuerte de la matriz, el poder reside en el director del proyecto. En la debilidad de la matriz,

el poder recae en el gerente funcional, y el poder del director del proyecto es comparable a la de
un coordinador o expedidor. En un equilibrio de la matriz, el poder es compartido entre el gerente
funcional y el gerente del proyecto.

Como se indica en el párrafo anterior, el papel del director del proyecto en la debilidad de la
matriz puede ser más de uno:

► Proyecto Acelerado El expedidor proyecto actúa principalmente como un asistente personal y

coordinador de comunicaciones. El expedidor personalmente no puede hacer o ejecutar las
decisiones.

► Coordinador del Proyecto Esta posición es similar al expedidor del proyecto, excepto el
coordinador tiene cierto poder para tomar decisiones, alguna autoridad, e informa a un gerente
de alto nivel.

Una matriz dura no tiene nada que ver con una organización matriz. Simplemente se refiere a la
localización de las oficinas para el equipo del proyecto en la misma habitación. Porque suena
similar a las otras formas de organización, a menudo ha sido utilizada como cuarta opción para
estas preguntas en el examen.

El ejercicio de prueba a ti mismo! Usted puede esperar las preguntas acerca de las ventajas y
desventajas de cada forma organizativa. Practica haciendo una lista de sus respuestas en los
espacios situados por debajo.

Funcional

Ventajas Desventajas

Proyectizada

Ventajas Desventajas

Matriz

Ventajas Desventajas
Respuesta posibles varias respuestas se muestran a continuación. Al leer esta lista,
podría preguntarse, "Ventajas y desventajas en comparación con qué?" Cuando el examen se
pregunta este tipo de pregunta, es comparar la forma de organización a una organización
funcional.

Funcional

Ventajas Desventajas
Facilitar la gestión de los especialistas La gente pone más énfasis en su especialidad
funcional, en detrimento del proyecto
Los miembros del equipo informe a un No hay carrera en gestión de proyectos
solo supervisor
Recursos similares están centralizados, ya El director del proyecto tiene poca o ninguna
que la compañía se agrupan por autoridad
especialidades
Claramente definidas las carreras en las
áreas de especialización del trabajo

Proyectizada

Ventajas
Eficiente organización del proyecto
La lealtad al proyecto
Comunicaciones más efectivas
funcional
Desventajas
No "casa" cuando el proyecto se completa
La falta de profesionalidad en las disciplinas
que La duplicación de las instalaciones y funciones de
trabajo
Un menor consumo eficiente de los recursos

Matriz

Ventajas Desventajas
Altamente visibles los objetivos del Administración adicional es necesario
proyecto
Gerente de proyecto de mejora de Más de un jefe de los equipos de proyecto
control de los recursos
Más apoyo de las áreas funcionales Más complejos de vigilancia y control
Máxima utilización de los recursos Más duro problemas con la asignación de recursos
escasos
Una mejor coordinación Necesitamos políticas amplias y procedimientos
Mejor difusión horizontal y vertical de la Los gerentes funcionales pueden tener diferentes
información prioridades de los directores de proyectos
Los miembros del equipo mantienen un Superior potencial para el conflicto
"hogar"
Ciclo de Vida (Pagina 15)

Un ciclo de vida es una progresión a través de una serie de diferentes etapas de

desarrollo. Existen dos ciclos de vida y un proceso que debe saber para el examen.

Ciclo de Vida del Producto (Pagina 18)

Este ciclo de vida dura de la concepción de un nuevo producto a su retirada. Un producto puede
requerir o generar muchos proyectos durante su vida. Un proyecto durante la concepción podría
ser la de determinar las necesidades del cliente, un proyecto en la madurez puede ser analizar la
competencia.

Ciclo de Vida del Proyecto (Pagina 15)

Se necesitan dos metodologías para completar un proyecto: la primera es un ciclo de vida del

proyecto para lo que usted necesita hacer para completar el trabajo, y la segunda es una
metodología de gestión del proyecto o proceso de gestión de proyectos para la gestión del
proyecto.

Hay muchos tipos diferentes de ciclos de vida del proyecto, dependiendo de la

industria que trabajan o las preferencias de la empresa. Algunos ciclos de vida de ejemplo son:

► Construcción de viabilidad, planificación, diseño, producción, volumen de negocios, y puesta en

marcha

► Tecnología de la información de alto nivel de diseño, diseño detallado,

codificación, prueba, instalación, conversión, y el volumen de negocios a las operaciones.

En un proyecto de TI, el diseño de alto nivel puede ser manejado como un proyecto, y seguir el

proceso de gestión del proyecto completo de la carta del proyecto hasta el cierre. El
diseño detallado podría ser manejado como un proyecto separado.

El ciclo de vida del proyecto se refiere a veces como la metodología de la organización

ejecutante o del departamento de proyectos. Usted necesita saber que este ciclo de la
vida existe. Es probable que se vea la frase "ciclo de vida del proyecto" en el examen.
Cuidado con redacción diferente de procesos tales como la concepción, crecimiento, madurez,
declive y retiro. No se trata de procesos alternativos de gestión de proyectos, pero son alternativas
ciclos de vida del producto. No puede haber alternativa ciclos de vida del proyecto así. Muchos
estudiantes ven estos y creo que el examen es preguntar sobre las viejas formas del proceso de
gestión de proyectos. Hay muchas maneras para describir un producto o un ciclo de vida del
proyecto, pero sólo una manera de describir el proceso de gestión de proyectos.

Procesos de la Gestión de Proyectos

El proceso de gestión de proyectos incluye la adopción, planificación, ejecución, seguimiento y

control, y el cierre de grupos de procesos y se describe en el capítulo siguiente.

El siguiente diagrama le ayudará a entender mejor las diferencias entre el ciclo de vida del
proyecto y el proceso de gestión de proyectos.
Figura 1: Proyecto de Grupos de Gestión de Procesos

El diagrama anterior demuestra cómo los grupos de proceso de la gestión del proyecto caben
juntos. La iniciación debe ser realizada para que el proyecto sea aprobada y verdadera, usando un
cierto planeamiento de alto nivel para determinar si se selecciona el proyecto. Una vez que se ha
aprobado el proyecto, se traslada al planeamiento detallado (1), donde el plan para cómo usted
hará el planeamiento y cómo usted ejecutará y supervisará y controlará el proyecto se crea. El
proyecto entonces se traslada a ejecutar (2), y el trabajo se hace según los procesos y los
procedimientos detallados en la gestión del proyecto planean. Mientras que se está haciendo el
trabajo, los resultados del trabajo se alimentan en la supervisión y controlar (3) para cerciorarse
de el proyecto está siguiendo según el plan (líneas de fondo). Si hay las variaciones que requieren
los cambios que no afectan a las líneas de fondo, los cambios aprobados resultantes se
retroactúan en la ejecución de (4), donde la ejecución del proyecto se ajusta para ayudar a fijar la
variación. Las variaciones requieren a veces cambios más significativos, o los cambios se piden
para el proyecto. Cuando estos cambios son aprobados, consiguen retroactuados en el
planeamiento (5) para identificar el impacto a las líneas de fondo del proyecto y para revisar el
plan de la gestión del proyecto por consiguiente. Los cambios a la línea de fondo se identifican una
vez y se modifica el plan, el plan revisado se retroactúa en la ejecución de (2), donde, otra vez, el
proyecto se ejecuta según el plan actualizado y (3) supervisado y controlado a las líneas de fondo
revisadas. Si el proyecto es hasta ahora de las líneas de fondo que requiere un análisis de si el
proyecto continúe en absoluto, se mueve nuevamente dentro de iniciar (6) para esta decisión. En
última instancia cuando se hace el trabajo (o se termina el proyecto), el proyecto se traslada al
grupo de proceso cerrado (7).

Para los pequeños proyectos, usted tiene un sistema de los grupos de proceso de la gestión del
proyecto para el proyecto entero, que se puede repetir a través del ciclo vital de proyecto (véase
el cuadro 2). Los proyectos grandes necesitan a menudo estar rotos en fases distintas, sin
embargo, y cada fase del proyecto tiene su propio sistema de los grupos de proceso de la gestión
del proyecto (véase el cuadro 3). Al principio de un proyecto, el gestor de proyecto o recibe o las
ayudas crean una carta para el proyecto entero y hacen el planeamiento de alto nivel para
conseguir la aprobación de la carta del proyecto. En el ejemplo del proyecto grande demostrado
en el cuadro 3, el gestor de proyecto repasaría la carta del proyecto en el final de la fase de
investigación y se cerciora de que la organización quiera continuar con la fase próxima del ciclo
vital de proyecto. Si la organización elige continuar, el gestor de proyecto hace el planeamiento
detallado para la fase de diseño, lo ejecuta y los monitores y controla la fase, y cierra hacia fuera la
fase de diseño. El proyecto entonces se mueve al proceso de iniciación de la fase del código del
ciclo vital de proyecto.

Cuadro 2: Ciclo vital de proyecto para un pequeño proyecto

Cuadro 3: Ciclo vital de proyecto para un proyecto grande

Lecciones aprendidas (post mortem)

Si usted leyó el primer capítulo de este libro, usted puede ser que me recuerde describir las
lecciones doctas (como parte de activos de proceso de organización) como PMI-ismo.

Ejercicio: ¡Prueba usted mismo del ejercicio! ¿Las lecciones doctas incluyen qué tipo de
información?

La respuesta de la experiencia adquirida documento incluye lo que se hizo bien, ¿qué se hizo mal,
y lo que se haría de manera diferente si el proyecto puede ser hecho de nuevo. Otra forma de
decir esto es que las lecciones aprendidas son las causas de los problemas del proyecto se ha
enfrentado y el razonamiento detrás de los cambios implementados. Para ser lo más valioso de lo
posible, las lecciones aprendidas deben abarcar tres áreas:

►Aspectos técnicos del proyecto

► Gestión del proyecto (¿Cómo vamos a hacer con la creación de PEP, la planificación de riesgos,
etc?)

► Gestión (¿Cómo voy a hacer con las comunicaciones y el liderazgo como jefe de proyecto?)

Muchos gerentes de proyecto no entienden el papel de las lecciones aprendidas en los proyectos.
El siguiente gráfico debe ayudar a explicar su función:

Las lecciones aprendidas de proyectos similares se recogen y se revisará antes de empezar a

trabajar en un nuevo proyecto. ¿Por qué cometer los mismos errores o enfrentar los mismos
problemas que otros han enfrentado? ¿Por qué no beneficiarse de la experiencia de los demás?
Imagínese que usted podría llegar en un armario y ver estos datos para todos los proyectos de su
empresa ha trabajado. ¿Qué valor tendría que ser?
Una vez que el proyecto está en marcha, el proyecto es necesario para añadir las lecciones
aprendidas de la base de datos de la empresa (los activos de proceso de organización).
Espera-se que prestar atención a lo que acabas de leer? Las lecciones aprendidas son una
práctica de gestión de proyectos requiere. Crean una salida valiosa de todo el proyecto
que hace la mejor organización.
Las lecciones aprendidas creado tal vez en todo el proyecto y luego finalizó durante el
cierre del proyecto o la fase de cierre del proyecto. La mejora continua del proceso de
gestión del proyecto no puede ocurrir sin la experiencia adquirida.
Usted no debe esperar hasta que el proyecto es más de compartir las lecciones aprendidas con
otros proyectos. Las lecciones aprendidas pueden ser enviados como se crean, como parte del
proceso de Distribución de Información sobre el proyecto (véase el capítulo Gestión de las
Comunicaciones).
Asegúrese de entender todos los conceptos en este capítulo antes de seguir leyendo. Los
conceptos incluidos aquí proporcionan una base para entender gran parte del material presentado
en el resto de este libro.

EXAMEN PRACTICO

Si usted tiene PM FasTrack, examen de RMC PMP software de simulación, usted ahorrará tiempo,
aprender más y obtener puntaje automático de las pruebas más preguntas alrededor de 1.000
más mediante el uso de ese programa en lugar de las preguntas en este libro!

1. Cuatro directores de proyectos son de almorzar juntos y hablar de sus proyectos. La mayoría de
las veces no son más que quejarse de cómo los proyectos son difíciles de manejar en su empresa.
Algunos se quejan de las partes interesadas y el número de cambios que provocan. Otros hablan
de lo difícil que es conseguir que la gente a cooperar y llevar a cabo. Un jefe de proyecto quiere
centrarse en las ventajas de la organización matriz de tipo que todo el trabajo en sus proyectos.
¿Cuál de las siguientes se mencionan?

A. Mejora de gerente de proyecto de control de los recursos

B. Más de un jefe de los equipos de proyecto

C. Comunicaciones son más fáciles

D. Presentación de informes es más fácil

2. Dos directores de proyecto han dado cuenta de que se encuentren en una organización
matricial débil y que su poder como administradores de proyectos es muy limitado. Uno se da
cuenta de que él es realmente un expedidor del proyecto y el otro se da cuenta que es en realidad
un coordinador del proyecto. ¿Cómo es un proyecto diferente expedidor de un coordinador del
proyecto?

