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TEORÍA ORGANIZACIONAL
Edición:
Elena Soto Loayza.
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ÍNDICE
Presentación 005
Capítulo III
Principios de la organización 017
Tipología de la organización 019
Etapas de la organización 020
Unidades de línea y de staff 021
Departamentalización 023
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Análisis y descripción de cargos 089
Evaluación del desempeño 107
Capítulo VI
Control jerárquico 113
Estilos de supervisión 115
La comunicación en el proceso gerencial 117
Capítulo VII
Cambio y desarrollo organizacional 119
Equipos de trabajo 126
Calidad total 131
Aprendizaje organizacional 137
Reorganización y reingeniería 138
Capítulo VIII
Cultura organizacional 145
Niveles de la cultura organizacional 146
Dimensiones de la cultura organizacional 147
Formación de la cultura organizacional 149
Elementos de la cultura organizacional 152
Transmisión de la cultura organizacional 154
Investigación de la cultura organizacional 156
Aprendizaje de la cultura organizacional 163
Bibliografía 176
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PRESENTACIÓN
El proceso organizacional está definido por la secuencia de actividades para adecuar una
estructura, que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados
por la alta dirección haciendo uso de recursos económicos, financieros, materiales y, por
supuesto, con la participación del talento humano y que, generalmente, son escasos para
atender las demandas que el entorno globalizado demanda.
Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan
en la etapa previa al proceso organizacional, el planeamiento, la misión institucional, la
visión de lo que debe ser la institución en quince, veinte o más años, los valores que
deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo, los objetivos
y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organización de
calidad y ¿por qué no? de de clase mundial.
Por tanto, el proceso organizacional debe estructurar unidades, definir las relaciones entre
ellas en una jerarquía dinámica y todo lo que demanda diseñar la organización, no se
determinan en los propósitos o deseos de una persona, que podría ser el promotor o la
alta dirección, sino que la estructura es una función dependiente de los requerimientos o
necesidades de la sociedad, de las políticas institucionales, lo determinado por el Estado y
las exigencias del mundo globalizado, en el entendido de que a dicho proceso de
integración no sólo corresponden los temas económicos sino, también, los temas sociales,
culturales, políticos, tecnológicos, legales, etc.
Dicha sociedad, competitiva por definición, nos obliga a pensar en estructuras totalmente
distintas a las organizaciones tradicionales, con pocos niveles jerárquicos, estructuras
planas, altos niveles de interrelación entre sus integrantes y entre sus jefaturas, como
también pensar en optimización de recursos, con procesos ágiles, racionales y muchas
veces con aplicaciones de tecnologías de información.
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CAPÍTULO I
TEORÍA ORGANIZACIONAL
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN
Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los
objetivos organizacionales, mediante la participación organizada de personas
competentes, a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas,
creando y manteniendo un ambiente social adecuado; haciendo uso de las técnicas de
planeamiento, organización, dirección y control, en un contexto globalizado y altamente
competitivo.
Otra definición podría ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de
la planeación, organización, delegación de funciones, integración de personal, dirección y
control de personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda
desempeñar entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su potencial,
eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
Podríamos decir, creo sin equivocarme, que la actividad que mueve el mundo actual es la
gestión de organizaciones (empresas, gobiernos, asociaciones, y todo tipo de
organización), y dedicadas a todo tipo de actividades, productivas, sociales, educativas,
culturales, etc.
Peter Drucker proponía que no hay países subdesarrollados, sino que hay países sub-
administrados; con ello proponía que los países o las organizaciones (de todo tipo) sólo
podrán cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan, conozcan y practiquen
la ciencia y tecnología administrativas, más aún en un entorno altamente competitivo.
Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administración:
• Donde exista un organismo social, económico, cultural, político, militar, religioso, etc.
Allí estará presente la administración.
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• No sirve de mucho que en una organización existan buenas instalaciones, el mejor
equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento
humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administración es
importante para que las personas logren los objetivos predeterminados.
Para concluir podemos decir que la administración es importante por que se aplica en
cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito,
dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnológico
y material.
CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
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• Especificidad. La administración tiene su propia naturaleza y sus características, las
cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas
(funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), que son
completamente distintas pero a la vez complementarias.
• Unidad jerárquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerárquicos que
comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la
misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo
administrativo, desde el director o gerente general, hasta el último trabajador
operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos
dentro en la organización.
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• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y
práctica. La habilidad técnica, que es el manejo de métodos, procedimientos y ciertas
herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado.
• La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez más, por ejemplo en
nuestro país ya hay universidades de otros países que forman profesionales y por tanto
la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a
actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia.
• Disminución del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas
competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos
y servicios y de los procesos implicados en su generación.
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• Tendencia a organizaciones de menor tamaño, con menos empleados.
• Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado
hipercompetitivo, digital y virtual.
Los datos se convierten en información cuando su creador/a les añade valor por medio
de los siguientes procesos:
• Categorizar. Establecer las unidades de análisis y los componentes clave de los datos.
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demasiada información. A partir de este razonamiento, se plantea que es evidente que en
los últimos 50 años del siglo XX, se produjo un claro proceso de cambio que creó la
nueva realidad que caracteriza la economía del conocimiento actual, ver la siguiente figura:
Fuente: Bueno Campos, E. “Competencia, conocimiento e innovación”. Revista Madrid, 1998. Disponible
en: www.madrimasd.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1.htm
Este proceso de creación se produjo en tres grandes etapas temporales. Primero, con
atención a la transformación de datos en información ("proceso de datos") que ha
protagonizado tecnológicamente la informática. Segundo, mediante la conversión de la
información en conocimiento, en saber; lo cual solo es posible por medio de determinado
"proceso de aprendizaje"; en otras palabras, en cómo saber "aprender a aprender" los
conocimientos nuevos. Por último, en pretender que el conocimiento se traduzca en
"competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de
competir" o de "saber hacer" mejor que los demás el bien o el servicio que es objeto de la
actividad económica de la empresa; "competencia" que solo es posible si se incorpora un
"proceso de creación mental" determinado, integrando lógica y dinámicamente
conocimientos con ideas y con innovación.
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organizaciones y, por tanto, en los sistemas de dirección. Al decir de Bueno y sus
colaboradores, “las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a
erosionarse”.
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CAPÍTULO II
ORGANIZACIÓN
DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos
costosa si se dispone de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que
es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta
manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas.
Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán
mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que
sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en
empresas como en cualquier organización o institución educativa.
Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente
clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y
de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institución.
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CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN
Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es
posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que
forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa
de organización, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea
alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organización.
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A continuación presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organización para
algunos autores de las ciencias administrativas:
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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• Establecimiento de procesos y procedimientos, así como de los sistemas de
comunicación y coordinación.
Para definir en una organización un cargo y sea significativo para los individuos, deberá
de incorporar:
Además, para que un papel o cargo dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a
fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la
realización de esa función.
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CAPÍTULO III
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional.
• Del objetivo. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la
organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa.
Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar
los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no
contribuyen en nada a lograr los objetivos.
• Especialización. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse,
hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a
cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y
delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo,
mayor será su eficiencia y destreza.
• Difusión. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren
autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de
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todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y
responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado
detalle.
• Autoridad. Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo.
Potestad que se otorga a alguien que tiene:
- Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico.
- Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo.
- Es un referente en su cargo, su unidad o en la organización (es un colaborador
ejemplar).
- Sabe reconocer y premiar los resultados, tanto de el como de sus colaboradores.
- Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores.
Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes
para desempeñar dichos cargos, es decir delegar autoridad a personas que tienen la
ventaja diferencial pertinente al cargo.
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respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta
de los propios actos.
TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN
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- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff.
o Desventajas
- Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría.
ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
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• Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o
importancia.
Comité. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega
un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros órganos de la
administración. Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones
administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de
problemas y aquellos que proveen recomendaciones.
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- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos
íntimamente.
- Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.
- Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales.
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DEPARTAMENTALIZACIÓN
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departamento de pedagogía, la sucursal de la zona oeste, la sección de investigación de o
la unidad de contabilidad o tesorería.
Para empezar, debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización
que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. El patrón que se use
dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores
resultados para ellos en su caso.
En tal sentido, cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar
y agrupar las actividades de trabajo. Este proceso de agrupar individuos en unidades o
departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que
Robbins (1996, p.345), denomina "departamentalización". En este propósito, los autores
clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y
agruparse en departamentos. La división del trabajo crea especialistas que necesitan
coordinación.
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dividir más según sea necesario. Por ejemplo, el departamento de producción se puede
dividir en mantenimiento, control de calidad, ingeniería, fabricación, etc. El
departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas e
investigación.
Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar
metas distintas. Asimismo, Koontz y Weihrich (1990), señalan que otras de las
desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los
objetivos globales de la organización, especializa demasiado y hace más estrechos los
puntos de vista del personal clave, reduce la coordinación entre las funciones ya que la
responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación
lenta a los cambios del ambiente. No obstante, también resaltan algunas ventajas tales
como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones, mantiene el
poder y el prestigio de las funciones principales, sigue el principio de la especialización
ocupacional, simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la
alta dirección. La siguiente figura, ilustra una organización común con una
departamentalización funcional:
Departamentalización funcional
DIRECTOR
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distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles
experimentar un amplio campo de actividades funcionales.
Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan
demasiado competitivos en detrimento de la organización. Un segundo defecto
potencial, es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario.
Adicionalmente, Koontz y Weihrich (1990), establecen que entre las ventajas que
posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de servicios,
facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados,
permite el crecimiento y la diversidad de servicios, mejora la coordinación de las
actividades funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de
división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros
gerentes generales.
Sin embargo, también señalan como desventajas que este tipo de organización
requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil
el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más
problemas de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una
organización con una departamentalización por producto:
DECANATO
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de la coordinación y en el control en oficinas centrales, la creación de muchas
posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo de
permitir que los empleados ganen experiencia.
Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo
de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición
de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente a lo expresado por Mercado,
autores como Koontz y Weihrich (1990 p. 212), establecen que entre las principales
limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas
con habilidades generales de gerente, tiende a hacer difícil el mantenimiento de los
servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o
compras a nivel regional, por último; agrava los problemas de control de la alta
dirección. Para representar una organización con una departamentalización territorial
o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura:
Departamentalización territorial
ESCUELA
ADMINISTRACIÓN
A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes
están clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por ejemplo, las
grandes tiendas como Wong, se dividen en departamentos de damas, niños, caballeros,
e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos
ingresos.
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Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos
que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros, industriales,
personas de edad, avanzada, etc. Sobre la base de las anteriores consideraciones,
resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich
(1990 p. 215), quienes establecen como ventajas para este tipo de
departamentalización, las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del
usuario, les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor
comprensivo, adquiere destrezas en el área de la clientela.
No obstante, Mercado (1990 p. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay
dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados
sobre otra base, se da también una presión constante de los ejecutivos de los
departamentos por usuarios para que se brinde una atención particular; no se utiliza a
plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesión algunos
grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansión, tienen un
desarrollo desigual.
Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990 p.215), en una organización con un tipo de
departamentalización por usuarios, puede ser difícil coordinar operaciones entre
demandas antagónicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los
problemas del consumidor, puede ser que los grupos de usuarios no siempre estén
claramente definidos, es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del
cliente. Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una organización con una
departamentalización por cliente:
DIRECTOR
CEUPS
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conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro
equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.
Para Koontz y Weihrich (1990 p.216), algunas de las ventajas que se obtienen al
implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica, usa
tecnología especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitación. Sin
embargo, también detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la
coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta
dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. Se representa
gráficamente de la siguiente forma:
ADMISIÓN
Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los
departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de
departamentalización funcional de producto, de allí el término matricial o de matriz.
¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe
de departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen
autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Por lo general, esto se logra dando
al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto, correspondiente a
las metas de proyecto. No obstante, decisiones como promociones, recomendaciones
y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del
gerente funcional. Para trabajar de manera eficaz, los gerentes de proyecto y
funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los
empleados que les son comunes.
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Para Koontz y Weihrich (1990 p.220), algunas de las ventajas que se obtienen al
implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados
finales, se mantiene la identificación profesional, identifica con precisión la
responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas, estos autores
detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización, existe
posibilidad de la falta de unidad de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones
humanas. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura:
Departamentalización matricial
Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no
sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las
comunicaciones. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de
departamentalización, la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos
sus niveles. La siguiente figura, presenta dos mezclas distintas de departamentalización
que son posibles en una organización de ventas:
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Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas
Ante esta afirmación, señala Mercado (1990 p. 305), que en el nivel primario las razones
de la departamentalización funcional son muy poderosas, pues está más de acuerdo con
las actividades de toda organización y permite la coordinación por una persona de cada
una de las funciones básicas: servicios, promoción y finanzas, por lo que el gerente
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general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y
servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas.
En lo que respecta a una departamentalización intermedia, este mismo autor afirma que
incluye todas las actividades agrupadas, en la estructura organizacional, entre los
departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía
administrativa. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos
encuentran más difícil adoptar la decisión. Aunque la departamentalización funcional
puede resultar en una agrupación de primer nivel, en una agrupación por territorio o por
clientela, el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario, el departamento
de producción puede tener una clasificación por producto, y el departamento de finanzas
puede utilizar la agrupación funcional derivada. Por tanto, las bases para la
departamentalización son seleccionadas no por paralelismo, sino sobre la base de la
ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo.
En síntesis, no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados
y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Los gerentes deben
determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a
realizar y la forma como deberían hacerse, los empleados afectados y su personalidad, la
tecnología utilizada en el departamento, los usuarios servidos y otros factores ambientales
internos y externos de la situación. Sin embargo, si conocen los diversos patrones, sus
ventajas, desventajas y peligros, los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura
organizacional más adecuada para sus operaciones particulares.
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CAPÍTULO IV
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las
actividades, agrupar las tareas, disponer procedimientos y como llevar trabajos
administrativos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los
resultados. Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la
aplicación de técnicas de organización.
NECESIDAD
VENTAJAS
• Desarrolla las facultades críticas, es decir, interrogar lo que se hace y porque se hace.
DESVENTAJAS
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CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS
• Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión.
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• Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organización en cada
uno de los departamentos.
Se les conoce como analistas, ellos se encargan de recopilar y analizar información con el
fin de presentar soluciones alternativas a problemas, así como asesorar en la implantación
de las modificaciones que proponga.
El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos tanto teóricos
como técnicos. El analista debe tener la capacidad de analizar, expresarse con claridad,
saber redactar y presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.
REGULACIÓN
Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su
trabajo dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de
la división del trabajo, en la cual cada una de ellas tiene uno o más ocupantes (personas)
que ejecutan determinadas tareas específicas para realizar un conjunto de cargos en una
misma sección.
En ellas se especifica su contenido (tareas), los métodos de ejecutarlas y las relaciones con
los demás cargos existentes, para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores
para la ejecución de tareas mayores.
INTEGRACIÓN
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obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificación
y organización. Esto es lo que hace la integración.
ESPECIALIZACIÓN
SATISFACCIÓN LABORAL
Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada en las
creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las
percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser". Generalmente las tres clases
de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que
desea un empleado de su puesto) son:
• Las necesidades.
• Los valores.
• Rasgos personales.
PRODUCTIVIDAD
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tales como realización, competencia y actualización. Su función no es incrementar el
trabajo, sino asignar tareas para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación.
ANÁLISIS DE PUESTOS
Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo
específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes
que debe poseer el personal que lo desempeña.
El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar
funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar
programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección
del personal.
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la
mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo. Ayuda a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones
de cada persona.
IMPORTANCIA
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• Mejora la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la producción.
• Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos.
Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la
mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y
perfeccionamiento en el trabajo. Ayuda a ahorrar capital, tiempo y simplifica las funciones
de cada persona.
IMPORTANCIA
• Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos.
PERSONAL DE LÍNEA
Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por
ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los
subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe
recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto y tienen solo dos sentidos: uno
orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une
a los cargos directamente subordinados. Este jefe o gerente tiene autoridad única y
absoluta sobre sus subordinados.
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CAPÍTULO V
TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN
La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos, siendo este un sucesión
de eventos, actividades, tareas o hechos que se necesitan para que la organización pueda
realizar de manera eficiente y eficaz sus propósitos y objetivos. Estos procedimientos
deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar
con los recursos materiales las áreas de trabajo, en todos los niveles, desde el operativo,
ejecutivo, como de la alta dirección y por supuesto también las actividades de apoyo,
asesoría y fiscalización
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir
las actividades; promueve la eficiencia y especialización; delimitan responsabilidades y
evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y también cuando
y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
• Se representen gráficamente.
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• Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.
• Se revisen periódicamente.
DIAGRAMAS DE FLUJO
Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos
(vector), ya sean en forma de ordenación, como de búsqueda.
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(clave). El resultado de la búsqueda es un solo valor, y será la posición del elemento
buscado o cero.
VENTAJAS
• Eliminar demoras.
• Analizar el trabajo.
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• Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.
• Presentar la propuesta.
• Prepara instrucciones.
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PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO
ALGORITMO
o Diagrama de flujo
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• Escribir un algoritmo que calcule el área de un triángulo
o Diagrama de flujo
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DEFINICIÓN Y EXPLICACIÓN DEL MÉTODO DE ORDENACIÓN POR
BURBUJA
Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio
esta ordenada, pero eso nosotros no lo sabemos, por lo que sometemos la tabla a una
ordenación. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos
puede ser útil, para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicación. Piensa que con
una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. Podemos
ver que es un método un poco rudimentario y un poco largo según el caso.
Este método dentro de lo sencillo, es que nos permite una mejora. Esta mejora consiste
en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada,
por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio, esto quiere decir que la tabla
esta completamente ordenada.
VENTAJA
DESVENTAJA
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LOS MÉTODOS DE BÚSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS,
DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS
La búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro
de la estructura de datos. A menudo un programador estará trabajando con grandes
cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un
arreglo contiene un valor que coincide con algún valor clave o buscado.
Siendo el array de una dimensión o lista una estructura de acceso directo y a su vez de
acceso secuencial, encontramos dos técnicas que utilizan estos dos métodos de acceso,
para encontrar elementos dentro de un array: búsqueda secuencial y búsqueda binaria.
BÚSQUEDA SECUENCIAL
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Este método consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir
comparando con el valor buscado (clave). Se empieza con la primera casilla del vector y se
observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto
todas las casillas. El resultado de la búsqueda es un solo valor, y será la posición del
elemento buscado o cero. Dado que el vector o arreglo no esta en ningún orden en
particular, existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer
elemento, como en el ultimo. Por lo tanto, en promedio, el programa tendrá que
comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector.
El método de búsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeños o para arreglos no
ordenados.
VENTAJAS
• Es fácil adaptar la búsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada, lo
que hace la búsqueda más eficaz.
• Si los datos buscados no están en orden es el único método que puede emplearse para
hacer dichas búsquedas.
DESVENTAJAS
• Si los valores de la clave no son únicos, para encontrar todos los elementos con una
clave particular, se requiere buscar en todo el arreglo, lo que hace el proceso muy
largo.
BÚSQUEDA BINARIA
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Este método se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de
búsqueda. Los pre-requisitos para la búsqueda binaria son:
VENTAJAS
• Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda.
DESVENTAJAS
• Este método funciona solamente con arreglos ordenados, por lo cual si nos
encontramos con arreglos que no están en orden, este método, no nos ayudaría en
nada.
En el caso del método de búsqueda binaria, los arreglos deben estar únicamente
ordenados, como se planteo anteriormente, por su parte el método de búsqueda
secuencial o lineal, puede emplearse tanto en arreglos pequeños, como en aquellos que no
están ordenados.
En segundo orden, podemos ver que el método de búsqueda binaria, es el método más
eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado, lo contrario sucede con el
48
método de búsqueda secuencial ya que este es muy lento, pero si los datos no están en
orden es el único método que puede emplearse para hacer las búsquedas.
RECOMENDACIONES
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación
y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la
información de una organización.
OTROS CONCEPTOS
• "Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar (manuable)
se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para un fin
concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano
en la empresa". A. Reyes Ponce.
49
• "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Señala el procedimiento a seguir
para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de
trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Un procedimiento por escrito
significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo".
Graham Kellog.
50
En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las
decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propósito señalar en forma
sistemática la información administrativa.
51
• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
• Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y métodos.
Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la
importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera
le restan importancia.
VENTAJAS
• Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general
y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
• Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación del
personal clave.
52
• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación
de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.
DESVENTAJAS
• Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual
que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
53
• Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres
diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos
(públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se
determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. En ciertos casos, solo sirve
a un objetivo; y en otros, se logran varios objetivos.
POR SU CONTENIDO
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este
tipo tenemos los siguientes:
54
• Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a
seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una
organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones.
Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:
- Agilizar el proceso de toma de decisiones.
- Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
- Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Dentro de este
apartado puede haber los siguientes manuales:
• Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas
de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas,
55
procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de
referencia para tomar decisiones cotidianas.
• Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional
determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad
administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal
interesado en esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria
administrativa", y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven
como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal
de asesoría.
56
Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades
que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación; pueden elaborarse
manuales con una cobertura mayor o menor.
MANUALES GENERALES
• Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud
de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales establecen
líneas de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a
condiciones generales.
MANUALES ESPECÍFICOS
57
George R. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los
empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos, crecimiento,
logros, administración y posición actuales.
Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que
está asociado. La información histórica por lo común se incluye como la parte de
presentación a un manual de políticas o de organización, o de un manual de personal.
Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la
relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarquía, los
grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los órganos de la
empresa. Generalmente contienen gráficas de organización, descripciones de trabajo,
cartas de límite de autoridad, etc.
Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se
basan todas las acciones. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección. Estas
actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de
organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Las políticas
escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Las políticas escritas
establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para
balancear las actividades y objetivos de la gerencia general, según convenga a las
condiciones locales.
Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de
objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política; por ejemplo: Los
manuales de políticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber manuales de
políticas comerciales, de producción, de finanzas, de personal, etc., o uno sobre políticas
generales.
EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
58
• Tareas y trabajos individuales, por ejemplo, cómo operar una máquina de
contabilidad.
Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas
y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, con ilustraciones en base a
diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos. En los de procedimientos de oficina
es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que
se trate, bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado.
Así pues, resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes
documentos. Este manual comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los
procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa, los órganos que intervienen
59
y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han
asignado. El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de
acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su
competencia.
60
• Diagrama de flujo. Representación del flujo de operaciones para mostrar las
unidades que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas,
mediante el uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la
integración y aplicación del diagnóstico en los procedimientos".
• Glosarios. Como parte final, se incluirá un compendio alfabético que contenga los
conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el
cuerpo del manual.
Por otra parte, resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con
que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir
medidas que hagan eficiente su operatividad.
61
que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la
materia específica de que se trata.
• Manual de organización.
1. Identificación.
2. Índice.
3. Introducción.
3.1. Objetivo del manual.
3.2. Ámbito de aplicación.
3.3. Autoridad.
3.4. Cómo usar el manual.
4. Directorio.
62
5. Antecedentes históricos.
6. Base legal (en caso de organismos públicos).
7. Organigrama.
8. Estructura funcional.
9. Objetivos de cada unidad orgánica.
• Manual de procedimientos.
1. Índice.
2. Introducción
2.1. Objetivos del manual.
2.2. Alcance.
2.3. Cómo usar el manual.
2.4. Revisiones y recomendaciones.
3. Organigrama.
3.1. Interpretación de la estructura orgánica.
3.1.1. Sistemas de organización (línea, funcional, etc.)
3.1.2. Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.)
3.1.3. Amplitud de la descentralización y centralización.
3.1.4. Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.
4. Gráficas.
4.1. Diagramas de flujo.
5. Estructura procedimental.
5.1. Descripción narrativa de los procedimientos.
6. Formas.
6.1. Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas).
6.2. Instructivos de las formas empleadas.
ORGANIGRAMAS
63
• Melinkoff. Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición
de reflejar hasta donde sea posible la organización, con sus verdaderas implicaciones y
relaciones, además de sus estratos jerárquicos. Así:
- Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles
jerárquicos superiores a los inferiores.
- Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y
correlación.
- Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro
indican "mando sobre".
- Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la
cual está colocada al lado de la unidad principal).
- Las líneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar
relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la
organización.
- Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican
continuidad de la organización, esto quiere decir que existen más unidades semejantes
que no están expresadas dentro de la estructura.
- Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada
con zigzagueos.
64
• Reyes Ponce, Agustín. Los sistemas de organización se representan en forma
intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como
Cartas o Gráficas de Organización.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas
definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el
organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético
que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las
principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su función respectiva."
Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresión, bajo
forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el
acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del
mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación. Un autor
considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La
división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad, los
canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las
relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o
sección de la misma".
• Las funciones.
65
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones
públicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización,
evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
• Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que
integran una dependencia o entidad.
• Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos
niveles jerárquicos.
66
• Muestran una representación de la división de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compañía.
- Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Cómo la autoridad se le asigna a los mismos.
FUNCIONES
• Para el área de organización y sistemas. Sirve para reflejar la estructura así como
velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y
medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a
conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las
siguientes:
67
• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se
deben pasar por alto sus principales defectos que son:
• Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien
como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que
la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
• Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho
menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que
componen la dependencia. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia
pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad, por lo
que resulta conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso,
debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios.
68
CONTENIDO
Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos
son sus principales contenidos:
• Fecha de formulación.
REQUISITOS
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número
excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o
empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos
con los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben contener nombres
de funciones y no de personas; cuando se desea que estos últimos figuren, conviene
colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra
menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un
69
número muy grande de elementos de organización... Los colores, líneas gruesas, etc., los
hace confusos. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
• Fecha de formulación.
Cada puesto se indicará con su rectángulo, que llevará adentro el nombre del puesto. Las
oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas, que
llevarán en medio el nombre de la oficina o sección.
Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los
datos que deben recogerse, las fuentes de información, los métodos de recogerlos. Lo
primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de
la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas
se ajuste. Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la
siguiente información:
70
• Información sobre relaciones. Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de
relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura
administrativa.
• Cuestionarios escritos.
• Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las
oficinas y talleres donde se labora)
71
Registro de datos
Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis, y
su tabulación en su caso.
Análisis de datos
72
SÍMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN
UN ORGANIGRAMA
• Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal, relación de
línea o mando, comunicación y la vía jerárquica. Así tenemos que:
- Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación.
- Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
- Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de
apoyo.
• Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
• Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.
• Por su naturaleza.
- Microadministrativos. Corresponden a una sola organización, pero pueden referirse
a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.
- Macroadministrativos. Involucran a más de una organización.
- Mesoadministrativos. Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o más
organizaciones de un mismo sector.
• Por su ámbito.
- Generales. Contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y características, por lo
73
tanto, presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman también carta
maestra.
- Específicos. Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa
o área de la organización, por lo tanto, representan la organización de un
departamento o sección de una empresa.
74
• Por su contenido.
- Integrales. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una
organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.
- De puestos, plazas y unidades. Indican, para cada unidad consignada, las
necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas existentes o necesarias.
También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.
- Funcionales. Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus
interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el
siguiente gráfico:
• Por su presentación.
- Verticales. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la
parte superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada.
75
Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual se recomienda su
uso en los manuales de organización.
- Horizontales. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas,
mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente.
- Mixtos. La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto
de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de
organizaciones con un gran número de unidades en la base.
- De bloque. Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en
espacios más reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en
los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico.
Por otra parte, es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o
entidades, propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una
propuesta de cambio en su estructura orgánica, derivada esta de exigencias sociales y a
objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se hará necesario adecuar o
ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior, con el fin de que exista
congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento
de la dependencia en cuestión.
Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo,
en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la
Secretaría de la Contraloría General del Estado.
76
- Las relaciones que guardan entre ellos.
- La naturaleza de estas relaciones.
- Las funciones que realizan y, en su caso,
- Los puestos y el número de plazas que los integran.
o Fuentes de información. Para elaborar el organigrama de una dependencia o
entidad, se tendrán como principales fuentes:
- Los archivos y centros de documentación que concentren la información requerida
(leyes, reglamentos, manuales administrativos, etc.)
- Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.
o Métodos de Recolección. A continuación se señalan los principales métodos para
reunir la información básica ya descrita:
- Investigación documental. La investigación proveniente de este método, es
producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa, las
principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las
atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad, el Plan Estatal de Desarrollo
y el Plan Operativo Anual, que establece el compromiso de metas y programas a
cumplir, así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y
procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc.
- Investigación de campo. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de
los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación, aplicando cuestionarios, o bien,
celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida. La
investigación de campo, permite también verificar la información documental o
complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.
• Diseño del organigrama. Los elementos gráficos que se utilizan para representar a
las unidades que componen la estructura orgánica, así como las relaciones existentes
entre ellos, son:
- Figuras para representar los órganos.
- Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos.
- El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión,
ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas. En el
77
siguiente apartado, se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los
organigramas, debiéndose tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas,
puesto que el propósito, el contenido y el ámbito de cada organigrama, influyen de
manera significativa en la representación gráfica.
COM. DE EV.
Y PERF. DOCENTE
CONSEJO DE
FACULTAD COM. DE EVAL. CURR.
Y TEC. EDUCATIVA
UNID. DE TECNOLOGÍA
UNIDAD DE UNIDAD DE EDUCATIVA
MATRÍCULA PERSONAL
UNID. DE COORD.
CURRICULAR
UNIDAD DE UNIDAD DE
BIBLIOTECA ECONOMÍA
OFIC. DE CALIDAD ACAD.
Y ACREDITACIÓN
UNIDAD DE UNIDAD DE
BIENESTAR TRÁM. DOC.
UNIDAD DE UNIDAD DE
ASESORÍA SERV. GEN.
UNIDAD DE IMP.
Y PUBLIC.
DEPARTAMENTO
ACADÉMICO
78
DISEÑO DE ORGANIGRAMAS
Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas.
Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que
representan personas, puestos u otras unidades, los que están colocados y conectados por
líneas, las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados); de tal manera
pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga.
Los organigramas funcionales incluyen, además, un texto que expresa las principales
funciones o labores de las unidades.
Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de
responsabilidad. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las actividades; por
ejemplo, aplicando un criterio funcional (agrupación de los segmentos de trabajo). La
gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales, sino también toda la
jerarquía gerencial. Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo
individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial, sin importar el sitio del
organigrama donde aparezcan.
79
∗ En el sector público.
- Primer nivel secretario.
- Segundo nivel subsecretario.
- Tercer nivel oficial mayor.
- Cuarto nivel dirección general.
- Quinto nivel dirección de área.
- Sexto nivel subdirección de área.
- Séptimo nivel departamento.
- Octavo nivel oficina.
- Noveno nivel sección.
- Décimo nivel mesa.
∗ En la administración paraestatal.
- Primer nivel asamblea general.
- Segundo nivel consejo de administración.
- Tercer nivel dirección general o su equivalente.
- Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia.
- Quinto nivel dirección de área, subdirección o subgerencia.
- Sexto nivel departamento.
- Séptimo nivel oficina.
- Octavo nivel sección.
- Noveno nivel mesa.
∗ En el sector privado.
- Primer nivel asamblea de accionistas.
- Segundo nivel consejo de administración.
- Tercer nivel dirección general.
- Cuarto nivel subdirección o gerencia general.
- Quinto nivel dirección o gerencia divisional.
- Sexto nivel departamento.
- Séptimo nivel oficina o área operativa.
- En el mismo nivel jerárquico. Numeración empleada en la estructura orgánica. Se
deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas, y a continuación las
adjetivas o de apoyo. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que
se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación, en tanto
que a las unidades adjetivas o de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de
carácter técnico para soportar a las sustantivas.
- Participación o secuencia de actividades. Cuando la distribución de unidades
administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la
organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en forma
particular todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades
establecidas.
80
- Según la cobertura de funciones. Cuando para el acomodo en el gráfico se
considera, adicionalmente a los criterios citados, la posible sustitución de órganos o
funciones.
• Líneas de conexión. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que
integran la estructura orgánica, las cuáles se representan por medio de líneas.
o Relación principal de autoridad (relación lineal). Es aquella en que la transmisión
de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea, establece una
relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la
organización. Se recomienda:
- Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares,
que el que utiliza para trazar estas últimas.
- Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque
se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, además de crear la impresión
de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical.
- Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una
sola línea.
- Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
- Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama.
