15.normas de Calidad

Universidad Mariano Gálvez
922 - Auditoría Administrativa

NORMAS DE CALIDAD
La coherencia del nivel de calidad con que se implementa una auditoría administrativa está cifrada
en la solidez y puntualidad de las líneas de acción con que se diseñe.
Para ello, debe apegarse a normas internacionalmente aceptadas cuya cobertura evalúe el efecto en
la prestación de servicios que brinda una organización, el nivel de desempeño de su ejecución y al
fundamento que sustenta las auditorías de gestión de la calidad.
De esta manera se puede tener la certeza de que su aplicación y resultados no obedecen a

situaciones coyunturales o criterios preferenciales, sino a todo un marco de actuación claramente
definido y soportado en principios de probada eficacia.
En función de que las disposiciones en la materia han sido objeto de revisiones y ajustes constantes,
además de la mención de las normas que inciden de manera directa en los sistemas de gestión de la
calidad en cuanto a requisitos y directrices para la mejora del desempeño y sistemas de gestión de
la calidad y gestión ambiental, a manera de introducción, se incluye un resumen de la génesis de su
creación, desde su origen hasta su actual versión, en el cual se hace hincapié en las razones que
mediaron para generar el cambio.
De acuerdo con lo anotado, este tema se desarrolla con base en los siguientes elementos:
1) Objetivo y campo de aplicación.
2) Normas de referencia.
3) Términos y definiciones de la norma ISO 9000:2000.
4) Antecedentes de las normas de calidad.
5) Cambios registrados en las normas entre 1994 y 2000.
6) Norma ISO 9004:2000.

• Principios de gestión de la calidad.
• Orientación al servicio: normas ISO 9001:2000 (Sistemas de gestión de la calidad:
requisitos), e ISO9004:2000 (Sistemas de gestión de la calidad: directrices para la mejora
del desempeño).
7) ISO 19011:2000 (Sistemas de gestión de la calidad y la gestión ambiental: directrices sobre la

auditoría de sistemas de gestión de la calidad y ambientales).
8) Términos y definiciones de la norma ISO 19011:2000.
Preparado por: Lic. Rudy Simón 1


9) Directrices para la autoevaluación.
El fundamento específico del capítulo recae en las normas:
• ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad: requisitos; incisos -7.5 Producción y

prestación del servicio -7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio y 7.5.2
Validación de los procesos de producción y prestación del servicio.
• ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad: directrices para la mejora del desempeño;
inciso -7.5 Operaciones de producción y de prestación del servicio -7.5.1 Operación y
realización.
• ISO 19011:2000 Sistemas de gestión de la calidad y la gestión ambiental: directrices sobre

la auditoría de sistemas de gestión de la calidad y ambientales.
• Directrices para la autoevaluación (anexo A de la norma ISO 9004:2000).
Es de destacar que las ediciones actuales de las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004: 2000 se han
desarrollado como un par coherente de reglas para apuntalar los sistemas de gestión de la calidad,
pues han sido diseñadas para complementarse entre sí, pero pueden utilizarse igualmente como
documentos independientes. Aunque las dos normas tienen diferente objeto y campo de aplicación,
cuentan con una estructura similar para facilitar su aplicación como par coherente.
La norma ISO 9001:2000 especifica los requisitos para que un sistema de gestión de la calidad
pueda utilizarse para su aplicación interna en las organizaciones, ya sea para efectos de certificación
o con fines contractuales. Es de destacar, que se centra en la eficacia del sistema de gestión de la
calidad para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
La norma ISO 9004:2000 brinda una orientación sobre un rango más amplio de objetivos de un
sistema de gestión de la calidad que la norma ISO 9001:2000, especialmente para la mejora
continua del desempeño y de la eficiencia global de la organización, así como de su eficacia. Se
recomienda esta norma como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir
más allá de los requisitos de la norma ISO 9001:2000, en busca de la mejora continua del
desempeño. Sin embargo, no tiene la intención de que sea utilizada con fines contractuales o de
certificación.
OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN
La norma ISO 9004:2000 proporciona recomendaciones sobre los sistemas de gestión de la calidad,
incluyendo los procesos para la mejora continua que contribuyen a la satisfacción de los clientes de
una organización y de otras partes interesadas. Sus recomendaciones son genéricas y aplicables a
todas las organizaciones, independientemente de su tipo, tamaño y producto que provean.


Dicha norma está basada sobre los principios de la gestión de la calidad que permiten comprender la
gestión de la calidad y su aplicación para incrementar las prestaciones de una organización. No es
una guía para implementar la norma ISO 9001:2000, y no está pensada para su utilización con fines
de certificación, legales o contractuales. Asimismo, describe métodos y prácticas que clarifican el
alcance de muchos de los requisitos indicados en la misma.
NORMAS DE REFERENCIA
La serie de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se denomina “familia de
normas”, que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:
1) ISO 9000:2000: Sistemas de gestión de calidad.
• La norma ISO 9000 se encuentra conformada por tres grandes apartados:

• ISO 9000:2000: Sistemas de gestión de calidad: principios y vocabulario.
• ISO 9001:2000: Requisitos de los sistemas de gestión de calidad.
• ISO 9004:2000: Recomendaciones para llevar a cabo las mejoras de calidad.
2) ISO 10000: Guías para implementar sistemas de gestión de la calidad/reportes técnicos. Guía
para planes de calidad, para la gestión de proyectos, para la documentación de los SGC, para la
gestión de efectos económicos de la calidad para aplicación de técnicas estadísticas en las
normas ISO 9000:2000. Requisitos de aseguramiento de la calidad para equipamiento y
aseguramiento de la medición.
3) ISO 14000: Sistemas de gestión ambiental de las organizaciones.

• La familia de estándares referidos a la gestión ambiental está constituida por las siguientes
normas:
• ISO 14000: Guía para la gerencia en los principios ambientales, sistemas y técnicas que se
utilizan.
• ISO 14001/4: 2004: Sistema de gestión ambiental. Especificaciones para el uso.
• 1.ISO 14013/15: Guías de consulta para la revisión ambiental. Programas de revisión,
intervención y gravámenes.
• ISO 14020/25: Etiquetado ambiental.
• ISO 14024: Principios, prácticas y procedimientos de etiquetado ambiental.
• ISO 14030/32: Guías de consulta para la evaluación de funcionamiento ambiental.
• ISO 14040/4: Principios y prácticas generales del ciclo de vida del producto ISO 14050:
Glosario.
• ISO 14060: Guía para la inclusión de aspectos ambientales en los estándares de productos.
• ISO 14063: Guía para la comunicación ambiental.
• ISO 14064-1/2/3: Guía para el cambio climático.


4) ISO 19011: Sistemas de gestión de la calidad y la gestión ambiental: directrices para la auditoría
de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambientales.
TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para este propósito, son aplicables los términos y definiciones incluidos en la norma ISO 9000:2000.
Administración de la calidad. Conjunto de actividades de la función general de administración que

determina e implanta la política de calidad.
Cliente. Receptor de un producto o servicio.
Organización. Compañía, corporación, firma, empresa o institución o parte de esta, ya sea

incorporada o no, pública o privada, que tiene funciones y administración propias.
Partes interesadas. Clientes y usuarios, personal de la organización, dueños, accionistas y sociedad.
Política de calidad. Directrices generales de una organización concernientes a la calidad, los cuales
son formalmente expresados por la alta dirección.
Prestación del servicio. Actividades del proveedor necesarias para brindar el servicio.
Proveedor. Organización que suministra un producto o servicio a un cliente.
Subcontratista. Proveedor para la organización en una situación contractual.
Servicio. Resultado generado por actividades derivadas de la interrelación entre el proveedor y el

cliente, así como por las acciones del proveedor para satisfacer las necesidades del cliente.
Sistema de calidad. Estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y

recursos necesarios para implantar la administración de la calidad.
Nota: cuando a lo largo del texto se utilice el término “producto”, éste puede significar también
“servicio”.
NORMAS DE CALIDAD
La serie ISO 9000 es un conjunto de normas que, a diferencia de otras, en lugar de referirse al
producto (su especificación, método de ensayo, método de muestreo, etc.) lo hacen a la forma de
llevar a cabo la gestión de la calidad y establecer los sistemas de calidad y mejora continua en una
organización.


Son normas internacionales que han sido avaladas y adoptadas por los más de 130 países que
integran la ISO, por lo que representan el consenso universal de los especialistas de todo el mundo
sobre el tema. Es decir, resumen y condensan las más variadas filosofías y herramientas que han
probado ser útiles para llevar a cabo la gestión y mejoramiento de la calidad.
ANTECEDENTES
En el siguiente cuadro se presentan los antecedentes más relevantes que dieron paso a la creación
de las normas ISO:
En 1969 el Comité N45 de ANSI (Instituto Nacional Estadounidense de Normas) estableció un

comité con el propósito de preparar normas para asegurar el diseño, la construcción, la puesta en
marcha y operación de plantas nucleares.
En 1979, el Instituto de Normas Británicas (British Standard Institution) publicó la norma BS-5750
(partes 1, 2, 3 y 4) sobre al aseguramiento de la calidad.
A mediados de la década de los ochenta, la Organización Internacional para la Normalización (ISO),

forma el Comité TC-176 y, con base en el modelo establecido en la norma británica BS-5750,
publica en 1987 la serie ISO9000.
La serie ISO 9000 fue desarrollada con base en la experiencia de las siguientes normas:

• Serie CSAZ299 Canadá.

