CASO CIGNA
De 1993 a 2002, Tom Valerio se encargó de
cambiar la forma en que CIGNA hacía negocios.
Comparó su tarea con el intento de estacionar en
paralelo un portaaviones.
Como le faltaba personal y presupuesto, tuvo que
confiar en sus competencias de manejo del cambio,
de comunicación y de manejo de equipos para
lograr que 6.500 personas captaran la visión que
deseaba Gerald Isom, presidente de la
organización. Esa visión era la conversión de
CIGNA: de una aseguradora que no dejaba
utilidades en una de primera categoría contra
siniestros.
En 1993 CIGNA andaba mal. Se vio golpeada por
malas decisiones y desastres naturales, como los
huracanes Hugo y Andrew, y perdió más de 275
millones de dólares. Por cada dólar que entraba por
concepto de primas, la compañía pagaba $1.40 en
reclamaciones y gastos. Valerio creía que, aunque
los números se veían miserables, había problemas
más profundos. Para descubrirlos, invitó a más de
mil empleados a una serie de almuerzos informales
en la matriz de Filadelfia. A cada uno le entregó un
paquete de bloquecitos de hojas de papel
engomado y pidió que escribiera cuáles partes de la
organización estaban funcionando, cuáles no y por
qué. Supo que CIGNA tenía malas relaciones con
sus clientes y agentes, y que su tecnología era
obsoleta y no podía proporcionar la información que
los empleados necesitaban para desempeñar sus
labores. Bajo la máscara de la reingeniería, había
habido despidos masivos y, como resultado, los
empleados no confiaban en que la administración
les dijera la verdad.
Para iniciar el proceso de transformación, Isom y
Valerio vincularon la meta del cambio a la
rentabilidad. Creían que la gente deseaba formar
parte de algo que rindiera utilidades.
En segundo lugar, indicaron a los agentes que
fueran tras los clientes en mercados
cuidadosamente enfocados, donde CIGNA conocía
los riesgos y sabía que podía obtener ganancias. En
seguida, creó una tarjeta de anotaciones que
rastreaba las respuestas a cuatro preguntas: ¿Cómo
nos ven los clientes? ¿En qué debemos sobresalir?
¿Cómo podemos continuar aprendiendo o
mejorando? y ¿Cómo nos ven los accionistas?
Todos los ejecutivos tenían una versión electrónica
de la tarjeta de anotaciones sobre sus escritorios
para que pudieran saber si sus empleados estaban
alcanzando sus metas y también seguir el
desempeño de todas las demás unidades. Si la
tarjeta de anotaciones se encendía en verde, el
departamento estaba cumpliendo; el amarillo
señalaba un desempeño flojo; y el rojo alertaba que
el departamento se encontraba en dificultades. La
tarjeta no permitía a los gerentes esconder un mal
desempeño. Si Isom veía una luz roja,
inmediatamente comenzaba a hacer preguntas. La
tarjeta de anotaciones obligaba a la gente a enfocar
las metas en las cuatro áreas. También creó una
cultura en que las personas estaban dispuestas a
presentarse y avisar que estaban en problemas. La
gente llegó a confiar en Isom después de que dejó
de castigar a las personas por reconocer que
necesitaban ayuda.
Valerio también comprendió que los empleados
necesitaban trabajar mucho más la comunicación
entre unidades. Por ejemplo, una buena decisión
concerniente a seguros para vías acuáticas tierra
adentro podría ser una mala decisión en relación
con los seguros de compensación de trabajadores.
Para ayudar a los gerentes a mantenerse enfocados
en los temas importantes, Valerio creó un mapa de
transformación, un documento de una sola página
que mostraba las metas intermedias y las metas
finales. ¿Significaron algo los cambios? Vea los
números. Después de perder 275 millones de
dólares en 1993, CIGNA registró utilidades de 989
millones de dólares en 2001.
CIGNA, lo ha vuelto hacer…
Al inicio de la pandemia de COVID-19, el equipo de
Gestión de Talento de CIGNA lanzó “Project
Lemonade”, una iniciativa para responder a los
desafíos del COVID-19 y generar resultados
positivos para la fuerza laboral. Al equipo de Gestión
de Talento le interesaba especialmente el impacto
de la pandemia de COVID-19 en los empleados y se
organizó rápidamente para reunir diagnósticos (es
decir, grupos de enfoque, encuestas) que aportaran
perspectivas. Por medio de grupos de enfoque y
encuestas de sondeo, el equipo determinó
rápidamente que los empleados estaban luchando
con el miedo y la ansiedad, la inseguridad
económica y el equilibrio entre la vida laboral y
familiar, en especial debido a la prevalencia de la
transición a la escuela a distancia.
El equipo de Desarrollo del Capital Humano recurrió
continuamente a los grupos de enfoque y las
encuestas hasta mediados del 2020, cuando
empezaron a ver y escuchar datos consistentes.
El equipo de Gestión de Talento también colaboró
con el equipo de Beneficios para entender qué
necesitaban los empleados y cómo podían
respaldarlos mejor. También colaboró con los
Grupos de Recursos para Empleados (ERG, por sus
siglas en inglés) de toda la empresa para ampliar los
datos recopilados a partir de las encuestas, con la
intención de reunir información más detallada de las
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conversaciones de los ERG por medio de la
participación voluntaria. En particular, les pidió a los
ERG que les preguntaran a los empleados lo
siguiente: ¿Qué puede proporcionarte la empresa?