- La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas.
o Relación de autoridad funcional. Es aquella que representa la relación de mando
especializado. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de
una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un
órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de
líneas. La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo
discontinuo.
o Relación de asesoría. Es aquella que existe entre unidades que brindan información
técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. Normalmente, las
unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su
preparación y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de línea las
medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para transmitírselas como
órdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior, para que
éste, a su vez, la gire con carácter de orden o mandato. Existen dos tipos de esta clase
de relación:
- Relación de asesoría interna. Es la que proporcionan las unidades asesoras, que
forman parte de la estructura organizacional, a los órganos de línea. Estas unidades
asesoras están conformadas con recursos humanos, materiales, financieros y
tecnológicos de la organización. Su ubicación en el organigrama se suele representar
por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea
de mando de la unidad a la cual se adscriben.
- Relación de asesoría externa. Es la que suministran unidades asesoras a los órganos
de línea, que aunque forman parte del gráfico de la organización, desempeñan sus
funciones en forma independiente de ésta. Su colocación en el organigrama se hace a
través de líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de
mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente.
81
Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa,
cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función, por lo que pueden
apoyar a otras unidades con diferente adscripción.
o Relación de coordinación. Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las
actividades que realizan diversas áreas de la organización. Puede existir entre unidades
de un mismo nivel jerárquico, o bien entre el órgano central y las unidades técnico-
administrativas desconcentradas. La relación de colaboración deberá representarse por
medio de líneas largas de trazo discontinuo.
o Relación con órganos desconcentrados. Los órganos desconcentrados se colocan
en el último nivel del organigrama. Entre éstos y el resto de la organización debe
trazarse una línea de eje para establecer su distinción. Para ampliar el contenido de los
órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede
incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados, no sólo indicar su
existencia.
o Relación con comisiones
- Intersecretariales. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de
diferentes instituciones oficiales. Cuando forman parte del gráfico de la organización,
se les ubica adscritos al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado
perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación.
- Comisiones internas. Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en
dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades, y su presentación
se hace mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo.
o Relación de subordinación. Se representa en los organigramas verticales, mediante
una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano o de los órganos
inferiores.
o Relación de representación personal. La relación entre jefe y ayudante se
representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal que parte del
lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo del ayudante. Esta relación sólo
aparece en los organigramas complementarios y analíticos. En los organigramas
generales o esquemáticos, los ayudantes se incluyen en el rectángulo del jefe. La
relación entre ayudante y subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos,
se representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del
rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los subordinados, si el
organigrama es vertical.
o Relación de mando especializado. Si el organigrama es vertical, esta relación se
representa mediante una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del
rectángulo del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los
subordinados. Sólo se representa en los organigramas analíticos.
o Relación de revisión. Su representación en el organigrama dependerá de las
facultades de que gocen los órganos de revisión ya que éstos pueden actuar como
órganos asesores, como ayudantes o como órganos de mando especializado. Su
colocación será en el lugar que les corresponda según el jefe inmediato de quien
dependan.
o Relación de servicio. Esta relación entre el órgano que presta el servicio y el que lo
recibe, es una relación especial que no se representa en el organigrama. Sí se
82
representa la relación lineal entre el órgano que presta el servicio y el jefe de línea del
cual depende.
• Otra técnica. Existe una técnica norteamericana que recomienda cuatro tamaños de
rectángulos y las siguientes reglas para su uso:
- Para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse.
- Para los órganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales.
- Para órganos superiores del órgano destacado.
- Para órganos "staff".
Una variante de esta técnica, consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen
impresos los rectángulos. El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean
necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos
órganos y los datos adicionales.
83
personal de apoyo. En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad, basta
con designar un responsable para llevarlo acabo.
• Origen. Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica se derivan
de una propuesta que puede partir de:
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- El Presidente de la República.
- El titular de la institución.
- Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar
lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de
actividad).
- Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las
entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
- La autoridad administrativa de la institución.
- Un área específica de trabajo.
• Responsables.
- Titular de la institución. Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones
a la estructura, y una vez realizadas las autoriza.
- Funcionario designado. Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los
cambios propuestos.
- Responsable del área administrativa. Funcionario que realiza los movimientos
relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos.
- Responsable del área jurídica. Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones
jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución.
- Responsable del área afectada. La reestructuración de organigramas y funciones.
En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo, ésta puede brindar
soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.
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- Fusión, cancelación o liquidación de instituciones.
- Cambio de adscripción sectorial.
- Creación de instituciones.
- Reagrupación o redireccionamiento de funciones.
- Cambio en las políticas de gobierno.
• Responsables
- De cambios básicos. Personal del área que hace la propuesta.
- De alcance medio. Personal del área afectada, personal de otras áreas relacionadas
con ella y personal técnico interno especializado en la materia.
- Globales. Personal de todas las áreas de organización, apoyados en un cuerpo técnico
y de decisión altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores
externos.
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• Política general.
- Cambio del objeto de la institución.
- Integración de nuevos socios.
- Aumento del capital.
- Reestructuración de funciones con motivo de la creación, desaparición o readscripción
de unidades administrativas.
- Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
- Factores ambientales.
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GLOSARIO DE TÉRMINOS
• Nivel jerárquico. Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen
autoridad y responsabilidad similares, independientemente de la clase de función que
tengan encomendada. Por ejemplo, (el nivel de Secretario comprende a todos los
secretarios, el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios, y así
sucesivamente).
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• Relación de asesoría. Es conocida también como de “Staff” y existe entre los
órganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea, sus
opiniones no requieren obediencia, sino son simples consejos que pueden ser
aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan.
• Órgano desconcentrado. Este tipo de órgano posee facultad de decisión, pero sigue
sujeto a la planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior. Entre
sus características principales tenemos:
- Creados por una ley o reglamento.
- Dependen siempre del ejecutivo, de una secretaria o dirección
- Su competencia deriva de las facultades del órgano superior.
- Su patrimonio es el mismo que el del Estado, aunque también puede tener
presupuesto propio.
- Las decisiones más importantes requieren de la aprobación del órgano del cual
dependen.
- No pueden tratarse de un órgano superior, siempre dependen de otro.
ANÁLISIS DE CARGOS
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los
tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde
se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del
puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un
puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con
algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente.
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Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de
éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere
para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de
cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.
BENEFICIOS
• Para los trabajadores. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores,
si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos
necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de personal es básico el
conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere
cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los
trabajadores.
• Para los supervisores. Les permite distinguir con precisión y orden los elementos
que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones
que supone.
A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para
poder organizar un área de recursos humanos, con el fin de:
• Seleccionar el personal.
• Orientar la capacitación.
La obtención de los datos para el análisis de puestos requiere por lo general de:
90
• Un especialista de recursos humanos.
• El supervisor.
El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después
preparar una descripción y especificación del puesto.
Por tanto, el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el
supervisor y el trabajador.
TIPOS DE MÉTODOS
• Entrevista. Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por
el análisis de puestos:
- Entrevistas individuales con cada empleado.
- Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo.
- Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del
puesto que se está analizando.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado
entienda perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal
interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
• Cuestionarios. Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto
es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes,
responsabilidades relacionadas con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y
las preguntas que se tienen que incluir.
91
El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las
actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas. En la práctica, el
mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de
análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas
estructuradas.
Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rápida de obtener información
de un gran número de empleados, y es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a
cientos de empleados. Una desventaja es que el desarrollo y revisión del cuestionario
puede ser un proceso costoso y tardado.
La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.
Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un
empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo
del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al
trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y
que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra
forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su
trabajo.
92
En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentran en el
cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son:
• Identificación y actualización.
• Deberes y responsabilidades.
• Niveles de desempeño.
93
atributos personales que se requieren (aptitudes, características físicas, personalidad,
intereses) como:
- Escolaridad formal necesaria.
- Conocimientos y habilidades especiales.
- Experiencia.
- Responsabilidad.
- Esfuerzo, medio ambiente y riesgos.
- Perfil del ocupante y descripción sintética.
- Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista,
revisión y análisis del cuestionario; así como las fechas, lugares y teléfonos).
Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos.
Entonces podrá decidir cómo reunir información.
En el organigrama se identifica el título de cada posición y, por medio de las líneas que
las conectan, se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona
que ocupa el puesto se comunique.
Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo
que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un
diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto
estudiado.
94
Por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario
de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y
proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado
de los inventarios actuales.
La descripción del puesto consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del
cual podría preparar una descripción revisada del puesto.
• Paso 5. Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece
información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Esta información debe ser
verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Edificar la
información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de
entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la
aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle
la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.
95
Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de
requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores
que se identifican por medio del análisis de puesto. También se verá que muchas
empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para
determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada.
• Capacitación. También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar
los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto
resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se
requieren. Asegurar la asignación completa responsabilidades
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
IDENTIFICACIÓN
FUNCIÓN PRINCIPAL
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• Registrar la información diaria en los informes de producción.
COORDINACIÓN
97
SUPERVISIÓN
SUPERVISA SUPERVISADO
A POR
Operarios Jefe de Turno
Planilleros ---------------
EN CASO DE AUSENCIA
REEMPLAZA ES REEMPLAZO
A DE
Jefe de turno Supervisores de otras áreas
CONDICIONES DE TRABAJO
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ESPECIFICACIÓN DEL CARGO
REQUISITOS GENERALES
Estudios : Técnicos.
Especialidad : Tecnología en Recursos del Mar.
Técnico Pesquero / Acuícola.
Técnico en Conservación de Alimentos por Frío.
Experiencia : Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares.
Edad : Mínimo 25 años.
Sexo : Indiferente.
REQUISITOS PERSONALES
2. Directividad 2 4
4. Liderazgo 3 5
5. Autocontrol 3 6
7. Desarrollo de otros 2 5
8. Compromiso organizacional 2 3
9. Iniciativa 1 3
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PERFIL DEL CARGO
• Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del área, para el eficiente
servicio al cliente.
• Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal
efecto.
100
• Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos, y revisiones de
boletas emitidas.
• Vigila, dando el ejemplo, el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus
normas, así como en las materias de control de calidad.
• Vela por el entrenamiento del personal nuevo, induciéndolo tanto en las materias
propias generales de la familiarización de la empresa, sus normas, políticas, así como
las labores propias del cargo del nuevo contratado, entregándole periódicamente
información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de
adaptación (contrato plazo fijo).
• Se preocupa de la preparación de los horarios del personal, los que deberán ser
compatibles con la legislación laboral y la buena marcha de los procesos de la sección.
101
otorgar, con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las
labores.
SELECCIÓN DE PERSONAL
CONCEPTO DE SELECCIÓN
En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el
proceso de selección. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las
necesidades, prioridades, políticas organizacionales, así como también, de los recursos
disponibles para ello.
102
PASO 1: RECEPCIÓN DEL CURRÍCULUM
• ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más personas en
interacción. ¿En que difiere la entrevista de una conversación corriente? La entrevista esta
más dirigida y orientada, generalmente hacia un objetivo. Es dirigida por uno de los
participantes, cuyo interés es obtener información de la otra parte. Entonces, ¿cuáles son
las finalidades principales de la entrevista de selección? Un entrevistador puede obtener
información útil acerca del candidato mediante hoja de solicitud, currículum vitae, test y
referencias. ¿Qué puede obtener mediante una entrevista, que no pueda obtener mediante
otros métodos? Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre
características personales: actitudes, motivación, carácter, etc. Permite reunir datos reales,
aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y, predecir futuras acciones.