• BS-5750 Reino Unido.
• MIL-Q-9859A Estados Unidos.
La Organización Internacional de Normalización (ISO: International Organization for Standarization)

con sede en Ginebra, Suiza, es una federación mundial fundada en 1946 para promover el
desarrollo de normas internacionales en la industria, el comercio y los servicios.
La ISO desarrolla normas de carácter voluntario, sin instrumentos legales que obliguen su adopción.
Para elaborarlas recibe recomendaciones o sugerencias de los gobiernos, de los sectores
productivos y cualquier otro sector que esté interesado en la formulación de alguna norma. Son
normas dirigidas al mercado internacional y se desarrolla por consenso entre especialistas de los
sectores que expresaron la necesidad de contar con una norma en particular.
Con estas normas se pretendió establecer requisitos iguales para cualquier organización. La ISO
puede visualizarse como vector (mismos lineamientos), aunque varía su aplicación de acuerdo con
el entorno y cultura organizacional.
Antecedentes de las revisiones del año 2000
Las normas ISO son analizadas periódicamente para decidir si necesitan ser confirmadas, revisadas
o canceladas. El propósito es asegurar que vayan a la par de los desarrollos tecnológicos y de
mercado, y que sean representativas del estado de la ciencia y de la técnica.
Las series ISO 9000 fueron publicadas por primera ocasión en 1987 y no fue sino hasta 1994 que se
publicó su primera revisión; la causa fue que los sistemas de gestión eran novedosos para muchas
organizaciones que se comprometieron con el establecimiento de sistemas de calidad basados en
estas normas ISO 9000. Bajo estas circunstancias,el comité ISO/TC 176 sintió que introducir
modificaciones sustanciales a las normas implicaba el riesgo de interrumpir dichos esfuerzos. Por
ello, la revisión de 1994 fue relativamente menor, y se enfocó en eliminar las incongruencias
internas.
Las revisiones del año 2000 representan un cambio sustancial en la forma de percibir el desarrollo
en el campo de la calidad. Dada la considerable experiencia acumulada, se decidió incluir una serie
de medidas y apoyos para conformar la ISO 9000, entre los cuales se incorporaron:
• Una encuesta para detectar los requisitos de los usuarios de las revisiones del año 2000.
• La verificación de los proyectos con las especificaciones establecidas para las normas.
• La validación para determinar si llenan las necesidades de los usuarios.
• La motivación de los usuarios para emitir comentarios a los borradores para la mejora de los
documentos posteriores.

Además, se llevaron a cabo actualizaciones a través de la página de Internet de la ISO (www.iso.ch).

Estas medidas mantuvieron a los usuarios de las normas ISO 9000 al tanto del progreso de la
revisión y les permitió emitir comentarios en cada etapa para mejorar los documentos.
CAMBIOS REGISTRADOS EN LAS NORMAS ENTRE 1994 Y 2000
La revisión de las normas, que toma en cuenta la experiencia de 13 años de aplicación, se basa en
los ocho principios de gestión de la calidad (establecidos en las normas ISO 9000:2000 y 9004:2000)
y armoniza con iniciativas tales como las bases para los premios nacionales de calidad y los
programas de gestión total de la calidad.
En la nueva versión se ha puesto mayor empeño en el papel de la alta dirección, lo cual implica su
compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la calidad, la observancia de los
requisitos reglamentarios y la definición de requisitos mensurables en todas las funciones y niveles
relevantes de la organización.
Motivos para realizar el cambio
• La aparición de las normas de sistemas de gestión ambiental ISO 14000 y la necesidad de

compatibilidad con las normas ISO 9000.
• La necesidad de integrar mejor las numerosas normas de la familia ISO 9000 para dar lugar a un
conjunto de normas que generarán más valor.
• La comprensión de que sólo era necesario elaborar una norma ISO 9001 y que las normas ISO
9002 e ISO 9003 podían retirarse, indicando a cambio las exclusiones permitidas.
• La necesidad de una mayor coherencia entre las normas ISO 9001 e ISO 9004, que debían
poseer una estructura común.
• La conveniencia de un enfoque basado en los procesos organizacionales, la satisfacción del
cliente y la mejora continua (estos aspectos son considerados el mayor beneficio de las nuevas
normas).
• Realizar la revisión de forma que los usuarios puedan asumir el cambio mediante un enfoque
evolutivo en lugar de revolucionario para mantener la congruencia de sus sistemas con las
normas revisadas.
• Reelaborar y reordenar varios requisitos con el fi n de mejorarlos y simplificar su auditoría.
• Utilizar un lenguaje sencillo y claro para hacerlas más comprensibles.
Limitaciones de las ISO 9000 de 1994
• Fundamentalmente, están orientadas hacia las actividades de fabricación.

• En especial, se enfocan en empresas grandes.


• No contemplaban todas las funciones de la organización.
• Los procesos de apoyo no estaban claramente asociados con el sistema de calidad.
• Enfocadas exclusivamente a hacer predecible la calidad del producto y no a la eficacia y
eficiencia de la organización.
• No solía aparecer una actividad organizada y preventiva de la mejora que involucrase a la
totalidad de la empresa.
• Las actividades anteriores a la recepción de los pedidos de clientes no se consideraban en el
sistema de calidad.
• El excesivo formalismo y la burocracia no favorecía la capacidad creativa y de innovación del
personal.
• Suponía la satisfacción del cliente por el cumplimiento de las especificaciones del contrato (hoy
es necesario incorporar servicios adicionales).
• El certificado de empresa registrada sólo implicaba respetar el estándar aplicado, pero no daba
muestras de la eficacia y eficiencia de los procesos y sistemas de la empresa.
• Límites de la normalización para tareas y procesos complejos.
• Dificultad para la normalización cuando la actividad de la empresa no admitía repetitividad o no
tenía la experiencia suficiente.
• Escasa consideración e importancia del personal de la organización.
• Enfoque sobradamente técnico.
Ventajas del cambio
• Se aplica a todo tipo de producto, sector y organización.

• Su uso es sencillo y su lenguaje claro y fácil de entender, con una nueva estructura enfocada en
el proceso y una secuencia de contenidos más lógica.
• Otorga mayor importancia al papel de la alta dirección y su compromiso con el desarrollo y
mejora del sistema de gestión de calidad mediante objetivos mensurables.
• Se refiere en forma específica a principios de gestión de la calidad.
• Exige tomar en cuenta requerimientos legales regulatorios.
• Reduce significativamente la documentación requerida.
• Conecta los sistemas de gestión con los procesos de la organización.
• Conduce en forma natural hacia la mejora del desempeño de la organización.
• Tiene mayor orientación hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente.
• Es compatible con otros sistemas de gestión.
• Provee una base sólida para atender las necesidades e intereses de organizaciones en sectores
específicos.
• Toma en cuenta las necesidades y beneficios de todas las partes interesadas.
• Requiere la evaluación de la eficacia de la capacitación.
• Extiende la medición al sistema, al proceso y al producto.


CAMBIOS DE FONDO ENTRE LAS NORMAS ISO DE 1994 Y LAS DEL 2000
1. El número de normas en la familia ISO 9000 se redujo, lo cual simplificó su selección y uso. La
“serie principal” está conformada por cuatro normas, diseñadas para ser usadas como un
paquete integral para obtener los máximos beneficios:
a) ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad: fundamento y vocabulario.
• Sustituye a la anterior norma de vocabulario denominada ISO 8402:1995 y a la ISO

9000-1:1994 Reglas para su selección y uso.
• Proporciona información sobre términos y definiciones de la gestión de la calidad.
• Especifica los requisitos de un sistema de gestión de la calidad para organizaciones que
quieran demostrar su aptitud para suministrar productos conformados para el cliente.
.
b) ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad: requisitos (en adelante la única norma
certificable de la serie).
• Reemplaza a las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 de 1994, relativas a
• los sistemas de aseguramiento de la calidad en sus distintos modelos.
• Es la única norma de certificación. Presenta los puntos y requisitos para documentar y
poner en práctica el sistema de gestión de la calidad.
c) ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad: directrices para la mejora del desempeño.
• Sustituye a la anterior ISO 9004: gestión de la calidad y elementos del sistema, y

también a las normas:
 ISO 9004-1: Reglas generales.

 ISO 9004-2: Directrices para servicios.
 ISO 9004-3: Directrices para materiales procesados.
 ISO 9004-4: Directrices para la mejora de la calidad.
d) ISO 19011:2000 Sistemas de gestión de la calidad y la gestión ambiental: directrices sobre

la auditoría de sistemas de gestión de la calidad y ambientales.
• Se crea a partir de la revisión de la ISO 10011 (partes 1, 2 y 3) y de la ISO14010, ISO

14011 e ISO 14012.
2. Se reduce la importancia otorgada a la certificación en ISO 9000, para que no se anteponga al

uso de las normas para la mejora de la calidad. La norma ISO 9001: 2000 (Requisitos del
sistema de calidad) y la norma ISO 9004:2000 (Mejora del desempeño de la organización) han
sido diseñadas expresamente para ser utilizadas en paralelo, como un “conjunto coherente”.