La información obtenida del equipo de Beneficios,
los ERG y los diagnósticos le permitió al equipo de
Gestión de Talento responder mediante la
implementación de recursos para los empleados.
Por ejemplo, muchos empleados dijeron que su
nuevo espacio de trabajo en el hogar no era propicio
para el trabajo. En este sentido, el equipo
implementó recursos para ayudar a los empleados a
crear un espacio favorable para el trabajo en el
hogar. Además, se guardaron recursos de fácil
acceso sobre una variedad de temas en el sitio de
intranet de la compañía, entre ellos guías de
asistencia para gerentes (PDF, podcasts, enlaces);
guías de ayuda para empleados sobre cómo
manejar el estrés, cómo establecer una oficina en
casa y cómo flexibilizar el día cuando hay niños en
la casa (PDF, podcasts, enlaces) y ERG
Connections (comunicaciones, concursos infantiles).
El equipo de Gestión de Talento también creó
recursos para padres relacionados con cómo
equilibrar la respuesta a las necesidades familiares
(niños pequeños en la escuela, aprendizaje virtual)
con las necesidades laborales. En lugar de
simplemente redactar un documento con las
políticas de flexibilidad y trabajo en casa, el equipo
destacó las historias de los empleados que
aprovecharon las políticas de horarios flexibles de
Cigna para ayudar a los gerentes y los empleados a
entender cómo podían utilizar estas políticas para su
beneficio.
Antes del comienzo del año escolar 2020-2021, el
equipo una vez más convocó a grupos de enfoque
para que pudieran concentrarse en qué beneficiaría
más a los padres de niños en edad escolar en el
regreso de los niños a la escuela. Los resultados de
estos grupos de enfoque estimularon a Cigna para
colaborar en una organización de tutoría, que
brindara apoyo a los empleados que necesitaran
recursos educativos adicionales para sus hijos con
el fin de prevenir que queden rezagados.
Apoyo a los líderes
Cerca del inicio de la pandemia de COVID-19, el
equipo de Gestión de Talento se dio cuenta de que
Cigna necesitaba respaldar a los líderes que se
sentían agobiados por el hecho de tener que estar
emocional y frecuentemente disponibles para sus
equipos y, a la vez, realizar sus tareas laborales y
apoyar emocionalmente a sus familias. Utilizando
esta pregunta como guía, ¿qué efecto está teniendo
el COVID en los líderes?, el equipo organizó grupos
de enfoque y reunió datos de encuestas de
empleados para entender el estrés, agotamiento,
satisfacción y conexión con los equipos de los
líderes. Los datos sobre liderazgo que reunió el
equipo de Capital Humano a principios de la
pandemia de COVID-19 sentó las bases para la
Habilitación de proyectos, que respaldó el
lanzamiento de Foros de líderes a lo largo del 2020.
Los foros cubrieron temas como Cómo cuidarte y
Resiliencia. Estos foros permitieron que los líderes
reconocieran que no podían "solucionar" la mayoría
de las cosas que sucedían en la vida de las
personas con las que trabajaban, pero que podían
trabajar para ser profundamente empáticos.
Además, los foros ayudaron a los líderes a entender
que necesitaban concentrarse en el autocuidado.
Estos foros mensuales para gerentes de personal
han continuado a lo largo del 2021.
Otras iniciativas del equipo de Gestión de Talento
que tuvieron lugar como parte de Project Lemonade
incluyeron la creación de un folleto breve de
recursos para empleados que brindó información
acerca de los programas de salud y bienestar, como
Livongo y WellBeats. El equipo también monitoreó lo
que sucedía externamente revisando con
regularidad el contenido de Gartner, Korn Ferry y el
NeuroLearning Institute para comparar con las
tendencias y realizar un análisis de las brechas. De
un modo similar, el equipo revisó qué estaban
haciendo otras empresas y evaluó esas acciones
comparándolas con las propias para asegurarse de
estar a la vanguardia en cuanto a la respuesta a las
necesidades de la fuerza laboral diversa de la
empresa.
Crear resultados positivos
El equipo de Gestión de Talento determinó que una
de las mejores maneras de conectarse con la fuerza
laboral y contar historias significativas durante la
pandemia de COVID-19 era por medio de un nuevo
podcast para empleados. El primer podcast se llamó
“Sobrellevar el COVID”. El tema tuvo gran éxito
entre los empleados, que anhelaban escuchar
historias sobre cómo otros empleados lograban
encontrar un equilibrio entre el trabajo y la vida
personal durante la pandemia. Los empleados
también respondieron bien al podcast siguiente:
"¿Qué significa ser flexible?" En este último, se
habló sobre la asignación de horarios, cómo
equilibrar las responsabilidades con el cónyuge y el
cambio de horarios y cronogramas laborales para
atender los compromisos familiares. Los temas de
los podcasts inicialmente se centraban en cómo
sobrellevar la pandemia de COVID-19, pero
evolucionaron naturalmente hacia otros temas
relevantes. Por ejemplo, se han destacado temas de
justicia social en el podcast, así como los diversos
departamentos dentro de la empresa.
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