A. El expedidor proyecto no puede tomar decisiones.

B. El expedidor proyecto puede tomar decisiones.

C. Los informes expedidor del proyecto a un gerente de alto nivel.

D. El expedidor proyecto tiene alguna autoridad.

3. En una organización orientada a proyectos, el equipo del proyecto:

A. Informes de muchos jefes.

B. No tiene lealtad con el proyecto.

C. Informes al gerente funcional.

D. No siempre tendrá un "hogar".

4. Un jefe de proyecto está tratando de completar un proyecto de desarrollo de software, pero no

puede obtener suficiente atención para el proyecto. Los recursos se centran en completar los
procesos de trabajo relacionados y el director del proyecto tiene poca autoridad para asignar
adecuadamente los recursos. ¿Qué tipo de organización debe ser el jefe de proyecto de trabajo
en?

A. Funcional

B. Matriz

C. Expedidor

D. Coordinador

5. Un gerente de proyecto tiene experiencia en proyectos muy poco, pero ha sido

asignado como el director del proyecto de un nuevo proyecto. Porque él va a trabajaren
una organización matriz para completar su proyecto, que puede esperar de comunicación que:
A. simple.
B. Abra y precisa.
C. Complejo.

D. Es difícil de automatizar.

6. Un miembro del equipo del proyecto está hablando con otro miembro del equipo y quejándose
de que muchas personas le están pidiendo que hagan las cosas. Si trabaja en una organización
funcional, que tiene el poder de dar dirección a los miembros del equipo?

A. El director del proyecto

B. El gerente funcional

C. El equipo

D. estrecha matriz
7. ¿Quién tiene más poder en una organización orientada a proyectos?

A. El director del proyecto

B. El gerente funcional

C. El equipo

D. Todos ellos comparten el poder

8. Todas las siguientes son características de un proyecto con excepción de:

A. temporal.

B. definido principio y fin.

C. actividades interrelacionadas.

D. se repite cada mes.

9. Todas las partes siguientes de EXCEPTO el equipo de gestión del esfuerzo de las partes

interesadas:

A. Dar a los interesados extras.

B. Identificar a los interesados.

C. Determinación de las necesidades de las partes interesadas.

D. Gestión de las expectativas de las partes interesadas ",

10. Un gerente y el jefe de ingeniería de discutir un cambio de un paquete de trabajo más

importantes. Después de la reunión, el administrador de contactos que usted y le dice que para
completar los trámites para realizar el cambio. Este es un ejemplo de:

A. Gestión de la atención a la gestión del alcance.

B. Gestión de planificación.

C. Una posición expedidor proyecto.
D. Un sistema de control de cambios.

11. El proyecto se encuentra en el grupo de procesos de planificación, cuando tres los interesados

llegan a la gerente del proyecto para solicitar información sobre la nueva metodología del
proyecto de la empresa de gestión. Quieren saber de dónde viene y por qué es diferente
de la forma en que actualmente la gestión de proyectos. Estos actores son también amigos del
director del proyecto, y todo el grupo ha trabajado durante años. El proyecto utiliza algunos
términos nuevos como "acción correctiva " que están haciendo algunos interesados nervioso, ya
que está seguro de si los proyectos de forma en que se logró va a cambiar con los nuevos
términos. ¿Qué debe hacer el director del proyecto?

A. Asesorar a los interesados que los mantendrá en el circuito de la comunicación

para el proyecto.

B. Debe proporcionar una lista de nuevos términos y sus definiciones.

C. Notifique a la oficina de gestión de proyectos (PMO).

D. Asegúrese de que mantiene su autoridad como jefe de proyecto a pesar de quelos

actores son sus amigos.
12. Un gerente de proyecto es la gestión de su segundo proyecto. Todo comenzó un mes después
de los primeros y los dos están en curso. Aunque su primer proyecto
es pequeño, éste parece estar creciendo en tamaño cada día. Cada día que pasa, el director del
proyecto está comenzando a sentirse más y más necesitados de ayuda. El director del
proyecto ha escuchado recientemente que había otro proyecto en la empresa el año pasado
que es similar a su segundo proyecto. ¿Qué debe hacer?

A. Póngase en contacto con el administrador de otro proyecto y pedir ayuda,

B. Obtener los registros históricos y la orientación de la oficina de gestión de proyectos (PMO).

C. Esperar a ver si el proyecto se ve afectada por el crecimiento en su alcance.

D. Asegúrese de que la posibilidad de que el proyecto es aceptado por todas las partes

interesadas.

13. El ciclo de vida del proyecto se diferencia del ciclo de vida del producto en el que el ciclo de

vida del proyecto:

A. No se incorpore una metodología.

B. ¿Es diferente para cada industria.

C. ¿Puede generar muchos proyectos.

D. Describe las actividades de gestión de proyectos.

14. Gestión por objetivos sólo funciona si:

A. Es apoyado por la dirección.

B. Las reglas están escritas.

C. El proyecto no afecta a los objetivos.

D. El proyecto incluye los objetivos de la carta del proyecto.

15. Su gestión ha decidido que todos los pedidos serán tratados como "proyectos" y que los
directores de proyecto se utiliza para actualizar las órdenes de todos los días, para resolver los
problemas, y asegurar que el cliente acepta formalmente el producto dentro de 30 días de su
finalización. Ingresos procedentes de las órdenes individuales pueden variar de 100 dólares
EE.UU. a EE.UU. $ 150,000. El director del proyecto no será necesario realizar una planificación o
proporcionar la documentación que no sea el estado diario. ¿Cómo definiría esta situación?

A. Debido a que cada orden individual es un "esfuerzo temporal," cada pedido es un proyecto,

B. Se trata de la gestión del programa, ya que hay varios proyectos en cuestión.

C. Se trata de un proceso recurrente.

D. Órdenes incurrir en los ingresos sobre $ 100.000 se consideran proyectos e implicaría la

gestión de proyectos.

16. El director del proyecto anterior para su proyecto logró sin organización proyecto

mucho. Hay una falta de control de gestión y no las prestaciones del proyecto
claramente definido. ¿Cuál de las siguientes sería la opción mejor para recibir su
proyecto más organizado?

A. Adoptar un enfoque de ciclo de vida del proyecto.

B. Desarrollo de las lecciones aprendidas para cada fase.

C. Elaborar planes de trabajo específicos para cada paquete de trabajo.

D. Desarrollar una descripción del producto del proyecto.

17. Un equipo del proyecto está trabajando en la fabricación de un producto nuevo,

pero que están teniendo dificultades para crear una carta del proyecto. ¿Cuál es la mejor
descripción del problema real?

A: No se han identificado los objetivos del proyecto.

B. Están trabajando en un proceso y no un proyecto.

C. La fecha de finalización no se ha establecido.

D. No se ha identificado el producto del proyecto.

18. Uno de los miembros de su equipo le informa de que él no sabe cuál de los muchos

proyectos que está trabajando es la más importante ¿Quién debe
determinar las prioridades entre los proyectos en una empresa?

A. El director del proyecto

B. El proyecto del equipo de gestión

C. El proyecto de oficinas de gestión

D. El equipo

19. A la demanda del mercado, una necesidad de negocio, y / o requisitos legales son ejemplos de:

A. Razones para contratar a un gerente del proyecto.

B. Razones proyectos se inician.

C. Razones personas o empresas se conviertan en accionistas.

D. Razones para patrocinar un proyecto.

20. El trabajo operativo es diferente de trabajo del proyecto en el que es:

A. Único

B. temporal

C. en curso y repetitivo.

D. Una parte de cada actividad de proyecto.

21. Procedimientos de la empresa requieren la creación de un documento de lecciones

aprendidas. ¿Cuál de los siguientes el mejor uso de las lecciones aprendidas?
A. Registros históricos para futuros proyectos

B. Planificación de registro para el proyecto actual

C. Informar al equipo sobre lo que el director del proyecto ha hecho

D. Informar al equipo sobre el plan de gestión de proyectos

22. Las lecciones aprendidas son MEJORES completado por:

A. El director del proyecto.

B. El equipo.

C. El patrocinador.

D. Los grupos de interés.

23. Examen de las operaciones en marcha y mantenimiento es de vital importancia a los

productos de los proyectos. Las operaciones en curso y el mantenimiento debe:

A. Se incluyen como actividades a realizar durante el cierre del proyecto.

B. Tener una fase separada en el ciclo de vida del proyecto, porque una gran parte de los costes
de ciclo de vida se dedica al mantenimiento y operaciones.

C. No debe entenderse como parte de un proyecto. Un proyecto es temporal con un principio y un

final,

D. Ser visto como un proyecto separado.

24. ¿Qué es un programa?

A. Una iniciativa creada por la gestión

B. Un medio para obtener beneficios y control de proyectos relacionados

C. Un grupo de proyectos no relacionados gestionarse de forma coordinada

D. Una regulación gubernamental

25. Una empresa está haciendo un esfuerzo para mejorar su desempeño del proyecto y

crear registros históricos de proyectos anteriores. ¿Cuál es la MEJOR manera de lograr esto?

A. Creación de planes de gestión de proyectos

B. Creación de las lecciones aprendidas.

C. Crear diagramas de red

D. Crear un informe de estado. 

1. Respuesta A

Explicación Recuerde que si la pregunta no dice lo que es en comparación con, es

comparar a una organización funcional.

2. Respuesta A
La explicación de los informes de coordinador del proyecto a un gerente de alto nivel y tiene la
autoridad para tomar decisiones. El expedidor proyecto no tiene autoridad para tomar decisiones.

3. Respuesta D
Explicación El principal inconveniente de la organización orientada a proyectos es
que al final del proyecto, el equipo se dispersa, pero no tienen un departamento funcional ("casa")
a la que regresar.

4. Respuesta A
Explicación En una organización funcional, el director del proyecto tiene el menor apoyo al
proyecto y tiene poca autoridad para asignar recursos. Las opciones C y D son funciones en
una organización matriz débil.
5. Respuesta C
Explicación Debido a un proyecto realizado en una organización matriz involucra a personas de
toda la organización, las comunicaciones son más complejas.

6. Respuesta B
Explicación En una organización funcional, el gerente funcional es el jefe del miembro del equipo y
probablemente también el jefe del jefe de proyecto.

7. Respuesta A
Explicación En una organización orientada a proyectos, toda la compañía está
organizada por proyectos, dando el director del proyecto de la mayoría de la energía.

8. Respuesta D
Explicación Opción D implica que todo el proyecto se repite cada mes. Generalmente, lo único
que podría repetir en un proyecto son algunas de las actividades. Todo el proyecto no se repite.

9. Respuesta A
Explicación dar extras los interesados que se conoce como capa de oro. Esto no es efectiva de los
interesados o de gestión de calidad

10. Respuesta C
Explicación Este es un ejemplo de una posición expedidor del proyecto porque no se está
evaluando el cambio, en busca de impactos, etc no son más que la aplicación de las peticiones de
los demás. En este caso, usted está actuando como el expedidor proyecto.

11. Respuesta C
Explicación Algunos estudiantes pueden pensar que esta cuestión tiene más de una
respuesta correcta. No es así. Hay muchas cosas que el director del proyecto puede hacer, pero lo
que se debe hacer? Las políticas de la empresa son gestionados por la oficina de gestión del
proyecto y el director del proyecto debe asegurarse de que los interesados dispongan de
información clara al enviar directamente a la autoridad en políticas de la empresa de gestión de
proyectos.

12. Respuesta B
Explicación Hay muchas cosas que el director del proyecto podía hacer. Una
elección no es la mejor opción, ya que el gestor de otro proyecto podría no ser un
maestro experimentado. Su consejo puede no ser adecuada para ayudar a este jefe de
proyecto. Opción C reactiva, mientras que un gerente de
proyecto debe serproactivo. Opción D no es la mejor opción. Sería de gran ayuda, pero no
específicamente a los temas en esta situación. Si el PMO se pone en contacto, el jefe de
proyecto puede recibir el conocimiento de los directores de proyectos muchos, la
información histórica de muchos proyectos, y contará con la asistencia de alguien cuyo
trabajo es ayudar.
13. Respuesta B
La explicación del ciclo de vida del proyecto se incorpora una metodología para hacer el trabajo-lo
que la opción A no puede ser mejor. Es el ciclo de vida del producto que genera muchos
proyectos, lo que la opción C no puede ser mejor. Las actividades del proyecto de
gestión se describen en el proceso de gestión de proyectos, lo que la opción D no puede ser el
mejor. El ciclo de vida del proyecto es diferente para cada industria, lo que la
opción B es la mejor respuesta.

14. Respuesta A
La explicación de la mejor respuesta es la necesidad de una gestión para apoyar los objetivos.

15. Respuesta C
Explicación Debido a los pedidos son numerosos y de corta duración, esta situación es un proceso,
no un proyecto.

16. Respuesta A
Explicación opción B podría ayudar a mejorar las fases posteriores, pero no haría nada para el
control y los resultados finales. La opción C que ayudan a controlar cada fase, pero no el control
de la integración de las fases en un todo cohesivo. Opción D ayudaría, pero no ayuda tanto de
control y los resultados de cada fase. Gestión de proyectos eficaz requiere un enfoque de ciclo
de vida de ejecutar el proyecto. Opción A es la única respuesta que abarca tanto el control y los
resultados finales.