3. Aunque las grandes organizaciones manufactureras fueron las primeras en adoptar las normas
ISO 9000, en muchos países hay nuevas implementaciones en las pequeñas y medianas
empresas, en los sectores de servicios y en la administración pública. Para simplificar la
comprensión y facilitar el acceso a estos sectores, el vocabulario que se utiliza en las normas
revisadas se encuentra menos orientado hacia la industria manufacturera y resulta más
accesible para el usuario.
4. A pesar de que la mayoría de las organizaciones son administradas a través de estructuras

jerárquicas funcionales, los productos y servicios son producidos, vendidos y entregados a
través de procesos de negocios que operan relacionándose entre sí funcionalmente. Estos
procesos toman elementos de entrada de una variedad de fuentes y los mezclan o transforman
(aportándoles valor) para producir los resultados deseados. Las normas ISO 9000:2000 son
reestructuradas según un modelo de proceso de negocios que representa de forma más precisa
el modo en que las organizaciones operan realmente que la estructura lineal de 20 requisitos de
las normas de 1994. La base de la estructura son cuatro nuevas cláusulas principales, que son:
responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos, realización del producto y medición,
análisis y mejora.
5. El término calidad en la serie de normas ISO 9000:2000 significa cumplir con las necesidades y
expectativas del cliente. Este enfoque se refuerza en las normas revisadas a través de la adición
del requisito de medir la satisfacción del cliente.
6. La responsabilidad de la alta dirección en relación con la calidad se refuerza y amplía en las

normas revisadas, al incluir los requisitos para la comunicación con el personal y los clientes.
NORMA ISO 9004:2000
La versión 1994 de la norma ISO 9004 consistía en varias reglas que proporcionaban orientación
para distintos sectores. La norma ISO 9004:2000 es un documento genérico que pretende ser
utilizable como un medio para que el sistema de gestión de la calidad avance hacia la excelencia.
El propósito de la norma ISO 9004:2000, basada en ocho principios de gestión de la calidad, es

proporcionar directrices para la aplicación y uso de un sistema de gestión de la calidad para mejorar
el desempeño total de la organización. Esta orientación cubre el establecimiento, operación
(mantenimiento) y mejora continua de la eficacia y la eficiencia del sistema de gestión de la calidad.
Con la implementación de la norma ISO 9004:2000 se pretende alcanzar no sólo la satisfacción de
los clientes de la organización, sino también de todas las partes interesadas, incluyendo al personal,
a los propietarios, accionistas e inversionistas, proveedores y socios y a la sociedad en su conjunto.


¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS PARA LAS PARTES INTERESADAS DE ADOPTAR LA NUEVA
ISO 9004?
Las recomendaciones de esta norma sustentada por los ocho principios de gestión de la calidad
benefician a todas las partes interesadas de la siguiente manera:
• A clientes y usuarios: recibirán productos conforme a los requisitos, confiables, disponibles y

susceptibles de mantenimiento.
• Al personal de la organización: mejores condiciones de trabajo, mayor satisfacción laboral;
mayor salud y seguridad, mejora de la moral; estabilidad y crecimiento en sociedad,
comprensión mutua.
• Para dueños y accionistas: mayores rendimientos; mejores resultados de operación; mayor
participación de mercado, mayores ganancias.
• Para la sociedad: cumplimiento de requerimientos legales y regulatorios; mayor salud y
seguridad reducción de los efectos ambientales; mayor seguridad.
PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Estos principios están definidos en la norma ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad
(Fundamentos y vocabulario), y en la Norma ISO 9004:2000 (Sistemas de gestión de la calidad:
directrices para la mejora del desempeño).
Para dirigir y operar con éxito una organización es necesario gestionarla de manera sistemática y
visible. La orientación para la dirección que se presenta en la norma se basa en ocho principios de
gestión de la calidad. Estos principios se han desarrollado con la intención de que la alta dirección
pueda utilizarlos para liderar la organización hacia la mejora del desempeño. A continuación, se
citan:
1. Enfoque en el cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender sus necesidades
actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
2. Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Ellos deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos que persigue.
3. Participación del personal

El personal de todos los niveles es la esencia de una organización y su compromiso total hace
posible que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la misma.
4. Enfoque basado en procesos


Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan mediante un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a
consolidar la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
6. Mejora continua
La mejora continua del desempeño global de la organización debe ser un objetivo permanente
de ella.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
El uso exitoso de los ocho principios de gestión por una organización generará beneficios para las
partes interesadas, tales como mejora de la rentabilidad, la creación de valor y el incremento de la
estabilidad.
ORIENTACIÓN AL SERVICIO
En materia de servicio son dos las normas que lo fundamentan: la ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000.
A continuación, se presentan ambas, incluyendo los apartados específicos relativos al servicio:
ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad: requisitos
7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
La organización debe planificar y llevar a cabo la producción y la prestación del servicio bajo
condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
a) La disponibilidad de información que describa las características del producto.

b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario.
c) El uso del equipo apropiado.
d) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición.
e) La implementación del seguimiento y de la medición.
f) La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.
7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

La organización debe validar aquellos procesos de producción y de prestación del servicio donde los
productos resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición
posteriores. Esto incluye cualquier proceso en el que las deficiencias se hagan evidentes
únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados
planificados. La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo,
cuando sea aplicable:
a) Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos.

b) La aprobación de equipos y calificación del personal.
c) El uso de métodos y procedimientos específicos.
d) Los requisitos de los registros.
e) La revalidación.
Norma ISO 9004:2000 Sistemas de gestión de la calidad: directrices para la mejora del desempeño
7.5 Operaciones de producción y de prestación del servicio
7.5.1 Operación y realización
La alta dirección debe ir más allá del control de los procesos de realización con el fin de lograr tanto
el cumplimiento de los requisitos como la obtención de beneficios para las partes interesadas. Esto
puede conseguirse mediante la mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos de realización y de
los procesos de apoyo relacionados, tales como:
• La reducción de desperdicios.
• La formación del personal.
• La comunicación y el registro de la información.
• El desarrollo de la capacidad del proveedor.
• La mejora de las infraestructuras.
• La prevención de problemas.
• Los métodos de procesamiento y rendimiento del proceso.
• Los métodos de seguimiento.
NORMA ISO 19011: 2000 SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LA GESTIÓN AMBIENTAL:
DIRECTRICES SOBRE LA AUDITORÍA DE SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y

AMBIENTALES
Esta norma constituye el primer esfuerzo de colaboración entre dos objetivos fundamentales de ISO:
calidad y medio ambiente. En su introducción, declara que la serie ISO 9000 y la serie ISO 14000


destacan la importancia de las auditorías como herramienta de gestión para el seguimiento y
verificación de la implementación eficaz de la política de calidad y/o ambiental de una organización.
Las auditorías son también una parte esencial de las actividades de evaluación de la conformidad,
tales como las certificaciones y verificaciones externas, así como el control y la evaluación de la
cadena de abastecimiento.
La norma proporciona orientación sobre la gestión de los programas de auditoría, la realización de

auditorías internas y externas de sistemas de gestión de calidad y/o ambiental, así como de la
competencia y la evaluación de los auditores. Reemplazó a las normas ISO 10011-1, ISO 10011-2,
ISO 10011-3, ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012.
Es aplicable ahora a la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y ambientales, mientras

que la norma previa, ISO 10011, únicamente proporcionaba orientación sobre la auditoría de los
sistemas de gestión de la calidad.
USUARIOS DE LA NORMA ISO 19011
Los principales usuarios de esta norma son:
• Auditores internos.
• Certificadoras
• Alta dirección y gerencia.
• Acreditadores.
• Normalizadores.
• Consultores.
• Auditados.
La auditoría tiene gran importancia como herramienta de gestión para el seguimiento y verificación
de la implementación eficaz de la política de calidad y/o ambiental de una organización, evalúan la
conformidad, como las certificaciones y verificaciones externas, y el control y la evaluación de la
cadena de abastecimiento.
IMPORTANCIA DE LA NORMA ISO 19011 EN MATERIA DE AUDITORÍA
La esencia del valor de la norma reside en los siguientes elementos:
• La auditoría es una herramienta que apoya el mejoramiento continuo de la gestión.

• Los informes de auditoría deben convertirse en acciones.
• Los auditores internos son colaboradores en el mejoramiento de la gestión.
• Los auditores deben mantener su competencia a través de procesos sistemáticos de capacitación.
• La auditoría interna debe interpretarse como una ayuda.

Además, la norma apoya a todas aquellas organizaciones que implementen sistemas de gestión
tanto de la calidad como ambientales (ya sea en forma separada o integrados) y en consecuencia
deseen conducir auditorías conjuntas y combinadas de los sistemas de gestión, o seguir idéntica
orientación para las auditorías separadas de los sistemas de gestión.
A pesar de que se aplica tanto a las auditorías del sistema de gestión de la calidad como al
ambiental, el usuario puede extender o adaptar la orientación proporcionada para aplicarla a otros
tipos de auditorías, incluidos otros sistemas de gestión. Además, cualquier otro individuo u
organización con interés en dar seguimiento al cumplimiento de requisitos, tales como
especificaciones de producto o leyes y regulaciones obligatorias, pueden encontrar útiles las
directrices incluidas en la norma.
Las auditorías conjuntas y combinadas de los sistemas de gestión de acuerdo con la norma ISO
19011:2000 tienen ahora el potencial de producir una mejor retroalimentación del proceso de
auditoría sobre el desempeño total del sistema de gestión, amén de un ahorro del tiempo y costos
asociados con las actividades de auditoría interna y externa.
REVISIÓN BAJO ISO 19011:2000
Bajo los principios de esta norma, se pretende lograr una intervención que contenga estas
características distintivas:
• Intervenciones objetivas, sistemáticas e independientes que proporcionen información que asista

a la gerencia en su objetivo de mejorar las operaciones.
• Intervenciones autorizadas, planeadas y correctamente manejadas con un propósito claro y que
empleen técnicas definidas.
• Evidencia relevante, confiable y suficiente de la coherencia de la intervención y conclusiones
que se pueden reproducir.
• Una relación entre todos los implicados en la intervención que asegure la discrecionalidad de los
resultados.
• Es responsabilidad de quien maneja la intervención del cliente y del auditor controlar las
características de su trabajo.
La norma está orientada a ayudar a las organizaciones en los procesos de mejora continua de sus
sistemas de gestión, facilitar la integración del sistema de gestión de la calidad con el sistema de
gestión ambiental, permitir auditorías de uno o ambos sistemas, ahorrar dinero y disminuir los
problemas de las unidades de trabajo que son auditadas.
El documento guía ISO 19011:2000 para los certificadores es un requisito que impone revisar su
protocolo de evaluación, la calificación de los auditores (registrados, auditorías de tercera parte) y
los programas de auditoría, principalmente en auditorías de sistemas integrados de gestión
(ambiente-calidad).

