CASO 1 AIRTEL ATN CASO 2

AUTORES:
I
LR: Una Nolan,
Leonardo Bittencourt

DESCRIPCIÓN GENERAL Y ANTECEDENTES DE LA INICIATIVA LEAN

figura 3
Trabajo estándar
Mediante el uso de nuevos informes del sistema, nuevas macros y una
solución de informes a medida, el trabajo de administración en torno a
la programación y la generación de informes de gestión se ha
estandarizado y varios miembros del equipo están capacitados en este
trabajo. Desde que se instaló el sistema, ha habido algunas mejoras
adicionales como se esperaba en un enfoque iterativo Lean. Los
nuevos sistemas son una base excelente para la próxima ronda de
Airtel ATN desarrolla software complejo en una industria altamente regulada. El
software debe entregarse físicamente y en un proceso controlado. Esto significa
que el proceso de desarrollo de software no se presta naturalmente al
desarrollo iterativo.
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA COMPAÑÍA
Las regulaciones también requieren un alto nivel de transparencia en torno a las
Airtel ATN es un proveedor independiente de
pruebas y la documentación. El procedimiento operativo estándar (SOP) existente
soluciones de comunicación de datos para la
consistía en tratar cada entrega de software como un proyecto independiente y
industria aeroespacial. Airtel ATN ha estado
pasar por las fases de desarrollo, verificación y validación, e implementación.
activo en el sector aeronáutico

actividades de mejora. Como dice el MD: Telecommunication Network (ATN) desde

Por estas razones, se llevó a cabo un LeanStart para adoptar el método Kanban a nivel 1993 y es líder internacional en el
“Estamos encantados con las eficiencias y mejoras
de equipo como la herramienta principal para respaldar un enfoque de gestión del desarrollo de soluciones de
introducidas como resultado del programa Lean.
cambio eficaz con el fin de lograr una cadena de valor más Lean. Al visualizar el comunicaciones Data Link, incluidos
Recomendamos encarecidamente el programa a
trabajo y adoptar prácticas para aumentar la eficiencia, así como crear circuitos de ACARS y FANS. La empresa desarrolla e
cualquier PYME que busque mejorar sus
retroalimentación para mejoras continuas, el equipo se armó con herramientas y implementa equipos de enlace de datos y
operaciones. Esperamos trabajar en más iniciativas prácticas respaldadas por los principios Lean para aumentar su eficiencia. servicios de prueba. Con más de 20 años
Lean ". en la industria de la aviación, Airtel ATN
ha sido constantemente un líder
internacional en el desarrollo de software
de comunicaciones ATN.
INICIATIVA LEAN EMPRENDIDA - PENSAMIENTO LEAN,
www.airtel-atn.com
HERRAMIENTAS, TÉCNICAS

En el marco de esta iniciativa LeanStart, se llevaron a cabo diversos enfoques

para lograr resultados relevantes con éxito.

Manejo visual
El propósito de que usáramos la gestión visual era mejorar la eficacia de la
comunicación y la reacción. Las ayudas visuales nos permitieron transmitir
mensajes más rápido e invitar más interés que la información escrita. Esto
también significa exponer oportunidades de mejora para poder abordarlas

Proveedor de servicios ajustados antes. La gestión visual eficaz nos implicó pensar detenidamente en todos los

Lean BPI Ltd. tipos con el fin de lograr el mayor impacto. Hubo un gran enfoque en mejorar

John O'Shanahan la transparencia visualizando el trabajo. Esto también nos implicó concebir y

johnoshanahan@leanbpi.ie desarrollar de forma colaborativa un tablero Kanban que reflejara todo el

www.leanbpi.ie trabajo que estaba realizando el equipo.