17. Respuesta: B
Explicación Este trabajo ha entrado en la fase de fabricación. La fabricación se considera en
general un proceso, no un proyecto, ya que no es temporal. Una carta del
proyecto no será apropiado en este caso.

18. Respuesta C
Explicación Debido a las conversaciones sobre la cuestión de las prioridades entre los proyectos,
esto no puede ser el papel del director del proyecto (opción A), el equipo de gestión
de proyectos (opción B), o el equipo del proyecto (opción D).

19. Respuesta B
Explicación Estas son todas las razones que los proyectos se inician.

20. Respuesta C
Explicación de trabajo operativo es el que está en curso para mantener una organización,

21. Respuesta A
Explicación en cuenta que esta pregunta se refiere al uso de una herramienta de gestión de
proyectos. Muchas personas pueden aprender de un libro lo que es un documento sobre lecciones
aprendidas es, pero este tipo de preguntas pueden ser respondidas con mayor
facilidad si realmente el uso de la herramienta y los conocimientos de la experiencia de su
valor. Pregúntate a ti mismo acerca de las otras herramientas de gestión de proyectos. ¿Por
qué son beneficiosos? El mejor uso de las lecciones aprendidas es la opción A. Hay otras
herramientas que son mejores para lograr las cosas que figuran en las otras opciones.

22. Respuesta D
La explicación de la mejor respuesta es las partes interesadas, ya que su entrada es
fundamental para recoger todas las lecciones aprendidas en cada proyecto. El término "partes
interesadas" incluye todos los otros grupos.

23. Respuesta C
Explicación Recuerde la definición de
un proyecto: temporal y único. Operaciones ymantenimiento se consideran las actividades en
curso, no temporal. Por lo tanto, ese trabajo no se considera un proyecto o parte de un proyecto.

24. Respuesta B
Explicación ¿Ha seleccionado C elección? Si es así, se perdió la palabra "no relacionadas". Los
programas son grupos de proyectos relacionados.

25. Respuesta B
Lecciones aprendidas Explicación ayudar a evitar errores futuros y el uso de las buenas
ideas de proyectos anteriores. Esto lleva a mejoras en los proyectos de futuro.
 CAPITULO III
Proceso de Gestión de Proyectos

Prueba Rapida

► ¿Qué se hace en cada uno de los procesos de gestión de proyectos

► Inicio
► Planificación
► Ejecutar
► Seguimiento y control y 

►cierre

► ¿Qué no hacer en el mundo real en cada uno de los procesos de gestión de proyectos

¿Sabe usted cómo gestionar un proyecto? Usted probablemente dirá que sí y me pregunto por
qué me pediría una pregunta tonta. La razón por la que estoy pidiendo es que muchas personas no
saben cómo gestionar los proyectos. En su lugar, pueden trabajar en los proyectos y sólo tiene que
utilizar sus habilidades de gestión para hacer las cosas. O puede haber tomado una clase en la
gestión de proyecto que no fue enseñado por un experto, o que nunca acaba de utilizar lo que
aprendieron. O tal vez tuvo una clase de gestión del proyecto que en realidad era sólo una clase en
la lectura de la Guía PMBOK *, sin otros recursos para completarlo. Tal vez han estado trabajando
en pequeños proyectos que duran unos pocos meses. O tal vez tienen experiencia en la gestión de
grandes proyectos internacionales, pero estos proyectos no los han requerido para realizar parte
del trabajo descrito en este capítulo. Muchas personas tratan de pasar el examen están en
problemas por estas razones. Ellos no tienen la necesaria experiencia o formación, a pesar de que
PMI ha aceptado su solicitud. ¿Podría ser una de esas personas?

Este capítulo puede ayudarle a identificar las lagunas en su conocimiento y reducir su tiempo de

estudio. Se hablará de lo que usted ya debe saber el proceso de gestión de un proyecto
que describe lo que se debe hacer cuando, y resume los volúmenes de información sobre gestión
de proyectos basado en mi experiencia, adquirida a tratar personalmente con miles de personas
en todo el mundo. Lo mismo ocurre con la reducción de su tiempo de estudio de sonido bueno? A
continuación, lea este capítulo, completar todos los ejercicios, y tener mucho
cuidado para buscar como muchas lagunas en su conocimiento que puedas encontrar. Si no
los encuentran, van a encontrar en el examen.
Considerando que el ciclo de vida del proyecto (que se describe en el capítulo del Proyecto Marco
de Gestión) describe lo que hay que hacer para completar el trabajo, el proceso de gestión
del proyecto describe lo que hay que hacer para manejar el proyecto. La gente suele pensar que
necesitan para entender diversos sectores para aprobar este examen, dado que el examen se
refiere a muchos tipos diferentes de proyectos realizados en diferentes tipos de industrias (por
ejemplo, "Usted es la construcción de un puente" o "Está creando un nuevo
sistema de su empresa "). Esta información es sobre todo los antecedentes, sin
embargo. El examen no le pregunte cómo hacer el trabajo en diferentes industrias, tales como lo
que el ciclo de vida del proyecto específico debe ser o cómo realizar TI, construcción,
ingeniería, o cualquier otro tipo de proyectos, sino que le pregunta acerca de la gestión de
proyectos . Las preguntas son generales y pueden ser contestadas sin una comprensión de la
industria, si conoce la gestión de proyectos.

Entender que hay un proceso de gestión de proyectos. Incluye:

► Puesta en marcha del proyecto (inicio)
► La planificación del proyecto (Plan)
► La ejecución del proyecto (Do)
► Seguimiento y control del proyecto (Marque y actuar)
► Clausura del proyecto (Fin)

Como se explica en el capítulo del Proyecto Marco de Gestión, para proyectos pequeños, esto

puede ser exactamente el proceso que debe utilizar para administrar sus proyectos. Para
los proyectos grandes que se dividen en fases, este proceso puede repetirse varias
veces. Por ejemplo, en un proyecto con una fase de investigación, que completa la iniciación hasta
el cierre de esa fase, y luego hacer el proceso otra vez para la fase de diseño.

Proceso Rita Gráfico Para aprobar el examen PMP, usted debe entender el proceso de gestión de

proyectos. Ha habido más de 70 preguntas en el examen que se pregunta directamente sobre
el proceso. Puede parecer mucho saber y estar preparado para, pero puede ayudarle
a aprender sin memorizar. Desde la primera edición de este libro hace más de 10 años, el siguiente
cuadro se ha utilizado por personas de todo el mundo como un truco para el aprendizaje de
la gestión de proyectos procesos con rapidez y eficacia. Le ayuda a entender lo que se debe hacer
cuando. Esta tabla es única para mis libros y productos. Que no se asigna a otros recursos de
gestión de proyectos, sino que se trata simplemente de conocer el proceso para la gestión de un
proyecto. Ese proceso es lo que usted necesita entender para el examen.

Cómo utilizar el Proceso de Rita Gráfico Al revisar Proceso de Rita gráfico, asegúrese de que:

► Comprender el proceso de gestión de proyectos en general (un PMI-ismo).
► Buscar términos que usted no sabe, y aprender lo que están mirando para arriba en este libro.
► Entender por qué cada elemento está en la columna (grupo de procesos) que cae en.
► Ser capaz de reproducir el orden específico del proceso de planificación mediante la
comprensión de lo que ocurre cuando, como trabajo previo apoya lo que viene después, y por
qué. Conocer la columna de la planificación EN ESTE ORDEN puede ayudarle a obtener un gran
número de preguntas correctas en el examen, porque el examen a menudo se pregunta: "¿Qué se
debe hacer a continuación?" El trabajo en los grupos de otro proceso no tiene un
orden establecido.

► Entender los grupos de gestión de proyectos proceso de iniciar a través del cierre

y cuando cada uno se debe hacer en los proyectos. El examen hace preguntas que
presentan una situación y requieren que el nombre del grupo de procesos del proyecto es en
► Entender que la planificación de proyectos es un proceso iterativo. Piense en
cómo puede volver atrás y rehacer (repetir) algunos de los elementos de la columna de
planificación para un gran proyecto.
► completo de Rita Proceso de juego que sigue la tabla de al menos tres veces.
Recuerde que usted ya debería haber aprendido un proceso paso por paso para la gestión
de un proyecto a través de la formación antes de la gestión de proyectos y en su experiencia del
mundo real. Si no han aprendido como un proceso, no están
preparados para el examen. Usted debe completar el proceso de Rita juego para
encontrar lagunas en su conocimiento, que todos tenemos, no para aprender la gestión de
proyectos! Ahora vaya a buscar los huecos!

Gráfico de Rita Proceso

Inicio Planificación Ejecución Monitoreo y Cierre

(este es el grupo Control
de procesos sólo
con un orden
establecido)
Seleccione al director del Determinar cómo Ejecutar la obra Tomar Confirme el
proyecto. va a hacer la de acuerdo a la medidas para trabajo se
planificación - de PM controlar hace para
parte de todos plan el proyecto requisitos
los planes de
gestión
Determinar cultura de la Finalizar Producir Medir el cierre de la
empresa y los requisitos producto desempeño contratación
sistemas existentes alcance contra la línea completa
de base de
medición del
desempeño
Recoger los Crear el alcance Solicitar Medir el Ganancia
procesos, procedimientos, e del proyecto cambios desempeño formal, la
información histórica contra otros aceptación
indicadores del producto
determinados
por la
el director del
proyecto
Divida grandes Determinar qué Aplicar sólo Determinar Información
proyectos en fases compra cambios las diferencias final completo
aprobados y si se sobre el
garantiza rendimiento
solicitar
cambio
Entender el modelo de Determinar Asegúrese de Influencia de índice y el
negocio equipo común los factores archivo de
comprensión que causan registros
cambios
Descubra requisitos Crear EDT y PEP Utilice el Solicitud lecciones
iniciales y los riesgos diccionario sistema de cambios aprendidas
autorización de actualizar la
trabajo base de
conocimientos
Crear mensurables Crear lista de Mejorar Realizar el mano de
objetivos actividades continuamente control producto
integrado de terminado
cambios
Desarrollar carta del Crear diagrama Siga los Aprobar o Liberar
proyecto de red procesos rechazar recursos
cambios
Identificar las partes Estimación de las Realizar control Informar a los
interesadas necesidades de de calidad interesados
recursos de
los cambios
aprobados
Desarrollar las partes Estimación de Realizar Administrar la
interesadas tiempo y costo auditorías de configuración
gestión de la estrategia calidad
Determinar la Adquirir equipo Crear
ruta crítica final previsiones
Desarrollar Gestión de Obtener la
horario personas aceptación de
los resultados
provisionales
del cliente
Desarrollar Evaluar al Realizar el
presupuesto equipo y los control de
resultados de calidad
los proyectos
Determinar Mantenga las Informe sobre
estándares de actividades de el
calidad, procesos formación de rendimiento
y métricas equipos del proyecto
Creación de un Dar Realizar
plan de mejora reconocimiento auditorías de
de procesos y recompensas riesgo
 Determinar todas Utilice los Gestión de
las funciones y registros reservas
responsabilidade
s
Plan de facilitar la Administrar
comunicaciones resolución de las compras
conflictos
Realizar la Envié y reciba
identificación de información
riesgos, análisis
de riesgos
cualitativos y
cuantitativos, y la
planificación de
respuesta a los
riesgos
Ir a las Celebrar la
iteraciones de reunión
nuevo
preparar los Selección de
documentos de vendedores
contratación
finalizar la forma
de ejecutar y
controlar partes
de todos los
planes de gestión
desarrollar un
plan PM final y de
referencia de
medición del
rendimiento que
sean realistas
obtener la
aprobación
formal del plan
celebrar reunión
inicial

Observa en el gráfico

Observe en la columna Inicio de la frase "Entender el modelo de negocio." Esto podría

interpretarse como "caso de entender el negocio del proyecto (en el caso de por qué el proyecto
que se está haciendo) para orientar todas las actividades de otro proyecto de gestión y asegurar
que el proyecto vale la pena la inversión requerida cuando esté terminado." Este es un concepto
amplio en el examen que muchos gerentes de proyecto se pierda.
Hay una razón de iniciarse el proyecto, y los resultados del proyecto debe ser compatible con ese
motivo. Parece fácil, pero los directores de proyectos tantos crear el proyecto que quieren, en vez
de lo que se les pide. Se completa el proyecto a los requisitos técnicos y se olvidan las razones,
declarada o no, que se inició el proyecto. El problema es que muchos gerentes de proyecto no
entiende el esfuerzo inicial que se lleva a cabo, incluso antes de que el proyecto tiene una carta y
lo que la autoriza.

Esto es lo que debería estar sucediendo en su organización: la empresa debe saber cuáles son sus
objetivos estratégicos, y todos los proyectos deben ayudar a alcanzar esos objetivos. Esto no es lo
que realmente sucede en muchas organizaciones del mundo real, sin embargo, en detrimento de
las organizaciones. Una empresa que se maneja bien se tienen objetivos estratégicos. Se evaluarán
las distintas opciones para lograr esos objetivos. Muchas ideas se propuso, y la empresa llevará a
cabo un análisis financiero para ver qué proyectos propuestos cumplen los objetivos al menor
costo, tiempo, recursos, y, si es una empresa muy bien administrada, el menor riesgo de la
organización a continuación, se autorizar a uno o más proyectos mediante la emisión de cartas de
proyecto. Este es el proceso adecuado a seguir. Usted debe entender este proceso para el examen
y saber cómo afecta a las actividades de gestión de proyectos.