Hacia el interior de las empresas, el objetivo de la norma es principalmente reconocer que las
auditorías de tercera parte (proveedor de servicio de certificación) tienen la potestad de integrar
auditorías ISO 14001 e ISO 9001, aspecto que representa un ahorro para la organización. Asimismo,
permite a la empresa desarrollar auditores competentes en ambos esquemas; por ende, no es
imperativo tener auditores calificados exclusivamente en ambas normas, aunque deben ser
competentes en ambas o en cada una de las gestiones. Aun así, si opta por la calificación de los
auditores puede incorporar requisitos de otras normas (OHSAS 18001/OHSMS BS 8800/ILO-OSH) o
la denominada responsabilidad integral.
Es conveniente señalar que en la ISO 19011:2000 se ha abandonado el uso del término

“observación” y se aplica “evidencia (de auditoría)”, que se define como registro, dicho, hecho u otra
información relevante para la auditoría y verificable; también se utiliza como “oportunidad de mejora”
en auditorías de tercera parte. Otra de las mejoras clave que introduce está vinculada con la
calificación de los auditores, por lo que reconoce que no es posible establecer criterios de
competencia uniformes aplicables a todas las situaciones y deja en libertad a las organizaciones
para que definan sus propios requisitos de competencia y procesos de evaluación de auditores.
TÉRMINOS Y DEFINICIONES DE LA NORMA ISO 19011:2000
Para efectos de esta norma, los términos y definiciones que se aplican son los de la norma
ISO9000:2000 y los de la previa ISO 14050:
Auditoría
Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencia de auditoría y evaluarla

objetivamente para determinar el grado en el que los criterios de auditoría son complementados.
Nota 1. Las auditorías internas, algunas veces llamadas “auditorías de primera instancia”, son
conducidas por la misma organización para revisión administrativa y otros propósitos internos y
pueden integrar la base para una autodeclaración de conformidad de la organización. En muchos
casos, particularmente en pequeñas organizaciones, la independencia puede ser demostrada por la
libertad de responsabilidad de la actividad que está siendo auditada.
Nota 2. Las auditorías externas incluyen las que generalmente son conocidas como auditorías de
segunda y tercera instancia. Auditorías de segunda instancia son conducidas por gente que tiene
algún interés en la organización tales como clientes, u otras personas interesadas en ella. Las
auditorías de tercera instancia son conducidas por organizaciones de auditoria externas e
independientes, las cuales ofrecen el registro o certificación de conformidad a los requerimientos de
la norma ISO 9001 e ISO 14001.
Nota 3. Cuando un sistema de administración de la calidad y un sistema de administración ambiental

son auditados juntos, puede ser utilizado el término de auditoría combinada.

Nota 4. Cuando dos o más organizaciones auditoras trabajan unidas, el término a utilizar es el de
auditoría conjunta.
Criterio de auditoría
Conjunto de políticas, requerimientos y procedimientos.

• Nota. Los criterios de auditoría son usados como una referencia con la cual se compara la
evidencia de la auditoría.
Evidencia de auditoría
Registros, informes de hechos u otra información que es relevante para los criterios de auditoría y
son verificables.
• Nota. La evidencia de auditoría puede ser cualitativa o cuantitativa.
Hallazgos de auditoría
Resultados de la evaluación de la evidencia de auditoría recolectada que va en contra

de los criterios de auditoría.
• Nota. Los hallazgos de auditoría pueden indicar ya sea conformidad o no conformidad con los
criterios de auditoría u oportunidades de mejora.
Conclusiones de auditoría
Resultado de una auditoría aportado por el equipo auditor después de considerar los objetivos y
hallazgos de auditoría.
Cliente de auditoría
Organización o persona que requiere una auditoría.

• Nota. El cliente de auditoría puede ser el auditado o cualquier otra organización que tenga el
derecho legal o contractual de solicitar una auditoría.
Auditor
Persona con la competencia suficiente para conducir una auditoría.
Equipo de auditoría


Uno o más auditores que conducen una auditoría apoyados, si es necesario, por un experto técnico.
• Nota 1. Un auditor del equipo de auditoría es señalado como el líder del equipo que la lleva a
cabo.
• Nota 2. El equipo de auditoría puede incluir auditores en entrenamiento.
Experto técnico
Persona que ofrece conocimiento específico o experiencia al equipo de auditoria.

• Nota 1. Conocimiento específico o experiencia es el que se relaciona con la organización, el
proceso o actividad que está siendo auditada o idioma y cultura.
• Nota 2. Un experto técnico no actúa como un auditor del equipo de auditoría.
Programa de auditoría
Conjunto de una o más auditorías planeadas para un periodo específico y dirigidas hacia un
propósito concreto.
• Nota. Un programa de auditoría incluye todas las actividades necesarias para planear, organizar
y conducir las auditorías.
Plan de auditoría
Descripción de las actividades y preparativos para una auditoría.
Alcance de auditoria
Extensión y límites de la auditoría.

• Nota. El alcance de la auditoría generalmente incluye una descripción de las ubicaciones físicas,
unidades organizacionales, actividades y procesos, así como el periodo que se cubre.
Competencia
Atributos y capacidades personales demostrados para aplicar conocimientos y técnicas.
DIRECTRICES PARA LA AUTOEVALUACIÓN
INTRODUCCIÓN
La autoevaluación es una evaluación cuidadosamente considerada que resulta en una opinión o

juicio respecto de la eficacia y eficiencia de la organización y de la madurez de su sistema de gestión
de la calidad. Normalmente la lleva a cabo la propia dirección de la entidad.


Su propósito es proporcionar directrices basadas en hechos para que la organización sepa dónde
invertir los recursos para la mejora. También puede ser útil para medir el progreso frente a los
objetivos, y para evaluar su continua relevancia.
Actualmente existen muchos modelos de autoevaluación respecto de los criterios del sistema de
gestión de la calidad. Los más ampliamente reconocidos y empleados son los de los premios de
calidad nacionales y regionales, también identificados como modelos de excelencia para las
organizaciones.
La metodología de autoevaluación está prevista para proveer un enfoque simple, fácil de usar, para
determinar el grado relativo de madurez del sistema de gestión de la calidad de una organización e
identificar las principales áreas de mejora.
Las características específicas del enfoque de autoevaluación de la norma ISO 9004: 2000 son que
puede:
• Aplicarse al sistema de gestión de la calidad completo o a una parte de éste o a cualquier

proceso.
• Aplicarse a la organización completa o a una parte de ésta.
• Realizarse en un periodo corto con recursos internos.
• Realizarse por un equipo compuesto por representantes de diversas secciones o por una
persona de la organización que cuenta con el apoyo de la alta dirección.
• Formar un elemento de entrada para un proceso de autoevaluación del sistema de gestión de la

calidad más amplio.
• Identificar y facilitar la asignación de prioridad de las oportunidades para mejora.
• Facilitar la madurez del sistema de gestión de la calidad hacia niveles de desempeño de clase
mundial.
La estructura del enfoque de autoevaluación es apta para evaluar la madurez del sistema de gestión
de la calidad según cada capítulo principal de la norma ISO 9004: 2000 en una escala que fluctúa
desde 1 (sin un sistema formal) hasta 5 (la mejor clase de desempeño).
Este anexo proporciona directrices en forma de preguntas típicas que la organización debería
plantearse para evaluar su desempeño frente a cada uno de los capítulos principales de la norma
citada. Otra ventaja para el uso de este enfoque es que La autoevaluación es una evaluación
cuidadosamente considerada que resulta en una opinión o juicio respecto de la eficacia y eficiencia


de la organización y de la madurez de su sistema de gestión de la calidad puede emplearse el
seguimiento de los resultados a lo largo del tiempo para evaluar la madurez de una organización.
Este enfoque de autoevaluación no es un sustituto de la auditoría interna del sistema de gestión de

la calidad ni está concebido para utilizarse con los modelos de los premios de calidad existentes.
NIVELES DE MADUREZ DEL DESEMPEÑO
Los niveles de madurez del desempeño utilizados en este enfoque de autoevaluación se muestran
en la tabla siguiente:
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
Los modelos de premios de calidad, así como otros de autoevaluación, han desarrollado una amplia
gama de criterios detallados para evaluar el desempeño de los sistemas de gestión. Este
procedimiento proporciona un enfoque sencillo para evaluar la madurez de la organización, basado
en los capítulos 4 a 8 de la norma. Cada organización debe desarrollar un conjunto de preguntas
para los apartados de la norma adecuados a sus necesidades.
A continuación, se presentan conjuntos de preguntas que pueden ser utilizadas por las
organizaciones para realizar la autoevaluación. Entre paréntesis se dan los números de los
apartados de la norma:
Pregunta 1: Gestión de sistemas y procesos (4.1)