103
EL ENTREVISTADOR EFECTIVO
REQUISITOS
• Conocimientos.
- Sobre el puesto. Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolverá el sujeto.
- Sobre la ciencia de la conducta humana. Implica la comprensión del ser humano,
así como nociones sobre la conducción de entrevistas (situación de interacción).
• Habilidades.
- Sociales. Atracción e influencia. Saber que hacer y decir en diferentes situaciones.
Requiere flexibilidad, sensibilidad y espontaneidad.
- Comunicativas. Orales y escritas.
- Análisis y síntesis. La información obtenida debe ser tratada sistemática y
lógicamente. El entrevistador debe formular y probar hipótesis respecto al sujeto
antes, durante y después de la entrevista.
- Toma de decisiones. Aumenta con conocimientos y práctica.
Asimismo:
- Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una
organización (en que grado reúne requisitos, que satisfacciones obtendrá, etc.)
- Dar información al candidato sobre el proceso en curso.
- Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización. Sin
importar los resultados, el entrevistador es el eslabón entre la institución y el sujeto, le
presenta a éste una imagen, probablemente la primera, de la organización.
• Conocimiento de si mismo. Este debe estar consciente de sus necesidades, tal que
no interfieran en el rendimiento de la entrevista. Por ejemplo: necesidades de status,
dominio, aceptación, temas cargados emocionalmente, mal humor, etc.
1. LA INTERACCIÓN
104
En suma, el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades
apropiados, tener presente las exigencias del puesto, conocer sus propias necesidades
personales y comprender la naturaleza del proceso de selección, sino conocer también sus
limitaciones.
2. LA ENTREVISTA
PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA
CHARLA INTRODUCTORIA
La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relación al
puesto o las motivaciones de postulación. Los puntos básicos o temas principales de
indagación se señalan a continuación. Los puntos básicos de indagación son:
• Charla introductoria.
• Pregunta inicial. Apertura del tema: ¿cómo ha llegado a interesarse por nuestra
empresa?, cuénteme ¿cómo es que se ha motivado por postular a (…)?
• Estudios.
105
• Experiencia profesional. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores,
trayectoria laboral, proyecciones, aspectos agradables y desagradables, nivel de
ingresos, éxitos, dificultades, etc. Prefiera preguntas abiertas, por ejemplo: ¿qué
aspectos te agradaban de ese puesto y cuáles te eran menos gratos? En lugar de
preguntas, se pueden usar comentarios, por ejemplo, “me imagino que (…)”.
CIERRE DE LA ENTREVISTA
• Expresión facial.
• Tono de voz.
• Gestos.
• Contacto visual.
• Continuidad.
106
• Flexibilidad.
• Seguridad.
Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos
de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es
el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? Para responder a estas
preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las
referencias.
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exámenes psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado.
Su solicitud, referencias, evaluaciones, exámenes médicos, etc., constituyen el inicio de su
expediente personal, que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples
fines.
En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas
ofrecidas. Este esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades
107
individuales y por otra, de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar.
Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño.
La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial
de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño, evaluación del mérito,
evaluación, de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia funcional,
etc. Algunos de estos conceptos son intercambiables.
Tenemos que recordar que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor,
la excelencia, las cualidades de alguna persona.
• Objetivos fundamentales
- Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa.
- Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar
su plena aplicación.
- Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la
empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la
forma de administración.
- Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los
miembros de la organización, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos
empresariales y, de otra, los objetivos individuales.
• Objetivos intermedios
- Adecuación del individuo al cargo.
- Entrenamiento.
- Promociones.
- Incentivo salarial por buen desempeño.
- Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
108
- Autoperfeccionamiento del empleado.
- Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos.
- Estimación del potencial de desarrollo de los empleados.
- Estímulo a la mayor productividad.
- Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa.
- Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado.
- Otras decisiones de personal como transferencias, licencias, etc.
Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder
proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de
su personal, por lo tanto, debe apoyarse en la comisión de evaluación de la
dependencia de administración de recursos humanos.
109
No siempre la administración del plan de evaluación del desempaño es función
exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos.
110
• Beneficios para subordinado
- Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y desempeño
que la empresa valora, más la evaluación del jefe.
- Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su
desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección,
mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)
- Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y
autocontrol.
La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden
variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa,
ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad.
111
verificación. amplitud, igual que las - Consume mucho tiempo.
- Escalas de escalas gráficas. - Tiene dificultad para el registro
incidentes críticos. - Mayor acuerdo entre y tarda tiempo construir las
- Método de evaluadores, no fuerza las escalas.
clasificación. diferencias. - Fuerza las diferencias, pero no
- Método de - Conceptualmente las indica y alguien debe recibir
distribución simple. la última clasificación.
obligada de escalas - Ayuda a eliminar - Cuando se aplica a un grupo
gráficas enfrentamientos, y el grande, puede no representar la
evaluador está atento a situación real al forzar las
influencias diferencias.
Simulaciones
- Ejercicios - Considera el control - La situación es limitada y rara
situacionales. durante períodos de vez corresponde con la realidad,
evaluación. puede obtener mejor
desempeño que el normal.
RESUMEN
• Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en
los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no sólo en sus características
de personalidad.
112
CAPÍTULO VI
CONTROL JERÁRQUICO
PODER JERÁRQUICO
El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa donde
todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría que unos
dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen".
• Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior, dando
las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no surge en forma
expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implícita del poder
jerárquico.
113
• Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos inferiores, así
como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia.
A la serie de poderes del superior jerárquico corresponden otros tantos deberes del
inferior, que se concretan en la subordinación a sus directivas. La subordinación no se
extiende más allá del ejercicio de la función pública, sin perjuicio de incidir también en la
vida privada del funcionario, pero sólo en aquellos aspectos que puedan trascender al
ejercicio de la función.
En tal orden de ideas, el funcionario público debe observar buena conducta y no dañar su
reputación, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la función pública.
De lo antedicho se deduce que la subordinación tiene como límite jurídico el interés de la
función pública.
En materia de deber de obediencia existen dos criterios clásicos que, a los efectos de este
trabajo, sólo corresponde su enunciación: el de la obediencia absoluta y el que admite, en
determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia.
Pero hay algunos funcionarios que, por la posición que ocupan o por la índole de sus
actividades, escapan a dicho poder jerárquico y, en consecuencia, al deber de obediencia.
Entre ellos se encuentran el Presidente de la República, pues no tiene sobre sí superior
alguno, los órganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de
tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente
técnicas, para cuyo ejercicio sólo deben guiarse por sus conocimientos científicos, siendo
inconcebible que al respecto algún superior les dé órdenes, y los afectados a la enseñanza
superior o universitaria, aunque únicamente en lo relacionado con su actividad académica.
114
ESTILOS DE SUPERVISIÓN
• Estilo autocrático. Son individuos que sin consultar con nadie, señalan o determinan
que debe hacerse, cómo y cuando en forma categórica, indican la fecha de su
cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por
un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.
• Estilo democrático. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen
en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en
la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había
sido realizado, felicitando después al que lo merezca.
• Estilo liberal. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema, prefieren
que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su
propio camino.
115
TOMA DE DECISIONES COMO FACTOR PRIMORDIAL DE LA
SUPERVISIÓN
TIPOS DE DECISIONES
116
LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO GERENCIAL
COMUNICACIÓN
TIPOS DE COMUNICACIÓN
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN
LA COMUNICACIÓN EFICIENTE
117
escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación, y una
coordinación eficaz para integrar toda la comunicación que se proyecta.
• La filtración de información.
EL RUMOR
Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas
urgentes y de forma profesional, pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que
originan y definen el fenómeno.
118
CAPÍTULO VII
Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado
con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones, a los empresarios individuales,
y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas
latinoamericanas.
Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los
directivos, ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de
utilidad para los empresarios, en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas. Y
no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los
consultores y asesores de empresas, tanto internos como externos, como así también los
agentes de cambio y facilitadores, puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio
como algo que está presente en todo sistema vivo. Por lo tanto, podemos sugerir que un
público muy vasto dentro del mundo organizacional, corporativo y empresarial puede
extraer beneficios concretos de este autor a través de su fuerte inspiración y creación que
dejó plasmado en su clásico libro "The functions of the executive" (Harvard University
Press - 1938).
119
importancia de la "persuasión" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones,
no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor
(Eric Gaynor Butterfield - Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina - 1999).
A partir del trabajo de Chester I. Barnard (ya citado - 1938) los directivos y consultores de
empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de
cada uno de los participantes organizacionales es único e irrepetible. Las personas no son
más una constante sino más una variable, y que tiene fuerte incidencia en los resultados y
la performance organizacional. Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los
distintos miembros organizacionales, y ningún directivo, ejecutivo, gerente o empresario
eficaz puede pasar por alto este hecho.
Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque
sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a
día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus
años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. Realizó trabajos de
dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias
entre una organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc. Y al hacerlo centra su
atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades
organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los
distintos participantes organizacionales. Para Barnard resulta claro que:
• Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida- sus necesidades
individuales.
Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos
organizacionales. Para esto es de suma importancia contar con un "propósito común" lo
que a su vez requiere una "persistente coordinación en el tiempo".
120
Publishing Co. - 1961 / "The managerial grid"; Houston, Gulf Publishing Co. - 1964 /
"The managerial grid III"; Gulf Publishing Co. - 1985) a fines de la década del 50 del siglo
pasado, y también en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor
("Scientific management"; Harper & Row - 1947). Otro aspecto interesante a tener en
cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un
ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo", puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí
tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al
alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organización en
funcionamiento" (casi unos 30 años más tarde Daniel Katz & Robert L. Khan "Social
Psychology of the organizations" - 1968) hacen mención puntual a esta actividad básica
que requieren las organizaciones. Esta función del ejecutivo de mantener la organización
en funcionamiento implica:
• Asegurar los servicios esenciales. ¿Qué quiere decir Barnard al mencionar "asegurar
los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la
necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. Por ello
aquí lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una
relación de cooperación con la organización" y al mismo tiempo evocar o inducir los
servicios de dichas personas. Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene
que ver entre otras cosas con: desarrollo, mantenimiento y corrección de sistemas de
incentivos, educación y entrenamiento, desarrollo de una cultura y moral
organizacional.
• Formulación del "propósito" y de los objetivos. Esto no podía estar fuera del
modelo de Chester Barnard de ninguna manera. Y para ponerlo en pocas palabras
Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad, es decir, delegando
autoridad objetiva. Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a
largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la
pirámide, pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la
121
base de la organización. Esto último hace indispensable que entre sus funciones el
ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del
objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo.
Quizás Chester Barnard, además de sus contribuciones arriba mencionadas, debe ser
también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de
análisis, lo que no es común. Su trabajo integrado a nivel de individuo, grupos y
organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con
los mejores conceptos.
Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el
esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. La
comunicación es un mecanismo eficaz para "linkear" un propósito organizacional común
con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo, lo que es logrado a través de
dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el
"sentimiento observacional". Podemos decir que el sentimiento observacional es la
habilidad de percibir -por supuesto sin palabras- no solamente la situación que se
confronta sino también la intención propuesta. Esto no es algo que el individuo trae
consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que
dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas- permite a los distintos participantes
organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de
situaciones. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en
identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Daniel Goleman ("La
inteligencia emocional"; Bantam Books - 1995) como "inteligencia emocional".
122
cuenta que el tamaño organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacional-
pueden determinar el crecimiento de la entidad. Las distintas unidades o sectores crecen al
crecer el número de participantes organizacionales, y como consecuencia de su relación
entre los distintos grupos, y la necesidad de mecanismos de intermediación, nuevos
grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan
restricciones a la eficiencia.
• Todas las personas en la empresa deben saber cuáles son los canales de comunicación.
• Las líneas o trazados comunicacionales deben ser lo más cortas y directas posible.
Barnard tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la
concepción perteneciente a la escuela de administración científica. Para ésta última,
prácticamente no existía ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del
cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. Todas las personas "tenían que
hacer su trabajo; quién no lo hacía bien, no representaba un real problema para la
dirección de la empresa a largo plazo, sino que el problema era propio para la persona
involucrada: podía perder su fuente de trabajo inmediatamente". Barnard sabía muy bien
que muchas personas podían no hacer las cosas que se le indicaban y que además podían
también comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los intereses de la
organización. Más aún, estas cosas que estaban en contra de la empresa, también podían ir
en contra de su propia carrera laboral, pero igualmente muchos participantes
organizacionales podrían desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios
intereses personales. Como directivo máximo de una empresa líder en el mundo, Chester
Barnard tenía muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que
emanaba de la escuela de administración científica. Las instrucciones de los superiores no
siempre son obedecidas, son desobedecidas en momentos críticos, y esto tiene incluso un
efecto de contagio (negativo) que ninguna organización orientada hacia alta performance,
puede llegar a ignorar.
123
El genio de Barnard le permite observar que los subordinados también "deciden", y por lo
tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho, lo que
algunos años más tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations";
Wiley & Sons - 1958) al referirse a las "premisas de decisión". El participante
organizacional procesa información y decide; y en la decisión que adopta puede llegar a
obedecer, o no. Y aquí existen -según Barnard- dos aspectos claves: las ventajas
provenientes de obedecer, o las desventajas en que puede incurrir como resultado de
desobedecer. Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela
de administración científica; ellos de ninguna manera podían aceptar que la autoridad no
depende tanto del superior sino más bien del subordinado en la medida que este tiene la
discreción de aceptarla, o no.
Ahora bien ¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una instrucción y la lleva a la
acción? Parece ser una pregunta simple, pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta.
Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones, y, según Chester Barnard, todas las
condiciones deben cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de
los participantes organizacionales). Las condiciones son:
Los directivos, ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas están
conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales.
También deben saber que -independientemente del tamaño de la organización- incluso en
las empresas de gran tamaño han de existir pequeños grupos "menos formales" cuyos
objetivos deben de ser compatibles con los de la organización en su conjunto. El
124
concepto de autoridad basado históricamente dentro del marco de la escuela de
administración científica, se derivaba de la posición. El sólo hecho de contar con la
posición daba lugar a la autoridad. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la
distinción que más de 50 años más tarde hacen otros expertos que comienzan a señalar las
diferencias entre el gerente y el líder; para Barnard la autoridad solamente existe en la
medida que las personas estén dispuestas a aceptarlo.
Los miembros organizacionales no actúan de manera aislada sino como resultado de las
interacciones con otros miembros, y se presenta un fenómeno de mutua influencia, lo que
da lugar a relaciones de tipo social. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus
particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es
necesario que los participantes organizacionales cooperen entre sí. En la medida que esta
cooperación se expande, aparecen las organizaciones y empresas. Esto lo lleva a concluir
que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que
se presenten las siguientes condiciones:
Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos
que están más cerca de la cúspide de la pirámide) pueden estar distanciados de los
objetivos de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la pirámide. Por lo tanto
una de las principales tareas de los responsables al nivel más alto, radica en que los
individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo
eficiente en el logro de sus objetivos personales.
Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la
interacción entre la organización formal e informal, y lo más destacable es que ve como
"necesaria" el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones
formales desde el mismo momento de su creación -para operar eficientemente- requieren
la organización informal. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base
"personal" más que por un "propósito común", el carácter repetitivo hace que las
interacciones sean sistemáticas y organizadas, dando lugar a la organización informal. Y va
un paso más allá de los pensadores en su época; sugiere que aunque (la organización
informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal, en
realidad cumple cuna función vital e importante, haciendo notar un aspecto que no era
usualmente tenido en cuenta, incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las
personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. Tanto Taylor como Fayol
estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las
decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal
125
no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos
miembros, al impedirles "su propia elección".
Posiblemente otro de los aportes más significativos de Chester I. Barnard tiene que ver
con que se ha desprendido de la escuela de administración científica que ha prevalecido en
aquella época, sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales", algo que más de
60 años más tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras áreas de ciencias del
comportamiento como ser coaching y coaching ontológico. A partir de Barnard se genera
la posibilidad de visualizar a las más bien rígidas estructuras organizacionales como redes
de información y de comunicación, privilegiando las formas de obtención de información,
procesamiento y archivo de los mismos, como así también la calidad del diálogo.
El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos, ejecutivos y gerentes que
están genuinamente interesados en la performance de su empresa; una de las áreas
principales de ellos, y que deben de realizar diariamente, es la de desarrollar mecanismos y
sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la
organización. Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y
motivaciones- trabajen hacia una causa o propósito común y esto no debe de conseguirse
a través de la autoridad formal. En este sentido ningún director o ejecutivo al tope de la
empresa, puede dejar el manejo de los valores de la organización en manos de terceros;
ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable, y en la medida en que
deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales.
EQUIPOS DE TRABAJO
Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los
seminarios de formación y el los trabajos de consultoría. Sin embargo, en cuanto se
empieza a indagar acerca de las características de este "trabajo en equipo" se comienzan a
advertir las diferencias que surgen entre la concepción de estas personas y su realidad
organizacional.
126
El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las
organizaciones, en el nivel productivo, en interniveles (interdisciplinarios o
interjerárquicos o interáreas, etc. aunque los denominen o se autodenominen equipos).
Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente, los estilos personales de sus integrantes
difieren, así como su situación actual como tal, el entorno singular de la organización, tal
variedad lleva a concluir que la co-especialización es un entrenamiento vinculado con la
actitud, con la disposición a poner lo de uno (actitud, conocimientos y experiencias) a
127
disposición de los otros, y estar abierto a recibir, procesar y enriquecerse con las actitudes,
conocimientos y experiencias de los otros.
Como dije antes, este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno
de los otros) no se logra en un seminario de capacitación, ni en algunas sesiones de
formación de equipos. No es necesariamente una cuestión de tiempos, es una cuestión de
disposición.
128
Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo, la noción de pertenencia tiene
distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. Es reemplazada por la
especialización en términos de profesionalidad. Aún así decimos que hay trabajo en
equipo.
Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte, de ser
del equipo de, de conducir el equipo de. Esta sensación es personal y se construye con
trabajo y tiempo, no es el resultado de una mera afiliación o enunciación. En la
pertenencia hay un "juramento" implícito de participación.
¿En qué centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificación realizada al
principio hay:
• Equipos centrados en la tarea. El interés del equipo se centra en los procesos que
se realizan en la tarea. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la
percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las
personas. En la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una
cierta tendencia a desequilibrarse, privilegiando los procesos sobre las otras variables
incidentes.
Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sólo
se tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos, por
129
ejemplo en situaciones de crisis, en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un
elevado nivel de estrés.
Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades
individuales, del equipo y de la organización, articulados con lo situacional, con el
acontecer general. Es una tarea difícil, que se construye con una profundización en los
niveles de conocimientos y experiencia (teoría, técnica y práctica), pero con un fuerte
condimento actitudinal.
La búsqueda del consenso (en lugar de la decisión por mayoría), cuando puede utilizarse,
es un motor activo en los resultados del equipo, promueve mayor compromiso en las
buenas y en las malas, estimula la participación de los más tímidos o silenciosos,
enriqueciendo al equipo con sus aportes, y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por
la responsabilidad compartida.
El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las
distintas fases de su formación. El establecimiento de métodos de resolución de
problemas basados en el consenso, y las formas excepcionales de resolver problemas que
no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna
forma se convierte en característica fundamental del mismo.
La asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan
su personal, son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad
de vida organizacional. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura
organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de
formación del equipo de directivos, como tales, que muestre y se muestre como una
intención de instalar el trabajo en equipo.
130
El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por
consenso formar un equipo de trabajo. Aceptar esto implica en principio una asunción
individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de
formación de equipos que tiene distintas fases. Equipo directivo o gerencial que se hace
haciéndose.
CALIDAD TOTAL
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que
pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas
incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al uso.
La Trilogía de Jurán
1. Planeación de la calidad.
2. Control de la calidad.
3. Mejoramiento de la calidad.
131
Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la
calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas
en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al
proceso para obtener una mejor calidad.
132
• Edward Deming. En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó
muy dañada luego de la segunda guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias
opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye
sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM).
Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la
calidad en su producción, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más
buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se creó el
premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad
empresarial.
La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa.
Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. A la edad de 17,
ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería, carrera que el mismo
pagó. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde
fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento
de Agricultura en Washington, D. C. Aquí conoció a Walter Shewhart, un estadístico
para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de
sus enseñanzas.
Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban.
Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una
compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar
133
con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. Los catorce
puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes:
134
fundación Philip Associates II Inc. la cual se le considera una firma líder en
consultarías acerca de la calidad. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser
medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera
una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado.
135
presentación, también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de
calidad, también que los diagramas de Ishikawa, diagramas de Pescado o diagramas de
Causa y Efecto.
Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los
grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicación
abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan
útiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en
producción.
La filosofía de Ishikawa
1. La calidad empieza y termina con educación.
2. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
3. El estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.
4. Es necesario remover las raíces, y no los síntomas de los problemas.
5. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización.
6. No se deben confundir los medios con los objetivos.
7. Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como
consecuencia.
136
8. La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad
9. La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son
presentados por sus subordinados.
10. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las siete
herramientas para el control de la calidad.
11. Los datos sin dispersión son falsos.
12. Practicar el control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio
para el consumidor.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
En cuanto al propósito, si bien es más difícil definirlo puesto que no se refiere a algo
específico, cuando existe, no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. El
propósito invariablemente comunica.
Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la
mente; no es llevada a la acción, por lo tanto, no se plasma en la realidad. El propósito le
confiere vida a la visión. Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito
(muchas veces equiparado a misión); la referencia es a otra versión de la palabra.
Peter Sengue en su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. Implica todo el
potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún; se experimenta cómo una fuerza
espiritual (siguiendo a este autor).