Un gerente de proyecto debe también entender por qué el proyecto que él o ella se asigna a sido
seleccionada. Se está haciendo para entrar en un nuevo mercado? ¿Es el resultado de una petición
del cliente? ¿Es sólo un proyecto personal para un ejecutivo de la compañía? ¿Se espera que
mejore dramáticamente el futuro de la empresa? Estos objetivos, incluidos los objetivos
intangibles, tales como "mejorar la reputación de la compañía," debe ser conocido. El director del
proyecto tienen que mantener los objetivos tangibles e intangibles en cuenta en la planificación y
gestión del proyecto. Si no, el proyecto puede terminar a tiempo y dentro del presupuesto, pero
todavía no porque no cumple los objetivos para los que se inició.

»■ Note la frase" Determinar todas las funciones y responsabilidades "en la columna de

Planificación. Usted debe ser consciente de que se trata más de la determinación de quién va a
hacer que las actividades laborales. También incluye que se deben proporcionar los informes, que
asistirán a las reuniones, que ayudará a la identificación de riesgos, que trabajarán con el
departamento de calidad, etc Todas las funciones y responsabilidades deben ser descritos. Pueden
ser documentado como parte del plan de recursos humanos, en las descripciones del proyecto, y
en los planes de manejo para cada área de conocimiento. Si este esfuerzo no parece necesario,
usted puede estar pensando en un pequeño proyecto que utiliza los mismos cuatro recursos que
el último proyecto. Recuerde que estamos hablando de grandes proyectos que pueden tener
cientos de posibles miembros del equipo.

► Note la palabra "repeticiones" en la columna de Planificación del Proceso de Rita gráfico. Este
es un concepto importante. Cuando se planifica un proyecto, el director del proyecto y el equipo
hacer cada punto enumerado en la tabla de arriba "repeticiones" en la medida de su capacidad,
pero un proyecto evolucionará a medida que el director del proyecto los planes de cada artículo, y
muchos de los planes iniciales se necesita a modificar o agregar. Por ejemplo, es sólo después de
completar la gestión del riesgo de que el PEP y los otros elementos pueden ser finalizado. Una
estrategia de respuesta al riesgo (véase el capítulo de gestión de riesgos) podría ser la de realizar
pruebas adicionales. Esta prueba se requiere ajuste de la PEP para el alcance adicional, el
diagrama de la red para determinar el orden de los trabajos, el presupuesto de coste añadido, etc
El director del proyecto también puede trabajar con las dependencias discrecional (véase el
capítulo de gestión del tiempo) para reducir algunos riesgos y por lo tanto cambiar el diagrama de
la red. Lo importante a recordar es que la planificación debería conducir a una solución realista,
adquiridos en, aprobado, y un plan formal de gestión de proyectos. Iteraciones ayudarle a llegar
allí.

► La formación de equipos, la identificación de riesgos y planificación de respuesta a los riesgos

se centran en los grupos de proceso en el que se colocan en la tabla, pero estas actividades
pueden comenzar en el inicio del proyecto y no terminan hasta el cierre del proyecto.

► Las actividades durante el proyecto de ejecución puede causar el director del proyecto para
determinar que un cambio en el proyecto es necesario. Lo mismo podría suceder durante el
seguimiento y control de las actividades. Es por eso que los cambios pueden ser solicitados tanto
en la ejecución y el seguimiento y control de grupos de procesos de esta tabla. Las solicitudes de
cambio son evaluadas y aprobadas o rechazadas en el marco del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios (véase el capítulo Gestión de la Integración).

► Mucha gente se pregunta por qué la ejecución y el seguimiento y control de procesos se

producen al mismo tiempo. Piense en ello. ¿Los grupos de gestión de proyectos proceso ocurre de
forma secuencial? No, todos ellos se superponen. Usted puede utilizar el seguimiento y control de
procesos para supervisar y controlar la planificación de un proyecto. La diferencia entre el
proyecto de ejecución y seguimiento de los proyectos y el control es el enfoque de cada grupo de
procesos. El enfoque de la ejecución es la gestión de personas y el trabajo para llevar a cabo el
proyecto según lo previsto. El enfoque de la vigilancia y el control es medir el rendimiento de los
proyectos a la base de referencia la medición del desempeño. Los gerentes de proyecto llevan
muchos sombreros al mismo tiempo. Mira de nuevo al proceso de Rita gráfico, y ver cómo los dos
grupos de procesos tienen diferentes enfoques.

► Recursos puede liberarse en cualquier momento durante el proyecto, pero sólo después de su
trabajo y se acepta y otras actividades de cierre que se refieren a su trabajo se completó. Por
ejemplo, los electricistas en un proyecto para construir una casa puede poner a prueba su trabajo,
obtener la aceptación de su trabajo, documentar las lecciones aprendidas, y entregar la obra. A
continuación, puede ser puesto en libertad mientras que el pueblo de cartón-yeso todavía están
trabajando (la ejecución de su parte del plan). Pero es importante darse cuenta de que algunos de
los equipo y otras partes interesadas deben permanecer en el proyecto a su fin con el fin de
ayudar al jefe de proyecto en la creación de las lecciones aprendidas final, los registros de archivo
final, y la elaboración del informe final. Por lo tanto, la última actividad en el cierre es "liberar
recursos". Piense acerca de eso.
Proceso del Juego de Rita

Las páginas siguientes contienen las piezas para el proceso de Rita juego. Cortar a cabo y su puesta
en práctica de los grupos de proceso correcto por lo menos tres veces, por su cuenta o en grupo.
Esto ayudará a probar su conocimiento de lo que será discutido en este capítulo. Cuando usted
piensa en las cartas se clasifican en los grupos de proceso correcto, poner los procesos de
planificación en orden. Por último, verifique sus respuestas con Ritas Proceso Gráfico.

He dicho que hay que entender la gestión de proyectos para pasar la prueba. Si usted no entiende
lo que muchos de los artículos figuran en esta lista son o no está de acuerdo con el orden en la
planificación, es posible que tenga algunas lagunas en sus conocimientos básicos de gestión de
proyectos y tal vez quiera considerar la formación adicional de gestión de proyectos antes de
tomar el examen.

Crear objetivos mensurables Determine cómo va a realizar Administrar las compras

Ejecutar la obra de acuerdo al
plan de PM
Crear lista de actividades
Desarrollar calendario
Recoger los procesos,
procedimientos, e información
histórica
una planificación, por parte de
todos los planes de gestión
Determinar cultura de la
empresa y los sistemas
existentes
Volver atrás-iteraciones
Utilice el sistema de
autorización de trabajo
Mano de producto terminado
Realizar control de calidad
Desarrollar carta del proyecto
Medir el desempeño contra
otros indicadores
determinados por el director
del proyecto
Determine equipo

Requerimientos de Cambios Indicé y archivo de registros Determinar las diferencias y si

se justifica una solicitud de
cambio
Obtener la aceptación formal Crear WBS y WBS diccionario Implementar solo cambios
del producto aprobados
Tomar acciones para el control
del proyecto
Gestion de personas
Influencia de los factores que
causan cambios
Produce el alcance del
producto
Descubrir los requerimientos y
el riesgo inicial
Utilizar los registros
Identificar actores
Desarrollar una estrategia de
gestión de los interesados
Realizar la identificación de
riesgos, análisis de riesgos
cualitativos y cuantitativos, y
la planificación de respuesta a
los riesgos
Aprobar o rechazar cambios
Preparar el documento de
contratacion
Finalizar la forma de ejecutar y
controlar partes de todos los
planes de gestión
Desarrollar un plan PM final y
de referencia de medición del
rendimiento que sean realistas
Desarrollar el presupuesto
Celebrar reuniones
Seleccionar vendedores
Estimar tiempo y costo
Evaluar equipo y rendimiento
del proyecto
Divide proyectos largos en
fases
Requerimiento de cambios
Estime requerimiento de
recursos
Realizar el control integrado
de cambios
Determinar camino critico
Realizar control de calidad
Obtener la aprobación formal
del plan
Celebrar reunión inicial
Mantenga equipo - las
actividades de creación
Dar reconocimientos y
premios
Determine todos los roles y
responsabilidades
Lograr la aceptación de las
prestaciones provisionales por
parte del cliente
Cláusula de la contratación
total
Gestion de configuracion
Crear diagrama de red
Informar a los interesados de
los cambios aprobados
Entender el caso del negocio
Realizar auditorías de calidad
Determine estándares de
calidad, procesos y metricas
Crear procesos para mejorar el
plan
Liberar recursos
Plan de comunicaciones
Facilitar soluciones a los
conflictos
Garantizar un entendimiento
común
Envie y reciba información
Mejorar continuamente
Seguir los procesos
Crear previsiones
Realizar auditorias de riesgo
Gestion de reservas
 Medir el desempeño contra la Confirmar el trabajo se hace a Informe sobre el rendimiento
línea de base de medición del los requisitos
desempeño
Adquiera el equipo final Finalice los requerimientos Determine que comprar

Completar el reporte final del Seleccionar al jefe del Sentencia de creación del
rendimiento proyecto alcance del proyecto
Lecciones aprendidas
actualizar la base de
conocimientos
El qué-viene-antes del Juego Este es otro juego para ver si realmente entender el proceso de
gestión de proyectos. Jugar este juego después de haber completado el proceso de Rita juego al
menos tres veces le ayudará a saber si realmente entender estos conceptos.

Nombre del proceso de planificación del proyecto que llegue a cada uno de los siguientes
elementos.

Planificacion ¿Qué viene antes de?

Crear diagrama de red
Preparar los documentos de contratación
Sentencia de creación del alcance del proyecto
Crear WBS y diccionario WBS
Determine la ruta critica
Desarrollar el presupuesto
Estimar tiempo y costos
Obtener la aprobación formal del plan
Celebrar reunión inicial
Determine estandares de calidad, procesos y
métricas
Determine que va a comprar
Plan de comunicaciones
Ir y regresar a la iteraciones
Crear procesos para mejorar el plan
Determine todos los roles y responsabilidades
Realizar identificación de riesgos, análisis de riesgos
cuantitativa y cualitativamente, y riesgo de
planificación de la respuesta
Estimar requerimientos de recursos
Crear lista de actividades

Respuestas

Planificacion ¿Qué viene antes de?

 Crear diagrama de red Crear lista de actividades
Preparar los documentos de contratación Ir y regresar en las iteraciones
Sentencia de creación del alcance del proyecto Finalizar requerimientos
Crear WBS y diccionario WBS Determinar equipo
Determine la ruta critica Estimar tiempo y costo
Desarrollar el presupuesto Desarrollar calendario
Estimar tiempo y costos Estimar requerimiento de recursos
Obtener la aprobación formal del plan Desarrollar un plan final de la gestión de
proyectos y una línea de base de medición
del rendimiento que sean realistas
Celebrar reunión inicial Obtener una aprobación formal del plan
Determine estandares de calidad, procesos y Desarrollar el presupuesto
métricas
Determine que va a comprar Sentencia de creación del alcance del
proyecto
Plan de comunicaciones Determine todos los roles y
responsabilidades
Ir y regresar a la iteraciones Realizar identificación de riesgos, análisis
de riesgos cuantitativa y cualitativamente,
y riesgo de planificación de la respuesta
Crear procesos para mejorar el plan Determine estandares de calidad,
procesos y métricas
Determine todos los roles y responsabilidades Crear procesos para mejorar el plan
Realizar identificación de riesgos, análisis de riesgos Plan de comunicaciones
cuantitativa y cualitativamente, y riesgo de
planificación de la respuesta
Estimar requerimientos de recursos Crear diagrama de red
Crear lista de actividades Crear WBS y diccionario de WBS
Cómo utilizar el resto de este capítulo Para muchos, esto es lo más difícil capítulo en el libro y
descubre la mayoría de las lagunas en sus conocimientos. Si este capítulo es difícil para usted, la
confianza que te ayude; seguir con el libro, realmente tratan cada ejercicio, y luego buscar las
lagunas en su conocimiento. No se limite a pasar a las respuestas!

Los ejercicios en este capítulo son amplias y están diseñadas para ayudarle a explorar lo que es un
gerente de proyecto debe hacer durante cada uno de los grupos de procesos de gestión de
proyectos. Pasar de 2 a 5 minutos tratando de responder a cada ejercicio y los minutos de 5 a 15
revisando las respuestas a cada ejercicio. Tenga en cuenta sus lagunas en una hoja aparte. A
continuación, pasar algún tiempo asegurándose de que la investigación de cada brecha del
conocimiento y clara de su lista.

Yo otra vez de alentarlas a estos ejercicios en serio! El examen incluye errores comunes de gestión
de proyectos como opciones y se centrará en las cosas que mucha gente no sabe que debería
estar haciendo. He ayudado a personas de todo el mundo encuentran su falta de conocimientos e
incluye muchos de los que en estos ejercicios. Así que se acercan a estos ejercicios con la intención
de descubrir sus lagunas, no memorizar largas listas de datos, y asegúrese de que usted está
pensando en un gran proyecto al completar los ejercicios.
También tenga en cuenta que usted debe leer cada capítulo en este libro más de una vez. En su
segunda vez a través de este capítulo, no intente volver a crear las listas completas en cada
respuesta. Sólo asegúrese de llenar los vacíos que descubrió por primera vez.