¿Cómo aplica la dirección el enfoque basado en procesos para conseguir el control eficaz y eficiente
de los procesos, resultando en la mejora del desempeño?
Pregunta 2: Documentación (4.2)
¿Cómo se utilizan los documentos y registros para apoyar la operación eficaz y eficiente de los
procesos de la organización?
Pregunta 3: Responsabilidad de la dirección. Orientación general (5.1)
¿Cómo demuestra la alta dirección su liderazgo, compromiso e involucramiento?
Pregunta 4: Necesidades y expectativas de las partes interesadas (5.2)
a) ¿Cómo identifica regularmente la organización las necesidades y expectativas del cliente?

b) ¿Cómo identifica la organización la necesidad de reconocimiento, satisfacción del trabajo,
competencia y desarrollo del conocimiento del personal?
c) ¿Cómo pondera la organización los beneficios potenciales de establecer alianzas con sus
proveedores?
d) ¿Cómo identifica la organización las necesidades y expectativas de otras partes interesadas que
pueden orientarse hacia el establecimiento de objetivos?
e) ¿Cómo se asegura la organización de que se han considerado los requisitos legales y
reglamentarios?
Pregunta 5: Política de la calidad (5.3)
a) ¿Cómo asegura la política de la calidad que las necesidades y expectativas de los clientes y
de otras partes interesadas son entendidas?
b) ¿Cómo guía la política de la calidad hacia mejoras tangibles y esperadas?
c) ¿Cómo considera la política de la calidad la visión de futuro de la organización?
Pregunta 6: Planeación (5.4)
a) ¿De qué manera los objetivos traducen la política de la calidad en metas mensurables?
b) ¿En qué forma son desplegados los objetivos en cada nivel de la gestión para asegurar la
contribución individual en su logro?
c) ¿Cómo se asegura la dirección de la disponibilidad de los recursos necesarios para cumplir
los objetivos?
Pregunta 7: Responsabilidad, autoridad y comunicación (5.5)


a) ¿Cómo se asegura la alta dirección de que se establezcan y comuniquen las
responsabilidades al personal de la organización?
b) ¿Cómo contribuye a la mejora del desempeño de la organización la comunicación de los
requisitos, objetivos y logros de la calidad?
Pregunta 8: Revisión por la dirección (5.6)
a) ¿Cómo asegura la alta dirección la disponibilidad de información de entrada válida para su

revisión?
b) ¿Cómo se evalúa la actividad de revisión por parte de la dirección de la información para
mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos de la organización?
Pregunta 9: Gestión de recursos. Orientación general (6.1)
¿Cómo planea la alta dirección la disponibilidad de recursos de manera oportuna?
Pregunta 10: Personal (6.2)
a) ¿Cómo promueve la dirección el compromiso y el apoyo de las personas para la mejora de

la eficacia y eficiencia de la organización?
b) ¿Cómo se asegura la dirección de que el nivel de competencia de cada individuo es
adecuado para las necesidades actuales y futuras?
Pregunta 11: Infraestructura (6.3)
a) ¿Cómo se asegura la dirección de que la infraestructura es apropiada para lograr los

objetivos de la organización?
b) ¿Cómo considera la dirección los aspectos del medio ambiente asociados con la
infraestructura?
Pregunta 12: Ambiente de trabajo (6.4)
• ¿Cómo se asegura la dirección de que el clima laboral promueve la motivación, la satisfacción,

el desarrollo y el mejor desempeño del personal?
Pregunta 13: Información (6.5)
• ¿Cómo se asegura la dirección de que la información apropiada sea accesible y esté disponible
para tomar decisiones basadas en hechos?
Pregunta 14: Proveedores y alianzas (6.6)


a) ¿Cómo integra la dirección a los proveedores en la identificación de necesidades de
compras para el desarrollo de una estrategia conjunta?
b) ¿Cómo promueve la dirección el establecimiento de alianzas de negocios con los
proveedores?
Pregunta 15: Recursos naturales (6.7)
¿Cómo se asegura la organización de la disponibilidad de los recursos naturales necesarios para

sus procesos?
Pregunta 16: Recursos financieros (6.8)
a) ¿Cómo planea, provee, controla y supervisa la dirección sus recursos financieros para
mantener un sistema de gestión de la calidad eficaz y asegurar el logro de los objetivos
relacionados con la calidad?
b) ¿Cómo se asegura la dirección de que el personal sea consciente acerca del vínculo que
existe entre calidad y costos?
Pregunta 17: Realización del producto. Orientación general (7.1)
¿Cómo aplica la alta dirección el enfoque basado en procesos para asegurar la operación eficaz y
eficiente de los procesos de realización y de apoyo y de la red de procesos asociados?
Pregunta 18: Procesos relacionados con las partes interesadas (7.2)
a) ¿Cómo define la dirección los procesos relativos al cliente para asegurar la consideración de
las necesidades de éste?
b) ¿Cómo define la dirección los procesos de otras partes interesadas para asegurar la
consideración de sus necesidades y expectativas?
Pregunta 19: Diseño y desarrollo (7.3)
a) ¿Cómo ha definido la alta dirección los procesos de diseño y desarrollo para asegurar que
responden a las necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas de la
organización?
b) ¿Cómo se gestionan los procesos de diseño y desarrollo incluyendo la definición de los
requisitos de diseño y desarrollo y el logro de los resultados planificados?
c) ¿Cómo se consideran en los procesos de diseño y desarrollo las actividades relativas a la
calidad tales como revisiones, verificación, validación y gestión de la configuración?
Pregunta 20: Compras (7.4)


a) ¿Cómo define la alta dirección los procesos de compra que aseguran que los productos
adquiridos satisfacen las necesidades de la organización?
b) ¿Cómo se gestionan los procesos de compra?
c) ¿Cómo se asegura la organización de la conformidad de los productos desde la
especificación hasta la aceptación?
Pregunta 21: Producción y prestación del servicio (7.5)
a) ¿Cómo se asegura la alta dirección de que los elementos de entrada de los procesos de
realización toman en cuenta las necesidades de los clientes y de otras partes interesadas?
b) ¿Cómo se gestionan los procesos de realización desde las entradas hasta las salidas?
c) ¿Cómo se consideran en los procesos de realización las actividades relativas a la calidad
tales como control, verificación y validación?
Pregunta 22: Control de los dispositivos de seguimiento y medición (7.6)
• ¿Cómo controla la dirección sus dispositivos de seguimiento y medición para asegurarse de que
se obtienen y usan los datos correctos?
Pregunta 23: Medición, análisis y mejora. Orientación general (8.1)
• ¿Cómo se promueve la importancia de las actividades de medición, análisis y mejora para

asegurarse de que el desempeño de la organización satisface a las partes interesadas?
Pregunta 24: Seguimiento y medición (8.2)
a) ¿Cómo se asegura la dirección de recopilar datos relacionados con el cliente para su

análisis con el fin de obtener información para mejoras?
b) ¿Cómo se obtienen los datos de otras partes interesadas para análisis y posibles mejoras?
c) ¿Cómo usa la organización las metodologías de autoevaluación del sistema de gestión de la
calidad para mejorar la eficacia y la eficiencia globales de la organización?
Pregunta 25: Control de las no conformidades (8.3)
a) ¿Cómo controla la organización las no conformidades de procesos y productos?

b) ¿Cómo analiza la organización las no conformidades para aprendizaje y mejora del proceso
y del producto?
Pregunta 26: Análisis de datos (8.4)


• ¿Cómo analiza la organización los datos para evaluar y eliminar los problemas registrados que
afectan su desempeño?
Pregunta 27: Mejora (8.5)
a) ¿Cómo usa la dirección las acciones correctivas para evaluar y eliminar los problemas
registrados que afectan su desempeño?
b) ¿Cómo usa la dirección las acciones preventivas para prevenir pérdidas?
c) ¿Cómo se asegura la dirección del uso sistemático de métodos y herramientas para mejorar
el desempeño de la organización?
DOCUMENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN
Existen muchas maneras para estructurar preguntas de autoevaluación para evaluar el desempeño,
indicar escalas de madurez y registrar posibles acciones de mejora. Un enfoque se muestra en la
tabla siguiente:
Las preguntas de autoevaluación pueden usarse de manera flexible de acuerdo con las necesidades
de la organización. Un enfoque sería realizar la autoevaluación sobre una base individual para todo
o parte del sistema de gestión de la calidad y luego orientarse hacia la mejora.
Otro enfoque sería tener un grupo interfuncional de individuos que realicen la autoevaluación del
sistema de gestión de la calidad o de parte del mismo, seguido por un grupo de revisión y análisis y
finalmente alcanzar el consenso de las prioridades de mejora y planes de acción. La manera en que
la autoevaluación puede ser utilizada de manera eficaz y eficiente en una organización, está limitada
sólo por la imaginación e ingenio de los individuos en la organización que tengan interés en lograr la
excelencia.