18 | Libro de casos de implementación Lean en micro y pequeñas empresas 2020 Libro de casos de implementación Lean en micro y pequeñas empresas 2020 | 19
 AIRTEL ATN
Figura 1.
Kanban
Kanban es un método para definir, administrar y mejorar servicios
que brindan trabajo de conocimiento, como servicios
profesionales, esfuerzos creativos y el diseño de productos físicos y
de software. Se puede caracterizar como un método de "empezar
desde lo que haces ahora" - un catalizador para un cambio rápido y
enfocado dentro de las organizaciones - que reduce la resistencia
al cambio beneficioso de acuerdo con el
los objetivos de la organización.
El uso del Método Kanban hizo visible lo que de otro modo sería un
trabajo de conocimiento intangible para garantizar que nuestro
servicio funcione en la cantidad correcta de trabajo, trabajo que el
cliente solicita y necesita y que nuestro servicio tiene la capacidad de
realizar. Para hacer esto, usamos un sistema Kanban, un sistema de
flujo de entrega que limita la cantidad de trabajo en progreso (WIP)
mediante el uso de señales visuales (vea el ejemplo de Tablero Kanban
en la Figura 1).
Figura 2.
20 | Libro de casos de implementación Lean en micro y pequeñas empresas 2020
El modelo de madurez Kanban (KMM) se utilizó como guía para evolucionar
la adopción de Kanban. KMM proporcionó un mapa de ruta comprobado de
orientación sobre prácticas recomendadas para cumplir con nuestros
objetivos de mejora. Esta hoja de ruta nos ayudó a eliminar dos modos de
falla comunes en Kanban y Agile
implementaciones: extralimitación que causa un inicio abortado y falsas
mesetas en la cumbre que no logran obtener todos los beneficios.
La visualización del trabajo y la evolución de Kanban destacó
oportunidades para mejorar, como reducir y limitar nuestro WIP para
evitar el cambio constante de tareas. Además, sirvieron como el aporte
principal a las nuevas reuniones del ciclo de retroalimentación para
mejorar continuamente nuestra forma de trabajar.
Reuniones de bucle de retroalimentación - Kaizen
Kaizen es fundamental para Lean y es un enfoque para crear una
mejora continua basada en la idea de que los cambios positivos
pequeños y continuos pueden generar mejoras importantes. Por lo
general, se basa en la cooperación y el compromiso, y contrasta con
los enfoques que utilizan cambios radicales o edictos de arriba hacia
abajo para lograr la transformación. Fue desarrollado en el sector
manufacturero para reducir los defectos, eliminar el desperdicio,
impulsar la productividad, fomentar el propósito y la responsabilidad
de los trabajadores y promover la innovación.
Figura 3.
Costo del retraso para la priorización
El costo del retraso es una forma de comunicar el impacto del tiempo
en los resultados que esperamos lograr. Más formalmente, es la
derivada parcial del valor esperado total con respecto al tiempo. El
modelo es compatible con algunos principios del flujo de desarrollo de
productos, que incluyen:
CASO 2
∫ Desde una perspectiva económica. ∫ Además, se concibió un tablero de programa para visualizar el estado
Ignorar los costos hundidos. actual de las demandas, así como lo que se avecina en el pipeline. El
∫ Tomar decisiones financieras continuamente. beneficio de esto es la transparencia para todo el personal y una mayor
comunicación entre el equipo de liderazgo y nuestros ingenieros de
∫ Usar reglas de decisión para descentralizar la toma de decisiones
software. El equipo ahora comprende por qué se prioriza el trabajo de
y control.
cierta manera y cuál es la estrategia a largo plazo detrás de las
El costo del retraso combina urgencia y valor, dos cosas que las
decisiones tomadas. También tienen una mejor comprensión del
investigaciones muestran que los humanos no son muy buenos para
trabajo que viene a continuación.
distinguir. Adoptamos este enfoque para ayudarnos a tomar
decisiones mejores y más informadas, es decir, decisiones basadas en
que comprendamos no solo lo valioso que es algo, sino también lo “Pequeños cambios, como el uso de un tablero visual y tener un
urgente que es. tablero que contenga información sobre el proceso de ventas, han
tenido un impacto muy significativo en cómo trabajamos. Hay
mucha más transparencia en la empresa y hemos reducido la
cantidad de tareas en las que cada persona puede trabajar al
MEJORAS E IMPACTO DE LA INICIATIVA LEAN
mismo tiempo. Todos tienen una idea más clara de lo que estamos
haciendo y por qué lo estamos haciendo, y también de lo que
Como se mencionó anteriormente, usamos el KMM como una guía para
evolucionar la adopción de Kanban. Nuestro equipo de enrutadores se vendrá después. Esto ha mejorado el enfoque y la eficiencia
consolidó en el nivel de madurez organizacional 1 (nivel de madurez general en nuestros equipos de desarrollo ".
Kanban) pasando al nivel 2 presentando los siguientes resultados:
∫ Prioridades más claras y más enfoque en el valor para el cliente
(resultados) sobre productos.
∫ Transparencia mejorada.
∫ Más colaboración con impacto positivo en el equipo
moral.
∫ Un proceso Leaner emergente respaldado por un
inspección y adecuación.
Además, al reducir el límite de tareas paralelas en las que cada miembro del
equipo podía trabajar a un máximo de 2, hubo una mejora promedio del 40%
+ tiempo de pérdida en el cambio de contexto a aproximadamente el 20%.
El equipo de enrutadores estaba formado por 8 miembros del equipo, lo que
representa un promedio de más del 20% de tiempo ganado para dedicarlo a
actividades de valor agregado, y menos WIP condujo a una mayor calidad y
tiempos de entrega más cortos. Como señaló un miembro del equipo:
“Los tableros Kanban son un gran mecanismo para ayudar a
visualizar el trabajo priorizado. Permitir que los equipos
interactúen juntos: irradiar información ".
Proveedor de servicios ajustados
A nivel de programa, se introdujeron el costo de demora y WSJF (costo
Soluciones Ammeon
de demora dividido por esfuerzo) para ayudarnos a comprender y
Leonardo Bittencourt
cuantificar el impacto del tiempo (urgencia) y los resultados (valor). La
consulting@ammeonsolutions.com
comparación del WSJF entre las demandas actuales y las nuevas
www.ammeonsolutions.com
ayudó a nuestro liderazgo a tomar decisiones más precisas con
respecto a la priorización de nuevas demandas.
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