Iniciando Grupo de Procesos

El inicio de los procesos formalmente iniciar un nuevo proyecto o fase del proyecto oficial por la
que se autoriza el proyecto y proporcionar el director del proyecto la información necesaria para
comenzar el proyecto.
En las organizaciones bien administradas, hay un proceso de selección de proyectos formales o
criterios establecidos de selección. Una vez que el proyecto es seleccionado, es fletado y, por
tanto, autorizado. Iniciar un proyecto también implica la identificación de los interesados para que
sus necesidades pueden ser incorporados en el proyecto. La carta del proyecto, identificar las
partes interesadas, y la estrategia para la gestión de los actores son los principales productos de
este grupo de procesos.

Entradas para el Grupo de Procesos de Iniciación No tienes que memorizar los insumos. Déjame
ayudarte a probarlo. Pruebe este ejercicio.
Ejercicio ¿Cuál cree usted que tendría que saber o tener antes de iniciar un proyecto?

NOTA: Si lo desea, las respuestas a los ejercicios no se enumeran a la derecha después de las
preguntas. Si esto te molesta, sólo tiene que mantener un pedazo de papel en blanco para cubrir
la respuesta a medida que completa cada ejercicio. Mi análisis muestra que el tener las respuestas
correctas después de la pregunta que ayuda a más de lo que duele.
Respuesta: Si usted sabe lo que son los procesos de iniciación, las entradas deben ser fáciles de
adivinar.

► Caso de negocio
► Descripción del producto o descripción del alcance del producto se detallan los
requisitos del producto a medida que se conocen hasta el momento. En otras palabras,
¿cuál es el proyecto que se le pide que haga?
► ¿Cómo encaja el proyecto dentro o apoya el plan estratégico de la empresa
► ¿Quiénes son los interesados puedan
► Contratos, si el trabajo se realiza bajo un contrato
► Industria normas
► el cambio del sistema de control de la empresa
► ¿Cómo la empresa hace negocios, procesos y procedimientos definidos
► anteriores relaciones con el patrocinador del proyecto, los interesados puedan, y el
equipo
► Plantillas de proyectos anteriores
► WBSs Histórico
► Histórico estimaciones
► ¿Qué está pasando en la empresa hoy en día, los grandes proyectos, y lo que su
impacto podría ser en este proyecto
► El futuro de la empresa
► La cultura de la empresa
► Las personas que pueden ser buenos miembros de equipo
Asegúrese de agregar cualquier cosa que no pensaba en la lista anterior a su lista de diferencias.
Muchas preguntas en el examen se incluyen los errores comunes en la gestión de proyectos y
requieren que sepas qué tipo de actividades se debe hacer durante todo el proceso de gestión de
proyectos. La única manera de comprobar su conocimiento es determinar lo que su conocimiento
es y luego compararlo con lo que debería ser. Los siguientes ejercicios son trucos única para este
libro y están destinadas a ayudarle a hacer precisamente eso. Omisión de los ejercicios y va
derecho a la respuesta sería un error. Usted necesita saber mucho más de lo que está en el
PMBOK * Guía para aprobar el examen. A continuación pueden serle de ayuda.
Ejercicio Vamos a ir más allá, insumos, productos, herramientas y técnicas. ¿Cuáles son las
medidas concretas necesarias para completar el proyecto de iniciar los procesos?

Respuesta: Si usted está pensando sólo en terras de la Guía PMBOK *, es probable que se le
ocurrió la siguiente:
► Desarrollar carta del proyecto (Integración capítulo de Gestión)
► Identificar las partes interesadas (Comunicaciones capítulo de Gestión)
Esto no será suficiente para ayudar a pasar el examen. Se necesita una comprensión más detallada
de lo que realmente se debe hacer (acciones) en el grupo de procesos de apertura, y hay que
averiguar si existe alguna acción que no conocen o no han hecho nunca.
Al revisar sus respuestas con la siguiente lista, recuerde que lo que hay que hacer depende del
proyecto específico y la industria. Asegúrese de entender lo siguiente como se hace en el grupo de
procesos de apertura. Los elementos de la lista no están en ningún orden en particular.
Acciones necesarias para completar el proyecto Lugar aquí si lo haces, áreas de estudio
de iniciar grupo de procesos
1. Seleccione un proyecto de una lista de
posibles proyectos sobre la base de un método
de selección de proyectos establecidos
2. Seleccione el director del proyecto
3. Determine la autoridad del director del
proyecto
4. Recolecte información histórica
5. Divida largos proyectos en fases
6. Identificar el alto nivel de los involucrados,
sus influencias, y sus tolerancias a los riesgos
7. Determine el alto nivel de requerimientos y
riesgos
8. A su vez las partes interesadas de alto nivel
de necesidades, deseos y expectativas en
requisitos
9. Asegúrese de que el modelo de negocio y el
análisis coste-beneficio que justifiquen la
necesidad del proyecto son documentados y
entendidos
10. Garantizar la definición del producto es tan
final como la práctica
11. Entender cómo el proyecto se ajusta a las
organizaciones de objetivos estratégicos
12. Determinación de objetivos cuantificables y
objetivos del proyecto del producto.
13. Facilitar la resolución de objetivos en
conflicto.
14. Familiarizarse con la cultura empresarial y
la estructura de lo que se refiere al proyecto.
15. Encuentra los procesos y normas
existentes.
16. Comprender cómo la organización opera y
cuáles son los procedimientos y políticas ya
están en marcha para su uso en el proyecto.
17. Realizar una planificación con el proceso de
planificación de proyectos sobre una base de
alto nivel.
18. Completar orden de magnitud de la
estimación de la programación del proyecto y
el presupuesto.
19. Determinar la forma de la carta del
proyecto se llevará, por qué, etc
20. Coordinar los esfuerzos de la iniciación del
proyecto con las partes interesadas y el cliente.
21. Trabajar con el cliente y otros para
 determinar los criterios de aceptación y lo que
es y no es en el proyecto.
22. Determinar la organización del proyecto
inicial.
23. Determinar las etapas necesarias.
24. Determinar lo que específicamente
constituyen el éxito del proyecto.
25. Determinar cómo ámbito de aplicación será
controlada.
26. Finalizar la carta del proyecto.
27. Obtener la aprobación formal de la carta
del proyecto.
Los siguientes son algunos puntos de la lista anterior que podría utilizar una mayor clarificación.
Elaboración progresiva Usted puede notar que muchos de los elementos de la lista anterior (es
decir, las estimaciones, el alcance del producto, etc) se inició en el grupo de procesos en marcha y
reiteró o refinado más adelante en el proceso de planificación en los planes que se pueden utilizar
para gestionar el del proyecto. Aunque el plan de gestión del proyecto esté finalizado en la
planificación, elementos tales como el presupuesto detallado, el alcance del proyecto y definición
del producto puede ser aclarado con el tiempo como el trabajo que se está haciendo durante los
procesos de ejecución y el seguimiento y control. El proceso de continuo perfeccionamiento de las
estimaciones y el alcance que se llama elaboración progresiva.

Gerente de Proyecto asignado Usted debe notar en la lista anterior de que el jefe de proyecto se
le asigna al inicio del proceso. Esto significa que el director del proyecto es participar en el
proyecto de iniciar los procesos. ¿Es esto cierto en el mundo real? Para el examen, se supone que
están implicados tan temprano en el proyecto, y asegúrese de entender lo que está pasando en
los procesos de iniciación.
Caso de Negocio ¿Sabes por qué el proyecto se inició? ¿Importa? Como se describe en el anterior
debate gráfico de Rita proceso, la razón del proyecto se inició se tendrán en cuenta durante todo
el proyecto. Que influirá en cómo el proyecto se ha previsto, ¿qué cambios están permitidos, y el
diseño del alcance del proyecto. Los proyectos son iniciados por muchas razones. Usted necesita
saber las razones.
Planificación de Alto Nivel se realiza durante los procesos de iniciación La otra cosa importante a
notar en el ejercicio anterior es que la planificación de alto nivel se puede hacer durante los
procesos de iniciación. Esta planificación puede incluir la creación de un PEP de alto nivel, a fin de
estimar la magnitud y la identificación de alto nivel de riesgo. La carta del proyecto exige que las
decisiones sobre los objetivos del proyecto mensurables, horarios hito, y un presupuesto inicial de
creación de ellos requiere el uso de técnicas de planificación de proyectos de gestión. ¿Cómo
puede usted llegar a los objetivos del proyecto de horario, costo, alcance, etc?

El siguiente diagrama muestra los motivos del proyecto de iniciar el proceso se inicia.
Planificando Grupo de Procesos

¡Cuánto mejor sería su último proyecto se si por arte de magia podría hacerlo de nuevo? Este es el
poder de la planificación, ya que implica caminar por el proyecto y conseguir que organizó antes
de que se hace realmente. Es durante la planificación del proyecto, además mientras que el
trabajo se está haciendo, que los recursos, tiempo y dinero se puede ahorrar.
La planificación del proyecto determina si los objetivos enunciados en la carta del proyecto se
puede lograr, así como la forma en que el proyecto se llevará a cabo, y las direcciones de todos los
procesos del proyecto de gestión adecuadas y áreas de conocimiento. Esto significa que el director
del proyecto y el equipo del proyecto determinará cuáles son los procesos en la Guía PMBOK son
apropiados para las necesidades del proyecto, para evitar el desperdicio de los recursos del
proyecto en las actividades que no son relevantes para el proyecto en particular.
Ejercicio
El siguiente diagrama muestra los motivos del proyecto de iniciar el proceso se inicia.
¿Cuáles son las medidas concretas necesarias para completar el proceso de planificación de
proyectos del grupo?

Respuesta: Si usted está pensando sólo en términos de la Guía PMBOK *, es posible que han
llegado con el texto siguiente:
► Desarrollar el plan de gestión del proyecto (Integración capítulo de Gestión)
► Reunir los requisitos (Ámbito de aplicación el capítulo de gestión)
► Definir el alcance (ámbito de aplicación del capítulo de gestión)
► Crear EDT (Ámbito de aplicación el capítulo de gestión)
► Definir las actividades (Tiempo capítulo de Gestión)
► Estimación de costos (Costo capítulo de Gestión)
► Plan de Calidad (Quality capítulo de Gestión)
► Etc.
Una vez más, esto no será suficiente para ayudar a pasar el examen. Se necesita una comprensión
más detallada de lo que realmente se debe hacer (acciones) en el grupo de procesos de
planificación, y hay que averiguar si existe alguna acción que no saben o nunca han hecho.
Al revisar sus respuestas con la siguiente lista, tenga en cuenta los elementos que hacen en el
mundo real. Asegúrese de entender lo siguiente como se hace en el grupo de procesos de
planificación.
NOTA: No caiga en la trampa de perder el foco cuando se trabaja a través de estas listas largas.
Esta lista está destinado a contener una gran cantidad de información para guardar el tiempo de
leer cientos de páginas de texto aburrido. Cada lista debe tener unos 15 minutos para pensar.