VINCULACIÓN DE LOS BENEFICIOS POTENCIALES DE LA NORMA ISO 9004 CON LA
AUTOEVALUACIÓN
Hay muchas formas diferentes para decidir qué acciones deberían tomarse como resultado de la
autoevaluación. Un enfoque es considerar el resultado de la autoevaluación junto con los beneficios
potenciales que se pueden obtener de un sistema de gestión de la calidad robusto.
Este enfoque habilitaría a una organización para identificar e iniciar proyectos de mejora que
proveerían potencialmente los mejores beneficios para la organización basados en sus necesidades
prioritarias.
Para facilitar el uso de tal enfoque, a continuación, se dan ejemplos de beneficios potenciales en
relación con apartados particulares del cuerpo principal de esta norma internacional.
Estos ejemplos pueden usarse como un punto de partida para construir una lista que sea apropiada
para la organización.
Beneficio 1: Gestión de sistemas y procesos (4.1)

Proporciona una manera sistemática y visible de conducir y hacer funcionar a una organización que
mejora continuamente su desempeño.
Beneficio 2: Documentación (4.2)

Proporciona información y evidencia de apoyo de la eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la
calidad.
Beneficio 3: Responsabilidad de la dirección. Orientación general (5.1)

Asegura la implicación coherente y visible de la alta dirección.
Beneficio 4: Necesidades y expectativas de las partes interesadas (5.2)

Asegura que el sistema de gestión de la calidad considera, de manera equilibrada, las
necesidades y expectativas de todas las partes interesadas, para obtener un sistema eficaz y
eficiente.
Beneficio 5: Política de la calidad (5.3)

Asegura que las necesidades de todas las partes interesadas sean entendidas y provee
dirección a toda la organización conduciéndola hacia resultados tangibles y esperados.
Beneficio 6: Planificación (5.4)

Traduce la política de la calidad en objetivos y planes mensurables para proveer un enfoque claro en
áreas importantes de la organización.
Refuerza el aprendizaje basado en experiencias previas.


Beneficio 7: Responsabilidad, autoridad y comunicación (5.5)
Proporciona a la organización un enfoque amplio, coherente y comprensivo que aclara las funciones
y las responsabilidades, así como enlaces con las partes interesadas.
Beneficio 8: Revisión por la dirección (5.6)

Involucra a la alta dirección en la mejora del sistema de gestión de la calidad.
Evalúa si los planes se han logrado e indica la acción apropiada para la mejora.
Beneficio 9: Gestión de los recursos. Orientación general (6.1)

Asegura la disponibilidad de los recursos adecuados en términos de personal, infraestructura,
ambiente de trabajo, información, proveedores y aliados de negocios, recursos naturales y recursos
financieros de manera que se puedan alcanzar los objetivos de la organización.
Beneficio 10: Personal (6.2)

Brinda un mejor entendimiento de las funciones, responsabilidades y metas e intensifica la
participación de todos los niveles de la organización con el fi n de alcanzar los objetivos de mejora
del desempeño.
Alienta el reconocimiento y las recompensas.
Beneficios 11, 12, 13 y 15: Infraestructura (6.3), Ambiente de trabajo (6.4), Información (6.5) y
Recursos naturales (6.7)
Apoya el uso eficaz de recursos diferentes a los recursos humanos.
Intensifica el entendimiento de restricciones y oportunidades para asegurar que los planes sean
alcanzables.
Beneficio 14: Proveedores y alianzas (6.6)

Promueve las alianzas de negocio con los proveedores y otras organizaciones en mutuo beneficio.
Beneficio 16: Recursos financieros (6.8)

Proporciona una mejor comprensión de la relación entre los costos y los beneficios.
Promueve la mejora hacia la consecución eficaz y eficiente de los objetivos de la organización.
Beneficio 17: Realización del producto. Orientación general (7.1)

Estructura las operaciones de la organización para alcanzar los resultados deseados.
Beneficio 18: Procesos relacionados con las partes interesadas (7.2)

Asegura que los recursos y actividades se gestionen como procesos.
Garantiza que las necesidades y expectativas de todas las partes interesadas se entienden en la
organización.
Beneficio 19: Diseño y desarrollo (7.3)


Estructura el proceso de diseño y desarrollo para responder de manera eficaz y eficiente a las
necesidades y expectativas de clientes y de otras partes interesadas.
Beneficio 20: Compras (7.4)

Asegura que los proveedores estén alineados con la política y objetivos de calidad de la
organización.
Beneficio 21: Operaciones de producción y de prestación del servicio (7.5)

Asegura la satisfacción continua del cliente a través de la producción, entrega y soporte de
productos que cumplen sus necesidades y expectativas.
Beneficio 22: Control de los dispositivos de seguimiento y medición (7.6)

Asegura la precisión de los datos para análisis.
Beneficio 23: Medición, análisis y mejora. Orientación general (8.1)

Asegura la eficaz y eficiente captación, medición y validación de datos para la mejora.
Beneficio 24: Seguimiento y medición (8.2)

Brinda métodos controlados para el seguimiento y la medición de procesos y productos.
Beneficio 25: Control de las no conformidades (8.3)

Proporciona la disposición eficaz de la no conformidad en productos y procesos.
Beneficio 26: Análisis de datos (8.4)

Provee datos para la toma de decisiones basada en hechos.
Beneficio 27: Mejora (8.5)

Incrementa la eficacia y la eficiencia de la organización.
Enfoca la prevención y la mejora basadas en tendencias.
EL CONTROL INTERNO Y SUS HERRAMIENTAS DE APLICACIÓN ENTRE COSO Y COCO
INTRODUCCIÓN
En los últimos años, a consecuencia de los problemas de corrupción y fraudes detectados en las
entidades, que han involucrado incluso corporaciones internacionales, se ha fortalecido e
implementado el control interno en diferentes países. Se ha notado que no es un tema reservado
solamente a los contadores, sino también una responsabilidad de los miembros de los consejos de
administración de las diferentes actividades económicas de cualquier nación u organización.
La presente investigación surge a partir de los modelos de control aplicados a la auditoría

informática, pues constituyen informes que permiten seguir las pautas para la elaboración de los


sistemas de control interno. En tal sentido, se describen los modelos COSO y COCO, aunque
existen muchos más.
1. EL CONTROL INTERNO
El control interno es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto

del personal de una entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías:
 Eficacia y eficiencia de las operaciones.

 Fiabilidad de la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes y normas aplicables.
En su sentido más amplio, comprende la estructura, las políticas, el plan de organización, el conjunto
de métodos y procedimientos y las cualidades del personal de la empresa que asegure.
Las empresas son la caracterización más elocuente del tejido económico de cualquier país, sea
desarrollado o subdesarrollado. Es por ello por lo que deben establecer un control interno que les
permita el progreso económico esperado, poder mantenerse en el mercado, y contribuir así a la
economía del país. Por tanto, el control interno es una herramienta surgida de la imperiosa
necesidad de accionar proactivamente, a los efectos de suprimir o disminuir significativamente la
multitud de riesgos a la cual se hayan expuestos los distintos tipos de organizaciones, sean privadas
o públicas, con o sin fines de lucro.
Un excelente sistema de control interno es aquel que no daña las conexiones empresa-clientes y
mantiene, en un nivel de alta dignidad humana, las relaciones de dirigentes y subordinados. Su
función es aplicable a todas las áreas de operación de los negocios y de su efectividad depende que
la administración obtenga la información necesaria para seleccionar las alternativas que mejor
convengan a los intereses de la entidad (González, 2013). Por consiguiente, de acuerdo con la
necesidad del negocio y la actividad, se debe tener en cuenta, según el país, sus políticas y leyes,
qué modelo de control interno conviene aplicar. En tal sentido, se hará referencia a los más
relevantes que existen internacionalmente.
El significado de control interno ha sufrido modificaciones a medida que han evolucionado las
estructuras organizacionales. Si se toma como base el modo en que ha progresado la auditoría, es
posible evidenciar tres generaciones de control interno (Blanco, 2005):
Primera: se basó en acciones empíricas a partir de procedimientos de ensayo y error. Si bien esta
generación es obsoleta, aún tiene una insistente aplicación generalizada, lo cual se debe a la
carente profesionalización de quienes tienen a su cargo el sistema de control interno. Esta época
estuvo fuertemente relacionada con los controles contables y administrativos.


Segunda: se encuentra marcada por el sesgo legal. Se logran imponer estructuras y prácticas de
control interno, especialmente en el sector público, pero, desafortunadamente, esta situación ofreció
una visión distorsionada del proceso, al operar muy cerca de la línea de cumplimiento y lejos de los
niveles de calidad. Se centró la atención en la evaluación del control interno como medio para definir
el alcance de las pruebas de auditoría. Por ende, este comprende el plan de organización y el
conjunto de métodos y procedimientos que aseguren que los activos están adecuadamente
protegidos, que los registros contables son fidedignos, y que las actividades de la entidad se
desarrollan eficazmente según las directrices señaladas por la administración.
Tercera: actualmente centra esfuerzos en la calidad derivada del posicionamiento en los más altos
niveles estratégicos y directivos, como requisito que garantiza la eficiencia del control interno (Rivas
Márquez, 2011).
Ahora bien, a partir de la década de los 90, los nuevos modelos desarrollados en el campo del
control definen una nueva corriente de pensamiento con una amplia concepción de la organización a
nivel mundial, lo cual provoca una mayor participación de la dirección, los gerentes y el personal en
general. Los más conocidos son:
" COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, Estados Unidos).
" COCO (Criteria of Control, Canadá).
" Cadbury (Reino Unido).
" Vienot (Francia).
" Peters (Holanda).
" King (Sudáfrica).
" MICIL (Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano).
" COBIT (Control Objectives for Information and related Technology, Australia): es una estructura
que provee una herramienta para que los propietarios de los procesos del negocio descarguen
eficiente y efectivamente sus responsabilidades de control sobre los sistemas informáticos.
" SAC (Systems Auditability and Control): ofrece asistencia a los auditores internos sobre el control y
la auditoría de los sistemas y la tecnología informática.
Los modelos COSO y COCO son los más adoptados en las empresas del continente americano.
2. EL MODELO COSO
COSO, comisionado por los cinco organismos profesionales financieros más importantes de los
Estados Unidos, fue definido en 1992, tras cinco años de estudio y discusión, de modo que surgió un
nuevo marco conceptual del control interno con el objetivo fundamental de integrar las diversas
definiciones y conceptos vigentes en ese momento.
A nivel organizacional, se realza la necesidad de que la alta dirección y el resto de la organización