Las organizaciones que poseen algo de esto último, se distinguen claramente del resto y
remitiéndonos a lo individual, las personas en la que percibimos esta cuestión, producen
admiración y en el mejor de los casos: identificación. Se trata de los líderes. Cómo la
historia está dispuesta a enseñar si deseamos aprender, creo que encuentro un buen
ejemplo para ilustrar esto del propósito, en los pueblos vikingos. Los temibles guerreros
del norte, los amantes del mar.
Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nórdicos- habían avanzado sobre Europa
dejando atrás la península escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). Su
137
modo de conquista era sanguinario. Astutos, fuertes y desafiantes, estos navegantes
inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos
vencidos su cultura; usando el sometimiento mas descarnado.
Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueños de una impiedad
inapelable para con los dominados, también resultaban hábiles administradores capaces de
establecer estados y sentar leyes. El ducado de Normandía en el norte de Francia por
ejemplo, fue responsabilidad vikinga.
Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crímenes, también escribían poesía y eran
hábiles comerciantes. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la
civilización de esa época. Por otro lado, su determinación parecía no tener límites;
tampoco su ambición.
Creo que la fascinación que produjeron en los historiadores, está en relación con el
vínculo idílico que mantenían con el mar. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada
viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los
llevaría al encuentro de sus próximas posesiones.
REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA
Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las características más
importantes y que la distinguen de los demás seres es la capacidad del hombre de cambiar
y buscar el progreso, tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo.
138
De igual manera ocurre con las organizaciones, estas deben introducir cambios que le
aseguren el logro de sus metas, a medida que el contexto interno y externo también
expresan, sus cambios.
MARCO TEÓRICO
Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en
un sentido táctico, mejorando sus propias operaciones. Pocas han aplicado las mismas
fuera de su empresa. Por su lado, los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado
por más de una década.
Sin importar el área de operación de una compañía, toda organización líder alrededor del
mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. Ha
surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de
139
la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y
radicales en el mercado.
Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría
anteriormente. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. Tres fuerzas, por
separado y en combinación, están impulsando a las compañías hacia su revisión. Esas
fuerzas son las llamadas tres “C”:
• Clientes.
• Competencia.
• Cambio.
Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el
pasado. Anteriormente en la relación vendedor - cliente, el primero era quien mandaba.
Hoy quienes mandan son los clientes, éstos no se comportan ya como parte de una masa
sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y
específicas.
La segunda “C” corresponde a la competencia que solía ser sencilla, la compañía que
lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. Ahora no
sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. Las compañías nuevas
no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.
Por último, otra fuerza importante es el cambio, la naturaleza del mismo ha cambiado.
Ante todo, se ha vuelto general y permanente. Los cambios se verifican en diferentes
órdenes, la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente.
Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado.
El enfoque que ha sido promovido más recientemente para reinventar las organizaciones
es la práctica de la reingeniería. La reingeniería implica una reevaluación profunda del
sentido general de la organización. Los administradores deberían formularse una pregunta
básica en su quehacer. “¿Si estuviera creando esta compañía hoy, dado lo que sé y la
tecnología actual, como sería?” En otras palabras, los administradores deben suponer que
están empezando en “una hoja en blanco.”
140
La reingeniería significa reconsiderar y rediseñar, radicalmente los procesos mediante los
cuales se crean valor para los clientes. Enumera la velocidad, la calidad del servicio y los
costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la
reingeniería. “el sello de una compañía de exitosa es su disposición a abandonar lo que ha
tenido éxito en el pasado. No existe una fórmula que siempre gane”.
• Radical. La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar
radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas; no efectuar cambios superficiales, sino
abandonar lo viejo; descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de
realizar el trabajo.
• ¿Para qué es este negocio? Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus
procesos para un negocio equivocado.
141
• ¿Con qué clase de personas queremos trabajar?
• Fase 2: Rediseñar. Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos
administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico. Contiene cinco
pasos que son en secuencia:
- Movilizar: El equipo del proyecto.
- Analizar: De manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados.
- Innovar: Para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso.
- Proyectar: Esto no es sólo un proceso mental, sino la utilización de herramientas de
innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual
real.
- Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el
cambio.
142
Resistencia a los cambios. Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de
persuadir a la gente dentro de una organización, de que acepte, o que por lo menos no
obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande. Para ello es necesario una campaña
educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le
fin. Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario
rediseñar, y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando.
Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer
dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. El primero dice: aquí es
donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. El
segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía.
El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. Esto es
crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no
estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo.
El segundo mensaje, lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da a los empleados una
meta específica por la cual trabajar.
• Internos
- Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, o de áreas en particular.
- Inadecuada división del trabajo.
- Tramos de control muy amplios.
- Deficiencia o falta de controles.
- Baja productividad.
- Crecimientos no programados.
- Problemática en las relaciones de trabajo.
143
• Externos
- Avances científicos y tecnológicos.
- Situación del mercado.
- Sistema político, económico, social y cultural.
Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar
un proceso de reorganización, tarea que se sugiere, debe ser realizada por consultores
ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad, experiencia y
especialización.
Diseño de
estrategia
144
CAPÍTULO VIII
CULTURA ORGANIZACIONAL
145
Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y
significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces, pero señala que la misma “asume
los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión
consensual sobre la propia organización” (Fleury, 1989:21-22). El papel del poder dentro
de la organización y su función de legitimación del orden vigente, la naturalización de las
relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas.
Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensión política a través de Max
Pagès, el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano
organizacional. Para él, la ideología tiene como función enmascarar o disimular las
relaciones sociales de producción, reforzando el dominio y la exploración de los
trabajadores. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional
conjuntamente como los dirigentes, a medida que también colaboran con su
construcción.
146
• El tercer nivel. Es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas confiadamente
la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son
construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. En un primer
momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de
miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como
externa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas,
constituyéndose “verdades”, volviéndose inconscientes.
147
• Dimensión 2a: La naturaleza del tiempo. Contempla los supuestos básicos de la
organización sobre la naturaleza del tiempo, bien como su estructuración, verificando
si el mismo es orientado al pasado, al presente o al futuro, si es considerado lineal,
cíclico (¿cuál es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes.
148
- Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones
relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y
dueños.
- Participativa: Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en
todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización,
entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.
- Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que
poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de
administración.
- Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización
son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización
total.
La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma, pues ella se
va formando gradualmente: “Una empresa o una organización, no nace siendo una
cultura, ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (...) siendo esta
transformación (...) procesal.” (Tavares, 1993:58)
149
• Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas, creando lo que
en general es llamado de clima o estilo.
La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo
gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta
irá a desempeñar en el mundo. Esta conciencia, los significados aprendidos por la
experiencia adquirida del suceso y de las fallas, la forma de actuar y pensar, el lenguaje
utilizado, las definiciones de papeles, actividades y objetivos forman la cultura
organizacional.” (Tomei, 1993:17)
Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro
de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema. Citando Kilmann,
Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría “X” de Mc Gregor tienden a asumir
que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la
cúpula de líderes. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad
de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. Freitas
señala aun que este no es el único factor que determina Freitas (1991) señala que este es
uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores
de cultura.
150
De acuerdo a la teoría “X” las personas son perezosas, evitan responsabilidades y trabajo,
son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente.
Dentro de la teoría “Y”, las personas son esforzadas, motivadas y buscan
responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante.
La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal
garantizada para la eficacia, pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los
problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. Actualmente, debido a
constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran
mayoría de las empresas, se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de
aprendizaje e innovación.
151
Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona, los lideres organizacionales
deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de
transición. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: “La
desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten
atención a los datos de desconfirmación” (Schein, 1984:67)
La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por
parte de los miembros de la organización. Sin embargo, puede ocurrir una cristalización
de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante.
Cuando esto sucede, dependiendo del grado, la empresa pone en riesgo su sobrevivencia
pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente
externo.
Según Freitas, los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios
una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”,
siendo repasados automáticamente entre las personas. Las personas aceptan y reproducen
estos elementos no por libertad, por concordancia con los mismos, mas si porque el
control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos.
Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro
y el mismo servirá de base para la descripción que sigue:
• Valores. La autora cita la investigación realizada por William M. Mercer, en la cual los
ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran
mayoría por la cúpula, estando directamente relacionados con los objetivos de la
organización. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los
escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados, después de una evaluación,
a través de los sistemas de compensación. Para Deal y Kennedy los valores forman el
corazón de la cultura, definiendo lo que es el suceso para la organización en términos
concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un
todo. A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad, el
tipo de información que es más relevante en las decisiones, las personas que son mas
respetadas, las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa, las
características personales más valorizadas, los “slogans” que tratan de sintetizar las
cualidades de la empresa al publico externo, etc.
152
Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la
tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que
la carrera es un factor de alta satisfacción personal, lo que, por su vez, hace con que las
presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. Tanto los
objetivos de la organización como los de los accionistas, clientes y funcionarios pasan
a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos. Las
historias, mitos, rituales, ceremonias, etc., son consideradas subproductos de los
valores, actuando como cristalizadores de los mismos.
• Ritos y ceremonias. Los ritos, rituales y ceremonias son actividades planeadas que
poseen objetivos específicos y directos, pudiendo ser de integración, de
reconocimiento, valorización al buen desempeño, esclarecimiento de los
comportamientos no aceptables, etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se
valoriza y lo que no se valoriza en la organización. Harrison, Trice y Janice presentan
los ritos organizacionales más comunes:
- Ritos de pasaje. Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos, teniendo
como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las
relaciones sociales presentes.
- Ritos de degradación. Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores
cometidos sea a través de retiros o denuncias, su objetivo es exponer los límites y las
reglas que deben ser seguidas.
- Ritos de refuerzo. Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados,
teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño.
- Ritos de renovación. Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la
organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”, y también
una forma de dar atención a un determinado problema, omitiendo los demás.
- Ritos de reducción de conflictos. Para restablecer el equilibrio entre relaciones
antes conflictivas, y también una forma de desviar la atención de otros problemas.
- Ritos de integración. Muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes,
donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas
comprometidas con la organización.
153
En general, las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros,
comportamientos ejemplares, dignos o audaces, seguridad, control. Los mitos son
muy similares, con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos
concretos, son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores
organizacionales.
• Tabúes. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las
áreas prohibidas, dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. Este
es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional. Freitas,
en todo el levantamiento bibliográfico que realizo, encontró solamente dos artículos
que los citaban.
154
carrera, vehiculación sea del comportamiento ejemplar, esperado e incentivado como
también del comportamiento indeseado, a través de historias por la empresa y aun a
través de la imprenta interna.
• Formales o informales.
• Individuales o colectivas.
• Secuenciales o no secuenciales.
• Fijas o variables.
• En serie o aisladas.
• Por concurso.
155
En el proceso de socialización formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe
“aprender” sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato debe
buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a través de la
experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad,
siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir
desilusión y, consecuentemente, desconsideración de la primera etapa.
Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto, que las variables
presentan un tiempo de duración desconocido. Como ejemplo de esta última, podemos
citar las promociones internas. Las estrategias de socialización por competición ocurren
normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. Maanen afirma que
este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones, principalmente en
niveles jerárquicamente altos.
La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser
abarcado, así: “Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto
grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes, una combinación de
las estrategias formal, en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. Si la
diversidad es deseada, estrategias informales, de separación y de posesión serian
preferibles. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados, la
combinación de estrategias formal, colectiva, secuencial, por competición y por despojo
debe ser usada”. (Maanen, 1989:61)
La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están
inconscientes. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y
readaptadas a la realidad. La revelación en si ya puede, aun que en un nivel muy pequeño
provocar cambios. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. La
156
postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por
una perspectiva teórica metodológico específica.
La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir
de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos.
A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. La postura del
antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya
elaborado, lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. El antropólogo actúa
como un observador, cuestionando el significado de las formas simbólicas. La postura
clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda
de la organización, teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la
misma.
• Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los
agentes socializadores. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no
todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados.
• Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir
(dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto
con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de
las premisas culturales.
La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and
Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre
el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada.
Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de
los participantes. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria, siendo más indicada
una muestra intencional. Zanelli también señaló este aspecto: “(...) al contrario de retirarse
una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada, se prefiere
157
seleccionar un pequeño número de personas con características, comportamientos o
experiencias específicas (...)” (Morton Williams Zanelli, 1991:71)
Para Schein la cultura de una organización solamente puede ser desvendada a partir del
esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. Primero
por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo
suficiente en la cultura para poder percibir sus avances, percibir como el significado de un
supuesto es transferido a los comportamientos. En de correncia de esta inmersión
insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. En
este caso, una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas
interpretaciones.
Para Schein, revelar la cultura implica desvendar los supuestos básicos de las cinco
dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Para una mejor comprensión de los
diversos procedimientos relatados a seguir, es importante que se tenga claro las
características de cada una de las dimensiones.
158
• Pasos para desvendar la dimensión 2a: Naturaleza del tiempo.
- Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia
dada a lo que fue hecho en el pasado, a lo que está siendo hecho ahora y que lo que
puede ser hecho en el futuro.
- Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el
tiempo de repetición para cada ciclo.
- Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo
que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato.
- Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido
- Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado.
159
- Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y
de fracaso. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de
esos dos grupos.
En cada una de las cinco premisas, Schein acrescente que se debe encontrar el padrón
básico de premisas que están subyacentes, cruzando las diversas informaciones y
contrastándolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se
traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento.
160
• Las políticas de recursos humanos. El análisis de las políticas de recursos humanos
puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida
quienes son las personas ideales para la organización, los sistemas de remuneración y
de carrera. También, el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos
programas de entrenamiento y desarrollo. Además de observar las políticas que están
expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas.
De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe, Freitas (1991a) señala la
importancia de observarse el discurso, la manera de hacer las cosas y los sentimientos
compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. Debe
observarse el background de los fundadores, los eventos críticos pasados por la
organización y las personas consideradas desviantes, bien como la actuación de la
organización para con estas personas.
161
Freitas también cita el método de Deal Y. Kennedy, que sugiere que se haga un análisis
interno y otro externo de la organización. Esta ultima consiste en analizar su ambiente
físico, verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas, informes, etc.;
observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre
este uso; una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los
no conocidos, el tipo de personas que trabajan en ella, quien cresce, como es un día de
trabajo, como las cosas son hechas, etc. Para analizar los aspectos internos los autores
sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera, verificación del tiempo
medio en que las personas quedan en un cargo, observación de los contenidos de
discursos y memorandos, observación y análisis de las anécdotas e historias.
Por último, Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas;
sistemas de lenguaje y metáforas, simbolismo, ceremonias, rituales, y el sistema de valores
y normas de comportamiento.
La alta dirección tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los
recursos, información, recompensa y castigos, la autonomía, el control, entre otros, así
como incorpora comportamientos, hábitos, lenguaje normas, etc.
Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores
pueden ser diferentes a los existente, lo que provoca cambios en las actitudes y conductas,
que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. Esto
puede ser positivo o no, todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la
organización.
162
sin el grupo en sí mismo, sin el hombre, sin su conocimiento propio no hay cultura y, por
tanto, cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en
función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura
organizacional.
El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el
nombre de socialización o aprendizaje cultural. Este, proceso es sumamente complejo ya
que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas, valores y presunciones
básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros, de modo que,
estos los compartan para así incorporarse a la misma, si no saldrá de ésta. En este
proceso, la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de
los elementos básicos de la misma, pero, a su vez, se renueva y en constante dinámica va
asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas.
Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del
grupo y podrá, a su vez, en una segunda fase más lejana o más cercana, ir incorporando
nuevos elementos al mismo. Los trabajadores que no aprenden, por ejemplo el sistema de
valores esenciales de la organización, pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse
de éste.
163
organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en
cierta medida, invisible y espontáneo, por tanto, el hecho de conocimiento de su
existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito, esto es que cumpla
su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la
cultura.
• Los integrantes del grupo. Las personas en la organización influyen en los nuevos
miembros con las características propias de su personalidad, sus expectativas, sus
valores, sus motivaciones, sus Objetivos su individualidad, sus habilidades, sus
capacidades, sus destrezas y sus conocimientos. El ejemplo personal de cada miembro
del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el
aprendizaje cultural.
164
CULTURAL, CONSULTORÍA Y SALUD ORGANIZACIONAL
El cambio cultural es necesario, pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben
cambiar. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que
integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la
transformación deseada.
Una condición previa es conocer y entender la cultura, dado que es invisible y resulta ser
bastante desconocida, es así como se puede con más acierto, predecir los impactos en
positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no
deseado. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente, es necesario una
proyección futura, por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se
presentan en este trabajo.
Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. Planear las acciones y
mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la
eficacia y salud organizacional. En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia,
efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo
Organizacional, se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura
empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores, para
que esta facilite el proceso de cambio.
Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la
organizaciones, en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes
externos (Consultores). Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en
cuanto a los Modelos a desarrollar. Schein plantea tres modelos: el de experto, el de
médico - paciente y el de consultoría de proceso, basado este último en características
muy particulares siendo definido como: “Un conjunto de actividades que realiza el
165
consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso
que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos”.
• Boyer y Equilbey (1986). Consideran que para identificar la cultura se debe obtener
datos relativos a:
o Historia
- Principales dirigentes.
- Estructuras.
- Relaciones empresa - entorno.
- Grupos de poder.
o Fundadores
- Datos personales.
- Formación.
- Procedencia.
- Motivación.
166
o Signos y símbolos
- Ritos slogan.
- Actitudes.
- Comportamientos.
- Historia.
o Valores
- Valores declarados.
- Valores aparentes.
- Empleo de los valores en la comunicación interna.
o Oficio
- Saber - hacer (Know - how).
- Habilidades ligadas a su actividad.
- Habilidades para el futuro.
• Lorsch (1986). Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los
directivos de las empresas, mediante los cuales se trata de identificar las creencias y
actitudes de las empresas. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados
con las creencias en cuanto a objetivos, competencia, recursos humanos,
comportamiento en relación con los productos mercados.
167
• Robbins (1987). Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros
autores y analizadas por él, considera que las características centrales que definen la
cultura de una organización son:
- La identidad de los miembros. Grado en que los trabajadores se identifican con la
organización.
- El énfasis en el grupo. Grado en que las actividades laborales se organizan en torno
a grupos y no a personas.
- El enfoque hacia las personas. Grado en que las decisiones de la administración
toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la
organización
- La integración en entidades. El grado en que se fomenta que las unidades de la
organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes.
- El control. Grado en que se emplean reglas, reglamentaciones, etc. para vigilar y
controlar la conducta de los trabajadores.
- La tolerancia al riesgo. Grado en que se fomenta y permite que surjan y se
materialicen nuevas ideas.
- Los criterios para recompensar. Grado en que se distribuyen las recompensas y
reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores
ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo.
- La tolerancia al conflicto. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores
puedan tratar libremente sus conflictos y críticas.
- El perfil hacia los fines o los medios. Grado en que la administración se perfila
hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.
- El enfoque hacia un sistema abierto. Grado en que las organizaciones controlan y
responden a los cambios del entorno.
Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la
cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que
comparten los miembros en cuanto a la organización, la forma de realizar las cosas en
ella y la conducta que se espera de ellos.
168
Este autor incluye la proyección de la cultura deseada denominándola “Principios
culturales”.
169
- Mecanismos auxiliares. La tecnología con la que se cuenta incluye a las personas.
Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia:
planeación, sistema de información, control y también comunicación, tratamiento de
conflictos, formación promoción, etc.
- Liderazgo. Función primordial del Jefe, coincidencia entre jefes y líder.
170
- Sesiones de técnicas de grupo nominal.
- Sondeos de opinión masiva.
En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes, unos con un grado más de
detalle que otros, algunos son más amplios y laboriosos, pero todos tienen el objetivo de
identificar los componentes básicos de la cultura (creencias, historias, símbolos, lenguaje,
etc.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma.
La propuesta de Boyer y Esquilbey; Calori, Liviay y Sanin; así como Lorsch, sólo
presentan para la recogida de información, las encuestas y los cuestionarios. Asimismo,
Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de
Likert; Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes, y Schein
con la recopilación de datos esenciales, sólo presentan instrumentos descriptivos sin
adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural.
Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un
cambio en la cultura. Narbona, Otero, Alabart y Portuondo que coinciden en que el
cambio cultural es esencial, presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico,
pero omiten un proceso estructurado de aplicación.
• ¿Quiénes somos como organización? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos?
¿Cuál es la misión de nuestra organización?
• ¿Cómo éramos? ¿Cómo nacimos? ¿Cómo crecimos? ¿Cómo hemos sido hasta hoy?
etc.
171
• ¿Cómo estamos? ¿Cómo nos sentimos? Satisfacciones e insatisfacciones,
comunicación, estilo en la toma de decisiones, etc.
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• ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina, el miedo a la autoridad, la crítica las
sanciones?
• ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las
necesidades de las personas (sistema humano)?
173
• ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas?
• Actividades a realizar.
- Selección de las técnicas de proyección para, en primera instancia, trabajar en el
Consejo de Dirección y, posteriormente, consultar con los trabajadores.
- Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura
Deseada en la organización.
- Elaborar el Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada.
- Resultados a obtener.
174
- Organización, comunicación e información interna. Cómo es la organización, los
sistemas de información, la comunicación formal vertical y horizontal, su estructura
organizativa y su congruencia con la estrategia, cómo apreciar los cambios en el clima
cuando hay disfunción, otras.
- Características de los directivos. Orientación en la toma de decisiones, vías a
utilizar en la búsqueda de soluciones, conocimientos, autonomía, cómo expresar el
poder, etc.
Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte.
En este sentido el diagnóstico de la cultura previo, con una adecuada orientación para
su estudio al diseño estratégico, es base para el mismo.
175
BIBLIOGRAFÍA
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1997.
176
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