Acciones necesarias para completar el proyecto Lugar aquí si lo haces, áreas de estudio
de iniciar grupo de procesos
1. Determine cómo va a plan de alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos, adquisiciones y
mejora de procesos y poner esa información en
los inicios de los planes de manejo para cada
área de conocimiento.
2. Perfeccionen los requisitos de alto nivel de
proyecto de iniciar lo que son más específicas
3. Supuestos documentos
4. Limitaciones de documento (es decir,
recursos, horarios, costos, etc)
5. crear una descripción de los entregables del
proyecto y el trabajo necesario para completar
las prestaciones (declaración del alcance del
proyecto)
6. utilizar la instrucción alcance del proyecto
para obtener la aprobación del alcance final de
las partes interesadas antes de la planificación.
7. Determine que se va a comprar
8. Determine el equipo
9. dividir el trabajo en trozos más pequeños y
manejables (EDT)
10. crear descripciones de cada paquete de
trabajo en un diccionario de la EDT para que el
trabajo puede ser entendido por los afectados,
con el poco oro chapado
11. romper los paquetes de trabajo de la PEP
en las listas de actividades (diagrama de red)
12. secuencia de actividades, y determinar
predecesores y sucesores
13. Estimar requerimientos de recursos.
14. cumplir con los administradores para que
se comprometan recursos.
15. decidir qué nivel de precisión es necesaria
para las estimaciones.
16. tienen los que trabajan en las actividades
de estimación de tiempo y costo.
17. determinar cuánto tiempo tomará el
proyecto, sin comprimir el calendario.
18. desarrollar un modelo de cronograma
preliminar, haciendo caso omiso de la lista que
figura en la carta del proyecto, y renconcile los
dos para llegar a un modelo de calendario final
para el plan de gestión de proyectos.
19. Desarrollar un presupuesto preliminar,
ignorando el presupuesto que figura en la carta
del proyecto, y conciliar los dos para llegar a la
final del presupuesto para el plan de gestión de
proyectos.
20. Determinar estándares de calidad y qué
indicadores se utilizarán para medir el
desempeño de calidad,
21. Determinar qué procesos se deben seguir
en el proyecto para reducir la necesidad de
supervisar el trabajo, para mejorar la calidad, y
hacer uso de las normas..
22. Determine cómo va a mejorar los procesos
en uso en el proyecto.
23. Determinar claramente todas las funciones
y responsabilidades para los miembros del
equipo y las partes interesadas sepan cuáles
son sus funciones están en el proyecto y lo que
el trabajo que se tiene que hacer.
24. Determinar qué información se necesita de
otros proyectos y la información que puede
enviar a otros proyectos.
25. Plan de lo que se comunicará en el
proyecto, a quién, por quién, cuándo y cómo.
26. Identificación de riesgos completa,
cualitativa y análisis cuantitativo de riesgos y
planificación de respuesta a los riesgos.
27. Iteraciones-volver, con el fin de trabajar
hacia un plan de gestión de proyectos que se
compra en, aprobado, realista y formal.
28. Preparar los documentos de contratación.
29. Puedes buscar las interacciones positivas y
negativas y de otros proyectos que pueden
afectar a este proyecto.
 30. Finalizar la ejecución y control de los
aspectos de todos los planes de gestión.
31. Planifica maneras de medir el desempeño
del proyecto, las medidas a utilizar, cuando se
van a utilizar, y cómo se interpreta.
32. Determine qué reuniones, informes y otras
actividades que va a utilizar para controlar el
proyecto para el plan de gestión de proyectos.
33. Desarrollar el plan de gestión de proyectos
finales, los documentos del proyecto, y la línea
base de medición del desempeño efectuar un
análisis de la red del cronograma, en busca de
opciones, y confirmar que los objetivos del
proyecto pueden ser satisfechas.
34. Ganancia de la aprobación formal del plan
de gestión de proyectos del patrocinador, el
equipo, y los administradores de los recursos.
35. Celebrar una reunión inicial con todos los
actores clave, el equipo, los administradores de
los miembros del equipo, y el cliente para
hacer que todos estén en la misma página y
tener acceso a buy-in.
Los resultados de los procesos de planificación son un plan de gestión de proyectos y documentos
del proyecto (que se describe en el capítulo Gestión de la Integración). La planificación del
proyecto es iterativo. Cada proceso anterior podrá utilizar los resultados de los procesos
anteriores, y cada proceso puede afectar o causar cambios en los procesos anteriores. La idea, en
el mundo real, es seguir estos procesos en el grupo de procesos de planificación, tratando de
completar cada uno tan completamente como sea posible. Entonces, después de la identificación
de riesgos, análisis de riesgos cualitativos y cuantitativos, y la planificación de respuesta a los
riesgos, volver a ultimar todos los componentes del plan de gestión de proyectos y documentos
del proyecto. Este método de planificación ahorra tiempo y es eficiente. ¿Entiendes por qué
iteraciones inicia después de la gestión del riesgo? Debido a que es sólo después de que la gestión
del riesgo se completa que el coste final y el calendario se puede determinar. La gestión de riesgos
también puede resultar en cambios en los recursos, cuando se utilizan, en qué secuencia de
actividades se llevan a cabo, y casi todas las otras partes del grupo de procesos de planificación.
¿Las dos últimas frases tienen sentido? Si es así, están en excelente forma. Si no, usted tendrá que
leer el capítulo de gestión de riesgos de este libro con cuidado para entender por qué esas
oraciones debe tener sentido.

Observe el uso de planes de gestión en la tabla anterior. ¿Te acuerdas de que se trata de PMI-
ismos? Así que muchas veces los jefes de proyecto entrar de lleno en lo que están haciendo sin
pensar en ello de antemano. Estas acciones conducen a ineficiencias, retrabajo, errores, conflictos,
las horas extras innecesarias, y sólo la gestión normal del proyecto malo. Los jefes de proyecto
deben pensar en las cosas antes de hacerlas. Adoptar un enfoque más formal a la consideración de
"¿Cómo voy a hacer esto?" antes de hacer el trabajo, y documentar esta información en un plan
de gestión.
Hay muchos componentes de los planes de gestión, pero en general responder a las preguntas de
"¿Cómo voy a ir sobre la planificación de alcance, cronograma, costos, etc?" y "¿Cómo voy a
manejar y controlar el alcance, cronograma, costos, etc, ahora que se ha proyectado lo que hay
que hacer?" Las respuestas a estas preguntas se determinan en el grupo de procesos de
planificación. Para mayor claridad, la tabla anterior gestión de grupos de planes en conjunto en
vez de enumerar cada plan de gestión por separado. También enumera las iteraciones de los
planes de gestión separándolas en la planificación, gestión y control de piezas. Los planes de
gestión individuales se combinan en el plan de gestión de proyectos en general. (Más información
acerca de los planes de gestión y el plan de gestión de proyectos en el capítulo Gestión de la
Integración.)

Otro aspecto importante de la planificación es que la cantidad de tiempo invertido en el grupo de

proceso de planificación debe ser adecuado a las necesidades del proyecto. Un proyecto en el que
el calendario tiene que tener un alto nivel de confianza se requieren más planificación. Un
proyecto con una baja prioridad que se requieren menos de planificación.
Imagine que usted ha elegido para organizar el proyecto por fases (fase de prueba, instale fase,
etc.) Tal vez no sea posible el plan de cada fase en un grado detallada hasta la fase anterior está
casi terminada. Esto se llama "planificación de la onda móvil." 1 A pesar de que cada parte del
"proyecto" se llama una fase, cada fase puede ser, y tal vez debería ser, planeado como un
proyecto con su propia carta, declaración del alcance, WBS, etc
También hay que decidir a qué nivel de detalle del proyecto debe ser planeado. Muchos proyectos
tienen suficiente información para planificar para el nivel de actividad de inmediato, mientras que
otros sólo se puede planificar a un nivel de paquete de trabajo, o incluso un nivel más alto, hasta
que se sepa más sobre el proyecto. Los proyectos que requieren un mayor control para cumplir
con la duración del proyecto o los objetivos de costes posible que tenga que ser planificada a un
nivel más detallado. Aquellos que no necesitan tanto control puede ser planificada en un menor
grado de detalle.

¿Quién está involucrado en los procesos de planificación? Todo el mundo! El plan de gestión de
proyectos y documentos de los proyectos son compilados por el director del proyecto con la
participación de los interesados. Los registros históricos de proyectos anteriores, las políticas de
empresa, artículos de revistas sobre los proyectos, y cualquier otra información también puede ser
utilizado en la planificación del proyecto

Cuando estamos en el grupo de procesos de planificación? La planificación del proyecto no sólo se

producen cuando el proyecto está empezando. Entramos en la planificación del proyecto por
varias razones, como se ilustra en el diagrama siguiente.
Ver el resto del libro para la descripción de cada uno de los procesos en el grupo de procesos de
planificación, en particular el capítulo de integración de gestión de la función del jefe de proyecto
en la creación de un plan de gestión de proyectos.

Ejecutando Grupo de Procesos

El propósito de los procesos de ejecución es de completar el trabajo definido en el plan de gestión

de proyectos y para cumplir con los objetivos del proyecto. Este es el "hacer" paso del proceso
descrito al principio de este capítulo {iniciar, planificar, hacer, verificar y actuar, final). La atención
se centra en la gestión de personas, a raíz de los procesos, y la difusión de información. Es
esencialmente una guía, papel proactivo a cabo por la remisión constante de vuelta al plan de
gestión de proyectos y documentos del proyecto.
Piense en la planificación del proyecto de nuevo. Cómo se crea un plan de gestión del proyecto
que sea realista y aprobado? ¿Su plan de gestión de proyectos contienen los planes de manejo
para cada área de conocimiento, según lo descrito previamente? Muchos gerentes de proyecto no
crear un plan de gestión de proyectos. Por lo tanto, pueden encontrar las preguntas del examen
en esta área a ser increíblemente difícil y complicado. Para el examen, usted debe asumir la
planificación adecuada de los proyectos se llevó a cabo antes de que el proyecto se inició el
trabajo. Obtenga su cuenta en torno a la planificación diferencia crítica proporciona y asumir el
proyecto ha sido debidamente planificado (a menos que la cuestión indica lo contrario) como
respuesta a las preguntas.
Cuando estamos en el grupo de procesos de planificación? La planificación del proyecto no sólo se
producen cuando el proyecto está empezando. Entramos en la planificación del proyecto por
varias razones, como se ilustra en el diagrama siguiente.
Ejercicio Imagínese que usted está a punto de comenzar la ejecución del proyecto del grupo de
procesos. ¿Qué tipo de acciones deben tomarse?
Respuesta: Si usted está pensando sólo en términos PMBOÍC Guía, es posible que llegar a lo
siguiente como parte del grupo de procesos de ejecución:
► directa y administrar la ejecución del proyecto (Integración capítulo de Gestión)
► Realizar control de calidad (capítulo Gestión de Calidad)
► Adquirir equipo del proyecto (capítulo "Administración de Recursos Humanos)
► Desarrollar equipo del proyecto (capítulo "Administración de Recursos Humanos)
► Gestión de equipo del proyecto (capítulo "Administración de Recursos Humanos)
► Distribuir información (Comunicaciones capítulo de Gestión)
► Gestión de las expectativas de las partes interesadas (Comunicaciones capítulo de Gestión)
► Realizar las compras (capítulo "Administración de Compras)
Con el fin de aprobar el examen, es necesario una comprensión muy clara de lo que se necesita
para administrar un proyecto. También es necesario entender lo que la gestión es como,
suponiendo que tiene un plan de gestión de proyectos que se compra en, aprobado, realista y
formal.
Al revisar sus respuestas en la tabla siguiente, tenga en cuenta los elementos que hacer en el
mundo real, los elementos que no figuraban en su lista, y si hay artículos que escribió que no se
incluyen aquí.
NOTA: Esta es otra larga lista. Mantener la concentración, y pasar por lo menos 5 a 15 minutos a
través de este pensamiento. La lista intencionalmente salta.

Acciones necesarias para completar el proyecto Lugar aquí si lo haces, áreas de estudio
de iniciar grupo de procesos
1. enviar y administrar las expectativas de
todos los interesados.
2. asegurar un entendimiento común de los
trabajos
3. implementar el plan de gestión del proyecto
original o el plan de gestión del proyecto que
fue revisado como consecuencia de las
actividades de control
4. paquetes completos de trabajo
5. recoger y documentar las lecciones
aprendidas
6. establecer y gestionar los canales de
comunicación.
7. evaluar la eficacia de los equipos como un
equipo
8. poner en práctica los cambios aprobados,
incluyendo acciones correctivas, acciones
preventivas, y reparación de defectos
9. aplicar procedimientos de garantía de
calidad
10. produce reportes del proyecto
11. mantenga equipo - las actividades de
creación
12. seguir las reglas básicas en las reuniones del
equipo
13. obtener la capacitación necesaria para los
miembros del equipo.
14. Distribuir informacion.
15. Eliminar las barreras.
16. Archivo del los resultados del trabajo que
cumplen los requisitos.
17. reunirse con directivos para volver a
confirmar los compromisos de recursos.
18. mantener a los gerentes informados de que
sus recursos se necesitarán en el proyecto.
19. comprometer los recursos del proyecto de
conformidad con el plan de gestión de
proyectos.
20. Progreso de la gestión de proyectos.
21. guía, asistencia, comunicación, plomo,
negociar, ayuda, y el entrenador.
22. Utilice su técnica de conocimiento.
23. autorizar el trabajo de los paquetes de
trabajo mediante un sistema de autorización
de trabajo.
24. celebrar reuniones de progreso.
25. envía y recibe informacion.
26. se centran en la prevención de problemas
en lugar de tratar con ellos a medida que
surjan.
27. Asegúrese de que todos los miembros del
equipo tienen las habilidades, información y
equipos necesarios para completar su trabajo.
28. Centrarse en la búsqueda de excepciones al
plan de gestión de proyectos aprobados en
lugar de comprobar día con su trabajo cada
miembro del equipo o cuidado de niños.
29. Recomendar cambios para ser manipulados
en el proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios.
30. Siga las políticas de organización, procesos
y procedimientos.
31. Aumentar la eficacia de los procesos.
32. Crear recomendaciones para la
organización ejecutora que aumentan su
eficacia.
33. Determinar si las actividades del proyecto
 cumplen con los procesos, políticas y
procedimientos.
34. Asegurar la continuidad de un acuerdo de
las partes interesadas en el plan de gestión de
proyectos.
35. Mantener a todos enfocados en completar
el proyecto a la carta del proyecto y el plan de
gestión de proyectos.
36. Vuelva a evaluar el caso del proyecto de
negocios cuando se produce un problema
grave.
37. Resolver los problemas.
38. Parar durante el proyecto para ver que los
cambios vienen y lo que puede hacer para
eliminar la causa raíz de la necesidad del
cambio.
39. Implementar el sistema de reconocimiento
y recompensas creado durante los procesos de
planificación.
40, determinar los miembros del equipo que no
pudo ser identificado en los procesos de
planificación.
41. Implementar mejoras en los procesos
aprobados.
42. Use registros
43, obtener respuestas de los vendedores a los
documentos de contratación.
44, Revisión de las ofertas y cotizaciones, y los
vendedores de selección.
45. Gastar y controlar los fondos del proyecto.
46. Facilitar la resolución de conflictos
utilizando técnicas de resolución de conflictos.
47. Medir el desempeño individual miembro
del equipo.
¿Su lista contiene elementos que no estaban en la tabla anterior? Si es así, asegúrese de que los
elementos de hecho debe formar parte de la ejecución de un proyecto correctamente gestionado.
¿Incluyó cosas tales como hacer que el equipo de cooperar, descubrir el alcance agregó, o la
coordinación de las horas extraordinarias no planificadas? Aunque estas cosas pueden ocurrir en
un proyecto, que son causadas por la falta de gestión adecuada de los proyectos. ¿Qué hay de
abordar los problemas? Tenga en cuenta que esto es sólo uno de los 48 artículos de la lista de las
acciones a realizar durante el grupo de procesos de ejecución. Un gerente de proyecto debe pasar
tiempo para prevenir los problemas, por lo que él o ella no tiene que dedicar mucho tiempo a
tratar con ellos. El examen de los problemas que supone
no ocurre muy a menudo o no debe tener ningún impacto importante en el proyecto. Recuerde
que usted tiene que asumir la gestión adecuada de los proyectos se llevó a cabo en el examen, a
menos que las preguntas que dicen lo contrario!
¿Te reuniones lista? Las reuniones son parte de la ejecución de un proyecto, pero muchas
personas no se dan cuenta que la planificación adecuada puede disminuir el número de reuniones
que necesitan, por lo que las reuniones sólo una actividad menor. Si estás pensando en "ir
alrededor de la habitación y el informe lo que ha hecho" tipos de reuniones, que tienen que darse
cuenta que el estado puede ser recogida por otros medios. Las ocasiones en que el equipo se
reúne son demasiado importantes como para recoger solo estado. ¿Qué riesgos acerca de la
revisión o planes de contingencia durante las próximas reuniones, en lugar de discutir el estado?
reuniones de estado pueden hacer que pierda el buy-in de su equipo por perder su tiempo.