comprendan cabalmente la trascendencia del control interno, su incidencia sobre los resultados de la


gestión, el papel estratégico de la auditoría y, esencialmente, la consideración del control como un
proceso integrado a las operaciones de la empresa y no como un conjunto de reglas (Superior,
2015). Actualmente, existen tres modelos del COSO: COSO 1, COSO 2 y COSO 3. En la tabla 1 se
presentan los componentes de cada uno, que han evolucionado con el transcurso del tiempo, sin
embargo, en el trabajo se estudiará el COSO de manera general.
Como se pudo apreciar, el control interno COSO consta de cinco categorías o componentes que la
administración diseña y aplica para proporcionar la seguridad razonable de que sus objetivos de
control se llevarán a cabo adecuadamente. Estos son:
1. Ambiente de control.
2. Evaluación de los riesgos.
3. Actividades de control.
4. Información y comunicación.
5. Monitoreo.
A continuación, se detalla cada uno:
1. Ambiente de control: consiste en acciones, políticas y procedimientos que reflejan las actitudes
generales de los altos niveles de la administración, directores y propietarios de una entidad en
cuanto al control interno y su importancia para la organización. Tiene gran influencia en la manera en
que se estructuran las actividades de una empresa, se establecen los objetivos y se valoran los
riesgos. Por ello, es considerado el fundamento o la base del resto de los componentes del control
interno. En él se distinguen siete factores a considerar:
Integridad y valores éticos: son el resultado de las normas éticas de la empresa, así como de la
forma en que ellas se comunican y refuerzan en la práctica. Incluyen las acciones de la
administración para eliminar o reducir iniciativas o tentaciones que podrían llevar al personal de la
empresa a cometer actos deshonestos, ilegales o poco éticos.
Compromiso por la competencia: este aspecto se refiere al conocimiento y las habilidades que son
necesarias para cumplir con una determinada tarea. En tal sentido, cada profesional que labora en
una empresa posee una serie de destrezas que, combinadas con sus saberes sobre un área, le
permiten ejecutar determinadas acciones.
Consejo de directores o comité de auditoría: debe estar integrado por miembros independientes que
no sean funcionarios ni empleados y que no tengan otras relaciones con la empresa que puedan
desviar su independencia. De esta manera podrán cumplir con su función supervisora de los
reportes financieros e impedir que los ejecutivos desatiendan los controles existentes y se comentan
actos deshonestos.


Filosofía y estilo operativo de la gerencia: abarca el enfoque de la gerencia para monitorizar riesgos
del negocio, sus actitudes y acciones hacia el reporte financiero y el procesamiento de la
información, las funciones contables y el personal.
Estructura organizacional: su adecuado diseño se considera como el marco de la planeación y el

control de las operaciones.
Asignación de autoridad y responsabilidades: incluye la manera en que se asignan ambas nociones

según las actividades operativas y el modo en que se establecen las relaciones de reporte y las
jerarquías de autorización.
Políticas y procedimientos de recursos humanos: incluye el conjunto de lineamientos, normas,

políticas y procedimientos relacionados con la contratación, orientación, entrenamiento, evaluación,
asesoría, promoción, compensación y acciones de corrección.
2. Evaluación de los riesgos: su función se basa en la descripción del proceso que sirve a los
ejecutivos para identificar, analizar y administrar los riesgos de negocio que puede enfrentar una
empresa y el resultado de ellos. Todas las instituciones, independientemente de su tamaño,
estructura, naturaleza o clase de industria, enfrentan riesgos en todos los niveles. Estos afectan su
destreza para sobrevivir, por lo que la identificación es una condición previa para su valoración. Así,
deben definirse los objetivos con el fin de que la administración pueda identificarlos y determinar las
acciones necesarias para manejarlos. Según Whittington y Pany (2005), los siguientes factores
podrían indicar un mayor riesgo para la empresa:
 Cambios en el ambiente de operaciones.

 Personal nuevo.
 Sistemas de información nuevos o reconstruidos.
 Crecimiento rápido.
 Tecnología nueva.
 Líneas de productos o actividades nuevas.
 Reestructuración corporativa.
 Operaciones en el extranjero.
3. Actividades de control: son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se están
llevando a cabo las directrices administrativas. Se establecen con el propósito de garantizar que las
metas de la empresa se alcancen. Las actividades de control consideradas en la estructura
conceptual integrada COSO son las siguientes:
Revisiones de alto nivel: incluyen la comparación del desempeño contra presupuestos, pronósticos,
etcétera.
Procesamiento de la información: consiste en la realización de varios controles que verifiquen la

precisión, integridad y autorización de las transacciones.

Funciones directas o actividades administrativas: los administradores las dirigen mediante la revisión
de informes de desempeño.
Controles físicos: equipos, inventarios y otros activos se aseguran físicamente de manera periódica,
de manera que son contados y comparados con las cantidades presentadas en los registros de
control.
Indicadores de desempeño: se relacionan los diferentes conjuntos de datos operacionales o

financieros, además de analizar las interrelaciones e investigar y corregir las acciones.
Segregación de responsabilidades para reducir el riesgo de error o de acciones inapropiadas.
4. Información y comunicación: son elementos esenciales en una estructura de control interno. La

información acerca del ambiente de control, la evaluación de los riesgos, los procedimientos de
control y la supervisión, resulta necesaria para que los administradores puedan dirigir las
operaciones y garantizar el empleo de las normativas legales, reglamentarias y de información. Este
componente se refiere, entonces, a los métodos empleados para identificar, reunir, clasificar,
registrar e informar acerca de las operaciones de la entidad y para conservar la contabilidad de los
activos relacionados.
5. Monitoreo: las actividades de monitoreo se refieren a la evaluación continua o periódica de la

calidad del desempeño del control interno, con el propósito de determinar qué controles están
operando de acuerdo con lo planeado y la necesidad de su modificación según los cambios de las
condiciones. Para este tipo de evaluación se debe tener presente:
 El alcance y frecuencia de la evaluación.

 El proceso de evaluación.
 La metodología de evaluación.
 El nivel de documentación.
3. EL MODELO COCO
El modelo canadiense COCO se deriva de una profunda revisión llevada a cabo por el Comité de
Criterios de Control de Canadá sobre el reporte COSO, con el fin de presentar un modelo más
sencillo y comprensible ante las dificultades que enfrentaron inicialmente algunas organizaciones en
la aplicación del COSO. Fue publicado tres años más tarde que COSO y se caracteriza por la
simplificación de los conceptos y el lenguaje para hacer posible una discusión sobre el alcance total
del control, con la misma facilidad, en cualquier nivel de la organización. El cambio significativo que
propone radica en que facilita un marco de referencia a través de 20 criterios generales, que el
personal de toda entidad puede usar para diseñarlo, desarrollarlo, modificarlo o evaluarlo, en lugar


de conceptualizar el proceso de control como una pirámide de componentes y elementos
interrelacionados.
Las organizaciones que pretendan aplicar los lineamientos de COCO deberán conocer y considerar
a cabalidad los cinco aspectos que conforman el marco integrado de control interno publicado por
COSO. La estructura del modelo canadiense requiere creatividad para su interpretación y aplicación
y es adaptable a cualquier institución una vez que se adecua a las necesidades de sus propios
intereses. Su objetivo se orienta hacia el desarrollo de lineamientos generales para el diseño,
implementación, evaluación y reportes sobre estructuras de control. Engloba el sector público y el
privado.
El llamado ciclo de entendimiento básico del control, como se presenta en el modelo, consta de
cuatro etapas que contienen los 20 criterios generales, que conforman, a su vez, un ciclo lógico de
acciones a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos de la organización y están
agrupados en cuanto a:
1. Propósito: los objetivos deben comunicarse. Los riesgos que pudieran afectar el logro de las
metas deben identificarse y analizarse debidamente. Asimismo, deben procurarse la
comunicación y práctica de las políticas ideadas para apoyar la consecución de los objetivos, de
manera que el personal la empresa identifique el alcance de su libertad de actuación.
2. Compromiso: los valores éticos deben ser establecidos y comunicados a todos los miembros de
la organización; las políticas y prácticas de recursos humanos deben ser consistentes con ellos y
con el logro de los objetivos. La autoridad y responsabilidad deben ser claramente definidas y
equilibradas con los propósitos, de manera que el proceso de toma de decisiones sea llevado a
cabo por el personal apropiado.
3. Aptitud: el personal debe poseer conocimientos, habilidades y las herramientas necesarias para
desempeñar sus labores orientadas al logro de los objetivos organizacionales. En ese sentido, el
proceso de comunicación debe apoyar los valores de la organización y se debe identificar y
comunicar información suficiente y relevante.
4. Evaluación y aprendizaje:
 Se debe supervisar el ambiente interno y externo para identificar información que oriente hacia
la evaluación de los objetivos.
 El desempeño debe valorarse partiendo de las metas e indicadores preestablecidos.
 Las premisas consideradas para el logro de objetivos deben ser revisadas periódicamente.
 El sistema de información debe evaluarse a medida que cambien los objetivos y se precisen las
deficiencias de información.
 Debe comprobarse el cumplimiento de los procedimientos modificados.
 Se debe valorar periódicamente el sistema de control e informar los resultados.


