UNA VISIÓN DE LA PLANIFICACION ESTRATÉGICA

Cuando surgió la planificación estratégica a mediados de los años 60, muchos

líderes de empresas la aceptaron como “la mejor forma” de diseñar e implantar
estrategias que mejoraran la competitividad de cada unidad de negocio. La
planificación estratégica implicaba una separación entre el “pensar” y el “hacer”, y
la creación de una nueva función especializada, manejada por “planificadores
estratégicos”. Los sistemas de planificación estratégica, se suponía, generarían
las mejores estrategias junto con instrucciones paso a paso para que los gerentes
no pudieran equivocarse.

Como sabemos, la planificación estratégica no ha llenado las expectativas.

Aunque no está muerta, ciertamente ha caído de su pedestal, y la principal razón
es que Planificación Estratégica no es lo mismo que Pensamiento Estratégico.

La planificación estratégica, como ha sido practicada, ha sido realmente

Programación Estratégica, la articulación y elaboración de estrategias o visiones
que ya existen; el verdadero proceso de hacer estrategia, por el contrario, debería
girar en torno a capturar lo que el gerente aprende de todas las fuentes (tanto
blandas, como sus ideas y experiencias, como duras, como datos obtenidos de
investigación de mercado), y sintetizar lo aprendido en una visión sobre la
dirección que la empresa debe perseguir.

En lugar de eliminar a los planificadores, las empresas desencantadas con la

planificación estratégica deben transformar su trabajo: en lugar de elaborar la
estrategia, deben ser los responsables de proveer los datos y análisis necesarios
para que la alta gerencia lo haga. En lugar de hallar la respuesta correcta, deben
ampliar el rango de asuntos considerados; deben fungir como catalizadores,
ayudando y animando a los gerentes a pensar estratégicamente.
En otras palabras, la Planificación es un trabajo analítico (descomponer un
objetivo o una serie de intenciones en pasos formales, y anticipar los resultados de
cada uno), mientras que el Pensamiento es un trabajo de síntesis (cuyo resultado
es una perspectiva integrada de la empresa, y no una visión muy precisa o
formal). Para pensar estratégicamente se requiere de intuición y creatividad; las
ideas pueden y deben surgir en cualquier momento y en cualquier lugar de la
organización, y generalmente lo hacen mediante procesos desordenados de
aprendizaje (y no en reuniones formales de planificación).

Los planificadores echan la culpa de los problemas a la falta de apoyo por parte de
la alta gerencia, o a la resistencia al cambio. El verdadero problema es que el
estilo “planificador” es calculador, y no comprometedor. Cuando se actúa en forma
comprometedora, la gente tiende a involucrarse y motivarse.

Las falacias la planificación estratégica

1.- Predicción: según ella, el mundo queda paralizado mientras se desarrolla el

plan, y luego se mantiene en el curso previsto mientras se implanta. La evidencia
apunta a lo contrario: aunque hay ciertos patrones predecibles (como las
temporadas), las discontinuidades (como la innovación tecnológica) no lo son.

2.- Separación: supuestamente, la estrategia debe estar separada de las

operaciones (o tácticas), la formulación de la implantación, los pensadores de los
hacedores, y los estrategas de sus objetos. La realidad es que los verdaderos
estrategas deben ensuciarse las manos; en lugar de abstraerse de los detalles
operativos, deben sumergirse en ellos para extraer de allí los mensajes
estratégicos.

3.- Formalización: según esta, los sistemas formales (mecánicos, inteligencia

artificial, sistemas expertos) harían un mejor trabajo que el ser humano. En
realidad, han sido un fracaso: pueden procesar más información, pero no logran
internalizarla, comprenderla o sintetizarla. Nunca han podido predecir
discontinuidades o idear estrategias novedosas.