Para obtener más información sobre las desventajas de las reuniones de estado y mejores
métodos a utilizar para recoger el estado, visite el área de trucos y herramientas gratis de nuestro
sitio Web en www.rmcprojectcom

Asegúrese de que usted ha identificado lo que haces "mal" en sus proyectos del mundo real antes
de tomar FEUU el examen!
Mantenga las palabras "trabajo con el plan de gestión de proyectos," "ser proactivo",
"administrar" y "guía" en la mente como una forma de resumir la ejecución de actividades
mientras toma el examen, para asegurarse de que tiene el sombrero de PMI.
Los procesos de gestión de proyectos no siempre se realizan en la misma secuencia. Ejecución de
los medios de ejecución del plan de gestión de proyectos o la última revisión del plan de gestión
de proyectos. El siguiente diagrama ilustra al entrar en la ejecución del proyecto.

Por lo tanto, son siempre la ejecución del plan de gestión de proyectos, pero el plan podría
cambiar con el tiempo.

Monitoreo y Control del Grupo de Procesos

Medios de seguimiento y control de la medición de la ejecución del proyecto con el plan de

gestión de proyectos y aprobar las solicitudes de cambio, incluyendo recomienda acciones
correctivas y preventivas y de reparación de defectos. Proyecto de seguimiento y control es uno
de los grupos de procesos peor puntuación en el examen para las personas, Una razón para esto
es que se espera que sepan cómo controlar un proyecto que ha sido bien planificados y
administrados, cuando mucha gente no lo están haciendo en sus mundo real. Si usted pasa la
mayor parte de su tiempo pidiendo por ciento completo, seguro que si el proyecto se reunirá con
su línea de base de medición del desempeño, y pensando que un programa realista debe echar la
culpa a la gestión, tendrá una gran cantidad de problemas en el examen y no pueden pasar. Estas
acciones son las indicaciones de un director de proyecto que no conoce la gestión de proyectos.

El siguiente ejercicio le ayudará a conseguir su mente en torno a lo que usted debe hacer para
supervisar y controlar un proyecto. Recuerde, NO para entrar de lleno a las respuestas. El valor de
hacer estos ejercicios es para ayudarle a encontrar lagunas en su conocimiento y experiencia, y no
sólo memorizar las respuestas. El resultado es que será un jefe de proyecto mejor, no sólo tiene
que pasar un examen!

Ejercicio ¿Cuáles son las medidas concretas necesarias para completar el seguimiento del proyecto
y el grupo de control de proceso?

Respuesta SI USTED está pensando sólo en términos PMBOÍC Guía, usted puede ser que han
llegado con el texto siguiente:

► Supervisar y controlar el trabajo (Integración capítulo Gestión)

► Realizar el control integrado de cambios (Integración capítulo de Gestión)
► Verifique el alcance (ámbito de aplicación del capítulo de gestión)
► Control de alcance (ámbito de aplicación del capítulo de gestión)
► Control de horario (Tiempo capítulo de Gestión)
► Control de costos (Costo capítulo de Gestión)
► Realizar control de calidad (capítulo Gestión de Calidad)
► Informe de resultados (capítulo Gestión de las Comunicaciones)
► Supervisar y controlar los riesgos (Riesgo capítulo Gestión)
► Administrar las compras (capítulo "Administración de Compras)

Los artículos enumerados anteriormente se describen en los capítulos de este libro como
referencia. No será, sin embargo, ser suficiente para ayudar a pasar el examen. Se necesita una
comprensión más detallada de lo que realmente se debe hacer (acciones) en el seguimiento y
control de procesos. Identificar a ninguno de estos que no saben o nunca han hecho. Observe
también si incluye elementos que no figuran en esta lista. Estos artículos no pueden ser parte de la
vigilancia y el control!
Cuando haya terminado de revisar la tabla, vuelva a su lista y resaltar los elementos que no
deberían formar parte de su lista. Estimando un solo elemento es parte de la supervisión y el
control cuando no se puede hacer que usted muchas preguntas mal en el examen. Es esencial
comprender cómo su mundo real puede ser diferente a las prácticas adecuadas de gestión de
proyectos. Este ejercicio le dará la oportunidad de identificar estas diferencias antes de hacerles
frente para el examen. Recuerde que para todos los ejercicios en este capítulo, no estoy hablando
de memorizar listas. En su lugar, utilice los ejercicios para descubrir las lagunas en su
conocimiento.
NOTA: Debido a que este es uno de los grupos de procesos peor puntuación en el examen, usted
debe pasar mucho tiempo aquí. No perder el enfoque a medida que lee. Tómese un descanso en
medio de la lista si es necesario, y recordar la lista intencionalmente salta.

Acciones necesarias para completar el proyecto Lugar aquí si lo haces, áreas de estudio
de iniciar grupo de procesos
1. Medir el desempeño del proyecto de
acuerdo a las medidas previstas en los planes
de gestión.
2. Medida contra la línea de base de medición
del desempeño.
3. Determinar variaciones
4. Sentencia de ejercicio para determinar lo
que las variaciones son importantes y si se
garantiza recomendar un cambio.
5. Recomendar cambios, incluyendo la
reparación de defectos y acciones preventivas y
correctivas. No se limite a esperar a que otros
los recomiendo.
6. Obtener la aprobación de cambios en el
control integrado de cambios.
7. Crear previsiones
8. Gestion de configuración
9. Ámbito de aplicación de control, el horario y
el costo de sus líneas de base.
10. Realizar auditorías de adquisiciones.
11. Filtrar los límites de control.
12. Llevar a cabo reuniones sobre el control del
proyecto, tales como las reuniones de revisión
de estado.
13. Identificar la raíz de la causa de los
problemas.
14. Obtener la aceptación formal de las
prestaciones por parte del cliente.
15. Identificar la necesidad de una nueva
planificación.
16. Hacer cambios en el plan de gestión de
proyectos y documentos del proyecto.
17. Administrar el tiempo y el costo de las
reservas.
18. Volver a calcular hasta qué punto el
proyecto costará y cuánto tiempo tomará.
19. Obtener fondos adicionales cuando sea
 necesario.
20. Mantenga los controles periódicos.
21. Tomar decisiones para aceptar o rechazar el
trabajo.
22. Evaluar la eficacia de las acciones
correctivas implementadas.
23. Vuelva a evaluar la eficacia de los sistemas
de control del proyecto.
24. Pase el tiempo tratando de mejorar la
calidad.
25. Obtener información de los interesados
para determinar si los controles de los
proyectos necesitan ser actualizados.
26. Identificar y analizar las tendencias.
27. Evaluar la eficacia de las respuestas a los
riesgos en una auditoría de riesgos.
28. Puedes buscar nuevos riesgos que surgen..
29. Volver a analizar los riesgos existentes.
30. Utilice hitos como una función de control
del proyecto.
31. Observar.
32. Informe sobre la ejecución de todas las
partes interesadas.
33. Utilice los informes de variación para
ayudar a corregir los pequeños problemas
antes de que se agraven.
34. Calcular estimaciones para completar.
35. Utilizar e interpretar los cálculos del valor
ganado.
36. Utilice herramientas de control de calidad,
inspección, porque los gráficos de Pareto, y el
efecto diagramas, etc
37. Control de cambios.
38. Asegúrese de que los cambios sólo aprobó
su ejecución.
39. Trabajar con la junta de control de
cambios..
40. Evaluar la satisfacción del cliente.
41. Administrar las compras.
42. Validar reparación de defectos.
43. Parar durante el proyecto para ver que los
cambios vienen y lo que puede hacer para
eliminar la causa raíz de la necesidad del
cambio.
Para el examen, se supone:
► Tiene un plan de gestión del proyecto que sea realista y completa.
► Tiene planes ya en marcha sobre cómo y cuándo va a medir el tiempo, costo, alcance y
rendimiento en contra de la línea de base de medición del desempeño.
► Usted es responsable de cumplir la línea de base de medición del desempeño.
► También medida en contra de los indicadores que han determinado para el proyecto y se
incluirán en el plan de gestión del proyecto para ver cómo el proyecto se está realizando.
► Se toma acción para corregir cualquier variación de acción que merecen.
► Cualquier desviación del plan debe estar compuesto, en lugar de solicitar un cambio en el
proyecto
para darles cabida. Presentar una solicitud de cambio debe ser el último recurso y sólo se utiliza si
no hay otra manera de compensar la desviación.
Un jefe de proyecto pasa el tiempo y el alcance esfuerzo concentrado de control, el tiempo, las
comunicaciones, riesgos, etc ¿Y tú? Estos conceptos se superponen y se repiten a lo largo de las
áreas de conocimiento. Dado que las personas puntuación de tan mal en este grupo de procesos,
estoy con los siguientes datos en un solo lugar para proporcionar una mejor comprensión de la
vigilancia general y del grupo de procesos de control. Procesos de control sólo se discuten
brevemente en los otros capítulos de este libro, así que lea cuidadosamente el siguiente para
tener una mejor idea de lo que es el control.

Control del Alcance

► Siga el plan de gestión del cambio
► Medir el desempeño contra la línea de base de medición del desempeño
► Medida del rendimiento en el trabajo
► Control de cambios reales en el
► Control de los impactos de cambios en el alcance
► Analizar las diferencias
► Solicitud de cambios
► Ajuste la línea base del alcance y la documentación de los requisitos
► Documentar las lecciones aprendidas

Control de Horario
► Siga el plan de gestión del cambio
► Medir el rendimiento horario contra la línea de base de medición del desempeño
► Control de cambios reales en el
► Control de los impactos de los cambios de horario
► Solicitud de cambios
► Analizar las diferencias
► Documentar las lecciones aprendidas
► Actualizar el proyecto de plan de manejo y documentos del proyecto
► Gestión de la reserva de tiempo
► Utilice el análisis del valor ganado

Control de Costos
► Siga el plan de gestión del cambio
► Medida costo de rendimiento frente a la línea de base de medición del desempeño
► Control de cambios reales en el
► Control de los impactos de cambios en los costos
► Solicitud de cambios en el tiempo, alcance, etc
► Solicitud de cambios en la línea base de coste
► Analizar las diferencias
► Documentar las lecciones aprendidas

► Actualizar el proyecto de plan de manejo y documentos del proyecto

► Volver a calcular la estimación a la conclusión
► Obtener fondos adicionales cuando sea necesario
► Gestión de la reserva presupuestaria
► Utilice el análisis del valor ganado

Realizar Control de Calidad

► Mantenga los controles periódicos
► Asegúrese autorizados enfoques y procesos se siguen
► Solicitud de cambios o mejoras al trabajo y procesos
► Tomar decisiones para aceptar o rechazar el trabajo
► Evaluar la eficacia de los cambios implementados
► Volver a evaluar la eficacia de los sistemas de control del proyecto
► Mejorar la calidad

Informe de resultados
► continuamente medir el rendimiento del proyecto mediante la varianza o análisis de tendencias
y análisis de valor ganado
► Mantenga evaluaciones de desempeño
► Identificar y analizar las tendencias y variaciones
► Número solicitudes de cambio
Monitor y Control de Riesgos
► Responder al riesgo desencadenantes
► Crear e implementar soluciones
► Evaluar la eficacia de los planes de respuesta a los riesgos
► trabajo, de conformidad con el plan de gestión de riesgos
► actualización de las listas de riesgos y planes de respuesta a los riesgos
► Utilice los procedimientos de gestión de riesgos
► Número solicitudes de cambio

Administrar las Adquisiciones

► monitor para asegurarse de que ambas partes en el contrato de cumplir con las obligaciones
contractuales
► Proteger sus derechos legales
► Autorización de trabajo
► Informe de resultados
► inspeccionar y verificar el producto
► Gestión de cambios
► El comprador hace pagos
El proceso de gestión de proyectos no siempre van de iniciar la planificación para la ejecución de la
vigilancia y el control del cierre. El siguiente diagrama ilustra cuándo podría entrar en el grupo de
procesos de seguimiento y control. También muestra que es posible pasar de seguimiento y
control a cualquiera de los grupos de otro proceso (es decir, la adopción, planificación, ejecución y
cierre), en función de las necesidades del proyecto.