4. METODOLOGÍA
La metodología aplicada en la investigación es histórica, pues la búsqueda de la información se ha

efectuado en diferentes tipos de documentos: revistas, tesis, artículos, entre otros. Por ello, se
clasifica también como documental por la manera de realizarla y aplicarla, de modo que no se
podrán encontrar resultados visibles y evidenciados que certifiquen porcentajes de evaluación.
5. DIFERENCIAS ENTRE LOS INFORMES COSO Y COCO
Aparte del énfasis e interés desarrollado en los últimos años en varios países acerca de la gran
diversidad de conceptos y puntos de vista relacionados con el control interno, sus normas,
evaluación, informes, etcétera; continúa siendo una temática tan amplia como los propios objetivos y
perspectivas en que puede ser contemplado, y que se encuentran materializados en leyes, decretos
leyes, proyectos de leyes, resoluciones, reglamentos, normas, directivas, informes y bibliografía
especializada.
Por consiguiente, el alcance de dichos documentos está tan extendido como los posibles objetivos
del control interno y las diversas maneras en que puede ser apreciado. Además, contienen
diferentes definiciones y opiniones acerca de su función y sobre cómo debe establecerse o
evaluarse. Sin embargo, no debe olvidarse que, en su mayoría, serán redactados en
correspondencia con los intereses de la clase dominante en la sociedad en cuestión.
Ahora bien, en la tabla 2 es posible apreciar las principales diferencias entre los informes COSO y
COCO.
5.1. Factores y criterios en la presentación de los informes COSO y COCO
El control interno forma parte de cada una de las actividades del día a día en las empresas. Cada
funcionario es responsable de sus funciones y debe garantizar la excelencia en sus actividades. Los
indicadores son alarmas que permiten identificar los aspectos que requieren mayor atención, por lo
que se debe realizar un seguimiento periódico e implementar acciones preventivas para mejorar la
tendencia de estos indicadores.
El control interno aplicado en una organización permitirá subsanar determinadas inconformidades

mediante el aumento del grado de confianza de sus clientes externos y, de esta manera, será
posible mejorar la rentabilidad y generar rendimientos económicos para sus socios y accionistas. Por
ende, un adecuado control interno mejora la imagen de las compañías y aumenta el grado de
confianza de los inversionistas.
Las organizaciones que cuentan con sistemas de control interno eficaces minimizan costos y
aumentan sus utilidades. Los sistemas de control interno, unidos a los de gestión de calidad,


permiten identificar los riesgos asociados a cada actividad y proceso, con el fin de minimizarlos, por
lo que se debe garantizar que estos sistemas sean entendidos por toda la organización, sin importar
su estructura, capital u objeto social.
Si se realiza un análisis de los 17 factores presentados en el informe COSO y los 20 criterios del
informe COCO, se puede arribar a la conclusión de que ambos describen del mismo modo, aunque
con enfoques diferentes, las cuestiones que deben resolver las entidades en lo referente al control
interno.
CONCLUSIONES A CERCA DEL CONTROL INTERNO MODELOS COSO Y COCO
El control interno es el proceso para salvaguardar los recursos de la entidad y cumplir con los
objetivos de eficacia y eficiencia. Las herramientas de aplicación de los modelos COSO y COCO
permiten rendir cuentas de su gestión a los administradores, en la medida en que demuestran el
aprovechamiento máximo de los recursos disponibles y previenen su desperdicio y uso inadecuado
o ilícito.
El modelo COSO, tanto con el concepto de control que propone, como con la estructura de control
que describe, impulsa una nueva cultura administrativa en todo tipo de organizaciones y ha servido
de plataforma para diversas definiciones y modelos de control a nivel internacional. En esencia,
todos los modelos hasta ahora conocidos persiguen los mismos propósitos y las diferentes
definiciones, aunque no son idénticas, muestran una marcada similitud.
RESUMEN DE LAS NORMAS DE CALIDAD
Las normas internacionales de calidad constituyen un apoyo fundamental para el proceso de

aplicación de una auditoría administrativa, ya que abren la posibilidad de sustentar con calidad el
proyecto de auditoría.
Asimismo, son una forma de interrelacionar los sistemas de gestión de la calidad con el desempeño
y el enfoque estratégico con la mejora continua.
A partir de esa base, visualizar la génesis de las normas de calidad, desde su nacimiento hasta la
actualidad, concede una ventaja competitiva a quien las emplea, toda vez que crea conciencia no
sólo de su contenido sino del trasfondo de ideas que las sustentan.
El análisis minucioso de su composición, con base en su objetivo y campo de aplicación, normas de

referencia, términos y definiciones hasta llegar a las, normas específicas que orientan el servicio,
punto de contacto con la auditoría administrativa, es el camino para potenciar los productos y
servicios de una organización.


Los sistemas de gestión de la calidad, en lo que a servicios se refiere, están integrados por las
normas ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad: requisitos, ISO 9004:2000 Sistemas de
gestión de la calidad: directrices para la mejora del desempeño, ISO 19011:2000 Sistemas de
gestión de la calidad y la gestión ambiental: directrices sobre la auditoría de sistemas de gestión de
la calidad y ambientales y por las Directrices para la autoevaluación (anexo A de la norma ISO
9004:2000).
En su conjunto, brindan un panorama congruente de las normas de calidad del servicio, condición
que aunada a uso de indicadores y a la alternativa de crear valor se convierte en una ventaja
competitiva sustentable.
CONCLUSIÓN DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD
Los sistemas de gestión de la calidad son un elemento decisivo para respaldar la aplicación de una
auditoría administrativa. El estudio de su proceso de crecimiento es una forma de comprender los
supuestos que fundamentan su marco conceptual. En forma complementaria, conocer las normas
que enmarcan el servicio y relacionarlas con otros parámetros, aporta elementos para mejorar el
proceso de toma de decisiones en una organización

15.normas de Calidad

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Universidad Mariano Gálvez

922 - Auditoría Administrativa

De esta manera se puede tener la certeza de que su aplicación y resultados no obedecen a

1) Objetivo y campo de aplicación.

3) Términos y definiciones de la norma ISO 9000:2000.

4) Antecedentes de las normas de calidad.

5) Cambios registrados en las normas entre 1994 y 2000.

6) Norma ISO 9004:2000.

7) ISO 19011:2000 (Sistemas de gestión de la calidad y la gestión ambiental: directrices sobre la

8) Términos y definiciones de la norma ISO 19011:2000.

Preparado por: Lic. Rudy Simón 1

922 - Auditoría Administrativa

El fundamento específico del capítulo recae en las normas:

• ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad: requisitos; incisos -7.5 Producción y

• ISO 19011:2000 Sistemas de gestión de la calidad y la gestión ambiental: directrices sobre

• Directrices para la autoevaluación (anexo A de la norma ISO 9004:2000).

OBJETIVO Y CAMPO DE APLICACIÓN

Preparado por: Lic. Rudy Simón 2

922 - Auditoría Administrativa

1) ISO 9000:2000: Sistemas de gestión de calidad.

• La norma ISO 9000 se encuentra conformada por tres grandes apartados:

3) ISO 14000: Sistemas de gestión ambiental de las organizaciones.

Preparado por: Lic. Rudy Simón 3

922 - Auditoría Administrativa

Administración de la calidad. Conjunto de actividades de la función general de administración que

Cliente. Receptor de un producto o servicio.

Organización. Compañía, corporación, firma, empresa o institución o parte de esta, ya sea

Partes interesadas. Clientes y usuarios, personal de la organización, dueños, accionistas y sociedad.

Proveedor. Organización que suministra un producto o servicio a un cliente.

Subcontratista. Proveedor para la organización en una situación contractual.

Servicio. Resultado generado por actividades derivadas de la interrelación entre el proveedor y el

Sistema de calidad. Estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y

Preparado por: Lic. Rudy Simón 4

922 - Auditoría Administrativa

En 1969 el Comité N45 de ANSI (Instituto Nacional Estadounidense de Normas) estableció un

A mediados de la década de los ochenta, la Organización Internacional para la Normalización (ISO),

Preparado por: Lic. Rudy Simón 5

922 - Auditoría Administrativa

• Serie CSAZ299 Canadá.

La Organización Internacional de Normalización (ISO: International Organization for Standarization)

Antecedentes de las revisiones del año 2000

Preparado por: Lic. Rudy Simón 6

922 - Auditoría Administrativa

Además, se llevaron a cabo actualizaciones a través de la página de Internet de la ISO (www.iso.ch).

CAMBIOS REGISTRADOS EN LAS NORMAS ENTRE 1994 Y 2000

Motivos para realizar el cambio

• La aparición de las normas de sistemas de gestión ambiental ISO 14000 y la necesidad de

Limitaciones de las ISO 9000 de 1994

• Fundamentalmente, están orientadas hacia las actividades de fabricación.

Preparado por: Lic. Rudy Simón 7

922 - Auditoría Administrativa

Ventajas del cambio

• Se aplica a todo tipo de producto, sector y organización.

Preparado por: Lic. Rudy Simón 8

922 - Auditoría Administrativa

a) ISO 9000:2000 Sistemas de gestión de la calidad: fundamento y vocabulario.

• Sustituye a la anterior norma de vocabulario denominada ISO 8402:1995 y a la ISO

• Sustituye a la anterior ISO 9004: gestión de la calidad y elementos del sistema, y

 ISO 9004-1: Reglas generales.

d) ISO 19011:2000 Sistemas de gestión de la calidad y la gestión ambiental: directrices sobre

• Se crea a partir de la revisión de la ISO 10011 (partes 1, 2 y 3) y de la ISO14010, ISO

2. Se reduce la importancia otorgada a la certificación en ISO 9000, para que no se anteponga al

Preparado por: Lic. Rudy Simón 9