Cierre del Proceso de Grupo

traducción del inglés al español

Ha completado todas la gama de productos. ¿Es el proyecto terminado? No, el trabajo que
queda por hacer. El grupo de proceso de cierre es donde el proyecto está terminado. Esta
es una de las partes más ignorado del proceso de gestión de proyectos. Si usted recibe
estos importantes conceptos hacia abajo, las 14 preguntas sobre el cierre son
generalmente fáciles.
Recuerde que un proyecto no se completa cuando la definición del producto final se hace,
sino que se completa sólo cuando el cierre se haya completado. Este esfuerzo incluirá
actividades administrativas tales como la recogida y la finalización de todos los trámites
necesarios para completar el proyecto, y el trabajo técnico para verificar que dicho
producto del proyecto es aceptable. También se incluyen los trabajos necesarios para
transferir el proyecto terminado a los que va a usar y devolver todos los recursos a la
organización del espectáculo y / o el cliente.
En muchas situaciones del mundo real, los proyectos parecen nunca terminar
oficialmente. A veces, el director del proyecto sólo va a hacer otras cosas, a veces trabajar
en el proyecto sólo se detiene, a veces disminuye la prioridad del proyecto. No hay mareas
oficial de las maneras puede terminar los proyectos, pero todos ellos deben ser
cumplimentados por los procesos de cierre.
En cualquier situación, haciendo caso omiso de los procesos de cierre es un verdadero
error, ya que el trabajo a realizar durante el cierre es muy importante para la organización
del espectáculo y para el cliente. El examen hace preguntas en este área para ver si usted
sabe lo que las actividades son valiosas y cuando un proyecto es realmente hacer. Prueba
esto!
Ejercicio ¿Cuáles son las medidas concretas necesarias para completar el cierre del
proyecto del grupo de procesos?

Respuesta: Si usted está pensando sólo en términos Guía PMBOK *, es posible que han llegado con
el texto siguiente:
► Cierre del proyecto o fase (Integración capítulo "Administración)
► Cerca de las compras (capítulo "Administración de Compras)
Esto no será suficiente para ayudar a pasar el examen. Se necesita una comprensión más detallada
de lo que realmente se debe hacer (acciones) en el proceso de cierre. Identificar a ninguno de los
elementos de la tabla siguiente que usted no conoce o nunca lo he hecho, y buscar lagunas en sus
conocimientos

Acciones necesarias para completar el proyecto Lugar aquí si lo haces, áreas de estudio
de iniciar grupo de procesos
1. Confirme que todos los requisitos en el
proyecto se han cumplido.
2. Verificar y documentar que el proyecto o
fase del proyecto, cumple con los criterios de
terminación o de salida puesto en marcha
durante el grupo de procesos de planificación.
3. Obtener formal (legal) la aceptación de inicio
de sesión y la final del producto del proyecto
por parte del cliente.
4. Si el proyecto se terminó antes de tiempo,
documentar las razones.
5. Hacer los pagos finales, y un registro
completo de costos.
6. Reunir las lecciones aprendidas final.
7. Actualización de los registros del proyecto.
8. Asegúrese de que todos los procesos de
gestión de proyectos se han completado.
 9. Los procesos de actualización de las
empresas, los procedimientos y plantillas
basadas en las lecciones aprendidas.
10. Añadir nuevas habilidades adquiridas al
equipo de los registros de los miembros de los
recursos humanos.
11. Cierre completo de contratación y el
proyecto / fase de cierre.
12. Analizar y documentar el éxito y la eficacia
del proyecto.
13. Crear y distribuir un informe final de
resultados de los proyectos.
14. Índice y los registros de archivo del
proyecto.
15. Evaluar la satisfacción del cliente.
16. Mano de los entregables del proyecto
completo a operaciones y mantenimiento.
17. Liberar recursos.
18. Celebrar.
Como he dicho antes, si usted no trabaja en grandes proyectos, que están en peligro de no pasar
el examen. Tómese un momento para volver atrás y mirar de nuevo en la tabla anterior, y
asegúrese de que usted imagina cada artículo que se realiza en el mundo real. Los conceptos que
se podía equivocarse sobre el cierre en el examen figuran en esta lista. Lea esta y las otras listas y
así pasar el tiempo pensando en cómo estas acciones pueden ocurrir en el mundo real.
¿Notó algo muy valioso en la tabla anterior? Para algunas personas, celebración y ejecución de
informes finales del proyecto parecen poco importantes partes del proyecto, pero no a los
mejores gestores de proyecto! Por ello, podrá ver los siguientes puntos en el examen. Después de
haber algún tipo de celebración y un informe final que muestra, sin sombra de duda, que tuvieron
éxito, y envía un fuerte mensaje a todos los interesados que su equipo terminó un proyecto. ¿No
es eso algo bueno? ¿Firmaría usted su nombre a los proyectos últimos que ha completado? Si no,
¿por qué no? ¿Qué hay de tener una fiesta donde los autógrafos todo el equipo del proyecto?
Recuerde que hablamos acerca de los registros históricos como PMI-ismo? Estas se recogen en
todo el proyecto, pero es durante el cierre del proyecto que el equipo elabora la versión final de
las lecciones aprendidas y los hace disponibles para otros proyectos y la oficina de gestión de
proyectos. Además, un esfuerzo concertado se debe hacer para indexar todos los archivos, cartas,
correspondencia y otros documentos del proyecto en un archivo organizado, que se almacena
para su uso en futuros proyectos.

Aprobación formal y la aceptación formal son importantes porque indican que el cliente considera
que el proyecto terminado y acepta la totalidad del proyecto. Aprobación formal en una situación
de contratación implica la aceptación jurídica. Sin esa aceptación, no se puede estar seguro de que
el proyecto tuvo éxito, imagina que el equipo nunca la aceptación formal de las ganancias sino que
se mueve a otros proyectos. A continuación, el cliente llama para el alcance adicional que se
agrega al proyecto. ¿Qué tan difícil sería para reagrupar el equipo para realizar el nuevo trabajo?
Obtener la aceptación formal de ayuda a asegurar que esto no es necesario.
Además de obtener la aceptación formal, otra parte importante de cierre del proyecto es la
medición de la satisfacción del cliente. ¿Ha tenido alguna vez un cliente acepta su trabajo a pesar
de que no estaban contentos con el proyecto? Esto es una ocurrencia común. gerentes
inteligentes proyecto también evaluará el nivel de satisfacción del cliente durante el cierre del
proyecto. Al igual que las lecciones aprendidas, la medición de la satisfacción del cliente debe ser
permanente durante todo el proyecto, pero que deberá producirse durante el cierre del proyecto.
¿Qué pasa con la entrega de los entregables del proyecto completo a operaciones y
mantenimiento? ¿Te diste cuenta que hay trabajo por hacer en el marco del proyecto para
completar dicha transferencia? El trabajo podría incluir reuniones para explicar los matices de
proyectos, capacitación y otras actividades según sea necesario.
Confirmando que todos los requisitos se han cumplido también parece poco importante para
algunos gerentes de proyecto. La mayoría de estudios muestran que muchos requisitos no se
cumplen en los proyectos, especialmente en proyectos con numerosas páginas de los requisitos.

Una vez que las piezas administrativa de cierre del proyecto se han completado y aprobación
formal de que el producto del proyecto es aceptable que se recibe del cliente, otras partes
interesadas, y / o el patrocinador, el
proyecto se dosifica.
En ese momento, el director del proyecto puede liberar los recursos. Asegúrese de que te das
cuenta de que los recursos se utilizan para cerrar un proyecto o fase del proyecto. Para completar
el grupo de procesos de cierre, todos los recursos humanos son liberados de nuevo a sus áreas
funcionales, y otros recursos (equipos, suministros, etc) se transfieren a los departamentos
apropiados.
El siguiente diagrama ilustra cuando podría entrar en el grupo de procesos de cierre.

Ejercicio: El Proyecto de Gestión de juego Scramble

El siguiente ejercicio es una extensión del proceso de Rita juego y debe ayudarle a ver si realmente
entender lo que ha leído. Este ejercicio se verá en más acciones específicas, en lugar de los
generalizada declaró en proceso de Rita gráfico. Para cada uno de los puntos enumerados en la
siguiente tabla, sólo tiene que determinar si se hace en la iniciación, planificación, ejecución,
seguimiento y control, o el cierre.

Acciones necesarias para completar el proyecto Lugar aquí si lo haces, áreas de estudio
de iniciar grupo de procesos
1. Utilice la instrucción del alcance del proyecto
para obtener la aprobación de la "final" el
alcance de las partes interesadas antes de
planear más se hace.
2. Determinación de los requisitos de alto nivel
y los riesgos.
3. Medida contra la línea de base de medición
del desempeño.
4. Poner en práctica los cambios aprobados,
incluyendo acciones correctivas, acciones
preventivas y de reparación de defectos.
5. Volver a analizar los riesgos existentes.
6. Seleccione un proyecto de una lista de
posibles proyectos sobre la base de un método
de selección de proyectos establecidos.
7. Verificar y documentar que el proyecto o
fase del proyecto, cumple con los criterios de
terminación o de salida puesto en marcha
durante el grupo de procesos de planificación.
8. Realizar actividades de team building.
9. Evaluar la eficacia de las respuestas a los
riesgos en una auditoría de riesgos.
10. Determine cómo va a plan de alcance,
tiempo, costo, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos, adquisiciones y
mejora de procesos y poner esa información en
los inicios de los planes de manejo para cada
área de conocimiento.
11. Obtener formal (legal) la aceptación de
inicio de sesión y la final del producto del
proyecto por parte del cliente.
12. Aumentar condicionarían la eficacia de los
procesos.
13. Crear las previsiones.
14. Plan de lo que se comunicará en el
proyecto, a quién, por quién, cuándo y cómo.
15. Pase el tiempo tratando de mejorar la
calidad.
16. Asegúrese de que el modelo de negocio y el
análisis coste-beneficio que justifiquen la
necesidad del proyecto son documentados y
entendidos.
17. Evaluar la eficacia del equipo como un
equipo.
18. Determine cómo va a mejorar los procesos
en uso en el proyecto.
19. Determinación de objetivos cuantificables y
objetivos del proyecto del producto.

20. Administrar el tiempo y el costo de las

reservas.
21. Centrarse en la búsqueda de excepciones al
plan de gestión de proyectos aprobados en
lugar de comprobar día con su trabajo cada
miembro del equipo o cuidado de niños
22. Desarrollar el plan de gestión del proyecto
final, el proyecto
documentos, y la línea base de medición del
desempeño efectuar un análisis de la red del
cronograma, en busca de opciones, y confirmar
que los objetivos del proyecto pueden ser
satisfechas.
23. Reunir las lecciones aprendidas final.
24. Mantener a todos enfocados en completar
el proyecto a la carta del proyecto y el plan de
gestión de proyectos.
25. Calcular estimaciones para completar.
26. Entender cómo el proyecto se ajusta a las
organizaciones de los objetivos estratégicos.
27. Implementar procedimientos de control de
calidad.
28. Identificar las partes interesadas de alto
nivel, sus influencias, y su tolerancia al riesgo.
29. Determinar las diferencias.
30. Añadir nuevas habilidades adquiridas al
equipo de los registros de los miembros de los
recursos humanos.
31. Reunirse con los directivos para que se
comprometan recursos.
32. Utilizar e interpretar los cálculos del valor
ganado.
33. Asegúrese de común comprensión de la
obra.
34. Asegúrese de que la definición del producto
es tan definitiva como sea posible.
35. Crear y distribuir un informe final de
resultados de los proyectos.
36. Recomendar cambios para ser manipulados
en el proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios,
37. Finalizar la ejecución y control de los
aspectos de todos los planes de gestión.
38. Índice y los registros de archivo del
proyecto.
39. Mantener a los gerentes informados de que
sus recursos serán necesarios en un proyecto.
40. Evaluar la satisfacción del cliente.
41. Determinar el equipo
42. Crear recomendaciones para la
organización ejecutora que aumentan su
eficacia.

43. Volver a calcular hasta qué punto el

proyecto costará y cuánto tiempo tomará,
44. A su vez las necesidades de alto nivel
interesados, deseos y expectativas en
requisitos.
45. Puedes buscar nuevos riesgos que
surgen.